Teorierne om forandringsledelse, handler om, hvordan man bedst får medarbejderne med i forandringsprocesserne uanset hvad forandringen handler om.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Teorierne om forandringsledelse, handler om, hvordan man bedst får medarbejderne med i forandringsprocesserne uanset hvad forandringen handler om."

Transkript

1 Forandringsledelse - en vigtig ledelsesdisciplin i en turbulent verden Af Klaus Guldbrandsen, direktør K&K Lederudvikling A/S I organisationsteorien og i ledelsespraksis har forandringsledelse gennem de senere år fået stadigt større opmærksomhed. Interessen skyldes ikke mindst, at private og offentlige virksomheder udsættes for et stadigt større forandringspres. Dette pres kommer primært fra de fire kilder, der er vist i nedenstående figur. Figur 1: Forandringspresset Kilde: Guldbrandsen, Kompetencekraft Det samfundsmæssige pres er et samlet udtryk for de krav, der stilles til organisationerne fra EU, regeringen, regionerne, kommunerne, de faglige organisationer og alle de andre interessegrupper i samfundet, der er med til at præge rammebetingelserne for organisationerne. Nye krav fra disse kilder påvirker konstant organisationerne, og skaber behov for forandring. Bag det globale pres gemmer sig det faktum, at organisationernes omverden bliver stadigt større. Tidligere kunne information, varer og tjenesteydelser ikke så let bevæge sig over store afstande samtidig med at organisationerne ofte var beskyttet af nationale toldbarrierer. De fysiske, lovgivningsmæssige og tekniske handelshindringer er gennem de sidste 30 år blevet kraftigt reduceret. Konklusionen er, at antallet af konkurrenter bliver stadigt større, og at kun de færreste organisationer kan finde lukrative nicher, hvor de kan krybe i ly for markedspladsens skubben og tumult. Samtidig opstår der konstant nye muligheder for virksomhederne på den globaliserede markedsplads muligheder, der ligeledes presser på for forandring. Den tredje kilde til forandringspresset, markeds- og kundepresset, tager afsæt i at alle brancher er under konstant forandring. Fusioner, opkøb og strategiske alliancer er mere reglen end undtagelsen samtidig med at kunderne bliver mere og mere aktive i markedet og hele tiden stiller nye krav til produkterne og til organisationernes etik. Den sidste kilde til forandringspresset det teknologiske pres illustrerer det faktum, at teknologier har en stadigt kortere levetid. Nye teknologiske landvindinger skal løbende bringes i anvendelse med den konsekvens, at processer og strukturer ændres og at medarbejderne skal tilegne sig nye kompetencer. Presset fra de fire kilder betyder, at organisationernes evne til at absorbere forandringer er blevet afgørende for deres succes og overlevelse. De organisationer, der er bedst til at håndtere 1

2 forandringerne i omgivelserne, er morgendagens videre. Evnen til at lede forandring er dermed blevet en afgørende konkurrenceparameter derfor den massive interesse for forandringsledelse. Teorierne om forandringsledelse, handler om, hvordan man bedst får medarbejderne med i forandringsprocesserne uanset hvad forandringen handler om. Forandringsledelse de grundlæggende principper At få mennesker til at være engagerede når forandringens vinde blæser, er ikke nogen nem opgave. Praksis viser, at tre ud af fire organisatoriske forandringsprocesser ikke når de mål, der blev sat 1. Dette kan måske umiddelbart lyde som en overraskende lav succesrate. Men vi mennesker har svært ved at forandrer os både på det personlige plan og på det organisatoriske plan. Prøv at tænk på alle de gange, du har sat dig for at gennemføre en personlig forandring (eksempelvis at stoppe med at ryge, drikke mindre, ændre kostvaner, motionere mere, være bedre til at anerkende etc.). Har du en personlig succesrate, der er højere end 25 %? Formentlig ikke. Nedenstående figur viser resultatet af en undersøgelse, hvor der blev sat fokus på, hvorfor nogle organisatoriske forandringer lykkes mens alt for mange mislykkes. De 10 største barrierer for succes De 10 vigtigste succes faktorer Kamp om knappe ressourcer 48 % Topledelsens opbakning 82 % Funktionelle barrierer 44 % Behandle folk fair 82 % Kompetencer til forandringsledelse 43 % Involvere medarbejderne 75 % Mellemledelsen 38 % Give god information 70 % IT 35 % Sikre den nødvendige træning 68 % Kommunikation 35 % Klare mål for performance 65 % Medarbejdernes modstand 33 % Etablere teams i forandringen 62 % HR (rekruttering og uddannelse) 33 % Fokus på at færdighederne ændres 62 % For få initiativer 32 % Belønne succes 60 % Urealistiske tidsplaner 31 % Interne forandringsagenter 60 % Kilde: PwC Mori Survey (2005): 500 multinationals and public sector companies covering all industry sectors i North America, Europa, Far East Tabel 1: Forandring kilder til succes eller fiasko Udover at være et godt værktøj for organisationer der står overfor en forandring, hvor tabellen kan anvendes som et værktøj til at identificere potentielle blokeringer for forandring, illustrerer tabellen en vigtig pointe om forandringsledelse: forandring handler om mennesker mennesker er den væsentligste kilde til succes eller fiasko. Hele 16 af de 20 forhold i tabellen handler om mennesker. Peter Senge, den anerkendte forfatter indenfor lærende organisationer, har følgende forklaring på den udfordring, der gemmer sig bag tallene i tabel 1: Mennesker er ikke imod forandringer. De er imod at blive forandret Bag denne sætning gemmer der sig en vigtig pointe om vejen til succes med forandring: Involvering. Men hvem, hvornår og hvordan afhænger af flere forhold - blandt andet af 1 Kilde: Black & Gregersen It Starts with One side 2. 2

3 forandringens dybde. Når man ser på de forandringer der gennemføres i organisationerne kan man tale om tre niveauer for forandring, hvor påvirkningen af medarbejderne er meget forskellig. Figur 2: Forandringens dybde Kilde: Hildebrandt og Brandi Forandringsledelse I figuren skelnes der mellem tre forskellige niveauer i forandringen: Fra de meget håndgribelige ændringer i de fysiske systemer, over de lidt mindre håndgribelige ændringer i struktur, processer og systemer til de meget uhåndgribelige forandringer, hvor fokus rettes mod de mentale modeller (kulturen). I forhold til denne metafor for forandringens dybde er pointen, at jo mere uhåndgribelig forandringen er, jo mere afgørende er det, at medarbejderne er dybt involveret i forandringsprocessen. Med disse to grundlæggende pointer i baghovedet at forandring handler om mennesker og at vi mennesker foretrækker at gøre det, vi er med til at beslutte, vil vi se på, hvordan man kan arbejde med at tilrettelægge og gennemføre forandringer i praksis. At tilrettelægge forandring Første gang jeg selv blev kastet ud i at lede en tung forandringsproces var i Indtil da havde jeg deltaget i flere mindre forandringsprocesser og følte selv, at jeg havde sort bælte i forandringsledelse. Men jeg blev klogere. I 1995 fik jeg til opgave at lede en forandringsproces, hvor alle medarbejderne i en produktionsenhed skulle afskediges over en periode på tre år. Målet for forandringen var, at medarbejderne, på trods af at de vidste, de skulle fyres, skulle blive i virksomheden de to et halvt år det ville tage at gennemføre forandringen. Samtidig skulle alle smøge ærmerne op og øge produktiviteten med godt 20 %, da der skulle oparbejdes lagre for at imødekomme efterspørgslen i den periode, det ville tage at flytte produktionen. Inden du læser videre - prøv at stil dig selv spørgsmålet: Hvis jeg havde været ansat i den pågældende virksomhed, hvad skulle der så til, for at jeg ville øge produktiviteten og blive i virksomhed, indtil forandringen var gennemført? Hæv blikket se ud af vinduet og tænk over det et par minutter. Denne refleksionsøvelse har jeg lavet med mere end ledere og forandringsagenter siden jeg selv oplevede situationen. Det første svar jeg får er altid: Så skal der penge på bordet! Underforstået jeg skal have en fastholdelsesbonus. Dernæst er der som regel en, der siger efteruddannelse og 3

4 karriereudvikling, hvorefter en tredje typisk tilføjer og tryghed for, at jeg kan finde et godt job, når jeg har hævet min bonus. Disse svar kredser om tre betingelser, der skal være til stede for at skabe tilslutning til forandring. De tre betingelser er illustreret i nedenstående figur. Mening Commitment Handlekraft Figur 3: De tre forudsætninger for, den indledende støtte til forandring Kilde: Holst-Mikkelsen og Poultfelt Strategi med mening At forandringen skal give menig handler om, at forandringen skal tale til hjernen der skal være et rationale, vi kan forstå og acceptere. Men det er ikke nok. Forandringen skal også tale til hjertet. Vi skal have lyst til at kaste os ud i forandringen. Endelig skal det være tydeligt, hvilke skridt jeg skal tage, for at bidrage til at gøre forandringen til virkelighed det skal være muligt at handle. For at illustrere, hvordan de tre principper kan bringes i anvendelse når forandringens vinde blæser, vil jeg fortælle en lille historie, der forhåbentlig kan gøre principperne mere nærværende og skabe ægte indlevelse i principperne. Forestil dig, at du er ansat i et mindre turnerende cirkus, der i mange år har haft store økonomiske problemer. I år har I dog haft held til at hyre verdenens bedste trapez trup The Flying Lopez Broders. I har startet den årlige turne i Frederikshavn. Efter stop i Hjørring og Brønderslev, er I nu nået til Ålborg. Rygtet er ilet i forvejen, og der er totalt udsolgt til aftenens forestilling. Rygtet er faktisk nået helt til København, hvor et par af de store dagblade har sendt deres kulturrapporter til Ålborg. Byen er på den anden ende. Borgmesteren, rådmændene og alle andre, der er noget ved musikken sidder på første række og venter spændt på at se hovedattraktionen - trapeznummeret. Til aftenens forestilling er der imidlertid sket det, at brødrene Lopez er blevet syge. I aftes var de i Jomfru Ane Gade, hvor de spiste mexicansk. Efterfølgende blev de ramt af en ondartet maveforgiftning. Cirkusdirektøren, der desværre ikke har en doktorgrad i forandringsledelse, har truffet den beslutning, at forestillingen skal gennemføres. Ved lodtrækning er du blevet valgt til at være den heldige, der skal vikariere for artisterne. 4

5 Du hænger nu i trapezen og skal udføre det enkleste af alle trapez numre, at springe fra den ene trapez til den anden (det er en forandring, der kan mærkes i maven - ikke sandt!). Spørgsmålet er, hvad der skal til for at få dig til at springe? De fleste vil umiddelbart svare et sikkerhedsnet. Dernæst vil det også hjælpe, hvis der hang en trænet griber i den frie trapez - gerne en griber med arme så lange og stærke som benene på en hest. Der er sikkert også dem, der vil mene, at vished for at linen, til den trapez man hænger i er ved at briste, kan motivere til at springe. Endelig er publikum heller ikke uden betydning. Både som en kilde til spontan feedback på præstationen, men også som kunder og opinionsdannere, der via deres oplevelse og omtale af nummeret kan være med til at sikre virksomhedens fortsatte eksistens. Denne lille historie indeholder efter min erfaring de væsentligste pointer om forandringsledelse i praksis. Og modellen kan både bruges til at beskrive de overordnede faser i et forandringsforløb og til at give god inspiration, når de praktiske tiltag skal besluttes i forbindelse med en konkret forandring. Den første forudsætning for, at medarbejderne bakker op om en forandring er som tidligere nævnt, at forandringen giver menig. For at forandringen kan det, skal medarbejderne først kunne forstå, hvorfor der skal gives slip på det, der har været (hvorfor man skal forlade den trapez, man hænger så trygt og sikkert i). I teorien om forandringsledelse kaldes det, at man skal kunne se den brændende platform 2. Behovet for forandring skal altså gøres tydeligt: Hvorfor er det brændende nødvendigt at forandre? Dernæst skal der være noget at kommen hen til og vel og mærke noget, der er bedre end det, man kommer fra. I teorien kaldes dette for forandringsvisionen. Hvor er det vi skal hen? Hvad er der i det for mig? Forandringsvisionen skal skabe commitment. Når disse forhold er på plads, er den næste opgave at skabe det sikkerhedsnet der gør, at det ikke går helt galt, når vi tager det første skridt og måske ikke lykkes. Sikkerhedsnettet er det, der fortæller aktørerne, hvad der helt konkret skal ske og det, der giver den gode mavefølelse i forhold til forandringen. Sikkerhedsnettet gør det med andre ord muligt at handle. Endelig er der publikum. Denne fjerde betingelse handler om, at der skal være nogen, der er opmærksomme på forandringsprocessen, og jubler når de første initiativer, der peger den rigtige retning bliver til virkelighed og som buher, når vi bliver hængende for længe i den trykke og kendte trapez. Eller sagt med andre ord publikum er et udtryk for den ledelsesmæssige opmærksomhed og fokus. 2 Begrebet den brændende platform knytter sig til en historie fra Nordsøen, hvor der gik ild i en produktionsplatform. Selvom vandet kun var 5 og det blæste en stiv kuling, valgte medarbejderne på platformen at springe i havet, da det trods alt var en bedre løsning end at blive på platformen. 5

6 I nedenstående tabel er vist nogle eksempler på, hvilke aktiviteter der i praksis kan anvendes til at sikre, at elementerne fra trapezmodellen er i spil i forandringsprocessen. Trapezmodellen Trapezen vi hænger i (den brændende platform) Den frie trapez (forandringsvisionen) Sikkerhedsnettet Publikum Praktiske fif Gør det tydeligt, hvorfor forandring er nødvendig. Tag udgangspunkt i de problemer alle oplever. Underbyg med fakta. Forlæng brædderne vis hvad der sker, hvis vi ikke handler. Tal til følelser: Følelser påvirker holdninger og holdninger skaber adfærd. Fortæl om dagligdag i organisationen, når forandringen er blevet til virkelighed, så alle kan se, hvad der er i det for mig. Når vi siger vi ikke vil, er årsagen ofte, at vi frygter, vi ikke kan. Lær alle det nye! Lav seriøse kompetenceanalyser og udviklingsplaner. Det giver også tryghed, når vi kan se, at forandring er mulig. Benchmark eller lav et pilotprojekt, hvor de forandringsvillige kan vise tvivlerne, at forandring er mulig. Vis også en plan der er tilstrækkelig detaljeret til at alle kan se, hvad der skal ske, men som samtidig er så rummelig, at den giver mulighed for involvering. Vis hvordan medarbejderne bliver involveret og hvornår. Giv tvivlerne tid. Udsted ansættelsesgaranti, hvis det er muligt. Etabler nogle mål der fortæller, hvad vi skal opnå. Mål, handlinger og resultater sættes på dagsordenen på alle møder i enheden. Del den læring der sker undervejs. Sæt løbende korrigerende handlinger og kommende aktiviteter på dagsordenen. Husk at fejre de gode initiativer og de succeser, I opnår. Medarbejderen i forandringsprocessen det starter med en. Hvis vi sammenligner en organisatorisk forandringsproces med at flytte et fly med 250 passagerer over Atlanten, svarer det jeg hidtil har beskrevet til, at flyet har bumlet ud af startbanen og er kommet i luften. Flyet har taget fart og er nu ved at nå flyvehøjden på fod. Hvad sker der, hvis du herefter slipper gashåndtaget? Flyet vil starte et frit fald, med katastrofale følger. Det samme gælder forandringsprocessen. Selvom der er brugt meget energi på at planlægge forandringen og sikre den indledende tilslutning, er der endnu lang vej før forandringen er en succes. I luftfartindustrien ved man, at ca. en tredjedel af det totale brændstofforbrug ved en flyvning over Atlanten, anvendes til take off den samme tommelfingerregel gælder for organisatoriske forandringer. Forandring sker først, når hver enkelt af de måske flere tusinde medarbejdere begynder at handle anderledes. Selvom medarbejderne gennem forandringsagenternes aktive brug af trapezen oplever, at forandringen giver mening og selvom medarbejderne viser commitment er forandringen endnu ikke en realitet. Der er stadig et stort arbejde der skal gøres, før de første nye handlinger bliver gennemført og endnu flere sten der skal vendes, før det nye mestres og er blevet til en fast rutine. Forandring kan således ikke alene gennemføres udefra og ind (fra organisationen og ind). Forandring sker først, når det enkelte individ udskifter sit mentale kort og begynder at handle anderledes (indefra og ud). Og det er en proces med mange forhindringer og fristelser til at holde fast i og senere at gå tilbage til det kendte. Nedenstående figur viser, hvordan medarbejderne ofte reagerer, når der er forandringer på dagsordenen, der umiddelbart virker attraktive for den enkelte. 6

7 Kilde: Daryl Conner Figur 3: Den følelsesmæssige reaktion overfor positivt opfattede forandringer. Som det fremgår af figuren, går de fleste ind i en positivt oplevet forandringssituation med en holdning om at det går nok godt - det plejer det jo. Der vil imidlertid også være enkelte der falder udenfor det typiske handlingsforløb i figuren, fordi de ikke kan se sig selv i forandringsprocessen. Ikke mindst når det er nøglepersoner, der checker ud på dette indledende stade af forandringsprocessen er det vigtigt, at der bliver taget hånd om situationen. Dette sker bedst i en dialog, hvor forandringsagenten og nøglemedarbejderen i fællesskab foretager en realistisk afdækning af fordelene og ulemperne ved forandringen og efterfølgende taler om, hvilken rolle nøglemedarbejderen kan indtage for at forandringen kan give mening. Kan der ikke skabes mening med forandringen, må der tages en åben dialog der kan afklare, om nøglemedarbejderen kan leve med forandringen eller om medarbejderen skal hjælpes over i en anden jobsituation, der giver bedre mening - eventuelt udenfor organisationen. I forhold til alle de medarbejdere der har et reaktionsmønster, der ligner det, der er beskrevet i figuren, er det vigtigt at forandringsbudskabet gentages hyppigt i tiden efter forandringen er meldt ud. Og her skal alle tænkelige medier bringes i anvendelse. Samtidig er det vigtigt, at forandring bringes på dagsordenen i alle beslutningssituationer. Også i situationer, hvor der tilsyneladende er en helt anden dagsorden. Er der eksempelvis kvalitetsstyring på dagsordenen skal spørgsmålet rejses: Hvilke krav vil forandringen stille til vores tilgang til kvalitet? Ligeledes er det vigtigt, at forandringen bringes på dagsordenen ved alle en til en samtaler mellem ledere og medarbejdere. Ved samtalerne skal de første skridt anerkendes, stilstand skal udfordres og eventuelle problemer eller bekymringer skal italesættes. På den næste del af forandringskurven, når de første problemer begynder at melde sig, stiger pessimismen. Flere medarbejdere vil komme i tvivl om forandringen nu også er rigtig. Der vil være en tendens til, at man fokuserer på det negative i det nye, samtidig med at der kan være en tendens til, at det positive ved det, der var tidligere glorificeres. For forandringsprocessen er dette et af de mest kritiske punkter. Det er ikke mindst her det afgøres, om forandringen bliver en succes. For de medarbejdere, der kommer positivt gennem krisen, vil der efterfølgende, som vist i figuren, være et positivt forløb, hvor medarbejderne kommer over toppen af bjerget og begynder at se lyset for enden af tunnellen. Men en række medarbejdere når aldrig hertil og vil i stedet checke ud, hvilket vil sige, at de forkaster eller direkte modarbejder forandringen. 7

8 Andelen af medarbejdere, der kommer positivt gennem forandringen afhænger i høj grad af, hvordan ledere og andre forandringsagenter tackler den ofte velbegrundede pessimisme. Den vigtigste opgave i denne fase er løbende at orientere om fremdriften i forandringsprocessen, fejre de første gode initiativer og sikre et godt dialogmiljø omkring forandringen. Det gode dialogmiljø fordrer, at medarbejdernes oplevelser og følelser hyppigt italesættes. Undervejs i forandringsprocessen er det således vigtigt at gennemføre regelmæssige pit-stops, hvor følelser og facts kommer ud i det åbne rum, og hvor der åbent tales om det, der går godt og det, der bekymrer medarbejderne. Italesættelsen kan eventuelt gennemføres ved, at medarbejderne på teammøder først diskuterer fordele og ulemper ved forandringsprocessen to og to. Dernæst samles fordelene og ulemperne på hver sin flipover. De fordele, der er vigtige og ikke opleves af alle gøres til genstand for dialog, hvor viden og erfaringer deles. Dernæst prioriteres ulemperne, og der laves handlingsplaner for de ulemper, teamet kan gøre noget ved. Samtidig skal ledere og forandringsagenter i denne fase bruge meget tid blandt medarbejderne for at spotte og coache de medarbejdere, der checker ud. Ved samtaler med ud-checkerne skal de forhindringer medarbejderne oplever italesættes, og der skal via refleksive spørgsmål, erfaringsdeling og eventuel supplerende kollegaoplæring tages hånd om problemerne - en opgave, der ikke mindst stiller store krav til mellemlederne. Efterhånden som der begynder at komme spinkelt håb og begrundet tillid kan opmærksomheden gradvist nedtrappes. Det er dog vigtigt fortsat at informere om resultaterne, fejre succeser og sikre, at eventuelle nye bekymringer og forhindringer, bliver gjort til genstand for dialog. Endelig skal opmærksomheden når der er ved at være fuld accept rettes mod aktiviteter, der kan sikre, at forandringen holder ved. Det er eksempelvis aktiviteter som: Justering af stillingsbeskrivelser og processer, så de reflekterer det nye samt revision af HR processerne (tiltrække, belønne og udvikle) så de kan bidrage til, at forandringen fastholdes. Konklusion I denne artikel er der beskrevet flere forhold, der skal have opmærksomhed for at organisatorisk forandring kan blive en succes. Blandt de vigtigste pointer kan nævnes: Organisatorisk forandring er summen af en række individuelle forandringer. Der skal være plads til og respekt for individet gennem hele forløbet. Alle de medarbejderne der påvirkes af forandringen skal tydeligt kunne se behovet for forandring (hvorfor vi ikke kan blive hængende i trapezen) Med forandringsvisionen skal der tegnes et billede af en fremtid, der er attraktiv for hver enkelt af de medarbejdere, der skal bidrage til forandringen Der skal være et sikkerhedsnet der giver en god mavefølelse i forhold til forandringen og som kan tage hånd om de medarbejdere, der vover det første skridt, men ikke lykkes Der skal være et publikum, der piber når medarbejderen står stille og jubler, når der tages skridt, der peger den rigtige retning. I praksis er ledelsen og de forandringsagenter der driver forandringen en meget vigtig del af et godt publikum. Samtidig er det vigtigt med synlige succeskriterier, løbende evalueringer og tilhørende belønninger undervejs i processen God fornøjelse med forandringsprocessen. 8

9 Anbefalet læsning: 1. Gerger og Gregersen (2008): It Starts with One 2. Hildebrandt og Brandi (2006): Forandringsledelse 3. Kotter (2006): The Heart og Change 4. Guldbrandsen (2003): Kompetencekraft 5. Kotter (1999): I spidsen for forandringer 9

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Forandringsledelse - tips og inspiration Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Intet menneske er en ø John Donne, 1624 Samfund og kultur Demografiske ændringer Øget mobilitet Urbanisering

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Michael Bo Nielsen Chefkonsulent, cand.scient.pol Udviklingskonsulenterne A/S mbn@u-k.dk, 40 46 48 66 Stikke af eller

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

MÅL. Guide. Drøm om fremtiden og kom i. 1sid0er. Styrk dit liv med Chris MacDonald. November 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.

MÅL. Guide. Drøm om fremtiden og kom i. 1sid0er. Styrk dit liv med Chris MacDonald. November 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b. Foto: Scanpix Guide November 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Drøm om fremtiden og kom i 1sid0er MÅL Styrk dit liv med Chris MacDonald Drøm om fremtiden og kom i mål Vi er de eneste levende

Læs mere

Mini-guide til Den Gode Fortælling

Mini-guide til Den Gode Fortælling Mini-guide til Den Gode Fortælling version 1.0 maj 2012 Storytelling er et power- redskab, hvad enten du vil nå ud til nye donorer, styrke relationen til loyale støtter, rekruttere frivillige eller simpelthen

Læs mere

Downsizing - en vigtig ledelsesdisciplin i en turbulent verden 1

Downsizing - en vigtig ledelsesdisciplin i en turbulent verden 1 1 Downsizing - en vigtig ledelsesdisciplin i en turbulent verden 1 Baggrund for artiklen Vi lever i en stadigt mere turbulent verden, hvor det eneste der efterhånden er sikkert er, at intet længere er

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

med noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre

med noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre Hvornår Har du allermest lyst til at bidrage med nye vinkler på tingene? Hvornår er du sidst blevet anerkendt for at komme med en god ide? Hvornår Har du sidst prøvet noget nyt af uden at vide præcis,

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Forandringsledelse Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag?

Forandringsledelse Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret Hvilke udfordringer står forandringsledelse overfor i dag? Forandringsledelse Steen Hildebrandt og Søren Brandi udgav i januar 2005 bogen Ledelse af forandring. 2005 var det tidspunkt hvor både dansk erhvervsliv og den offentlige sektor i Danmark mere end nogensinde

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

beslutning p l a n f o r s a m ta l e o m 4.1 for samtale om beslutning, og der fastsættes afbryde råd givningen.

beslutning p l a n f o r s a m ta l e o m 4.1 for samtale om beslutning, og der fastsættes afbryde råd givningen. p l a n f o r s a m ta l e o m 4.1 beslutning Denne plan for samtalen vil være relevant, når rådgiver og klient i fællesskab vurderer, at motivationen og kendskabet til egen rygning skal styrkes, før der

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Motivation. Indledning. Alt er muligt

Motivation. Indledning. Alt er muligt Motivation Indledning Alt er muligt Motivation er en flyvsk størrelse. Nogle gange kan den få hjertet til at banke og blodet til at bruse. Den kan holde dig søvnløs om natten og giver dig lysten til planlægge

Læs mere

At passe på sig selv i forandringer.. StressRederiet Brink & Buhelt - DSR nov. 2013

At passe på sig selv i forandringer.. StressRederiet Brink & Buhelt - DSR nov. 2013 + At passe på sig selv i forandringer.. StressRederiet Brink & Buhelt - DSR nov. 2013 + Kan I se lyset som TR i forandringer for bare træer? + Program Forandringer i arbejdslivet Hvad berører os? Hvordan

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner

Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner LOS landsmøde 13. april - 2015 v. cand. psych. Jonas Funch & Kristoffer Wulff funch.wulff@gmail.com AGENDA FOR OPLÆGGET Jeres forventninger

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Fusioner Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Ledernes Hovedorganisation August 2004 Indledning Eksemplerne på mislykkede fusioner mellem store virksomheder er mange og

Læs mere

Langtidsfriske medarbejdere

Langtidsfriske medarbejdere Langtidsfriske medarbejdere - skab de bedste betingelser for trivsel og effektivitet Det er da påfaldende at mange ledere bruger 80% af deres ledertid på de 20% (eller mindre) af medarbejderne, som på

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

1 + 1. Et novellescenarie om kærlighed, for tre personer

1 + 1. Et novellescenarie om kærlighed, for tre personer 1 + 1 Et novellescenarie om kærlighed, for tre personer Indledning 1+1 er en rammefortælling, hvor spillerne sammen skaber historier om kærlighed og kriser i forhold. Hver scene spilles i en udvalgt spilstil,

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Mindful Self-Compassion

Mindful Self-Compassion Mindful Self-Compassion Trænes over 8 uger eller 5 intense dage Give yourself the attention you need, so you don t need so much attention - Chris Germer MINDFUL SELF-COMPASSION Det originale Mindful Self-Compassion

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013 PSYKOLOGKAMPAGNEN Seminar, 15. april 2013 Intro Åh nej, de er alle sammen klogere end mig 2 Hvem er jeg? Navn: Stilling: Kan: Rasmus Iver Agesen, M.Sc. Psych. Manager i Møller & Company, Nordic Transformation

Læs mere

Stor opbakning til campus

Stor opbakning til campus Stor opbakning til campus Opbakningen til campus-dannelse, hvor ungdomsuddannelser flytter helt eller delvist ind i fælles faciliteter, er stor, men dog faldet noget siden en tilsvarende undersøgelse fra

Læs mere

Fælles Pædagogisk Grundlag

Fælles Pædagogisk Grundlag Fælles Pædagogisk Grundlag Information til forældre Dagtilbud 0-6 år Forord Det er med glæde, at Børne-, Unge- og Familieudvalget i oktober måned godkendte et fællespædagogisk grundlag for det samlede

Læs mere

Fremtidens bestyrelsesarbejde

Fremtidens bestyrelsesarbejde Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne,

Læs mere

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra

Talentets motivation. Rasmus Henning, Europamester Lars Smith, TRI4 elite team. Viljen til at vinde kommer indefra Talentets motivation Rasmus Henning, Europamester 2004 Lars Smith, TRI4 elite team Page 1 Marts-06 Author Lars Smith Disposition TRI4 baggrund Hvordan bliver et ungt talent motiveret til at give sig i

Læs mere

Inspiration til kompetenceudvikling

Inspiration til kompetenceudvikling Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen

Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Arbejdsmiljødage 25. marts 2015 Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

UDFORDRENDE ELEVER DEL 2 ODENSE. 6.NOVEMBER 2013 KL.9-14

UDFORDRENDE ELEVER DEL 2 ODENSE. 6.NOVEMBER 2013 KL.9-14 UDFORDRENDE ELEVER DEL 2 ODENSE. 6.NOVEMBER 2013 KL.9-14 9.00-9.15 Hvad har jeg gjort anderledes siden sidst? 9.15-10.00 Iltningsretning og PUMA 10.00-10.15 Pause 10.15-11.30 KRAP 11.30-12.00 Frokost 12.00-13.00

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

At turde følge dit hjerte

At turde følge dit hjerte At turde følge dit hjerte Opregn i din personlige udviklingsdagbog alle de tidspunkter i dit liv, hvor du har ladet vigtige muligheder for vækst og udfordring gå dig forbi. Hvorfor besluttede du dig for

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Uddannelse for. nøglepersoner og mellemledere KURSUS. Erhvervsskolen Nordsjælland

Uddannelse for. nøglepersoner og mellemledere KURSUS. Erhvervsskolen Nordsjælland Uddannelse for nøglepersoner og mellemledere KURSUS Erhvervsskolen Nordsjælland Uddannelse for nøglepersoner og mellemledere ET STORT, VIGTIGT SKRIDT TIL EN HELT NY VERDEN AF MULIGHEDER En mellemleder

Læs mere

Alsidig personlig udvikling

Alsidig personlig udvikling Alsidig personlig udvikling Sammenhæng: For at barnet kan udvikle en stærk og sund identitet, har det brug for en positiv selvfølelse og trygge rammer, som det tør udfolde og udfordre sig selv i. En alsidig

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Evalueringen falder i følgende punkter: 1. Plan og mål for udviklingsarbejdet DAS 2. Metode:

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere