Scenarier til strukturforandringer i SdU

Transkript

1 Scenarier til strukturforandringer i SdU Rapport til SdU s styrelse Anni Rosengren Korsbæk, Christina Hvas Andersen, Line Berner og Rolf Johannes Küssner Videncenter for ledelse, innovation og evaluering December 2013

2 Indholdsfortegnelse Et organisationsudviklingsprojekt... 3 Rapportens struktur... 4 Første del: Institutionsundersøgelsen... 6 Spørgeskemaundersøgelserne... 6 Scenarierne... 8 Scenarie 1: Optimering af status quo... 9 Pædagogiske regionsledere model Pædagogiske regionsledere model Scenarie 2: Opdeling af organisationen i en frivillig og en professionel-pædagogisk afdeling Scenarie 3: Skabe synergi og samle kompetencer i en tvær-organisatorisk ny organisering af dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig (SdU og Skoleforeningen) Supplerende kommentarer til andre undersøgelsesresultater Anden del: Foreningsundersøgelsen...19 Metode Foreningsmedlemmer Udvalgsmedlemmer Foreningskonference Analyse Scenarie 1: Overordnet produktionsstruktur Scenarie 2: Projektstruktur Scenarie 3: Styrkelse af et fagbureaukrati Konklusion...27 Perspektivering...27 Litteraturliste

3 Et organisationsudviklingsprojekt Den 29. november 2012 afholdtes det første møde med repræsentanter fra SdU på UC Syddanmarks campus i Haderslev for at drøfte mulighederne for et samarbejde omkring et organisationsudviklingsprojekt med Videncenter for ledelse, innovation og evaluering. SdU s repræsentanter fremlagde et kommissorium, som et nedsat strukturudvalg i SdU havde fået godkendt af organisationens styrelse, og som skulle danne grundlag for projektet. Kommissoriet definerer opgaven således, at der skal udarbejdes mindst tre scenarier for en anden struktur i SdU, som skal tilgodese både det professionelle og det frivillige ungdomsarbejde. Baggrunden for ønsket om at arbejde med scenarier, var en diskussion i SdU s styrelse om, hvor vidt og i givet fald hvordan man skulle arbejde henimod en organisatorisk deling af det professionelle institutionelle (pædagogiske) arbejde og det frivillige forenings- og udvalgsarbejde. Den bagvedliggende hensigt er et ønske i organisationen om, at optimere det organisatoriske setup for at løse organisationens forskelligartede opgaver på den mest hensigtsmæssige måde og derved at fremtidssikre organisationen. I starten af 2013 blev der nedsat en styregruppe for projektet, som er sammensat med følgende personer: for SdU: Horst Schneider, Marlies Kriza, Rainer Pingel, Kaj Andersen, Inger Marie Christensen, Anders Kring og Ronny Grünewald, for UC Syddanmark: Anni Rosengren Korsbæk, Line Berner, Christina Hvas Andersen og Rolf Johannes Küssner. Styregruppens opgave er at diskutere, samarbejde og koordinere de planlagte processer i projektforløbet. Der er indtil videre afholdt ni møder i styregruppen, som har ledsaget og planlagt de forskellige tiltag og forløb, der er blevet foretaget og gennemført i På en række møder i styregruppen i foråret 2013 aftalte vi konkret fremgangsmåden og blev enig om følgende: Der bliver foretaget to adskilte undersøgelser i henholdsvis den professionellepædagogiske og den frivillige del af organisationen. For undersøgelsen i de to områder udarbejdes der forskellige spørgeskemaer og resultaterne fra disse undersøgelser præsenteres på to konferencer i efteråret Formålet med konferencerne er ved brug af to procesmodeller (Simplex Proces-modellen og Appreciative Inquiry) at inspirere deltagerne til i 3

4 en række workshops at formulere kreative og fremadrettede forslag til forandringer m.v. i organisationen. Spørgeskemaundersøgelserne blev gennemført i henholdsvis juni og oktober Konferencen for institutionsdelen blev gennemført den 28. september 2013 mens konferencen for foreningsdelen blev afholdt den 13. november Rapportens struktur Rapporten består af to hovedafsnit, idet institutions- og foreningsdelen behandles separat. Dvs. resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne, fra konferencerne og vores analyse og forslag til scenarier præsenteres særskilt for henholdsvis institutions- og foreningsdelen. Denne fremgangsmåde er både begrundet i, at vi i styregruppen fra starten valgte at lave to undersøgelser og konferencer og i, at begge områder fremtræder som så specifikke og forskellige, at en samlet helhedsundersøgelse ikke ville kunne tilgodese ønsket om at få klarhed i forhold til de mulige initiativer, der efterfølgende skal formuleres af organisationens beslutningstagere. Opdelingen genspejler desuden også SdU s organisatoriske virkelighed, idet det frivillige og professionelle pædagogiske arbejde kræver forskellige organisatoriske håndteringer og setup, for at de respektive kerneopgaver kan blive løst mest optimalt. Resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne og fra konferencerne vil i rapporten blive præsenteret og inddraget, i det omfang de relaterer til og tjener som argumentatoriske begrundelser for de scenarier, vi har valgt at udvikle og fremlægge. Vi vil samtidig komme ind på områder, som er blevet afdækket gennem undersøgelserne og konferencerne, der rækker ud over de organisatoriske strukturforandringer, som scenarierne kan beskrive. Det vil muligvis kræve nogle andre organisatoriske tiltag, end blot en strukturel forandring af organisationen. Hvorved vi dog vil påpege, at en optimeret organisatorisk struktur også kan være et element, der kan understøtte, at andre underliggende problemstillinger vil kunne løses, såfremt de indgår i en organisatorisk diskussion. Denne rapport er tænkt som oplæg til drøftelser blandt beslutningstagerne og aktørerne i SdU. Dvs. både rapporten og de valgte scenarier er tænkt som ideoplæg, der kan danne grundlag for en efterfølgende diskussion i SdU, både blandt beslutningstagerne og andre relevante aktører i organisationen. Hensigten er, at denne rapport kan bidrage til, at der derved skabes basis for en implementering af de forandringer, som SdU s aktører i det videre diskussionsforløb anser for påkrævede og nødvendige. 4

5 Scenarierne forsøger at beskrive og visualisere modeller for strukturelle forandringer og skal i diskussions- og implementeringsprocesserne i SdU selvfølgeligt løbende tilpasses både til aktørernes og beslutningstagernes ønsker, SdU s organisatoriske virkelighed, og de omverdensbetingelser SdU som organisation er indlejret i, og som hele tiden vil være i forandring. Vi håber, at vi med rapporten og i særdeleshed med scenarierne kan give nogle input til, at beslutninger om justeringer og forandringer i SdU s nuværende struktur kan ske på et kvalificeret grundlag. 5

6 Første del: Institutionsundersøgelsen I dette afsnit vil undersøgelsen af SdU s institutionsdel og nogle af forslagene fra institutionskonferencen kort blive præsenteret. Herefter vil der blive skitseret tre scenarier i henhold til ovennævnte kommissorium, som er grundlaget for dette projekt. Afsnittet vil blive afrundet med et sammenfattende resumé i forhold til institutionsdelen, hvor det bl.a. vil blive beskrevet, hvordan en implementering af scenarierne kan forestilles at blive iværksat, og hvilke yderligere tiltag der kan påtænkes på baggrund af de mange informationer og den viden, vi indtil videre har kunnet generere på baggrund af undersøgelserne, konferencen og samtaler og diskussioner bl.a. med styregruppen. Spørgeskemaundersøgelserne Hovedspørgeskemaet bygger på samme tilgang som de arbejdspladstilfredshedsundersøgelser, der anvendes både i Tyskland og Danmark. Den grundlæggende ide er, at der med spørgsmålene spørges ind til organisationens sociale kapital; det vil sige de adspurgtes oplevelse af tillid, retfærdighed og samarbejdet i organisationen. Der spurgtes desuden ind til forholdet mellem institutionslederne og deres souschefer henholdsvis stedfortrædere, for at få et indtryk af deres samarbejde og hvor vidt samarbejdet bærer præg af, at de både opfatter sig selv og af deres medarbejdere opleves som et ledelsesteam. Derudover spurgtes der ind til institutionsledernes (mellemledernes) oplevelse af samarbejde, tillid og retfærdighed i forhold til SdU s administrative ledelse, mellemledernes, den administrative ledelses og konsulenternes oplevelse af deres relationer til og samarbejde med styrelsen og FU og ligeledes styrelsens og FU s gensidige oplevelse af deres relationer og samarbejde m.v. Der vil i denne rapport hovedsageligt foretages en kondensering af de besvarelser fra undersøgelsen, der har relevans for beskrivelsen af scenarierne. En generel gennemgang af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne blev foretaget på institutionskonferencen og er i den forbindelse blevet sendt ud til deltagerne. Derfor bliver det samlende resultat af spørgeskemaundersøgelserne ikke udfoldet i sin helhed i denne sammenhæng. Spørgeskemaet for medarbejderne viser, at der generelt i institutionerne er en ret høj social kapital, dvs. at tillid, retfærdighed og samarbejdet scorer højt, og man kan derfor konstatere en udpræget arbejdspladstilfredshed. Samarbejdet mellem ledere (mellemledere) og souschefer eller stedfortrædere opleves generelt som udmærket 6

7 og langt de fleste adspurgte giver udtryk for, at der er tale om velfungerende ledelsesteams. Den mest kritiske part i spørgeskemaundersøgelsen er mellemledernes oplevelse af SdU s administrative ledelse, hvor den sociale kapital scorer lavt, og hvor der især gives udtryk for, at både den administrative ledelse og den folkevalgte styrelse henholdsvis FU ikke har den fornødne forståelse for eller tilstrækkelig faglig kompetence i forhold til både ledelsesmæssigt og fagligt at kunne håndtere SdU s professionelle pædagogiske arbejde. Dette udtrykkes meget tydeligt i de åbne kommentarer i spørgeskemaundersøgelsen: Et problem er, at den administrative ledelse ikke har nogen pædagogisk fagkompetence, hvilket er et stort problem i forhold til institutionernes pædagogiske udvikling og forståelsen for arbejdsområdets krav og forandringer de sidste mange år. Dette underbygges af oplevelsen af, at der mangler en koordineret kompetenceudvikling indenfor den professionelt pædagogiske sektor: Der mangler generel og up to date videreuddannelser af både lederne, pædagoger og medhjælpere. Den manglende videreuddannelse skaber husmorpædagogik og arbejdet udvikler sig til ren børnepasning uden pædagogisk målsætning. Desuden pointeres oplevelsen af en for stor afstand til SdU s folkevalgte, hvilket peger i retning af, at der vil kunne ses på ændringer i den eksisterende struktur, der kan bidrage til at aktørerne lettere kommer i kontakt og den folkevalgte ledelse kan informere sig bedre om dette område i SdU. Desværre er der ingen direkte kontakt til styrelsen eller Forretningsudvalget, alle informationer og al kommunikation går over den administrative ledelse, såvel fra institution til styrelse som omvendt. Mens besvarelserne fra spørgeskemaerne bl.a. indeholder en beskrivelse af respondenternes oplevelse af manglende kompetencer i organisationen i forhold til en faglig kvalificeret understøttelse og udvikling af det professionelle pædagogiske arbejde i forhold til fritidshjemmene og fritids- og ungdomsklubberne, fremkom der på workshops på institutionskonferencen en række forslag til mulige forandringer. Disse mulige forandringsretninger er tænkt ind i de scenarier, som efterfølgende vil blive præsenteret og beskrevet. En af workshopgrupperne foreslog eksempelvis, at der burde etableres en specifik pædagogisk ledelse i organisationen, fordi der konstateres manglende forståelse og kompetencer i den nuværende administrative ledelse, fordi den ifølge nogle respon- 7

8 denters oplevelse udelukkende er rettet fokus på den administrative drift og ikke på det faglige indhold eller den faglige udvikling. En anden gruppe gav udtryk for, at der burde skabes strukturer, hvor fag- og ansvarsområder fordeles på en ny måde, og hvor der tilføres organisationen mere faglig pædagogisk kompetence på ledelsesniveau. Gruppen foreslog, at det eksempelvis kunne ske ved, at omstrukturere den administrative ledelse således at der ansættes en pædagogisk leder, med henblik på at organisationen kan agere opsøgende og udviklende, og at der desuden ansættes pædagogiske fagkonsulenter til det professionelle pædagogiske arbejdsområde. En af workshopgrupperne betragtede den samlede organisering i mindretallet og tænkte på en meget vidtgående ny organisering og generel strukturforandring, der går ud over SdU s definerede opgaveområder. Gruppen anbefalede, at der skulle skabes en handledygtig organisation for hele mindretallet og en sammenlægning henholdsvis et re-design af den eksisterende organisering af mindretallet, hvor der er en opdeling af områder, og opgaver imellem forskellige foreninger, der ikke længere opleves som hensigtsmæssige, når kerneopgaver skal løses optimalt. Ved udviklingen af de efterfølgende scenarier har vi forsøgt at medtænke og indarbejde nogle grundlæggende ideer fra disse forslag. Scenarierne Scenarierne der her bliver præsenteret kan principielt anskues på to forskellige måder. På den ene side, som tre alternative muligheder, som SdU s beslutningstagere vil kunne vælge imellem. På den anden side er de også tænkt som sammenhængende, forstået på den måde, at de i en strategisk planlægning indenfor en tidsramme kan implementeres i en rækkefølge, der starter med scenarie 1 og afsluttes med scenarie 3. Det første scenarie vil således kunne implementeres hurtigst, mens scenarie 2 vil kræve en noget længere tidshorisont og scenarie 3, der indikerer en mere omfattende organisationsforandring, der rækker ud over SdU, både er det mest vidtrækkende og desuden nok vil være det, der tidsmæssigt kræver det største forarbejde. Man kan vælge at se de tre scenarier som en strategisk tretrinsraket, hvor hvert scenarie i sig selv kan løse nogle problemstillinger, og hvor scenarierne i et samlet perspektiv naturligt vil kunne indgå i hinanden og ses i sammenhæng med hinanden, når der tænkes i en forbedret håndtering af de professionelle pædagogiske kerneopga- 8

9 ver. Set i dette perspektiv vil hvert forudgående scenarie sidenhen videreudvikles til en mere omfattende forandring. Vi vil derfor anbefale, at SdU s politiske ledelse og de andre interessenter og aktører i organisationen medtænker denne dimension i scenarierne i deres diskussioner, og når beslutningstagerne i SdU vil implementere forandringer på området. Scenarie 1: Optimering af status quo For at højne kvaliteten og kompetencerne i det professionelle pædagogiske arbejde med udgangspunkt i en ellers organisatorisk status quo, foreslås følgende scenarie muligvis som et første trin i et fremadrettet udviklingsforløb Implementeringen af scenariet vil betyde, at der skal skaffes nogle økonomiske ressourcer til etablering af den foreslåede ordning, men forandrer ikke grundlæggende den aktuelt valgte organisering og placering af det professionelle pædagogiske arbejdsområde i organisationen. SdUs styrelse Udvalg for fritidshjem, fritids- og ungdomsklubber SdUs administration Pædagogiske regionsledere Institution Institution Institution 9

10 Ovenstående model skitserer den grundlæggende ide bag implementeringen af en faglig-pædagogisk regionsledelse. Den bygger på en række erfaringer, der er gjort i Danmark med pædagogiske distrikts- og områdeledelser, men er tilpasset de særlige forhold, der gør sig gældende for SdU. 1 Der vil i det efterfølgende præsenteres en række forskellige muligheder, både med hensyn til hvordan disse stillinger og funktioner vil kunne skæres til, og hvordan organiseringen af daginstitutionerne, i forhold til det komplekse tyske politiske system med en opdeling i amter og såkaldte amtsfrie byer, kan tilgodeses. Et væsentligt element i denne konstruktion er indsættelsen af et fagligt-politisk udvalg for fritidshjem, fritids- og ungdomsklubber. Dette udvalg skal både være et vigtigt bindeled mellem institutionerne, regionslederne, SdU s politiske styrelse og organisationens administrative ledelse. Dette bør derfor medtænkes, når sammensætningen skal designes. I hvert fald vil det være formålstjenligt, når relevante repræsentanter for brugerne og institutionerne, regionslederne, den administrative ledelse og SdU s styrelse vil blive repræsenteret i et sådant fagligt udvalg. Dette udvalg vil både skulle tilegne sig det fornødne overblik og viden over et omfangsrigt og tiltagende komplekst område og desuden være i stand til at udarbejde forslag til beslutninger m.v. i SdU s politiske ledelse. Pædagogiske regionsledere model 1 Med udgangspunkt i de eksisterende institutionslederstillinger tildeles der tidsmæssige og andre ressourcer til, at der i to områder kan etableres funktionen som pædagogisk regionsleder. De tidsmæssige ressourcer bør tildeles på baggrund af de opgaver, der skal formuleres i de konkrete stillingsbeskrivelser. En regional opdeling i forhold til regionsledere, der tager hensyn til den politiske tilknytning institutionerne har til forskellige amter og kommuner 2 kunne forestilles at se ud som følger: Region 1: fritidshjemmene og fritids- og ungdomsklubberne i Flensborg by. 1 Område- og distriktsledelsesmodeller sker i Danmark indenfor kommuner, der efter kommunesammenlægningen dog ofte har en geografisk spredning, der kan sammenlignes med SdU s områdedækning. Forskellen er dog her, at fritidshjemmene refererer til forskellige amter og byer, dvs. forskellige rammer og regler for institutionsområdet, som der ved inddeling i regioner må tages hensyn til. 2 Dette er begrundet i, at eksempelvis Flensborg by har andre rammeaftaler for driften af fritidshjem og at de forskellige nævnte amter ligeledes ikke opererer med de samme rammer og regler for drift og styring af daginstitutionstilbud. Selvom en anden opdeling i regioner i forhold til SdU også kunne give god mening (eksempelvis Flensborg og Harreslev i en region og resten af institutionerne i en anden region) spiller den politiske dimension en så væsentlig rolle, at der nok må tages hensyn til dette forhold. 10

11 Region 2: fritidshjemmene og klubberne i Nordfrislands amt (Husum og Vesterland) Region 3: fritidshjemmene og klubberne i Slesvig-Flensborg amt Harreslev og Slesvig Region 4: fritidshjemmene i Rendsborg-Egernførde amt Egernførde og Bydelstorp fritidshjem og klubber. Det er tænkt, at disse opgaver i dette forslag vil kunne varetages af nuværende institutionsledere, der beholder ansættelse som ledere på deres respektive institution, så de stadig er en del af den pædagogiske praksis. Deres opgaver som regionsledere vil både være at understøtte institutionsledere i forhold til faglig sparring, facilitering af pædagogisk udvikling, opsporing af behov for faglig kompetenceudvikling blandt både pædagogiske medarbejdere og mellemledere, udvikle incitamenter til at skabe netværks- og samarbejdsstrukturer både i regionerne og samlet set for hele den pædagogiske sektor i SdU. Desuden skal de have ansvaret for udvikling af en forståelse for helhedstækning i de regionale områder, de er regionsledere for, indsamle informationer fra institutionerne og udarbejde rapporter om situationen i de respektive regioner og i et tæt samarbejde med institutionerne udarbejde forslag til bl.a. kompetenceudvikling både i forhold til medarbejdere og ledere m.m., håndtering af tilbud og efterspørgsel af daginstitutionspladser, iværksættelse af tilbud til børn og unge i klubområdet, understøtte styrkelsen af netværksstrukturer i forhold til skoler, børnehaver, tyske partnere, myndigheder m.v. Pædagogiske regionsledere model 2 Konceptet for en model med regionsledere, som er blevet præsenteret i model 1, bliver suppleret af en anden model, fordi forslaget, om at tildele forhåndenværende institutionsledere opgaven med regionsledelse ved siden af at være institutionsledere, kan have nogle konsekvenser for ledelsen på de respektive institutioner, hvor de i givet fald kommer fra. Model 1 kan tænkes gennemført under nogle bestemte forudsætninger. Ledere, som også kan varetage regionsledelsen, kan eventuelt håndplukkes og deres stillingsbeskrivelser skal udvides med opgaveområdet, der omhandler regionsledelsen. Der skal tages stilling til, hvor mange tidsressourcer man mener, er påkrævet for at kunne varetage denne opgave, og der skal ses på, hvordan deres opgaver som institutionsledere kan varetages, eksempelvis ved at souscheferne de steder overtager mere af lederrollen. Det forudsætter desuden, at souscheferne på baggrund af et tæt samarbejde med lederen (jf. ledelsesteams) problemløst kan overtage flere ledelsesopgaver og at der som erstatning tilføres pågældende institution erstatningstimer, så både institutionsledelsen og regionsledelsen kan fungere optimalt. 11

12 Såfremt denne model af forskellige grunde ikke synes optimal, kan det også tænkes, at der i stedet opslås to stillinger som fuldtids pædagogiske regionsledere, hvilket kunne være den mest rene model, og ville tilføre området yderligere ressourcer til optimering af det pædagogisk professionelle arbejde. Den grundlæggende idé med scenariet ville dog være den samme som beskrevet ovenfor i model 1. Scenarie 2: Opdeling af organisationen i en frivillig og en professionelpædagogisk afdeling Dette scenarie arbejder med en model, hvor SdU organisatorisk kan blive delt op i to specialiserede afdelinger med egen ledelse og administrativt personale, der henholdsvis dækker det frivillige arbejde og det professionelt-pædagogiske arbejde. Realiseringen ville betyde, at der både skal tilføres nye personalemæssige ressourcer, og at den nuværende opgavefordeling på flere områder skulle forandres. Afdelingerne vil hver især være underlagt en politisk styring af folkevalgte, hvorved det kan tænkes at institutionsbrugerne får en mere central placering i SdU s styrelse. Det kunne dog også tænkes at have to forskellige styringsmodeller og organisationsformer for hver afdeling. Den frivillige del kunne fortsat operere med et sendemandsmøde, en styrelse og et forretningsudvalg med valgte repræsentanter, dvs. i det store og hele indenfor de samme organisatoriske rammer, som det sker i dag. Den professionelle-pædagogiske del kunne også tænkes at blive organiseret som et almennyttigt GmbH, dvs. som en almennyttig virksomhed, hvor den politiske styring kunne foregå ved at inddrage brugere og andre interessenter fra det pædagogiske område i en slags bestyrelse eller et tilsynsråd. Fastholdelsen af en forretningsfører for hele SdU skal udelukkende sikre, at der fortsat kan finde en koordinering sted og at organisationen formelt udadtil opleves som en samlet enhed. Begge afdelinger vil have en selvstændig ledelse og et administrativt setup, og det kan tænkes, at afdelingslederne og direktøren danner et fælles ledelsesteam for hele SdU og aftaler rammer for samarbejdet og koordineringen. Modellen svarer mere til en koncernmodel med forskellige virksomhedsområder, der dog stadig sker under samme tag, og den kræver en omkalfatring af organisationen med hensyn til nuværende arbejdsopgaver og udvidelse af ledelsesniveauet med overordnede ledere for begge afdelinger med beslutningskompetence. Forretningsførerrollen vil i dette scenarie, som nævnt tidligere, mest af alt betyde repræsentation af den politiske organisation udadtil og koordinering af afdelinger i et tæt samarbejde med de respektive afdelingsledere. 12

13 Scenariet vil betyde en generel re-definition og ændring af de mange af de nuværende opgavefordelinger, både i organisationens administrative afdeling, konsulentopgaver m.m. og der med stor sandsynlighed skal ske en vis udvidelse af den nuværende medarbejderstab, fordi der skal tilføres yderligere personaleressourcer til den nyetablerede afdeling for de pædagogiske institutioner. Realiseringen af dette scenarie vil desuden kræve en stor fleksibilitet og forandringsparathed blandt medarbejdere i samlede administration, idet der naturligt vil ske ændringer i både arbejdsopgaver og tilknytning til de nye afdelinger. For dette scenarie taler, at der skabes mulighed for at implementere klare strukturer for SdU s forskelligartede kerneopgaver, og at der kan etableres en ny afdeling, der vil kunne blive sat i stand til at håndtere den stigende kompleksitet og de voksende faglige krav til det pædagogiske arbejde inden for dagtilbudsområdet. 13

14 Scenarie 3: Skabe synergi og samle kompetencer i en tværorganisatorisk ny organisering af dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig (SdU og Skoleforeningen) Dette scenarie er det mest vidtgående forslag og forudsætter en grundlæggende organisatorisk forandring, der berører både SdU og Skoleforeningen og i princippet også åbner for en forandring af mindretallets generelle organisatoriske opbygning i en række enkeltforeninger med høj autonomi (som i realiteten ofte optræder som lukkede siloer med begrænsede samarbejdsstrukturer). Dette scenarie vil kunne indgå i de diskussioner der p.t. foregår på foreningsplan i mindretallet om en generel forandring af mindretallets organisatoriske design i forbindelse med ideen om etablering af et Sydslesvigting. Det vil som minimum kræve beslutninger i de to berørte organisationer SdU og Skoleforeningen og kræve, at der forlods måske på et mere uformelt plan foregår sonderinger eksempelvis mellem de to styrelser for de implicerede organisationer. Status er i dag, at dagtilbudsområdet for børn og unge i mindretallet er opdelt mellem SdU og Skoleforeningen. Mens Skoleforeningen før havde børnehaver og SdU fritidshjem og fritids- og ungdomsklubber, er den aktuelle situationen, at Skoleforeningen har udvidet sit tilbud til nu også at omfatte skolepasningsordninger på en række af sine skoler (SFO), hvilket skyldes en stigende efterspørgsel på muligheder for pasning fra forældre med skolepligtige børn. Desuden har Skoleforeningen indenfor de seneste år udvidet deres tilbud med vuggestuepladser, hvilket delvis er forårsaget af en stigende efterspørgsel fra forældre med børn under tre år og delvis hænger sammen med, at lovgiverne har taget initiativ til at udvide dette område af det samlede pasningsfelt, for at give kvinder mere fleksible muligheder for tidligt efter børnenes fødsel at være aktive på arbejdsmarkedet. Betragter man udelukkende fritidshjem og SFO-ordningerne, er der p.t. pga. aftaler mellem SdU og Skoleforeningen ikke umiddelbart tale om tilbud, der konkurrerer med hinanden. Men det kan tænkes, at der vil kunne opstå en forandret situation, enten fordi forældre ønsker valgmuligheder mellem at få deres børn passet enten i fritidshjem eller i SFO, eller hvis SdU s antal af fritidshjemspladser ikke mere kan modsvare efterspørgslen, og der derved kan opstå et behov for også at etablere SFOtilbud i områder, hvor der er fritidshjemstilbud. Hovedargumentet for dette scenarie er dog, at det samlede dagtilbud til børn og unge inklusive fritids- og ungdomsklubber derved samles i en ny slagkraftig, bæredygtig 14

15 og faglig udrettet organisering enten som forening (e. V). eller som en almennyttig GmbH. Scenariets har sin styrke i, at der kan skabes synergi i forhold til det bestående og en langt mere optimal ressourceudnyttelse ved at samle kompetencer og ressourcer, der er sammenlagt i en nyetableret organisation, end det vil være tilstedet i de to organisationer, der hver især varetager dagtilbuddene, som det sker i dag. Økonomisk og organisatorisk ville det betyde, at nuværende budgetmidler til området skal flyttes fra henholdsvis SdU og Skoleforeningen til en ny organisationsform og at eksisterende og nye personaleressourcer skulle fusioneres i denne nye organisering. Strukturen for en sådan ny organisering, skal i denne forbindelse ikke præsenteres i detaljer, men kun illustreres med en mere overodnet model, hvor de aktuelt eksisterende faglige ressourcer på området i SdU og Skoleforeningen er indtænkt. Om der vil være behov for tilførsel af yderligere ressourcer må sidenhen afklares, men scenariet skaber med sikkerhed mulighed for at opnå synergieffekter, koncentration af kompetencer og således mulighed for en optimeret betjening på bred basis af det pædagogiske dagtilbud for børn og unge i mindretallet. Dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig Valgt bestyrelse eller et tilsynsråd sammensat af brugere fra de forskellige institutioner & interessenter på baggrund af en organisationsmodel, der skal udarbejdes for organisationen Direktør for organisationen Dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig Afdelingsleder Afdelingsleder Administration, økonomichef, personaleleder, konsulent ift. jura og myndighedsbetjening, diverse pædagogiske fagkonsulenter, udviklingsmedarbejdere m.v.,sekretærer, teknisk personale osv. 15

16 Supplerende kommentarer til andre undersøgelsesresultater Både resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne og diskussionen i de forskellige workshops på institutionskonferencen indikerer, at der muligvis også skal foretages en række ledsageforanstaltninger udover iværksættelsen af organisatoriske strukturforandringer. Som tidligere nævnt er der en række indikatorer på, at der bør arbejdes med højnelsen af organisationens sociale kapital. I et perspektiv, der relaterer til SdU s institutioner, er det åbenbart især påtrængende i forhold til relationer og samarbejde mellem organisationens administrative ledelse og især mellemlederne, men derudover også forholdet mellem institutionslederne og organisationens politiske ledelse. Som overodnet ramme til planlægningen af en række tiltag præsenteres her de grundlæggende elementer i organisationers sociale kapital relateret til begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde. 3 Tillid Velvillighed Man viser sine gode hensigter Kompetence Man demonstrerer, at man ved, hvad man taler om Konsistent adfærd Man handler gennemskueligt og giver forklaringer på sine handlinger Integritet Man gør, hvad man siger og siger, hvad man gør og holder, det man lover Uddelegering af ansvar Man viser tillid ved at give beslutningskompetence til andre Demonstration af lydhørhed Man lytter til andres synspunkter og perspektiver og tager dem seriøst Retfærdighed Konsistens Der er overensstemmelse mellem det, der bliver sagt, og det, der bliver gjort, ligesom der er transparente retningslinjer, procedurer og processer Involvering 3 Inspireret af Videncenter for arbejdsmiljø 16

17 De berørte høres og inddrages i processerne, procedurer for involvering forefindes og formaliseres, hvis det er påkrævet Respekt Synspunkter og også kritik behandles seriøst Synlighed Beslutningsprocessen er gennemskuelig og transparente Forklaring Hvem har truffet beslutningen og hvordan, hvorfor beslutningen blev, som den blev og hvilke konsekvenser den får for de involverede parter Ankemulighed Unfair og forkert beslutning kan gøres om, procedurer for anke- & klageveje etc. Samarbejdsevne Normdannelse Udvikling af normer, som kan stimulere samarbejdet Rolleafklaring Løbende afstemning og afklaring af roller, forventninger og opgaver Anerkendelse Anerkendelse af den andens legitimitet og forskellige interesser Perspektivudbytte Deling af synspunkter gennem mod, tålmodighed og lydhørhed, bruge de forskellige perspektiver til kvalificering af processer og beslutninger Fællesskab Fejlkultur, fejltolerance og brug af andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste og til fælles læring Fra workshopgrupperne på konferencen blev der konkret efterlyst en mere åben kommunikation og rum til konstruktiv kritik, en tydeligere kompetenceafklaring mellem ledelsesniveauerne i organisationen og her ikke mindst mellem den administrative ledelse og institutionslederne, at det pædagogiske arbejde blev synliggjort mere i den interne kommunikation i SdU og eksempelvis på styrelses- og sendemandsmøder, at der etableres mødefora, hvor institutionerne, henholdsvis institutionslederne og SdU s politiske ledelse kan gå i dialog og at der generelt etableres bedre formelle og uformelle samarbejds-, involverings- og mødestrukturer i organisationen. Derfor skal der her til sidst oplistes nogle forslag til ledsageforanstaltninger, der muligvis kan medtænkes i den organisatoriske diskurs, der efterfølgende vil foregå i organisationen. 17

18 Diskussion om og afklaring af kompetencefordelingen på organisationens forskellige ledelsesniveauer. (Eksempelvis mellemledere i forhold til den administrative ledelse, den politiske ledelse i forhold til den administrative ledelse m.v.) Skabe strukturer for mere involvering af institutionernes medarbejdere og ledere i de intra-organisatoriske beslutningsprocesser, (eksempelvis kompetenceudvikling, kurser og videreuddannelser i den pædagogiske sektor), dvs. skabe muligheder for generel mere involvering og kommunikation. Udvikle procedurer for kontinuerligt gennemførte medarbejder- og lederudviklingssamtaler Skabe rammer for en tættere dialog mellem den politiske ledelse og mellemlederne Overveje hvordan der kan skabes formelle strukturer for, at administrative beslutninger kan ankes Overveje hvordan beslutningsprocesser kan gøres mere transparente i hele organisationen (informationssystemer m.v.) Dette er kun nogle forslag som ikke kan være fyldestgørende, og derfor skal suppleres med tiltag, der udvikles i organisationen. Væsentligt vil dog være, at forslag kan omsættes inden for en rimelig tidshorisont og at forskellige aktørerne i SdU involveres i udmøntningen og implementeringen af disse forslag. En række af de her oplistede forslag er bl.a. blevet fremlagt på institutionskonferencen i september og er således udviklet af de deltagende medarbejdere og ledere i SdU. Generelt indikerer både resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne og workshops på institutionskonferencen, at der bør overvejes nogle strategier for iværksættelsen af en række tillidsopbyggende initiativer især i forhold til organisationens mellemledere. 18

19 Anden del: Foreningsundersøgelsen SdU har gennem længere tid diskuteret, hvordan organisationen skal fungere for at bedst muligt varetage de forskelligartede interesser, der er i organisationen. SdU er grundlagt i 1923 som en paraplyorganisation for de danske ungdomsforeninger syd for den danske grænse. Medlemmer af SdU er i dag 59 foreninger og 3 landsdelsorganisationer ( og I 1949 begyndte SdU desuden at etablere klubber for de uorganiserede unge. Det har medført, at SdU foruden at være paraplyorganisationer - i dag er udbyder af fritidshjem, fritids- og ungdomsklubber, lejrskole, kursuscenter, aktivitetshus, idrætshaller og klubhuse ( Disse to forskelligartede opgaver henholdsvis varetagelse af foreningernes interesser og henholdsvis drift af institutionerne - rummes på nuværende tidspunkt i én samlet struktur. Det er denne struktur, SdU ønsker undersøgt, i lyset af de opgaver SdU varetager i dag. Metode Til undersøgelsen af SdU s frivillige foreningsdel, blev der anvendt to spørgeskemaer, der blev sendt til foreninger- og udvalg. Spørgeskemaernes formål var bl.a. at spørge ind til, hvordan SdU s servicering af dette område bliver oplevet af de tilsluttede foreninger og de etablerede udvalg i organisationen. Spørgeskemaerne blev udsendt i september ét til foreningsmedlemmer (dvs. medlemsforeningernes medlemmer) og ét til udvalgsmedlemmer. Beklageligvis er svarprocenterne ikke særligt høje, hvorfor man også skal være opmærksom på, at disse spørgeskemabesvarelser ikke skal stå alene men ses i sammenhæng med den efterfølgende foreningskonference. Resultaterne fra begge spørgeskemaer viser nogle lighedstræk: 1) en stor del af dem, der har svaret, er personer, som har været medlem i medlemsforeningen/udvalg i over 10 år, 2) de er generelt set meget positive over for SdU, og 3) de er til en vis grad usikre på deres indflydelse i forhold til sendemandsmøder. Foreningsmedlemmer Der var udsendt spørgeskemaer til 548 personer. 68 gennemførte besvarelser og 23 delvise. Dvs. en svarprocent mellem 12,4 og 16,6 %. Generelt set er foreningsmedlemmerne yderst positive. Når de har modtaget nogle ydelser fra SdU har de været meget tilfredse, og i langt de fleste henseender mener de også, at SdU lever op til dets formål. Dog er medlemmerne ikke sikre på, at SdU 19

20 sætter relevante politiske spørgsmål på dagsordenen (hvilket imidlertid kan skyldes en forskellig tolkning af politiske spørgsmål, foreningspolitisk kontra partipolitisk). Medlemmerne er ligeledes usikre på deres egen indflydelse i forhold til sendemandsmøderne. Udvalgsmedlemmer Der var udsendt spørgeskemaer til 66 personer. 14 gennemførte besvarelser og 2 delvise dvs. en svarprocent på mellem 21,2 og 24,3 %. Hovedparten (næsten alle), der har svaret på denne undersøgelse, har været foreningsmedlem i over 10 år, og mere end halvdelen har været medlem af et udvalg i over 10 år. De er i høj grad positive i deres besvarelser. Af forbedringsområder fremgår sendemandsmødernes relevans (herunder indflydelse) samt relationen mellem udvalg og foreningerne. Foreningskonference Den 13. november blev der afholdt konference for alle de foreningsmedlemmer og udvalgsmedlemmer, der var blevet tilbudt at deltage i spørgeskemaundersøgelsen. Der deltog i alt ca. 50 (inkl. styregruppe, styrelse og ansatte). Programmet for konferencen var først en fremlæggelse og spørgsmål/diskussion af spørgeskemaundersøgelsens resultater, og dernæst en proces hvor deltagerne definerede SdU, når SdU er bedst og skabte visioner for, hvordan SdU kan blive endnu bedre. Både i forbindelse med gennemgang af spørgeskemaundersøgelsen og i den efterfølgende proces blev det flere gange nævnt, at der er en problematik, der handler om, de der ikke har svaret på spørgeskemaet, og de der ikke var til stede til konferencen. Der var en generel tilfredshed med, at besvarelserne er så positive, men der var også den bekymring, at den meget lave svarprocent muligvis kan dække over en ligegyldighed eller et manglende kendskab til SdU. Processen forløb i grupper af 5-8 personer. Grupperne blev bedt om at 1) at beskrive SdU, når SdU er bedst, 2) at beskrive drømmene for fremtiden og slutteligt 3) at designe elementer af løsninger til at nå hen til drømmene om fremtiden. Nogle af pointerne fra processen kan samles i nogle overordnede titler: der efterspørges mere fællesskab og mindretalsidentitet med de øvrige mindretalsorganisationer der efterspørges bedre kommunikation 20