Scenarier til strukturforandringer i SdU

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Scenarier til strukturforandringer i SdU"

Transkript

1 Scenarier til strukturforandringer i SdU Rapport til SdU s styrelse Anni Rosengren Korsbæk, Christina Hvas Andersen, Line Berner og Rolf Johannes Küssner Videncenter for ledelse, innovation og evaluering December 2013

2 Indholdsfortegnelse Et organisationsudviklingsprojekt... 3 Rapportens struktur... 4 Første del: Institutionsundersøgelsen... 6 Spørgeskemaundersøgelserne... 6 Scenarierne... 8 Scenarie 1: Optimering af status quo... 9 Pædagogiske regionsledere model Pædagogiske regionsledere model Scenarie 2: Opdeling af organisationen i en frivillig og en professionel-pædagogisk afdeling Scenarie 3: Skabe synergi og samle kompetencer i en tvær-organisatorisk ny organisering af dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig (SdU og Skoleforeningen) Supplerende kommentarer til andre undersøgelsesresultater Anden del: Foreningsundersøgelsen...19 Metode Foreningsmedlemmer Udvalgsmedlemmer Foreningskonference Analyse Scenarie 1: Overordnet produktionsstruktur Scenarie 2: Projektstruktur Scenarie 3: Styrkelse af et fagbureaukrati Konklusion...27 Perspektivering...27 Litteraturliste

3 Et organisationsudviklingsprojekt Den 29. november 2012 afholdtes det første møde med repræsentanter fra SdU på UC Syddanmarks campus i Haderslev for at drøfte mulighederne for et samarbejde omkring et organisationsudviklingsprojekt med Videncenter for ledelse, innovation og evaluering. SdU s repræsentanter fremlagde et kommissorium, som et nedsat strukturudvalg i SdU havde fået godkendt af organisationens styrelse, og som skulle danne grundlag for projektet. Kommissoriet definerer opgaven således, at der skal udarbejdes mindst tre scenarier for en anden struktur i SdU, som skal tilgodese både det professionelle og det frivillige ungdomsarbejde. Baggrunden for ønsket om at arbejde med scenarier, var en diskussion i SdU s styrelse om, hvor vidt og i givet fald hvordan man skulle arbejde henimod en organisatorisk deling af det professionelle institutionelle (pædagogiske) arbejde og det frivillige forenings- og udvalgsarbejde. Den bagvedliggende hensigt er et ønske i organisationen om, at optimere det organisatoriske setup for at løse organisationens forskelligartede opgaver på den mest hensigtsmæssige måde og derved at fremtidssikre organisationen. I starten af 2013 blev der nedsat en styregruppe for projektet, som er sammensat med følgende personer: for SdU: Horst Schneider, Marlies Kriza, Rainer Pingel, Kaj Andersen, Inger Marie Christensen, Anders Kring og Ronny Grünewald, for UC Syddanmark: Anni Rosengren Korsbæk, Line Berner, Christina Hvas Andersen og Rolf Johannes Küssner. Styregruppens opgave er at diskutere, samarbejde og koordinere de planlagte processer i projektforløbet. Der er indtil videre afholdt ni møder i styregruppen, som har ledsaget og planlagt de forskellige tiltag og forløb, der er blevet foretaget og gennemført i På en række møder i styregruppen i foråret 2013 aftalte vi konkret fremgangsmåden og blev enig om følgende: Der bliver foretaget to adskilte undersøgelser i henholdsvis den professionellepædagogiske og den frivillige del af organisationen. For undersøgelsen i de to områder udarbejdes der forskellige spørgeskemaer og resultaterne fra disse undersøgelser præsenteres på to konferencer i efteråret Formålet med konferencerne er ved brug af to procesmodeller (Simplex Proces-modellen og Appreciative Inquiry) at inspirere deltagerne til i 3

4 en række workshops at formulere kreative og fremadrettede forslag til forandringer m.v. i organisationen. Spørgeskemaundersøgelserne blev gennemført i henholdsvis juni og oktober Konferencen for institutionsdelen blev gennemført den 28. september 2013 mens konferencen for foreningsdelen blev afholdt den 13. november Rapportens struktur Rapporten består af to hovedafsnit, idet institutions- og foreningsdelen behandles separat. Dvs. resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne, fra konferencerne og vores analyse og forslag til scenarier præsenteres særskilt for henholdsvis institutions- og foreningsdelen. Denne fremgangsmåde er både begrundet i, at vi i styregruppen fra starten valgte at lave to undersøgelser og konferencer og i, at begge områder fremtræder som så specifikke og forskellige, at en samlet helhedsundersøgelse ikke ville kunne tilgodese ønsket om at få klarhed i forhold til de mulige initiativer, der efterfølgende skal formuleres af organisationens beslutningstagere. Opdelingen genspejler desuden også SdU s organisatoriske virkelighed, idet det frivillige og professionelle pædagogiske arbejde kræver forskellige organisatoriske håndteringer og setup, for at de respektive kerneopgaver kan blive løst mest optimalt. Resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne og fra konferencerne vil i rapporten blive præsenteret og inddraget, i det omfang de relaterer til og tjener som argumentatoriske begrundelser for de scenarier, vi har valgt at udvikle og fremlægge. Vi vil samtidig komme ind på områder, som er blevet afdækket gennem undersøgelserne og konferencerne, der rækker ud over de organisatoriske strukturforandringer, som scenarierne kan beskrive. Det vil muligvis kræve nogle andre organisatoriske tiltag, end blot en strukturel forandring af organisationen. Hvorved vi dog vil påpege, at en optimeret organisatorisk struktur også kan være et element, der kan understøtte, at andre underliggende problemstillinger vil kunne løses, såfremt de indgår i en organisatorisk diskussion. Denne rapport er tænkt som oplæg til drøftelser blandt beslutningstagerne og aktørerne i SdU. Dvs. både rapporten og de valgte scenarier er tænkt som ideoplæg, der kan danne grundlag for en efterfølgende diskussion i SdU, både blandt beslutningstagerne og andre relevante aktører i organisationen. Hensigten er, at denne rapport kan bidrage til, at der derved skabes basis for en implementering af de forandringer, som SdU s aktører i det videre diskussionsforløb anser for påkrævede og nødvendige. 4

5 Scenarierne forsøger at beskrive og visualisere modeller for strukturelle forandringer og skal i diskussions- og implementeringsprocesserne i SdU selvfølgeligt løbende tilpasses både til aktørernes og beslutningstagernes ønsker, SdU s organisatoriske virkelighed, og de omverdensbetingelser SdU som organisation er indlejret i, og som hele tiden vil være i forandring. Vi håber, at vi med rapporten og i særdeleshed med scenarierne kan give nogle input til, at beslutninger om justeringer og forandringer i SdU s nuværende struktur kan ske på et kvalificeret grundlag. 5

6 Første del: Institutionsundersøgelsen I dette afsnit vil undersøgelsen af SdU s institutionsdel og nogle af forslagene fra institutionskonferencen kort blive præsenteret. Herefter vil der blive skitseret tre scenarier i henhold til ovennævnte kommissorium, som er grundlaget for dette projekt. Afsnittet vil blive afrundet med et sammenfattende resumé i forhold til institutionsdelen, hvor det bl.a. vil blive beskrevet, hvordan en implementering af scenarierne kan forestilles at blive iværksat, og hvilke yderligere tiltag der kan påtænkes på baggrund af de mange informationer og den viden, vi indtil videre har kunnet generere på baggrund af undersøgelserne, konferencen og samtaler og diskussioner bl.a. med styregruppen. Spørgeskemaundersøgelserne Hovedspørgeskemaet bygger på samme tilgang som de arbejdspladstilfredshedsundersøgelser, der anvendes både i Tyskland og Danmark. Den grundlæggende ide er, at der med spørgsmålene spørges ind til organisationens sociale kapital; det vil sige de adspurgtes oplevelse af tillid, retfærdighed og samarbejdet i organisationen. Der spurgtes desuden ind til forholdet mellem institutionslederne og deres souschefer henholdsvis stedfortrædere, for at få et indtryk af deres samarbejde og hvor vidt samarbejdet bærer præg af, at de både opfatter sig selv og af deres medarbejdere opleves som et ledelsesteam. Derudover spurgtes der ind til institutionsledernes (mellemledernes) oplevelse af samarbejde, tillid og retfærdighed i forhold til SdU s administrative ledelse, mellemledernes, den administrative ledelses og konsulenternes oplevelse af deres relationer til og samarbejde med styrelsen og FU og ligeledes styrelsens og FU s gensidige oplevelse af deres relationer og samarbejde m.v. Der vil i denne rapport hovedsageligt foretages en kondensering af de besvarelser fra undersøgelsen, der har relevans for beskrivelsen af scenarierne. En generel gennemgang af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne blev foretaget på institutionskonferencen og er i den forbindelse blevet sendt ud til deltagerne. Derfor bliver det samlende resultat af spørgeskemaundersøgelserne ikke udfoldet i sin helhed i denne sammenhæng. Spørgeskemaet for medarbejderne viser, at der generelt i institutionerne er en ret høj social kapital, dvs. at tillid, retfærdighed og samarbejdet scorer højt, og man kan derfor konstatere en udpræget arbejdspladstilfredshed. Samarbejdet mellem ledere (mellemledere) og souschefer eller stedfortrædere opleves generelt som udmærket 6

7 og langt de fleste adspurgte giver udtryk for, at der er tale om velfungerende ledelsesteams. Den mest kritiske part i spørgeskemaundersøgelsen er mellemledernes oplevelse af SdU s administrative ledelse, hvor den sociale kapital scorer lavt, og hvor der især gives udtryk for, at både den administrative ledelse og den folkevalgte styrelse henholdsvis FU ikke har den fornødne forståelse for eller tilstrækkelig faglig kompetence i forhold til både ledelsesmæssigt og fagligt at kunne håndtere SdU s professionelle pædagogiske arbejde. Dette udtrykkes meget tydeligt i de åbne kommentarer i spørgeskemaundersøgelsen: Et problem er, at den administrative ledelse ikke har nogen pædagogisk fagkompetence, hvilket er et stort problem i forhold til institutionernes pædagogiske udvikling og forståelsen for arbejdsområdets krav og forandringer de sidste mange år. Dette underbygges af oplevelsen af, at der mangler en koordineret kompetenceudvikling indenfor den professionelt pædagogiske sektor: Der mangler generel og up to date videreuddannelser af både lederne, pædagoger og medhjælpere. Den manglende videreuddannelse skaber husmorpædagogik og arbejdet udvikler sig til ren børnepasning uden pædagogisk målsætning. Desuden pointeres oplevelsen af en for stor afstand til SdU s folkevalgte, hvilket peger i retning af, at der vil kunne ses på ændringer i den eksisterende struktur, der kan bidrage til at aktørerne lettere kommer i kontakt og den folkevalgte ledelse kan informere sig bedre om dette område i SdU. Desværre er der ingen direkte kontakt til styrelsen eller Forretningsudvalget, alle informationer og al kommunikation går over den administrative ledelse, såvel fra institution til styrelse som omvendt. Mens besvarelserne fra spørgeskemaerne bl.a. indeholder en beskrivelse af respondenternes oplevelse af manglende kompetencer i organisationen i forhold til en faglig kvalificeret understøttelse og udvikling af det professionelle pædagogiske arbejde i forhold til fritidshjemmene og fritids- og ungdomsklubberne, fremkom der på workshops på institutionskonferencen en række forslag til mulige forandringer. Disse mulige forandringsretninger er tænkt ind i de scenarier, som efterfølgende vil blive præsenteret og beskrevet. En af workshopgrupperne foreslog eksempelvis, at der burde etableres en specifik pædagogisk ledelse i organisationen, fordi der konstateres manglende forståelse og kompetencer i den nuværende administrative ledelse, fordi den ifølge nogle respon- 7

8 denters oplevelse udelukkende er rettet fokus på den administrative drift og ikke på det faglige indhold eller den faglige udvikling. En anden gruppe gav udtryk for, at der burde skabes strukturer, hvor fag- og ansvarsområder fordeles på en ny måde, og hvor der tilføres organisationen mere faglig pædagogisk kompetence på ledelsesniveau. Gruppen foreslog, at det eksempelvis kunne ske ved, at omstrukturere den administrative ledelse således at der ansættes en pædagogisk leder, med henblik på at organisationen kan agere opsøgende og udviklende, og at der desuden ansættes pædagogiske fagkonsulenter til det professionelle pædagogiske arbejdsområde. En af workshopgrupperne betragtede den samlede organisering i mindretallet og tænkte på en meget vidtgående ny organisering og generel strukturforandring, der går ud over SdU s definerede opgaveområder. Gruppen anbefalede, at der skulle skabes en handledygtig organisation for hele mindretallet og en sammenlægning henholdsvis et re-design af den eksisterende organisering af mindretallet, hvor der er en opdeling af områder, og opgaver imellem forskellige foreninger, der ikke længere opleves som hensigtsmæssige, når kerneopgaver skal løses optimalt. Ved udviklingen af de efterfølgende scenarier har vi forsøgt at medtænke og indarbejde nogle grundlæggende ideer fra disse forslag. Scenarierne Scenarierne der her bliver præsenteret kan principielt anskues på to forskellige måder. På den ene side, som tre alternative muligheder, som SdU s beslutningstagere vil kunne vælge imellem. På den anden side er de også tænkt som sammenhængende, forstået på den måde, at de i en strategisk planlægning indenfor en tidsramme kan implementeres i en rækkefølge, der starter med scenarie 1 og afsluttes med scenarie 3. Det første scenarie vil således kunne implementeres hurtigst, mens scenarie 2 vil kræve en noget længere tidshorisont og scenarie 3, der indikerer en mere omfattende organisationsforandring, der rækker ud over SdU, både er det mest vidtrækkende og desuden nok vil være det, der tidsmæssigt kræver det største forarbejde. Man kan vælge at se de tre scenarier som en strategisk tretrinsraket, hvor hvert scenarie i sig selv kan løse nogle problemstillinger, og hvor scenarierne i et samlet perspektiv naturligt vil kunne indgå i hinanden og ses i sammenhæng med hinanden, når der tænkes i en forbedret håndtering af de professionelle pædagogiske kerneopga- 8

9 ver. Set i dette perspektiv vil hvert forudgående scenarie sidenhen videreudvikles til en mere omfattende forandring. Vi vil derfor anbefale, at SdU s politiske ledelse og de andre interessenter og aktører i organisationen medtænker denne dimension i scenarierne i deres diskussioner, og når beslutningstagerne i SdU vil implementere forandringer på området. Scenarie 1: Optimering af status quo For at højne kvaliteten og kompetencerne i det professionelle pædagogiske arbejde med udgangspunkt i en ellers organisatorisk status quo, foreslås følgende scenarie muligvis som et første trin i et fremadrettet udviklingsforløb Implementeringen af scenariet vil betyde, at der skal skaffes nogle økonomiske ressourcer til etablering af den foreslåede ordning, men forandrer ikke grundlæggende den aktuelt valgte organisering og placering af det professionelle pædagogiske arbejdsområde i organisationen. SdUs styrelse Udvalg for fritidshjem, fritids- og ungdomsklubber SdUs administration Pædagogiske regionsledere Institution Institution Institution 9

10 Ovenstående model skitserer den grundlæggende ide bag implementeringen af en faglig-pædagogisk regionsledelse. Den bygger på en række erfaringer, der er gjort i Danmark med pædagogiske distrikts- og områdeledelser, men er tilpasset de særlige forhold, der gør sig gældende for SdU. 1 Der vil i det efterfølgende præsenteres en række forskellige muligheder, både med hensyn til hvordan disse stillinger og funktioner vil kunne skæres til, og hvordan organiseringen af daginstitutionerne, i forhold til det komplekse tyske politiske system med en opdeling i amter og såkaldte amtsfrie byer, kan tilgodeses. Et væsentligt element i denne konstruktion er indsættelsen af et fagligt-politisk udvalg for fritidshjem, fritids- og ungdomsklubber. Dette udvalg skal både være et vigtigt bindeled mellem institutionerne, regionslederne, SdU s politiske styrelse og organisationens administrative ledelse. Dette bør derfor medtænkes, når sammensætningen skal designes. I hvert fald vil det være formålstjenligt, når relevante repræsentanter for brugerne og institutionerne, regionslederne, den administrative ledelse og SdU s styrelse vil blive repræsenteret i et sådant fagligt udvalg. Dette udvalg vil både skulle tilegne sig det fornødne overblik og viden over et omfangsrigt og tiltagende komplekst område og desuden være i stand til at udarbejde forslag til beslutninger m.v. i SdU s politiske ledelse. Pædagogiske regionsledere model 1 Med udgangspunkt i de eksisterende institutionslederstillinger tildeles der tidsmæssige og andre ressourcer til, at der i to områder kan etableres funktionen som pædagogisk regionsleder. De tidsmæssige ressourcer bør tildeles på baggrund af de opgaver, der skal formuleres i de konkrete stillingsbeskrivelser. En regional opdeling i forhold til regionsledere, der tager hensyn til den politiske tilknytning institutionerne har til forskellige amter og kommuner 2 kunne forestilles at se ud som følger: Region 1: fritidshjemmene og fritids- og ungdomsklubberne i Flensborg by. 1 Område- og distriktsledelsesmodeller sker i Danmark indenfor kommuner, der efter kommunesammenlægningen dog ofte har en geografisk spredning, der kan sammenlignes med SdU s områdedækning. Forskellen er dog her, at fritidshjemmene refererer til forskellige amter og byer, dvs. forskellige rammer og regler for institutionsområdet, som der ved inddeling i regioner må tages hensyn til. 2 Dette er begrundet i, at eksempelvis Flensborg by har andre rammeaftaler for driften af fritidshjem og at de forskellige nævnte amter ligeledes ikke opererer med de samme rammer og regler for drift og styring af daginstitutionstilbud. Selvom en anden opdeling i regioner i forhold til SdU også kunne give god mening (eksempelvis Flensborg og Harreslev i en region og resten af institutionerne i en anden region) spiller den politiske dimension en så væsentlig rolle, at der nok må tages hensyn til dette forhold. 10

11 Region 2: fritidshjemmene og klubberne i Nordfrislands amt (Husum og Vesterland) Region 3: fritidshjemmene og klubberne i Slesvig-Flensborg amt Harreslev og Slesvig Region 4: fritidshjemmene i Rendsborg-Egernførde amt Egernførde og Bydelstorp fritidshjem og klubber. Det er tænkt, at disse opgaver i dette forslag vil kunne varetages af nuværende institutionsledere, der beholder ansættelse som ledere på deres respektive institution, så de stadig er en del af den pædagogiske praksis. Deres opgaver som regionsledere vil både være at understøtte institutionsledere i forhold til faglig sparring, facilitering af pædagogisk udvikling, opsporing af behov for faglig kompetenceudvikling blandt både pædagogiske medarbejdere og mellemledere, udvikle incitamenter til at skabe netværks- og samarbejdsstrukturer både i regionerne og samlet set for hele den pædagogiske sektor i SdU. Desuden skal de have ansvaret for udvikling af en forståelse for helhedstækning i de regionale områder, de er regionsledere for, indsamle informationer fra institutionerne og udarbejde rapporter om situationen i de respektive regioner og i et tæt samarbejde med institutionerne udarbejde forslag til bl.a. kompetenceudvikling både i forhold til medarbejdere og ledere m.m., håndtering af tilbud og efterspørgsel af daginstitutionspladser, iværksættelse af tilbud til børn og unge i klubområdet, understøtte styrkelsen af netværksstrukturer i forhold til skoler, børnehaver, tyske partnere, myndigheder m.v. Pædagogiske regionsledere model 2 Konceptet for en model med regionsledere, som er blevet præsenteret i model 1, bliver suppleret af en anden model, fordi forslaget, om at tildele forhåndenværende institutionsledere opgaven med regionsledelse ved siden af at være institutionsledere, kan have nogle konsekvenser for ledelsen på de respektive institutioner, hvor de i givet fald kommer fra. Model 1 kan tænkes gennemført under nogle bestemte forudsætninger. Ledere, som også kan varetage regionsledelsen, kan eventuelt håndplukkes og deres stillingsbeskrivelser skal udvides med opgaveområdet, der omhandler regionsledelsen. Der skal tages stilling til, hvor mange tidsressourcer man mener, er påkrævet for at kunne varetage denne opgave, og der skal ses på, hvordan deres opgaver som institutionsledere kan varetages, eksempelvis ved at souscheferne de steder overtager mere af lederrollen. Det forudsætter desuden, at souscheferne på baggrund af et tæt samarbejde med lederen (jf. ledelsesteams) problemløst kan overtage flere ledelsesopgaver og at der som erstatning tilføres pågældende institution erstatningstimer, så både institutionsledelsen og regionsledelsen kan fungere optimalt. 11

12 Såfremt denne model af forskellige grunde ikke synes optimal, kan det også tænkes, at der i stedet opslås to stillinger som fuldtids pædagogiske regionsledere, hvilket kunne være den mest rene model, og ville tilføre området yderligere ressourcer til optimering af det pædagogisk professionelle arbejde. Den grundlæggende idé med scenariet ville dog være den samme som beskrevet ovenfor i model 1. Scenarie 2: Opdeling af organisationen i en frivillig og en professionelpædagogisk afdeling Dette scenarie arbejder med en model, hvor SdU organisatorisk kan blive delt op i to specialiserede afdelinger med egen ledelse og administrativt personale, der henholdsvis dækker det frivillige arbejde og det professionelt-pædagogiske arbejde. Realiseringen ville betyde, at der både skal tilføres nye personalemæssige ressourcer, og at den nuværende opgavefordeling på flere områder skulle forandres. Afdelingerne vil hver især være underlagt en politisk styring af folkevalgte, hvorved det kan tænkes at institutionsbrugerne får en mere central placering i SdU s styrelse. Det kunne dog også tænkes at have to forskellige styringsmodeller og organisationsformer for hver afdeling. Den frivillige del kunne fortsat operere med et sendemandsmøde, en styrelse og et forretningsudvalg med valgte repræsentanter, dvs. i det store og hele indenfor de samme organisatoriske rammer, som det sker i dag. Den professionelle-pædagogiske del kunne også tænkes at blive organiseret som et almennyttigt GmbH, dvs. som en almennyttig virksomhed, hvor den politiske styring kunne foregå ved at inddrage brugere og andre interessenter fra det pædagogiske område i en slags bestyrelse eller et tilsynsråd. Fastholdelsen af en forretningsfører for hele SdU skal udelukkende sikre, at der fortsat kan finde en koordinering sted og at organisationen formelt udadtil opleves som en samlet enhed. Begge afdelinger vil have en selvstændig ledelse og et administrativt setup, og det kan tænkes, at afdelingslederne og direktøren danner et fælles ledelsesteam for hele SdU og aftaler rammer for samarbejdet og koordineringen. Modellen svarer mere til en koncernmodel med forskellige virksomhedsområder, der dog stadig sker under samme tag, og den kræver en omkalfatring af organisationen med hensyn til nuværende arbejdsopgaver og udvidelse af ledelsesniveauet med overordnede ledere for begge afdelinger med beslutningskompetence. Forretningsførerrollen vil i dette scenarie, som nævnt tidligere, mest af alt betyde repræsentation af den politiske organisation udadtil og koordinering af afdelinger i et tæt samarbejde med de respektive afdelingsledere. 12

13 Scenariet vil betyde en generel re-definition og ændring af de mange af de nuværende opgavefordelinger, både i organisationens administrative afdeling, konsulentopgaver m.m. og der med stor sandsynlighed skal ske en vis udvidelse af den nuværende medarbejderstab, fordi der skal tilføres yderligere personaleressourcer til den nyetablerede afdeling for de pædagogiske institutioner. Realiseringen af dette scenarie vil desuden kræve en stor fleksibilitet og forandringsparathed blandt medarbejdere i samlede administration, idet der naturligt vil ske ændringer i både arbejdsopgaver og tilknytning til de nye afdelinger. For dette scenarie taler, at der skabes mulighed for at implementere klare strukturer for SdU s forskelligartede kerneopgaver, og at der kan etableres en ny afdeling, der vil kunne blive sat i stand til at håndtere den stigende kompleksitet og de voksende faglige krav til det pædagogiske arbejde inden for dagtilbudsområdet. 13

14 Scenarie 3: Skabe synergi og samle kompetencer i en tværorganisatorisk ny organisering af dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig (SdU og Skoleforeningen) Dette scenarie er det mest vidtgående forslag og forudsætter en grundlæggende organisatorisk forandring, der berører både SdU og Skoleforeningen og i princippet også åbner for en forandring af mindretallets generelle organisatoriske opbygning i en række enkeltforeninger med høj autonomi (som i realiteten ofte optræder som lukkede siloer med begrænsede samarbejdsstrukturer). Dette scenarie vil kunne indgå i de diskussioner der p.t. foregår på foreningsplan i mindretallet om en generel forandring af mindretallets organisatoriske design i forbindelse med ideen om etablering af et Sydslesvigting. Det vil som minimum kræve beslutninger i de to berørte organisationer SdU og Skoleforeningen og kræve, at der forlods måske på et mere uformelt plan foregår sonderinger eksempelvis mellem de to styrelser for de implicerede organisationer. Status er i dag, at dagtilbudsområdet for børn og unge i mindretallet er opdelt mellem SdU og Skoleforeningen. Mens Skoleforeningen før havde børnehaver og SdU fritidshjem og fritids- og ungdomsklubber, er den aktuelle situationen, at Skoleforeningen har udvidet sit tilbud til nu også at omfatte skolepasningsordninger på en række af sine skoler (SFO), hvilket skyldes en stigende efterspørgsel på muligheder for pasning fra forældre med skolepligtige børn. Desuden har Skoleforeningen indenfor de seneste år udvidet deres tilbud med vuggestuepladser, hvilket delvis er forårsaget af en stigende efterspørgsel fra forældre med børn under tre år og delvis hænger sammen med, at lovgiverne har taget initiativ til at udvide dette område af det samlede pasningsfelt, for at give kvinder mere fleksible muligheder for tidligt efter børnenes fødsel at være aktive på arbejdsmarkedet. Betragter man udelukkende fritidshjem og SFO-ordningerne, er der p.t. pga. aftaler mellem SdU og Skoleforeningen ikke umiddelbart tale om tilbud, der konkurrerer med hinanden. Men det kan tænkes, at der vil kunne opstå en forandret situation, enten fordi forældre ønsker valgmuligheder mellem at få deres børn passet enten i fritidshjem eller i SFO, eller hvis SdU s antal af fritidshjemspladser ikke mere kan modsvare efterspørgslen, og der derved kan opstå et behov for også at etablere SFOtilbud i områder, hvor der er fritidshjemstilbud. Hovedargumentet for dette scenarie er dog, at det samlede dagtilbud til børn og unge inklusive fritids- og ungdomsklubber derved samles i en ny slagkraftig, bæredygtig 14

15 og faglig udrettet organisering enten som forening (e. V). eller som en almennyttig GmbH. Scenariets har sin styrke i, at der kan skabes synergi i forhold til det bestående og en langt mere optimal ressourceudnyttelse ved at samle kompetencer og ressourcer, der er sammenlagt i en nyetableret organisation, end det vil være tilstedet i de to organisationer, der hver især varetager dagtilbuddene, som det sker i dag. Økonomisk og organisatorisk ville det betyde, at nuværende budgetmidler til området skal flyttes fra henholdsvis SdU og Skoleforeningen til en ny organisationsform og at eksisterende og nye personaleressourcer skulle fusioneres i denne nye organisering. Strukturen for en sådan ny organisering, skal i denne forbindelse ikke præsenteres i detaljer, men kun illustreres med en mere overodnet model, hvor de aktuelt eksisterende faglige ressourcer på området i SdU og Skoleforeningen er indtænkt. Om der vil være behov for tilførsel af yderligere ressourcer må sidenhen afklares, men scenariet skaber med sikkerhed mulighed for at opnå synergieffekter, koncentration af kompetencer og således mulighed for en optimeret betjening på bred basis af det pædagogiske dagtilbud for børn og unge i mindretallet. Dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig Valgt bestyrelse eller et tilsynsråd sammensat af brugere fra de forskellige institutioner & interessenter på baggrund af en organisationsmodel, der skal udarbejdes for organisationen Direktør for organisationen Dagtilbud for børn og unge i Sydslesvig Afdelingsleder Afdelingsleder Administration, økonomichef, personaleleder, konsulent ift. jura og myndighedsbetjening, diverse pædagogiske fagkonsulenter, udviklingsmedarbejdere m.v.,sekretærer, teknisk personale osv. 15

16 Supplerende kommentarer til andre undersøgelsesresultater Både resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne og diskussionen i de forskellige workshops på institutionskonferencen indikerer, at der muligvis også skal foretages en række ledsageforanstaltninger udover iværksættelsen af organisatoriske strukturforandringer. Som tidligere nævnt er der en række indikatorer på, at der bør arbejdes med højnelsen af organisationens sociale kapital. I et perspektiv, der relaterer til SdU s institutioner, er det åbenbart især påtrængende i forhold til relationer og samarbejde mellem organisationens administrative ledelse og især mellemlederne, men derudover også forholdet mellem institutionslederne og organisationens politiske ledelse. Som overodnet ramme til planlægningen af en række tiltag præsenteres her de grundlæggende elementer i organisationers sociale kapital relateret til begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde. 3 Tillid Velvillighed Man viser sine gode hensigter Kompetence Man demonstrerer, at man ved, hvad man taler om Konsistent adfærd Man handler gennemskueligt og giver forklaringer på sine handlinger Integritet Man gør, hvad man siger og siger, hvad man gør og holder, det man lover Uddelegering af ansvar Man viser tillid ved at give beslutningskompetence til andre Demonstration af lydhørhed Man lytter til andres synspunkter og perspektiver og tager dem seriøst Retfærdighed Konsistens Der er overensstemmelse mellem det, der bliver sagt, og det, der bliver gjort, ligesom der er transparente retningslinjer, procedurer og processer Involvering 3 Inspireret af Videncenter for arbejdsmiljø 16

17 De berørte høres og inddrages i processerne, procedurer for involvering forefindes og formaliseres, hvis det er påkrævet Respekt Synspunkter og også kritik behandles seriøst Synlighed Beslutningsprocessen er gennemskuelig og transparente Forklaring Hvem har truffet beslutningen og hvordan, hvorfor beslutningen blev, som den blev og hvilke konsekvenser den får for de involverede parter Ankemulighed Unfair og forkert beslutning kan gøres om, procedurer for anke- & klageveje etc. Samarbejdsevne Normdannelse Udvikling af normer, som kan stimulere samarbejdet Rolleafklaring Løbende afstemning og afklaring af roller, forventninger og opgaver Anerkendelse Anerkendelse af den andens legitimitet og forskellige interesser Perspektivudbytte Deling af synspunkter gennem mod, tålmodighed og lydhørhed, bruge de forskellige perspektiver til kvalificering af processer og beslutninger Fællesskab Fejlkultur, fejltolerance og brug af andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste og til fælles læring Fra workshopgrupperne på konferencen blev der konkret efterlyst en mere åben kommunikation og rum til konstruktiv kritik, en tydeligere kompetenceafklaring mellem ledelsesniveauerne i organisationen og her ikke mindst mellem den administrative ledelse og institutionslederne, at det pædagogiske arbejde blev synliggjort mere i den interne kommunikation i SdU og eksempelvis på styrelses- og sendemandsmøder, at der etableres mødefora, hvor institutionerne, henholdsvis institutionslederne og SdU s politiske ledelse kan gå i dialog og at der generelt etableres bedre formelle og uformelle samarbejds-, involverings- og mødestrukturer i organisationen. Derfor skal der her til sidst oplistes nogle forslag til ledsageforanstaltninger, der muligvis kan medtænkes i den organisatoriske diskurs, der efterfølgende vil foregå i organisationen. 17

18 Diskussion om og afklaring af kompetencefordelingen på organisationens forskellige ledelsesniveauer. (Eksempelvis mellemledere i forhold til den administrative ledelse, den politiske ledelse i forhold til den administrative ledelse m.v.) Skabe strukturer for mere involvering af institutionernes medarbejdere og ledere i de intra-organisatoriske beslutningsprocesser, (eksempelvis kompetenceudvikling, kurser og videreuddannelser i den pædagogiske sektor), dvs. skabe muligheder for generel mere involvering og kommunikation. Udvikle procedurer for kontinuerligt gennemførte medarbejder- og lederudviklingssamtaler Skabe rammer for en tættere dialog mellem den politiske ledelse og mellemlederne Overveje hvordan der kan skabes formelle strukturer for, at administrative beslutninger kan ankes Overveje hvordan beslutningsprocesser kan gøres mere transparente i hele organisationen (informationssystemer m.v.) Dette er kun nogle forslag som ikke kan være fyldestgørende, og derfor skal suppleres med tiltag, der udvikles i organisationen. Væsentligt vil dog være, at forslag kan omsættes inden for en rimelig tidshorisont og at forskellige aktørerne i SdU involveres i udmøntningen og implementeringen af disse forslag. En række af de her oplistede forslag er bl.a. blevet fremlagt på institutionskonferencen i september og er således udviklet af de deltagende medarbejdere og ledere i SdU. Generelt indikerer både resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne og workshops på institutionskonferencen, at der bør overvejes nogle strategier for iværksættelsen af en række tillidsopbyggende initiativer især i forhold til organisationens mellemledere. 18

19 Anden del: Foreningsundersøgelsen SdU har gennem længere tid diskuteret, hvordan organisationen skal fungere for at bedst muligt varetage de forskelligartede interesser, der er i organisationen. SdU er grundlagt i 1923 som en paraplyorganisation for de danske ungdomsforeninger syd for den danske grænse. Medlemmer af SdU er i dag 59 foreninger og 3 landsdelsorganisationer (http://www.sdu.de/om-os/historie/ og I 1949 begyndte SdU desuden at etablere klubber for de uorganiserede unge. Det har medført, at SdU foruden at være paraplyorganisationer - i dag er udbyder af fritidshjem, fritids- og ungdomsklubber, lejrskole, kursuscenter, aktivitetshus, idrætshaller og klubhuse (http://www.sdu.de/info/om-os/). Disse to forskelligartede opgaver henholdsvis varetagelse af foreningernes interesser og henholdsvis drift af institutionerne - rummes på nuværende tidspunkt i én samlet struktur. Det er denne struktur, SdU ønsker undersøgt, i lyset af de opgaver SdU varetager i dag. Metode Til undersøgelsen af SdU s frivillige foreningsdel, blev der anvendt to spørgeskemaer, der blev sendt til foreninger- og udvalg. Spørgeskemaernes formål var bl.a. at spørge ind til, hvordan SdU s servicering af dette område bliver oplevet af de tilsluttede foreninger og de etablerede udvalg i organisationen. Spørgeskemaerne blev udsendt i september ét til foreningsmedlemmer (dvs. medlemsforeningernes medlemmer) og ét til udvalgsmedlemmer. Beklageligvis er svarprocenterne ikke særligt høje, hvorfor man også skal være opmærksom på, at disse spørgeskemabesvarelser ikke skal stå alene men ses i sammenhæng med den efterfølgende foreningskonference. Resultaterne fra begge spørgeskemaer viser nogle lighedstræk: 1) en stor del af dem, der har svaret, er personer, som har været medlem i medlemsforeningen/udvalg i over 10 år, 2) de er generelt set meget positive over for SdU, og 3) de er til en vis grad usikre på deres indflydelse i forhold til sendemandsmøder. Foreningsmedlemmer Der var udsendt spørgeskemaer til 548 personer. 68 gennemførte besvarelser og 23 delvise. Dvs. en svarprocent mellem 12,4 og 16,6 %. Generelt set er foreningsmedlemmerne yderst positive. Når de har modtaget nogle ydelser fra SdU har de været meget tilfredse, og i langt de fleste henseender mener de også, at SdU lever op til dets formål. Dog er medlemmerne ikke sikre på, at SdU 19

20 sætter relevante politiske spørgsmål på dagsordenen (hvilket imidlertid kan skyldes en forskellig tolkning af politiske spørgsmål, foreningspolitisk kontra partipolitisk). Medlemmerne er ligeledes usikre på deres egen indflydelse i forhold til sendemandsmøderne. Udvalgsmedlemmer Der var udsendt spørgeskemaer til 66 personer. 14 gennemførte besvarelser og 2 delvise dvs. en svarprocent på mellem 21,2 og 24,3 %. Hovedparten (næsten alle), der har svaret på denne undersøgelse, har været foreningsmedlem i over 10 år, og mere end halvdelen har været medlem af et udvalg i over 10 år. De er i høj grad positive i deres besvarelser. Af forbedringsområder fremgår sendemandsmødernes relevans (herunder indflydelse) samt relationen mellem udvalg og foreningerne. Foreningskonference Den 13. november blev der afholdt konference for alle de foreningsmedlemmer og udvalgsmedlemmer, der var blevet tilbudt at deltage i spørgeskemaundersøgelsen. Der deltog i alt ca. 50 (inkl. styregruppe, styrelse og ansatte). Programmet for konferencen var først en fremlæggelse og spørgsmål/diskussion af spørgeskemaundersøgelsens resultater, og dernæst en proces hvor deltagerne definerede SdU, når SdU er bedst og skabte visioner for, hvordan SdU kan blive endnu bedre. Både i forbindelse med gennemgang af spørgeskemaundersøgelsen og i den efterfølgende proces blev det flere gange nævnt, at der er en problematik, der handler om, de der ikke har svaret på spørgeskemaet, og de der ikke var til stede til konferencen. Der var en generel tilfredshed med, at besvarelserne er så positive, men der var også den bekymring, at den meget lave svarprocent muligvis kan dække over en ligegyldighed eller et manglende kendskab til SdU. Processen forløb i grupper af 5-8 personer. Grupperne blev bedt om at 1) at beskrive SdU, når SdU er bedst, 2) at beskrive drømmene for fremtiden og slutteligt 3) at designe elementer af løsninger til at nå hen til drømmene om fremtiden. Nogle af pointerne fra processen kan samles i nogle overordnede titler: der efterspørges mere fællesskab og mindretalsidentitet med de øvrige mindretalsorganisationer der efterspørges bedre kommunikation 20

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Fakta... 2 Mål... 2 Modeller... 3 Model 1... 3 Model 2... 4 Model 3... 5 Model 4...

Læs mere

Protokol over styrelsesmødet den 25. oktober 2012 i Idrætshallen. x x

Protokol over styrelsesmødet den 25. oktober 2012 i Idrætshallen. x x Protokol over styrelsesmødet den 25. oktober 2012 i Idrætshallen Tilstede: Styrelsen: Ansatte: formand Inger Marie Christensen x forretningsfører Horst Schneider x 1. næstformand Flemming Birkemose x økonomichef

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Samlet opsummering: I følgende dokument fremgår gennemgang af PPRs evalueringer fra efteråret 2014.

Samlet opsummering: I følgende dokument fremgår gennemgang af PPRs evalueringer fra efteråret 2014. Dato 051114 Dok.nr. 148052-14 Sagsnr. 14-3899 Ref. siko Evaluering i Pædagogisk Psykologisk Rådgivning, efterår 2014 Samlet opsummering: I følgende dokument fremgår gennemgang af PPRs evalueringer fra

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

SdU s. personalepolitik

SdU s. personalepolitik SdU s personalepolitik Kære medarbejder! SdU s fælles personalepolitik er nu en realitet. Politikken er udarbejdet i dialog med alle medarbejdere og driftsrådet. Personalepolitikken revideres årligt af

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Fredag den 4. april 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg

Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg Notatet indeholder: Baggrund for evaluering side 1 Resultat fra medarbejderinterview side 2 Forslag til fremtidig organisering side 4 Understøttelse

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN K E R N E O P G AV E N O G DET P S YKISKE AR B E J D S M I L J Ø 2 4. M A RT S, 2 0 1 5 O L E H. S Ø R E N S E N, A A L B O R G U N I V E R S I T E T, I N

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Sted : First Hotel Grand Hotel, Jernbanegade 18, 5000 Odense C. Tilstede : Repræsentantskabet, dele af sekretariatet

Sted : First Hotel Grand Hotel, Jernbanegade 18, 5000 Odense C. Tilstede : Repræsentantskabet, dele af sekretariatet REPRÆSENTANTSKABSMØDE NR. 1 2015 INDKALDELSE Den 25. januar 2015 Tidspunkt : 16. 17. januar 2015 kl. 12-12 Sted : First Hotel Grand Hotel, Jernbanegade 18, 5000 Odense C Tilstede : Repræsentantskabet,

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen Personalepolitiske principper for gennemførelse af større organisationsforandringer Værdier Udvikle opgaveløsningen Udvikle viden og kompetencer Fastholde medarbejdere Godt arbejdsmiljø Fleksibilitet Lokalt

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Forretningsorden for Danske Landbrugsskoler

Forretningsorden for Danske Landbrugsskoler Forretningsorden for Danske Landbrugsskoler 1. Sekretariatschef Foreningens sekretariatschef er sekretær for formandsskabet og foreningens bestyrelse. Ved økonomiske dispositioner kan sekretariatschefen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Kom godt i gang med. områdestruktur og ledelsesnetværk. En pjece om Styreformer - Samarbejdsmodeller, der har vist sig at fungere i praksis

Kom godt i gang med. områdestruktur og ledelsesnetværk. En pjece om Styreformer - Samarbejdsmodeller, der har vist sig at fungere i praksis Landsforeningen Frie Børnehaver Fritidshjem Klerkegade 10 B 1308 København K Tlf. 3314 8890 info@frie.dk Kom godt i gang med områdestruktur ledelsesnetværk En pjece om Styreformer - Samarbejdsmodeller,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato: 3. januar 2004 Vedr.: Sammenlægning af

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

ORGANISATIONS- BESKRIVELSE

ORGANISATIONS- BESKRIVELSE ORGANISATIONS- BESKRIVELSE 1 Opbygning af Ungdommens Røde Kors Landsstyrelsen er den strategiske og politiske ledelse af Ungdommens Røde Kors. Landsstyrelsen har det overordnede ansvar for organisationen.

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Orientering om den videre proces og implementering

Orientering om den videre proces og implementering Dato: 14. december 2011 Brevid: 1556479 Orientering om den videre proces og implementering Når Regionsrådet har godkendt en ny organisationsmodel, der bygger på 5 sygehusledelser, skal direktionen igangsætte

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED FREMTIDENS ARBEJDSMARKED En undersøgelse af projektdrevne virksomheders og organisationers erfaringer med krav til konsulentbemanding, effektivitet og specialisering. April 9 Interim Competence Jobmarkedets

Læs mere

N OTAT. Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering

N OTAT. Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering N OTAT Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering I dette notat er sammenfattet hovedpunkterne i de politiske fokuspunkter for

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Udviklingsplan for institutionerne på Hindsholm

Udviklingsplan for institutionerne på Hindsholm Udviklingsplan for institutionerne på Hindsholm Beskrivelse af model 4: 1. Bærende værdier og visioner: Model 4 tager udgangspunkt i disse mål: At barnet kan se en mening med de livsvilkår, de er omgivet

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget GENTOFTE KOMMUNE Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget Mødetidspunkt 10-08-2015 17:00 Mødeafholdelse Gentofte Rådhus- Mødelokale D Indholdsfortegnelse Børne- og Skoleudvalget 10-08-2015 17:00 1

Læs mere

Konkrete eksempler på procedureretningslinje for større rationaliserings- og omstillingsprojekter

Konkrete eksempler på procedureretningslinje for større rationaliserings- og omstillingsprojekter Konkrete eksempler på procedureretningslinje for større rationaliserings- og omstillingsprojekter Procedureretningslinje om inddragelse af MED-organisationen i forbindelse med udbud af opgaver i Gentofte

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Sundheds og Kulturforvaltningen

Sundheds og Kulturforvaltningen Sundheds og Kulturvaltningen Implementering af Ny organisation i Vesthimmerlands Kommune pr. 2015 Vesthimmerlands Kommunes Byråd har på seminar i marts 2014 besluttet sig strategisk at holde sig til kommunens

Læs mere

Anette Ravnholt Kontorchef Klaus Josefsen Specialkonsulent

Anette Ravnholt Kontorchef Klaus Josefsen Specialkonsulent Z Kommune Ved e-mail af 3. februar 2009 anmodede Z Kommune Statsforvaltningen Nordjylland om at vurdere, hvorvidt byrådsmedlem X på grund af dennes lønnede funktion som SSP-konsulent ved en folkeskole

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere