Centrale læringspunkter. fra. Netværket om eksekvering af organisationsforandringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Centrale læringspunkter. fra. Netværket om eksekvering af organisationsforandringer 2012-2013"

Transkript

1 Centrale læringspunkter fra Netværket om eksekvering af organisationsforandringer Forum for Offentlig Topledelse, maj 2013

2 Mål med netværket Forum for Offentlig Topledelse igangsatte i foråret 2012 et netværk om eksekvering af organisationsforandringer. Målet med netværket har været at give offentlige topledere mulighed for at møde hinanden under uformelle rammer samt i fællesskab at reflektere over deres erfaringer med eksekvering af forandringer. Netværket med de 21 topledere har mødtes fem gange i løbet af et år. Diskussioner På baggrund af deltagernes diskussioner af udfordringer og ønsker blev der udpeget fire temaer, som deltagerne selv vurderede som centrale: 1. At skabe mening og kommunikere. 2. Processer og inddragelse. 3. Opfølgning og måling. 4. Den menneskelige faktor i forandringsprocessen. Hvert tema blev udgangspunktet for drøftelserne på de efterfølgende møder. Diskussionerne har givet anledning til at sammenfatte en række af topledernes læringspunkter. Læringspunkterne skal ikke ses som udtømmende anvisninger, der gælder i alle situationer og virker for alle. Men derimod som en formulering af en række gennemgående punkter, der er fremkommet i de konkrete diskussioner. Læringspunkterne afspejler forløbet i møderækken. Det er tilstræbt, at formuleringen af punkterne lægger sig op af sprog og udtryk i diskussionerne. Netværket har ikke foretaget en prioritering af pointerne, så der kan være visse overlap, fordi deltagerne flere gange er vendt tilbage til ting, der optager dem. 2

3 Uddrag af punkter Følgende 10 punkter beskriver nogle af de læringspunkter, som netværket har drøftet. 1. Skab mening gennem kommunikation og gentag, gentag, gentag. Mål og mening med forandringen skal fortælles igen og igen, også i den daglige praksis. Det skal gøres konkret, hvad den enkelte leder og medarbejder skal gøre anderledes. 2. Brug dine ledere til at kommunikere og eksekvere, for du kan ikke være alle steder. Træn lederne i at fortælle om mål og visioner, og sæt lederne til at fortælle om forandringerne for andre afdelinger end deres egne, så de ikke pr. automatik fortæller de gamle historier. 3. Forstå hvad din organisation laver, så du kan stå i spidsen for meningsfulde forandringer, stille de rigtige spørgsmål og tale i øjenhøjde med ledere og medarbejder. Bevæg dig rundt i organisationen, så du får en reel fornemmelse for alt det, som statusrapporter ikke kan fortælle. 4. Så et frø til en forandring, så snart du ved, at den vil komme. Det giver interessenterne tid til at vænne sig til tanken, og måske endda tage idéen til sig. 5. Sæt klare rammer for hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er, og tag diskussioner og uklarhed up front. Så fokuseres energien på det, som man kan påvirke. Tydeligheden og muligheden for indflydelse reducerer utrygheden i forandringsprocessen. 6. Sæt få mål, og find få enkle KPI er. Det giver en konkret viden om, hvad organisationen laver og er et godt udgangspunkt for dialog om, hvorvidt organisationen er på rette vej. Brug så få og meningsfulde mål og KPI er som muligt, ellers slipper opmærksomheden. 7. Anerkend betydningen af følelser i forandringsprocesser. Følelserne er der - uanset hvor professionelle medarbejdere, ledere og topledere er - og de begynder først at fylde mindre, når man taler om dem. 8. Skab rammerne for et tillidsfuldt klima ved at udvise tillid, vise sig selv og skabe gode personlige relationer. Det er særlig vigtigt i direktionen og chefgruppen. Det kommer til gavn, ikke kun i hverdagen, men i høj grad også i eksekveringen af en forandringsproces. 9. Skab en sammenhæng mellem den fælles vision og den enkeltes personlige motivation. Forskellige ting driver forskellige mennesker, så man skal have medarbejderne til at danne deres eget individuelle drømmebillede, der kan trække i retning af den ønskede forandring. 10. Følg op på om de indsatser, der er besluttet, gennemføres som planlagt. Og følg op på om indsatserne virker efter hensigten og fører til de ønskede resultater. 3

4 AT SKABE MENING OG KOMMUNIKERE Sammenfatning Find og hold fast i grundfortællingen Tal det rigtige sprog Gentag, gentag, gentag Anerkend følelserne i forandringsprocessen Brug dine ledere til at kommunikere og eksekvere Bevæg dig rundt i organisationen Brug ekstern kommunikation også til intern brug Vær ærlig og optræd autentisk Acceptér at forandringer tager tid Find og hold fast i grundfortællingen Grundfortællingen formuleres for at skabe en fælles forståelse i organisationen af, hvad organisationen er til for (missionen), og hvorfor forandringerne er nødvendige (en brændende platform). En klar, konsistent og forstået grundfortælling bidrager til, at ledere og medarbejdere og måske offentligheden kender de rammer, som organisationens opgaver skal løses indenfor, og som gør forandringernes nødvendighed åbenlys. Det reducerer energispild, hvis toplederen eksplicit forklarer, hvad der allerede er besluttet, og som hverken topleder eller organisation kan rykke ved og hvad som organisationen har mulighed for at præge. Tal det rigtige sprog Det er vigtigt, hvilke ord og begreber der bruges til at forklare forandringerne, fordi det er med til at præge lederes og medarbejderes mindset og opfattelse af forandringen. Retorikken skal signalere, at det er en anden situation og give det rigtige billede af organisationens nye retning. Eksempelvis kan der være forskel på, om der siges vi skal lave mere for mindre (hvilket giver associationen vi skal løbe hurtigere ) eller vi skal lave noget andet for mindre (associationen vi skal tænke i nye typer af løsninger ). Sprogbrugen har betydning for iscenesættelsen af forandringen, og for hvordan idéen kan kommunikeres til medarbejdere, ledere og omgivelserne. 4

5 Gentag, gentag, gentag Det er hensigtsmæssigt at holde fast i få entydige budskaber i kommunikationen med ledere og medarbejdere i organisationen. Budskaberne skal gentages, også lang tid efter, at man selv har fået nok. Kommunikation af forandringerne kan med fordel flettes ind i daglige sammenhænge og rutiner. Det er en god idé at overveje, hvilke platforme og metoder der giver den største effekt. Eksempelvis er det personlige møde ofte virkningsfuldt, blandt andet fordi sprogbrugen kan varieres undervejs, mens fx mødereferater erfaringsmæssigt ikke giver stor værdi. Når budskaberne formidles i den konkrete situation, er det vigtigt at overveje publikummet og tilpasse formidlingen, så budskaberne giver mening for den enkelte. Det kan eksempelvis ske ved at tage udgangspunkt i en historie fra målgruppens egen hverdag og knytte den sammen med ens budskab. Så kan det konkretiseres, hvad det er medarbejderne skal gøre anderledes fremover. For at flytte mennesker, skal de gribes, dér hvor de er. Anerkend følelserne i forandringsprocessen Topledere (og embedsmænd generelt) er gode til fakta, men ikke altid til følelser. Det er nødvendigt at være mere bevidst om, hvilken rolle følelser spiller i forandringsprocesser. Vi skal blive bedre til at kommunikere, så vi rammer folks følelser, fordi det er følelser, der rykker folk. Vi skal sørge for at rammesætte, at medarbejderne får mulighed for at tale om forandringerne og dermed også mulighed for at formidle følelser. Brug dine ledere til at kommunikere og eksekvere Toplederen kan ikke være alle steder. Det er nødvendigt at eksekvere via organisationens øvrige ledere. Spørgsmålet er, hvordan toplederen kan sikre, at ledelseslagene kommunikerer og handler i overensstemmelse med det aftalte. En mulighed er at tænke i træningssessioner, hvor lederne trænes i at sige det samme. En anden mulighed er at stille spørgsmål, vise interesse, tilbyde sparring og følge op for på den måde at mærke efter om bunden er blød, og man derfor skal være ekstra opmærksom. Måske skal sparringen i visse tilfælde være obligatorisk, hvis man er i tvivl om, hvordan den enkelte leder løser opgaven. Bevæg dig rundt i organisationen Som topleder er det vigtigt at bevæge sig rundt i organisationen for at få en reel fornemmelse af, hvad der foregår. Det kan ske uformelt eller organiseres i egentlig praktik. Hvis toplederen formår at lytte også til de kritiske røster - giver det information, som ikke kan læses ud af statusrapporter. I en forandringsproces giver det toplederen et billede af, hvor organisationen er på vej hen, og hvad der virker. Samtidig skaber det også større tillid, når medarbejderne får et personligt billede af toplederen, hvilket har stor betydning for følgeskab og samarbejde. 5

6 Brug ekstern kommunikation også til intern brug Kommunikation via eksterne medier, fx hvis en politiker i fjernsyn eller avis fortæller om, hvorfor en forandring er nødvendig, kan være med til at bane vejen for toplederens kommunikation internt i organisationen. Uheldige historier i pressen kan dog også virke kontraproduktivt. Sociale medier vil blive centrale kommunikationskanaler og præge kommunikationsstrategier i fremtiden. Medarbejderne får i stigende grad information fra sociale medier, det kan udnyttes, men udfordringen er også, at sociale medier ikke kan styres på samme måde som traditionel pressekontakt. Toplederen som individ i ekstern kommunikation får en stadig stigende rolle også når eksterne kanaler bruges som intern kommunikation, men det skal stadig balanceres i forhold til profileringen af den politiske chef. Vær ærlig og optræd autentisk Det er nødvendigt at sige det, der skal siges, også selvom det er svært og upopulært. Ubehagelige budskaber bliver ikke bedre for modtagerne, fordi de bliver pakker ind. Det bliver gennemskuet. Når toplederen skal kommunikere vigtige budskaber, er det vigtigt at tro på det, man siger. Ellers kan man ikke få ledere og medarbejdere i organisationen til at tro på ens budskaber. Tilhørere kan ikke altid huske, hvad man siger, men til gengæld kan de huske, hvad man udstrålede. Endvidere er det vigtigt at vise i handling, hvad man mener. Hvis toplederen fx siger, at dette har topledelsens største bevågenhed i den kommende tid, så kan det koste troværdighed at blive væk fra blot ét møde, hvor man burde have været med. Acceptér at forandringer tager tid Mange topledere er handlings- og resultatorienterede og nok også temmelig utålmodige af natur. Når toplederen beslutter, at en forandring skal gennemføres, så starter den taktiske planlægning typisk med det samme. Det er udfordrende at designe nye strukturer, arbejdsprocesser og etablere ny teknologi. Det kan derfor være svært at acceptere, at langsomt er godt, når det drejer sig om større forandringer. Særligt når forandringerne på sigt også omfatter kulturforandringer, der ifølge nogle studier kan tage fire år. Det er nødvendigt at huske på, at toplederen har haft tid til at forholde sig til forandringerne og har indflydelse på dem i et stykke tid, før øvrige bliver involveret. Det tager tid at få organisationen på omgangshøjde. 6

7 PROCESSER OG INDDRAGELSE Sammenfatning Så et frø til en forandring Sæt klare rammer for hvad der er til diskussion Hold momentum og vær fleksibel Vær troværdig når du vælger dit hold Brug fakta som grundlag for forandringer Find få enkle KPI er Forstå hvad din organisation laver Kryds ledere og medarbejdere for at skabe en fælles vej Pas på med at love at tingene bliver bedre Vælg hvor standardisering giver mening Så et frø til en forandring Alt efter udfordring kan det være relevant at dele en forandringsidé med andre internt og/eller eksternt i organisationen og give den tid til at modnes, eventuelt også i det politiske system. Det giver interessenterne mulighed for at tage idéen til sig og måske endda præsentere den som deres egen. Sæt klare rammer for hvad der er til diskussion For at sikre medejerskab og engagement blandt ledere og medarbejdere er det vigtigt at involvere organisationen i udmøntning af forandringerne på en måde, så bidrag opleves som værdiskabende. Som topleder skal man huske på, at øvrige i organisationen ikke har haft samme tid som én selv til at forholde sig til forandringen, ligesom medarbejdere og ledere forskellige steder i organisationen næppe gør sig de samme tanker som toplederen om behovet for at gennemføre forandringer. Toplederen har en vigtig opgave med at beslutte, hvem der skal inddrages ( de rigtige ) og i hvilket omfang ( nok, men ikke for meget ). Hvis toplederen vælger at prioritere tid til at tage dialoger med de rigtige og i relevant omfang, herunder at lade eventuel kritik komme til orde, er der større mulighed for, at ledere og medarbejdere kan se meningen med forandringen og dermed giver følgeskab og bidrager til fremdrift. Som ramme for involverende drøftelser skal det gøres klart, hvad der er til diskussion, og hvad der allerede er besluttet. Hvis drøftelserne har karakter af input til ledelsen, skal det være tydeligt, hvornår og hvordan toplederen vælger at skære igennem. Hvis det er uklart, hvad man som medarbejder har indflydelse på, og hvornår, vil det ofte føre til frustrationer og unødvendige bekymringer. 7

8 Hold momentum og vær fleksibel I større forandringsprocesser kan det som topleder være nødvendigt at fokusere på at holde fremdrift i hovedprocessen, vel vidende at enkelte elementer ikke kan holde samme tempo. Topledere bør derfor gøre sig klart, hvad der er vigtigst at nå i mål med. Planlægning er afgørende, men det er vigtigt at være fleksibel og ændre planen undervejs, da komplekse forløb aldrig kan udtænkes og planlægges i detaljer på forhånd. Som hovedreglen er korte processer i tid en fordel. Omvendt skal man passe på med at forcere processer, særligt ved forandringer der omfatter kulturforandringsprojekter, fx fusioner, hvor der skal være plads og tid til at skabe det nye vi. Når store forandringer lanceres, er det vigtigt, at toplederen udviser respekt for organisationens hidtidige arbejde. Det reducerer modstand hos medarbejdere, når de ved, at de ikke har gjort noget forkert, men at det er rammer, vilkår, mål, prioriteringer eller andet, der er ændret. Vær troværdig når du vælger dit hold Det giver troværdighed, hvis organisationsændringen ikke kun berører medarbejdere, men også chefer. Toplederen må være parat til at løse eventuelle udfordringer med at afskedige konkrete personer, som det ud fra en faglig betragtning er åbenlyst bør afskediges før andre. Det er vigtigt, at chefgruppen bakker op om den nye kurs. Toplederen må være tydelig og sikre, at cheferne ved, hvor de står, og ved, hvad der forventes af dem. Hvis man er klar over, at der er ledere, der ikke tager ejerskab, må de i sidste ende rykkes eller afskediges Brug fakta som grundlag for forandringer Det er i organisationens fælles interesse at bruge konkrete fakta til at beskrive, det man laver. Den type fakta siger ikke alt og bør aldrig bruges til at slå folk oven i hovedet med. Men den giver toplederen konkret viden om, hvad medarbejderne laver, hvilket er nyttigt som udgangspunkt for dialog. Dokumentation af processer er således også et vigtigt grundlag for forandringer og forbedringer. Hvis datamaterialet skal bruges til fælles dialog i chefgruppen på tværs af afdelinger, er det en fordel, at en fælles enhed udarbejder et fælles datagrundlag, så diskussionen ikke begynder med uenighed om grundlæggende tal. Det er derudover vigtigt at forholde sig til, hvordan man som topleder vil balancere mellem behovet for at skabe overblik ved hjælp af fakta på den ene side samt behovet for at uddelegere ansvar og arbejde værdibaseret på den anden side. 8

9 Find få enkle KPI er Key Perfomance Indcators kan give pejlinger på, i hvilket omfang en organisation når sine mål. I den private sektor kan det handle om 1) at tjene penge 2) at have effektive processer 3) at have tilfredse kunder 4) at have tilfredse medarbejdere. Flere steder i den offentlige sektor kan det være mere vanskeligt at måle effektivitet og produktivitet på grund af mangel på egentlig bundlinje. Det er også mere komplekst, hvem ens kunder er, og hvad deres succeskriterier er (i samme sag kan politiske ledere have ét succeskriterium, borgere et andet, de fagprofessionelle medarbejdere et tredje osv.) Alligevel bør den offentlige topleder arbejde på at finde nogle få enkle og relevante KPI er, der kan bruges som styringsredskab. Samtidig er det vigtigt at have blik for, hvad KPI erne ikke måler, fortolke data og løbende justere eller skifte KPI erne ud, hvis de viser sig ikke at give et tilstrækkeligt grundlag for videre beslutninger. Forstå hvad din organisation laver Det er ikke nok som topleder at være en dygtig leder inden for generel ledelse. En topleder bliver også nødt til at forstå den faglige substans i organisationen det gælder også i forbindelse med forandringer. Hvis ikke toplederen kender til substansen, når han/hun tiltræder, er det nødvendigt at sætte sig ind i området, besøge enhederne, tale med medarbejderne osv. Det er forudsætningen for, at lederen kan tale i øjenhøjde med medarbejderne. Forståelse af substansen er også forudsætningen for, at lederen kan stille de rigtige spørgsmål, hvis han/hun hører en mislyd, når sager fremlægges. Kender man ikke substansen, er det vanskeligt at stå i spidsen for meningsfulde forandringer. Det er i den forbindelse vigtigt at have fokus på håndtering af information. Efterspørg korte, klare og modtagerorienterede fremstillinger. Kryds ledere og medarbejdere for at skabe en fælles vej Når toplederen har fortalt næste lag af ledere om den nye mission og vision, kan det være en god idé at sætte lederne til at præsentere mission og vision ikke for egne medarbejdere, men på kryds og tværs. Det bidrager til at skabe en ens historie i organisationen. Det kan bidrage til at undgå, at ledere formidler den gamle historie. Det hiver folk ud af de vante rammer og kan bidrage til at løse den svære udfordring det er at skabe fælles fodslag og holdånd i en ny ledelse. 9

10 Pas på med at love at tingene bliver bedre Det kan skabe forklaringsproblemer, hvis man ved indgangen til en forandring lover, at tingene bliver bedre. For hvad vil bedre egentlig sige? Det kan være mere relevant at fortælle om de underliggende reelle mål og vilkår, fx besparelser som følge af stordriftsfordele og digitalisering. Derudover kan man arbejde for, at medarbejderne får mulighed for at opleve succeser med de nye måder at organisere arbejdet på. Med tiden vil behovet for forandringerne forhåbentlig blive tydelig for de fleste. Større enheder kan fx give et stærkere fagligt miljø, hvilket også kan være et mål i selv. Som topleder bør man dog være opmærksom på udfordringen med at skulle kommunikere vision og mening, samtidig med at man ikke kan love, at tingene bliver bedre. Vælg hvor standardisering giver mening Der er et stort potentiale i standardisering. Men der skal være en balance. Standardisering kan være dræbende for fornyelse. Standardisering kan også ødelægge medarbejdernes personlige engagement og måske borgernes oplevelse af servicen, fx sygeplejerskers/ hjemmehjælperes håndtering af borgere i den kommunale hjemmehjælp. Topledere skal derfor være bevidste om at vælge de rette områder for standardisering. 10

11 OPFØLGNING OG MÅLING Sammenfatning Følg op på om indsatserne gennemføres Følg op på om resultaterne opnås Sæt få klare mål Sæt udviklingsmål frem for kontrolmål Vælg mål der giver mening for medarbejderne Understøt målene med de rette organisatoriske forudsætninger Arbejd parallelt med indsatser på kort sigt og effekt på langt sigt Skab samfundsmæssig bundlinje med tværgående mål Brug fælles standarder og benchmark Følg op på om indsatserne gennemføres I eksekveringen af en forandringsproces er opfølgning og måling vigtigt, blandt andet for at have fakta som grundlag før, under og efter forandringer samt for at kunne kommunikere og anerkende resultater. I eksekvering af en forandringsproces er det vigtigt at holde fokus på, om de indsatser der er besluttet, gennemføres som planlagt. Spørg dig selv og din organisation: Er de konkrete initiativer operationelle? Er det klart, hvem der skal føre dem ud i livet og hvornår? Er det klart, hvem der er ansvarlig? Er der afsat (tilstrækkelige) ressourcer til det? Er det klart, hvordan der følges op på, om de bliver gennemført? Er det klart, hvordan behov for justeringer undervejs håndteres? Følg op på om resultaterne opnås Indsats er det ene ben i opfølgningsprocessen, resultater er det andet. Der skal følges med i, om indsatserne virker efter hensigten og fører til de ønskede resultater. Er der klarhed om, hvad målene er? Er der klarhed om, hvordan vi skal måle det? Er der klarhed om, hvem der rent faktisk måler det? Er der klarhed om, hvordan resultaterne kommunikeres? Er der klarhed om, hvordan vi følger op? 11

12 Sæt få klare mål Det har en værdi i sig selv at sætte mål og rette organisationens opmærksomhed på et bestemt område. Det skaber synlighed og kan blive kulturbærende. Målbare mål giver tal og fakta, som kan levere et fundament for dialog og et grundlag for en fælles opfattelse af, om organisationen er på rette vej. Det er en faldgrube, at man måler det nemme, det der ligger lige for, og som man allerede har tal for. På den måde risikerer man at måle enkelte aspekter og ikke helheder, ligesom der er risiko for at måle på det, der gav værdi i går, frem for det, der giver værdi i morgen. Det er absolut ikke let at identificere de rigtige mål at styre efter, og det tager tid at finde ud af, hvad der giver bedst mening. Der kan derfor blive behov for at justere målene hen ad vejen. Det er vigtigt ikke at sætte for mange skibe i søen, fordi der er behov for at fokusere indsatsen og nå i mål med de vigtigste resultater. Det er også vigtigt ikke at måle mere, end man har brug for. Overdrevne og meningsløse målinger sætter måling i miskredit, udover at det medfører spild af ressourcer. Det er nødvendigt at have få, klare mål, der indfanger kerneopgaven. Gerne kun 1-2 mål for ellers slipper fokus - også selvom 17 indikatorer rammer mere præcist. Hvis det er vanskeligt at finde præcise indikatorer, er det så meget desto vigtigere at blive enige om fortolkningen af det, man måler. Sæt udviklingsmål frem for kontrolmål I målarbejdet er det vigtigt at sikre den rette balance mellem kontrolmål og udviklingsmål. Hvor kontrolmål sætter konkrete mål for, fx hvilken kvalitet der skal opnås på et bestemt område, så fokuserer udviklingsmål på, at der på et område skal ske en udvikling i en bestemt retning. Udenlandske erfaringer viser, at det giver effekt én gang, hvis man anvender kontrolmål, mens udviklingsmål har en mere varig effekt. Derfor opnås den bedste effekt på lang sigt ved at arbejde med udviklingsmål. Vælg mål der giver mening for medarbejderne Det er vigtigt, at centrale personer har ejerskab til målene. Det forudsætter, at målene er realistiske og meningsfulde for medarbejderne, blandt andre de fagprofessionelle. Fagligheden er en stor styrke, men vi skal sikre ved hjælp af de rigtige mål, at alle trækker i den rigtige retning. Meningsløse og urealistiske mål kan skabe ironisk distance og offermentalitet, der resulterer i kontraproduktivitet og resignation. Et målbart mål - som også flugter med det som ledelsen i praksis tillægger værdi - giver medarbejderne lyst til at ændre adfærd og giver mulighed for at anerkende de opnåede resultater. Hvis lederen har et overordnet mål, der er meget ambitiøst, kan det - alt efter rammer og ressourcer - fungere bedre og forhindre demotivation, hvis lederen ikke afslører det fulde mål, men i stedet tager ét skridt ad gangen. 12

13 Understøt målene med de rette organisatoriske forudsætninger Mål skal understøttes af, at der er de rette strukturer og processer i organisationen, og meget gerne med den rette teknologiunderstøttelse, hvor det er muligt. Derudover er en afgørende faktor i opfølgningen at sætte det rigtige ledelseshold. I en organisationsforandring - hvor man er ny leder i organisationen - er det imidlertid svært at vide, hvilke chefer der gør det godt og repræsenterer den ønskede kultur. Opfølgning i forandringsprocesser kan tilmed let tabe momentum og produktivitet, hvis ledere taber organisatorisk position. Ligeledes er det centralt med den rette sammensætning af medarbejdere, blandt andet er det en fordel at koble medarbejdere, der kan få tingene til at ske, tæt på processen. Arbejd parallelt med indsatser på kort sigt og effekt på langt sigt Embedsmænd har ofte fokus på effekt i en mere langsigtet optik (output), mens politikere typisk har en kortere tidshorisont og tænker i årsværk og indsatser (input). Det er en udfordring, at særligt arbejdet med udviklingsmål tager tid. Der er ikke altid tålmodighed i det politiske system til at vente tre år på at se resultater og vide, om vi er på rette vej. For at levere resultater på både effekt- og indsatsdagsordenen kan der tænkes i to parallelle spor: Det ene spor er overordnede langsigtede effektmål, mens det andet spor er indsatser og mål på den korte bane, som kan bruges i politiske sammenhænge. Det er en opgave for offentlige topledere at forene logikkerne fra de forskellige systemer, og dermed også bistå politikere i at tænke i langsigtede effektmål og visioner, fx ved at indarbejde effektmål i finansloven, økonomiaftaler mv. Skab samfundsmæssig bundlinje med tværgående mål Den offentlige sektor er præget af mange gensidige afhængigheder også i relation til målopfyldelse. Det er derfor vigtigt at have fokus på, at målene ikke blot skal give bundlinje i egen organisation, men bredt i samfundsmæssig forstand. Eksempelvis er uddannelse en af de faktorer, der har afgørende betydning for folks sundhed. Ligeledes er det en af de vigtigste faktorer i kriminalitetsforebyggelse, at forældrene har uddannelse og arbejde. Et tredje eksempel er, at børns og unges præstationer afhænger af det foregående trin på uddannelsesstigen, hvorfor der er behov for at tænke i sammenhængende børnehave- og skoleforløb. Der er derfor behov for at tænke i tværgående mål og tænke i, hvordan vi som offentlige topledere bedst kan understøtte den udvikling. Brug fælles standarder og benchmark I målingerne af om organisationen er på rette vej, er det nyttigt med benchmarks og fælles standarder, eventuelt internationale benchmarks, så organisationen har noget at måle sig op imod. Selvom eksisterende metoder ofte kan bruges, kan det nogle gange være nødvendigt at udvikle en ny målemetode. Det er en specialistkompetence at lave gode målesystemer og få dem implementeret. Det kan være, at offentlige topledere kan få gavn af et tværsektorielt rum, hvor vi kan udveksle metoder og modeller, bruge peer reviews og sparre. 13

14 DEN MENNESKELIGE FAKTOR I FORANDRINGSPROCESSEN Sammenfatning Skab sammenhæng mellem den fælles vision og den enkeltes personlige motivation Anerkend betydningen af følelser i forandringsprocesser Glem ikke egne følelser Tag hånd om samspillet i chefgruppen Skab rammerne for et tillidsfuldt klima Reducér utryghed med tydelighed, indflydelse og forvarsler Undervurdér ikke betydningen af retfærdighed Skab sammenhæng mellem den fælles vision og den enkeltes personlige motivation Toplederen har en central opgave med at udvikle og sætte ord på en tydelig vision, som kan inspirere og engagere medarbejdere og ledere i organisationen. For at gøre visionen nærværende må den i vidst mulige omfang knyttes sammen med den enkeltes personlige motivation og drivkraft. For nogen er muligheden for at kaste sig over nye arbejdsområder eller svære udfordringer en drivkraft. For andre er det muligheden for at opbygge et nyt stærkt socialt fællesskab, der er motiverende i en forandringsproces. De individuelle drømmebilleder oversætter den overordnede vision til individuel mening og bidrager til at rykke organisation og mennesker i retning af den ønskede forandring. Derfor er det vigtigt for toplederen at lytte efter og overveje, hvad der kan skabe resonans henholdsvis dissonans i organisationen. Det er ikke altid de samme budskaber og den samme retorik, som har klangbund alle steder i organisationen, så toplederen må være opmærksom på at tale i samme sprog, som medarbejderne som han/hun står overfor i den pågældende situation. Anerkend betydningen af følelser i forandringsprocesser Eksekvering af forandring handler ikke kun om strukturer og processer og målinger. Hensigtsmæssig håndtering af den menneskelige faktor kan betyde forskel på succes eller fiasko. Forandringer handler derfor i høj grad også om mennesker og følelser. Det er nødvendigt at anerkende, at der er følelser i spil, og at de først begynder at fylde mindre, når man tager dem alvorligt. 14

15 Transition fra det gamle til det nye er også en indre proces. Det kan betyde, at der skal gives plads til følelsen af sorg over, at man giver slip på det kendte. Det er ofte, når forandringen får konsekvenser for den enkelte person, at reaktionen kommer - også selv om man i organisationen har talt om forandringerne i et stykke tid. På det tidspunkt er toplederen allerede selv langt inde i problemstillingerne og har måske ikke fokus på reaktionerne. Selvom der kan være fordele ved en hurtig forandringsproces, er det samtidig vigtigt at anerkende, give plads til og tage hånd om følelserne, så ledere og medarbejdere også mentalt kan komme videre. Det er afgørende, at toplederen løbende reflekterer over mulige følelsesmæssige reaktioner og over, hvordan de kan håndteres på en hensigtsmæssig måde. Glem ikke egne følelser Toplederen skal formå at rumme og håndtere chefers og medarbejderes følelser, men skal i høj grad også være opmærksom på, hvordan han eller hun selv reagerer. Håndteringen af følelser og de menneskelige konsekvenser i forbindelse med forandringer er noget af det, der gør det sværest at være topleder. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på egne reaktionsmåder og at have en person, som man kan tale med og selv få vendt tingene med. Der kan være en tendens til, at toplederen fokuserer på det rationelle og sagsorienterede, fx skynder sig at aflevere et ubehageligt budskab og så trækker sig ud af situationen igen. Det er vigtigt som topleder at turde blive i situationen, også selvom det ikke føles behageligt, og få talt om de følelser, som budskabet giver anledning til. Tag hånd om samspillet i chefgruppen Det er af afgørende betydning i en forandringsproces som fx en fusion, at chefgruppen - både samspillet i mellemledergruppen og samspillet mellem direktion og mellemledere - fungerer. Chefgruppen skal bære uroen hos medarbejderne. Hvis chefgruppen ikke fungerer, kan man ikke få organisationen til at hænge sammen og få eksekveret forandringerne. Der kan i forandringsprocesser være brug for at involvere fx chefer i at udarbejde nye organisationsstrukturer, strategier, processer mv. uden at man kan starte med at sætte det fremtidige ledelseshold og dermed afklare, hvem der er med i den nye organisation, og hvem der ikke er. Det er vigtigt at anerkende, at følelserne ikke kan holdes ude af sådan en proces. Det er tilsvarende vigtigt på en ordentlig måde at tage hånd om dem, der ikke er med på det fremtidige hold. 15

16 Skab rammerne for et tillidsfuldt klima Det er vigtigt at arbejde med at skabe tillid i organisationen i det daglige. Det arbejde skal komme ovenfra ved, at toplederen selv viser vejen. Tilliden skal så vidt muligt være i organisationen, før forandringsprocesserne igangsættes. Tillid er ikke noget, der lige kan fixes, når der er brug for det. Tilliden kommer ved, at man viser tillid. Det vil ofte forudsætte, at man arbejder på at skabe gode personlige relationer. I store organisationer kan det være svært at kende alle medarbejderne, men det er i hvert fald nødvendigt, at direktionen og chefgruppe kender hinanden rigtig godt. Mistillid i direktionen giver anledning til misforståelser, det besværliggør eksekvering og ikke mindst forplanter sig i resten af organisationen. Hvis man derimod kender hinanden godt og taler frit og fortroligt uden at frygte konsekvenserne, er der langt større sandsynlighed for, at man betragter hinanden som medspillere frem for konkurrenter. Man tror på, at man vil hinanden det godt. Reducér utryghed med tydelighed, indflydelse og forvarsler Forandringer giver utryghed. Ikke alle ledere og medarbejdere vil opleve samme grad af utryghed, men de fleste vil være imod forandringer, som de ikke selv har haft indflydelse på. Utrygheden kan måske afbødes på tre måder: Tydelighed: Det kan bidrage til trygheden, hvis man er tydelig omkring rammer og processer og holdninger og tør tage diskussionerne up front. Involvering: Hvis man på nogen måde kan involvere de berørte (måske på processen, hvis ikke substansen), så kan det bidrage til, at de føler ejerskab. Forvarsler: Man kan begynde at tale om en kommende ændring, så snart man har gjort sig klart, at det er vejen at gå. Det giver tid til at lade idéen bundfælde sig, så forudsigeligheden stiger, og overraskelsesmomentet falder. Det kan dog samtidig give anledning til murren i krogene, hvorfor det er vigtigt igen og igen at gennemtænke forskellige forløbsscenarier. Undervurdér ikke betydningen af retfærdighed Retfærdighedsfølelsen i en organisation er vigtig, og der er grund til at fokusere på retfærdigheden i organisationen. Retfærdighed er sammen med tillid og samarbejde om kerneopgaven nøgleelementerne i organisationens sociale kapital. Begrebet social kapital er en måde at forstå, måle og tale om det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem ledere og medarbejdere. Retfærdighed dækker over forskellige aspekter som fx processuel retfærdighed (tingene er gået rigtigt til) og fordelingsmæssig retfærdighed (opgaverne/goderne er blevet fordelt efter saglige kriterier). Kravet om fairness gælder i den daglige drift, men bliver ofte særligt afgørende, når organisationer står over for forandringer. 16

17 Deltagere i Netværket om eksekvering af organisationsforandringer Direktør Agnete Gersing, Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen (formand) Direktør Anders V. Møller, Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme Direktør Anne Mette Rahbæk Warburg, Kulturstyrelsen Departementschef Claes Nilas, Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter Kommunaldirektør Claus Damgaard, Struer Kommune Direktør Else Smith, Sundhedsstyrelsen Kommunaldirektør Helle Søeberg, Herlev Kommune Kommunaldirektør Henning Hansen, Ikast-Brande Kommune Direktør Henrik Grunnet, Udlændingestyrelsen Psykiatri- og socialdirektør Jacob Stengaard Madsen, Region Syddanmark Direktør Jakob Jensen, Styrelsen for Fastholdelse og Rekruttering Ordførende direktør Jann Hansen, Silkeborg Kommune Direktør Jens Jensen, Arbejdstilsynet Kommunaldirektør Lars Holte, Høje-Taastrup Kommune Kommunaldirektør Michael Schrøder, Dragør Kommune Kommunaldirektør Nich Bendtsen, Syddjurs Kommune Direktør Niels Gotfredsen, Moderniseringsstyrelsen Direktør Ole Kjær, SKAT Kommunaldirektør Ole Møller, Faxe Kommune Direktør Pernille Andersen, NaturErhvervstyrelsen Kommunaldirektør Tim Andersen, Lyngby-Taarbæk Kommune Sekretariat Chefrådgiver Charlotte Koch Hess, Danske Regioner Specialkonsulent Margit Vesterholm-Lavesen, Moderniseringsstyrelsen 17

18 Udvalg af litteratur om eksekvering, strategi og forandring Leon de Caluwé and Hans Vermaak: Change paradigms: An Overview (Organization Development Journal, 2004) Brian Head (University of Queensland) and John Alford (University of Melbourne and ANZSOG): Wicked Problems: The Implications for Public Management (2008) Implement Consulting Group: Strategy as Transformation (2011). Ulrik Jørgensen og Heidi Persson: Før strategien ud i livet (Berlingske Nyhedsmagasin, 2011). Lars Kirkegård: 15 tips til at lykkes med implementering af strategien (årstal ukendt). John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Effects Fail (Harvard Business Review, 1995). Roger Martin: The Execution Trap (Harvard Business Review, 2010). Henry Mintzberg, The Strategy Concept, Five P s for Strategy (California Management Review, 1987). Barnett Pearce: Coordinated management of meaning (Wikipedia.org, 24. Maj 2005). David J. Snowden and Mary E. Boone: A Leader s Framework for Decisionmaking (Harvard Business Review, 2007). Michael Theill m.fl.: Fusioner i den offentlige sektor (Offentlig Ledelse, 2005). Valcon: Ledelse af forandringer (2011). 18

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Den korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk.

Den korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk. Den korte version innovativ e fagligt stærk innovativ Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen. Definition af målet med kerneopgaven

Læs mere

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Michael Bo Nielsen Chefkonsulent, cand.scient.pol Udviklingskonsulenterne A/S mbn@u-k.dk, 40 46 48 66 Stikke af eller

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Udarbejdet af Center for Forebyggelse i praksis med inspiration fra Sundhedsstyrelsen 2011: Inspiration til implementering, McLean 2011:

Udarbejdet af Center for Forebyggelse i praksis med inspiration fra Sundhedsstyrelsen 2011: Inspiration til implementering, McLean 2011: Udarbejdet af Center for Forebyggelse i praksis med inspiration fra Sundhedsstyrelsen 2011: Inspiration til implementering, McLean 2011: Kapacitetsopbygning og Francke 2008: Implementeringsfaktorer MEDARBEJDERE

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Forandringer og psykologi

Forandringer og psykologi DSR Kreds Midtjylland Temadag for arbejdsmiljørepræsentanter 18. juni 2014 Erhvervspsykolog Ejnar Bryld www.ejnar-bryld.dk Forandringer og psykologi Hvilken psykologi er på spil i forandringsprocesser

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere