Centrale læringspunkter. fra. Netværket om eksekvering af organisationsforandringer

Transkript

1 Centrale læringspunkter fra Netværket om eksekvering af organisationsforandringer Forum for Offentlig Topledelse, maj 2013

2 Mål med netværket Forum for Offentlig Topledelse igangsatte i foråret 2012 et netværk om eksekvering af organisationsforandringer. Målet med netværket har været at give offentlige topledere mulighed for at møde hinanden under uformelle rammer samt i fællesskab at reflektere over deres erfaringer med eksekvering af forandringer. Netværket med de 21 topledere har mødtes fem gange i løbet af et år. Diskussioner På baggrund af deltagernes diskussioner af udfordringer og ønsker blev der udpeget fire temaer, som deltagerne selv vurderede som centrale: 1. At skabe mening og kommunikere. 2. Processer og inddragelse. 3. Opfølgning og måling. 4. Den menneskelige faktor i forandringsprocessen. Hvert tema blev udgangspunktet for drøftelserne på de efterfølgende møder. Diskussionerne har givet anledning til at sammenfatte en række af topledernes læringspunkter. Læringspunkterne skal ikke ses som udtømmende anvisninger, der gælder i alle situationer og virker for alle. Men derimod som en formulering af en række gennemgående punkter, der er fremkommet i de konkrete diskussioner. Læringspunkterne afspejler forløbet i møderækken. Det er tilstræbt, at formuleringen af punkterne lægger sig op af sprog og udtryk i diskussionerne. Netværket har ikke foretaget en prioritering af pointerne, så der kan være visse overlap, fordi deltagerne flere gange er vendt tilbage til ting, der optager dem. 2

3 Uddrag af punkter Følgende 10 punkter beskriver nogle af de læringspunkter, som netværket har drøftet. 1. Skab mening gennem kommunikation og gentag, gentag, gentag. Mål og mening med forandringen skal fortælles igen og igen, også i den daglige praksis. Det skal gøres konkret, hvad den enkelte leder og medarbejder skal gøre anderledes. 2. Brug dine ledere til at kommunikere og eksekvere, for du kan ikke være alle steder. Træn lederne i at fortælle om mål og visioner, og sæt lederne til at fortælle om forandringerne for andre afdelinger end deres egne, så de ikke pr. automatik fortæller de gamle historier. 3. Forstå hvad din organisation laver, så du kan stå i spidsen for meningsfulde forandringer, stille de rigtige spørgsmål og tale i øjenhøjde med ledere og medarbejder. Bevæg dig rundt i organisationen, så du får en reel fornemmelse for alt det, som statusrapporter ikke kan fortælle. 4. Så et frø til en forandring, så snart du ved, at den vil komme. Det giver interessenterne tid til at vænne sig til tanken, og måske endda tage idéen til sig. 5. Sæt klare rammer for hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er, og tag diskussioner og uklarhed up front. Så fokuseres energien på det, som man kan påvirke. Tydeligheden og muligheden for indflydelse reducerer utrygheden i forandringsprocessen. 6. Sæt få mål, og find få enkle KPI er. Det giver en konkret viden om, hvad organisationen laver og er et godt udgangspunkt for dialog om, hvorvidt organisationen er på rette vej. Brug så få og meningsfulde mål og KPI er som muligt, ellers slipper opmærksomheden. 7. Anerkend betydningen af følelser i forandringsprocesser. Følelserne er der - uanset hvor professionelle medarbejdere, ledere og topledere er - og de begynder først at fylde mindre, når man taler om dem. 8. Skab rammerne for et tillidsfuldt klima ved at udvise tillid, vise sig selv og skabe gode personlige relationer. Det er særlig vigtigt i direktionen og chefgruppen. Det kommer til gavn, ikke kun i hverdagen, men i høj grad også i eksekveringen af en forandringsproces. 9. Skab en sammenhæng mellem den fælles vision og den enkeltes personlige motivation. Forskellige ting driver forskellige mennesker, så man skal have medarbejderne til at danne deres eget individuelle drømmebillede, der kan trække i retning af den ønskede forandring. 10. Følg op på om de indsatser, der er besluttet, gennemføres som planlagt. Og følg op på om indsatserne virker efter hensigten og fører til de ønskede resultater. 3

4 AT SKABE MENING OG KOMMUNIKERE Sammenfatning Find og hold fast i grundfortællingen Tal det rigtige sprog Gentag, gentag, gentag Anerkend følelserne i forandringsprocessen Brug dine ledere til at kommunikere og eksekvere Bevæg dig rundt i organisationen Brug ekstern kommunikation også til intern brug Vær ærlig og optræd autentisk Acceptér at forandringer tager tid Find og hold fast i grundfortællingen Grundfortællingen formuleres for at skabe en fælles forståelse i organisationen af, hvad organisationen er til for (missionen), og hvorfor forandringerne er nødvendige (en brændende platform). En klar, konsistent og forstået grundfortælling bidrager til, at ledere og medarbejdere og måske offentligheden kender de rammer, som organisationens opgaver skal løses indenfor, og som gør forandringernes nødvendighed åbenlys. Det reducerer energispild, hvis toplederen eksplicit forklarer, hvad der allerede er besluttet, og som hverken topleder eller organisation kan rykke ved og hvad som organisationen har mulighed for at præge. Tal det rigtige sprog Det er vigtigt, hvilke ord og begreber der bruges til at forklare forandringerne, fordi det er med til at præge lederes og medarbejderes mindset og opfattelse af forandringen. Retorikken skal signalere, at det er en anden situation og give det rigtige billede af organisationens nye retning. Eksempelvis kan der være forskel på, om der siges vi skal lave mere for mindre (hvilket giver associationen vi skal løbe hurtigere ) eller vi skal lave noget andet for mindre (associationen vi skal tænke i nye typer af løsninger ). Sprogbrugen har betydning for iscenesættelsen af forandringen, og for hvordan idéen kan kommunikeres til medarbejdere, ledere og omgivelserne. 4

5 Gentag, gentag, gentag Det er hensigtsmæssigt at holde fast i få entydige budskaber i kommunikationen med ledere og medarbejdere i organisationen. Budskaberne skal gentages, også lang tid efter, at man selv har fået nok. Kommunikation af forandringerne kan med fordel flettes ind i daglige sammenhænge og rutiner. Det er en god idé at overveje, hvilke platforme og metoder der giver den største effekt. Eksempelvis er det personlige møde ofte virkningsfuldt, blandt andet fordi sprogbrugen kan varieres undervejs, mens fx mødereferater erfaringsmæssigt ikke giver stor værdi. Når budskaberne formidles i den konkrete situation, er det vigtigt at overveje publikummet og tilpasse formidlingen, så budskaberne giver mening for den enkelte. Det kan eksempelvis ske ved at tage udgangspunkt i en historie fra målgruppens egen hverdag og knytte den sammen med ens budskab. Så kan det konkretiseres, hvad det er medarbejderne skal gøre anderledes fremover. For at flytte mennesker, skal de gribes, dér hvor de er. Anerkend følelserne i forandringsprocessen Topledere (og embedsmænd generelt) er gode til fakta, men ikke altid til følelser. Det er nødvendigt at være mere bevidst om, hvilken rolle følelser spiller i forandringsprocesser. Vi skal blive bedre til at kommunikere, så vi rammer folks følelser, fordi det er følelser, der rykker folk. Vi skal sørge for at rammesætte, at medarbejderne får mulighed for at tale om forandringerne og dermed også mulighed for at formidle følelser. Brug dine ledere til at kommunikere og eksekvere Toplederen kan ikke være alle steder. Det er nødvendigt at eksekvere via organisationens øvrige ledere. Spørgsmålet er, hvordan toplederen kan sikre, at ledelseslagene kommunikerer og handler i overensstemmelse med det aftalte. En mulighed er at tænke i træningssessioner, hvor lederne trænes i at sige det samme. En anden mulighed er at stille spørgsmål, vise interesse, tilbyde sparring og følge op for på den måde at mærke efter om bunden er blød, og man derfor skal være ekstra opmærksom. Måske skal sparringen i visse tilfælde være obligatorisk, hvis man er i tvivl om, hvordan den enkelte leder løser opgaven. Bevæg dig rundt i organisationen Som topleder er det vigtigt at bevæge sig rundt i organisationen for at få en reel fornemmelse af, hvad der foregår. Det kan ske uformelt eller organiseres i egentlig praktik. Hvis toplederen formår at lytte også til de kritiske røster - giver det information, som ikke kan læses ud af statusrapporter. I en forandringsproces giver det toplederen et billede af, hvor organisationen er på vej hen, og hvad der virker. Samtidig skaber det også større tillid, når medarbejderne får et personligt billede af toplederen, hvilket har stor betydning for følgeskab og samarbejde. 5

6 Brug ekstern kommunikation også til intern brug Kommunikation via eksterne medier, fx hvis en politiker i fjernsyn eller avis fortæller om, hvorfor en forandring er nødvendig, kan være med til at bane vejen for toplederens kommunikation internt i organisationen. Uheldige historier i pressen kan dog også virke kontraproduktivt. Sociale medier vil blive centrale kommunikationskanaler og præge kommunikationsstrategier i fremtiden. Medarbejderne får i stigende grad information fra sociale medier, det kan udnyttes, men udfordringen er også, at sociale medier ikke kan styres på samme måde som traditionel pressekontakt. Toplederen som individ i ekstern kommunikation får en stadig stigende rolle også når eksterne kanaler bruges som intern kommunikation, men det skal stadig balanceres i forhold til profileringen af den politiske chef. Vær ærlig og optræd autentisk Det er nødvendigt at sige det, der skal siges, også selvom det er svært og upopulært. Ubehagelige budskaber bliver ikke bedre for modtagerne, fordi de bliver pakker ind. Det bliver gennemskuet. Når toplederen skal kommunikere vigtige budskaber, er det vigtigt at tro på det, man siger. Ellers kan man ikke få ledere og medarbejdere i organisationen til at tro på ens budskaber. Tilhørere kan ikke altid huske, hvad man siger, men til gengæld kan de huske, hvad man udstrålede. Endvidere er det vigtigt at vise i handling, hvad man mener. Hvis toplederen fx siger, at dette har topledelsens største bevågenhed i den kommende tid, så kan det koste troværdighed at blive væk fra blot ét møde, hvor man burde have været med. Acceptér at forandringer tager tid Mange topledere er handlings- og resultatorienterede og nok også temmelig utålmodige af natur. Når toplederen beslutter, at en forandring skal gennemføres, så starter den taktiske planlægning typisk med det samme. Det er udfordrende at designe nye strukturer, arbejdsprocesser og etablere ny teknologi. Det kan derfor være svært at acceptere, at langsomt er godt, når det drejer sig om større forandringer. Særligt når forandringerne på sigt også omfatter kulturforandringer, der ifølge nogle studier kan tage fire år. Det er nødvendigt at huske på, at toplederen har haft tid til at forholde sig til forandringerne og har indflydelse på dem i et stykke tid, før øvrige bliver involveret. Det tager tid at få organisationen på omgangshøjde. 6

7 PROCESSER OG INDDRAGELSE Sammenfatning Så et frø til en forandring Sæt klare rammer for hvad der er til diskussion Hold momentum og vær fleksibel Vær troværdig når du vælger dit hold Brug fakta som grundlag for forandringer Find få enkle KPI er Forstå hvad din organisation laver Kryds ledere og medarbejdere for at skabe en fælles vej Pas på med at love at tingene bliver bedre Vælg hvor standardisering giver mening Så et frø til en forandring Alt efter udfordring kan det være relevant at dele en forandringsidé med andre internt og/eller eksternt i organisationen og give den tid til at modnes, eventuelt også i det politiske system. Det giver interessenterne mulighed for at tage idéen til sig og måske endda præsentere den som deres egen. Sæt klare rammer for hvad der er til diskussion For at sikre medejerskab og engagement blandt ledere og medarbejdere er det vigtigt at involvere organisationen i udmøntning af forandringerne på en måde, så bidrag opleves som værdiskabende. Som topleder skal man huske på, at øvrige i organisationen ikke har haft samme tid som én selv til at forholde sig til forandringen, ligesom medarbejdere og ledere forskellige steder i organisationen næppe gør sig de samme tanker som toplederen om behovet for at gennemføre forandringer. Toplederen har en vigtig opgave med at beslutte, hvem der skal inddrages ( de rigtige ) og i hvilket omfang ( nok, men ikke for meget ). Hvis toplederen vælger at prioritere tid til at tage dialoger med de rigtige og i relevant omfang, herunder at lade eventuel kritik komme til orde, er der større mulighed for, at ledere og medarbejdere kan se meningen med forandringen og dermed giver følgeskab og bidrager til fremdrift. Som ramme for involverende drøftelser skal det gøres klart, hvad der er til diskussion, og hvad der allerede er besluttet. Hvis drøftelserne har karakter af input til ledelsen, skal det være tydeligt, hvornår og hvordan toplederen vælger at skære igennem. Hvis det er uklart, hvad man som medarbejder har indflydelse på, og hvornår, vil det ofte føre til frustrationer og unødvendige bekymringer. 7

8 Hold momentum og vær fleksibel I større forandringsprocesser kan det som topleder være nødvendigt at fokusere på at holde fremdrift i hovedprocessen, vel vidende at enkelte elementer ikke kan holde samme tempo. Topledere bør derfor gøre sig klart, hvad der er vigtigst at nå i mål med. Planlægning er afgørende, men det er vigtigt at være fleksibel og ændre planen undervejs, da komplekse forløb aldrig kan udtænkes og planlægges i detaljer på forhånd. Som hovedreglen er korte processer i tid en fordel. Omvendt skal man passe på med at forcere processer, særligt ved forandringer der omfatter kulturforandringsprojekter, fx fusioner, hvor der skal være plads og tid til at skabe det nye vi. Når store forandringer lanceres, er det vigtigt, at toplederen udviser respekt for organisationens hidtidige arbejde. Det reducerer modstand hos medarbejdere, når de ved, at de ikke har gjort noget forkert, men at det er rammer, vilkår, mål, prioriteringer eller andet, der er ændret. Vær troværdig når du vælger dit hold Det giver troværdighed, hvis organisationsændringen ikke kun berører medarbejdere, men også chefer. Toplederen må være parat til at løse eventuelle udfordringer med at afskedige konkrete personer, som det ud fra en faglig betragtning er åbenlyst bør afskediges før andre. Det er vigtigt, at chefgruppen bakker op om den nye kurs. Toplederen må være tydelig og sikre, at cheferne ved, hvor de står, og ved, hvad der forventes af dem. Hvis man er klar over, at der er ledere, der ikke tager ejerskab, må de i sidste ende rykkes eller afskediges Brug fakta som grundlag for forandringer Det er i organisationens fælles interesse at bruge konkrete fakta til at beskrive, det man laver. Den type fakta siger ikke alt og bør aldrig bruges til at slå folk oven i hovedet med. Men den giver toplederen konkret viden om, hvad medarbejderne laver, hvilket er nyttigt som udgangspunkt for dialog. Dokumentation af processer er således også et vigtigt grundlag for forandringer og forbedringer. Hvis datamaterialet skal bruges til fælles dialog i chefgruppen på tværs af afdelinger, er det en fordel, at en fælles enhed udarbejder et fælles datagrundlag, så diskussionen ikke begynder med uenighed om grundlæggende tal. Det er derudover vigtigt at forholde sig til, hvordan man som topleder vil balancere mellem behovet for at skabe overblik ved hjælp af fakta på den ene side samt behovet for at uddelegere ansvar og arbejde værdibaseret på den anden side. 8

9 Find få enkle KPI er Key Perfomance Indcators kan give pejlinger på, i hvilket omfang en organisation når sine mål. I den private sektor kan det handle om 1) at tjene penge 2) at have effektive processer 3) at have tilfredse kunder 4) at have tilfredse medarbejdere. Flere steder i den offentlige sektor kan det være mere vanskeligt at måle effektivitet og produktivitet på grund af mangel på egentlig bundlinje. Det er også mere komplekst, hvem ens kunder er, og hvad deres succeskriterier er (i samme sag kan politiske ledere have ét succeskriterium, borgere et andet, de fagprofessionelle medarbejdere et tredje osv.) Alligevel bør den offentlige topleder arbejde på at finde nogle få enkle og relevante KPI er, der kan bruges som styringsredskab. Samtidig er det vigtigt at have blik for, hvad KPI erne ikke måler, fortolke data og løbende justere eller skifte KPI erne ud, hvis de viser sig ikke at give et tilstrækkeligt grundlag for videre beslutninger. Forstå hvad din organisation laver Det er ikke nok som topleder at være en dygtig leder inden for generel ledelse. En topleder bliver også nødt til at forstå den faglige substans i organisationen det gælder også i forbindelse med forandringer. Hvis ikke toplederen kender til substansen, når han/hun tiltræder, er det nødvendigt at sætte sig ind i området, besøge enhederne, tale med medarbejderne osv. Det er forudsætningen for, at lederen kan tale i øjenhøjde med medarbejderne. Forståelse af substansen er også forudsætningen for, at lederen kan stille de rigtige spørgsmål, hvis han/hun hører en mislyd, når sager fremlægges. Kender man ikke substansen, er det vanskeligt at stå i spidsen for meningsfulde forandringer. Det er i den forbindelse vigtigt at have fokus på håndtering af information. Efterspørg korte, klare og modtagerorienterede fremstillinger. Kryds ledere og medarbejdere for at skabe en fælles vej Når toplederen har fortalt næste lag af ledere om den nye mission og vision, kan det være en god idé at sætte lederne til at præsentere mission og vision ikke for egne medarbejdere, men på kryds og tværs. Det bidrager til at skabe en ens historie i organisationen. Det kan bidrage til at undgå, at ledere formidler den gamle historie. Det hiver folk ud af de vante rammer og kan bidrage til at løse den svære udfordring det er at skabe fælles fodslag og holdånd i en ny ledelse. 9

10 Pas på med at love at tingene bliver bedre Det kan skabe forklaringsproblemer, hvis man ved indgangen til en forandring lover, at tingene bliver bedre. For hvad vil bedre egentlig sige? Det kan være mere relevant at fortælle om de underliggende reelle mål og vilkår, fx besparelser som følge af stordriftsfordele og digitalisering. Derudover kan man arbejde for, at medarbejderne får mulighed for at opleve succeser med de nye måder at organisere arbejdet på. Med tiden vil behovet for forandringerne forhåbentlig blive tydelig for de fleste. Større enheder kan fx give et stærkere fagligt miljø, hvilket også kan være et mål i selv. Som topleder bør man dog være opmærksom på udfordringen med at skulle kommunikere vision og mening, samtidig med at man ikke kan love, at tingene bliver bedre. Vælg hvor standardisering giver mening Der er et stort potentiale i standardisering. Men der skal være en balance. Standardisering kan være dræbende for fornyelse. Standardisering kan også ødelægge medarbejdernes personlige engagement og måske borgernes oplevelse af servicen, fx sygeplejerskers/ hjemmehjælperes håndtering af borgere i den kommunale hjemmehjælp. Topledere skal derfor være bevidste om at vælge de rette områder for standardisering. 10

11 OPFØLGNING OG MÅLING Sammenfatning Følg op på om indsatserne gennemføres Følg op på om resultaterne opnås Sæt få klare mål Sæt udviklingsmål frem for kontrolmål Vælg mål der giver mening for medarbejderne Understøt målene med de rette organisatoriske forudsætninger Arbejd parallelt med indsatser på kort sigt og effekt på langt sigt Skab samfundsmæssig bundlinje med tværgående mål Brug fælles standarder og benchmark Følg op på om indsatserne gennemføres I eksekveringen af en forandringsproces er opfølgning og måling vigtigt, blandt andet for at have fakta som grundlag før, under og efter forandringer samt for at kunne kommunikere og anerkende resultater. I eksekvering af en forandringsproces er det vigtigt at holde fokus på, om de indsatser der er besluttet, gennemføres som planlagt. Spørg dig selv og din organisation: Er de konkrete initiativer operationelle? Er det klart, hvem der skal føre dem ud i livet og hvornår? Er det klart, hvem der er ansvarlig? Er der afsat (tilstrækkelige) ressourcer til det? Er det klart, hvordan der følges op på, om de bliver gennemført? Er det klart, hvordan behov for justeringer undervejs håndteres? Følg op på om resultaterne opnås Indsats er det ene ben i opfølgningsprocessen, resultater er det andet. Der skal følges med i, om indsatserne virker efter hensigten og fører til de ønskede resultater. Er der klarhed om, hvad målene er? Er der klarhed om, hvordan vi skal måle det? Er der klarhed om, hvem der rent faktisk måler det? Er der klarhed om, hvordan resultaterne kommunikeres? Er der klarhed om, hvordan vi følger op? 11

12 Sæt få klare mål Det har en værdi i sig selv at sætte mål og rette organisationens opmærksomhed på et bestemt område. Det skaber synlighed og kan blive kulturbærende. Målbare mål giver tal og fakta, som kan levere et fundament for dialog og et grundlag for en fælles opfattelse af, om organisationen er på rette vej. Det er en faldgrube, at man måler det nemme, det der ligger lige for, og som man allerede har tal for. På den måde risikerer man at måle enkelte aspekter og ikke helheder, ligesom der er risiko for at måle på det, der gav værdi i går, frem for det, der giver værdi i morgen. Det er absolut ikke let at identificere de rigtige mål at styre efter, og det tager tid at finde ud af, hvad der giver bedst mening. Der kan derfor blive behov for at justere målene hen ad vejen. Det er vigtigt ikke at sætte for mange skibe i søen, fordi der er behov for at fokusere indsatsen og nå i mål med de vigtigste resultater. Det er også vigtigt ikke at måle mere, end man har brug for. Overdrevne og meningsløse målinger sætter måling i miskredit, udover at det medfører spild af ressourcer. Det er nødvendigt at have få, klare mål, der indfanger kerneopgaven. Gerne kun 1-2 mål for ellers slipper fokus - også selvom 17 indikatorer rammer mere præcist. Hvis det er vanskeligt at finde præcise indikatorer, er det så meget desto vigtigere at blive enige om fortolkningen af det, man måler. Sæt udviklingsmål frem for kontrolmål I målarbejdet er det vigtigt at sikre den rette balance mellem kontrolmål og udviklingsmål. Hvor kontrolmål sætter konkrete mål for, fx hvilken kvalitet der skal opnås på et bestemt område, så fokuserer udviklingsmål på, at der på et område skal ske en udvikling i en bestemt retning. Udenlandske erfaringer viser, at det giver effekt én gang, hvis man anvender kontrolmål, mens udviklingsmål har en mere varig effekt. Derfor opnås den bedste effekt på lang sigt ved at arbejde med udviklingsmål. Vælg mål der giver mening for medarbejderne Det er vigtigt, at centrale personer har ejerskab til målene. Det forudsætter, at målene er realistiske og meningsfulde for medarbejderne, blandt andre de fagprofessionelle. Fagligheden er en stor styrke, men vi skal sikre ved hjælp af de rigtige mål, at alle trækker i den rigtige retning. Meningsløse og urealistiske mål kan skabe ironisk distance og offermentalitet, der resulterer i kontraproduktivitet og resignation. Et målbart mål - som også flugter med det som ledelsen i praksis tillægger værdi - giver medarbejderne lyst til at ændre adfærd og giver mulighed for at anerkende de opnåede resultater. Hvis lederen har et overordnet mål, der er meget ambitiøst, kan det - alt efter rammer og ressourcer - fungere bedre og forhindre demotivation, hvis lederen ikke afslører det fulde mål, men i stedet tager ét skridt ad gangen. 12

13 Understøt målene med de rette organisatoriske forudsætninger Mål skal understøttes af, at der er de rette strukturer og processer i organisationen, og meget gerne med den rette teknologiunderstøttelse, hvor det er muligt. Derudover er en afgørende faktor i opfølgningen at sætte det rigtige ledelseshold. I en organisationsforandring - hvor man er ny leder i organisationen - er det imidlertid svært at vide, hvilke chefer der gør det godt og repræsenterer den ønskede kultur. Opfølgning i forandringsprocesser kan tilmed let tabe momentum og produktivitet, hvis ledere taber organisatorisk position. Ligeledes er det centralt med den rette sammensætning af medarbejdere, blandt andet er det en fordel at koble medarbejdere, der kan få tingene til at ske, tæt på processen. Arbejd parallelt med indsatser på kort sigt og effekt på langt sigt Embedsmænd har ofte fokus på effekt i en mere langsigtet optik (output), mens politikere typisk har en kortere tidshorisont og tænker i årsværk og indsatser (input). Det er en udfordring, at særligt arbejdet med udviklingsmål tager tid. Der er ikke altid tålmodighed i det politiske system til at vente tre år på at se resultater og vide, om vi er på rette vej. For at levere resultater på både effekt- og indsatsdagsordenen kan der tænkes i to parallelle spor: Det ene spor er overordnede langsigtede effektmål, mens det andet spor er indsatser og mål på den korte bane, som kan bruges i politiske sammenhænge. Det er en opgave for offentlige topledere at forene logikkerne fra de forskellige systemer, og dermed også bistå politikere i at tænke i langsigtede effektmål og visioner, fx ved at indarbejde effektmål i finansloven, økonomiaftaler mv. Skab samfundsmæssig bundlinje med tværgående mål Den offentlige sektor er præget af mange gensidige afhængigheder også i relation til målopfyldelse. Det er derfor vigtigt at have fokus på, at målene ikke blot skal give bundlinje i egen organisation, men bredt i samfundsmæssig forstand. Eksempelvis er uddannelse en af de faktorer, der har afgørende betydning for folks sundhed. Ligeledes er det en af de vigtigste faktorer i kriminalitetsforebyggelse, at forældrene har uddannelse og arbejde. Et tredje eksempel er, at børns og unges præstationer afhænger af det foregående trin på uddannelsesstigen, hvorfor der er behov for at tænke i sammenhængende børnehave- og skoleforløb. Der er derfor behov for at tænke i tværgående mål og tænke i, hvordan vi som offentlige topledere bedst kan understøtte den udvikling. Brug fælles standarder og benchmark I målingerne af om organisationen er på rette vej, er det nyttigt med benchmarks og fælles standarder, eventuelt internationale benchmarks, så organisationen har noget at måle sig op imod. Selvom eksisterende metoder ofte kan bruges, kan det nogle gange være nødvendigt at udvikle en ny målemetode. Det er en specialistkompetence at lave gode målesystemer og få dem implementeret. Det kan være, at offentlige topledere kan få gavn af et tværsektorielt rum, hvor vi kan udveksle metoder og modeller, bruge peer reviews og sparre. 13

14 DEN MENNESKELIGE FAKTOR I FORANDRINGSPROCESSEN Sammenfatning Skab sammenhæng mellem den fælles vision og den enkeltes personlige motivation Anerkend betydningen af følelser i forandringsprocesser Glem ikke egne følelser Tag hånd om samspillet i chefgruppen Skab rammerne for et tillidsfuldt klima Reducér utryghed med tydelighed, indflydelse og forvarsler Undervurdér ikke betydningen af retfærdighed Skab sammenhæng mellem den fælles vision og den enkeltes personlige motivation Toplederen har en central opgave med at udvikle og sætte ord på en tydelig vision, som kan inspirere og engagere medarbejdere og ledere i organisationen. For at gøre visionen nærværende må den i vidst mulige omfang knyttes sammen med den enkeltes personlige motivation og drivkraft. For nogen er muligheden for at kaste sig over nye arbejdsområder eller svære udfordringer en drivkraft. For andre er det muligheden for at opbygge et nyt stærkt socialt fællesskab, der er motiverende i en forandringsproces. De individuelle drømmebilleder oversætter den overordnede vision til individuel mening og bidrager til at rykke organisation og mennesker i retning af den ønskede forandring. Derfor er det vigtigt for toplederen at lytte efter og overveje, hvad der kan skabe resonans henholdsvis dissonans i organisationen. Det er ikke altid de samme budskaber og den samme retorik, som har klangbund alle steder i organisationen, så toplederen må være opmærksom på at tale i samme sprog, som medarbejderne som han/hun står overfor i den pågældende situation. Anerkend betydningen af følelser i forandringsprocesser Eksekvering af forandring handler ikke kun om strukturer og processer og målinger. Hensigtsmæssig håndtering af den menneskelige faktor kan betyde forskel på succes eller fiasko. Forandringer handler derfor i høj grad også om mennesker og følelser. Det er nødvendigt at anerkende, at der er følelser i spil, og at de først begynder at fylde mindre, når man tager dem alvorligt. 14

15 Transition fra det gamle til det nye er også en indre proces. Det kan betyde, at der skal gives plads til følelsen af sorg over, at man giver slip på det kendte. Det er ofte, når forandringen får konsekvenser for den enkelte person, at reaktionen kommer - også selv om man i organisationen har talt om forandringerne i et stykke tid. På det tidspunkt er toplederen allerede selv langt inde i problemstillingerne og har måske ikke fokus på reaktionerne. Selvom der kan være fordele ved en hurtig forandringsproces, er det samtidig vigtigt at anerkende, give plads til og tage hånd om følelserne, så ledere og medarbejdere også mentalt kan komme videre. Det er afgørende, at toplederen løbende reflekterer over mulige følelsesmæssige reaktioner og over, hvordan de kan håndteres på en hensigtsmæssig måde. Glem ikke egne følelser Toplederen skal formå at rumme og håndtere chefers og medarbejderes følelser, men skal i høj grad også være opmærksom på, hvordan han eller hun selv reagerer. Håndteringen af følelser og de menneskelige konsekvenser i forbindelse med forandringer er noget af det, der gør det sværest at være topleder. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på egne reaktionsmåder og at have en person, som man kan tale med og selv få vendt tingene med. Der kan være en tendens til, at toplederen fokuserer på det rationelle og sagsorienterede, fx skynder sig at aflevere et ubehageligt budskab og så trækker sig ud af situationen igen. Det er vigtigt som topleder at turde blive i situationen, også selvom det ikke føles behageligt, og få talt om de følelser, som budskabet giver anledning til. Tag hånd om samspillet i chefgruppen Det er af afgørende betydning i en forandringsproces som fx en fusion, at chefgruppen - både samspillet i mellemledergruppen og samspillet mellem direktion og mellemledere - fungerer. Chefgruppen skal bære uroen hos medarbejderne. Hvis chefgruppen ikke fungerer, kan man ikke få organisationen til at hænge sammen og få eksekveret forandringerne. Der kan i forandringsprocesser være brug for at involvere fx chefer i at udarbejde nye organisationsstrukturer, strategier, processer mv. uden at man kan starte med at sætte det fremtidige ledelseshold og dermed afklare, hvem der er med i den nye organisation, og hvem der ikke er. Det er vigtigt at anerkende, at følelserne ikke kan holdes ude af sådan en proces. Det er tilsvarende vigtigt på en ordentlig måde at tage hånd om dem, der ikke er med på det fremtidige hold. 15

16 Skab rammerne for et tillidsfuldt klima Det er vigtigt at arbejde med at skabe tillid i organisationen i det daglige. Det arbejde skal komme ovenfra ved, at toplederen selv viser vejen. Tilliden skal så vidt muligt være i organisationen, før forandringsprocesserne igangsættes. Tillid er ikke noget, der lige kan fixes, når der er brug for det. Tilliden kommer ved, at man viser tillid. Det vil ofte forudsætte, at man arbejder på at skabe gode personlige relationer. I store organisationer kan det være svært at kende alle medarbejderne, men det er i hvert fald nødvendigt, at direktionen og chefgruppe kender hinanden rigtig godt. Mistillid i direktionen giver anledning til misforståelser, det besværliggør eksekvering og ikke mindst forplanter sig i resten af organisationen. Hvis man derimod kender hinanden godt og taler frit og fortroligt uden at frygte konsekvenserne, er der langt større sandsynlighed for, at man betragter hinanden som medspillere frem for konkurrenter. Man tror på, at man vil hinanden det godt. Reducér utryghed med tydelighed, indflydelse og forvarsler Forandringer giver utryghed. Ikke alle ledere og medarbejdere vil opleve samme grad af utryghed, men de fleste vil være imod forandringer, som de ikke selv har haft indflydelse på. Utrygheden kan måske afbødes på tre måder: Tydelighed: Det kan bidrage til trygheden, hvis man er tydelig omkring rammer og processer og holdninger og tør tage diskussionerne up front. Involvering: Hvis man på nogen måde kan involvere de berørte (måske på processen, hvis ikke substansen), så kan det bidrage til, at de føler ejerskab. Forvarsler: Man kan begynde at tale om en kommende ændring, så snart man har gjort sig klart, at det er vejen at gå. Det giver tid til at lade idéen bundfælde sig, så forudsigeligheden stiger, og overraskelsesmomentet falder. Det kan dog samtidig give anledning til murren i krogene, hvorfor det er vigtigt igen og igen at gennemtænke forskellige forløbsscenarier. Undervurdér ikke betydningen af retfærdighed Retfærdighedsfølelsen i en organisation er vigtig, og der er grund til at fokusere på retfærdigheden i organisationen. Retfærdighed er sammen med tillid og samarbejde om kerneopgaven nøgleelementerne i organisationens sociale kapital. Begrebet social kapital er en måde at forstå, måle og tale om det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem ledere og medarbejdere. Retfærdighed dækker over forskellige aspekter som fx processuel retfærdighed (tingene er gået rigtigt til) og fordelingsmæssig retfærdighed (opgaverne/goderne er blevet fordelt efter saglige kriterier). Kravet om fairness gælder i den daglige drift, men bliver ofte særligt afgørende, når organisationer står over for forandringer. 16

17 Deltagere i Netværket om eksekvering af organisationsforandringer Direktør Agnete Gersing, Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen (formand) Direktør Anders V. Møller, Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme Direktør Anne Mette Rahbæk Warburg, Kulturstyrelsen Departementschef Claes Nilas, Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter Kommunaldirektør Claus Damgaard, Struer Kommune Direktør Else Smith, Sundhedsstyrelsen Kommunaldirektør Helle Søeberg, Herlev Kommune Kommunaldirektør Henning Hansen, Ikast-Brande Kommune Direktør Henrik Grunnet, Udlændingestyrelsen Psykiatri- og socialdirektør Jacob Stengaard Madsen, Region Syddanmark Direktør Jakob Jensen, Styrelsen for Fastholdelse og Rekruttering Ordførende direktør Jann Hansen, Silkeborg Kommune Direktør Jens Jensen, Arbejdstilsynet Kommunaldirektør Lars Holte, Høje-Taastrup Kommune Kommunaldirektør Michael Schrøder, Dragør Kommune Kommunaldirektør Nich Bendtsen, Syddjurs Kommune Direktør Niels Gotfredsen, Moderniseringsstyrelsen Direktør Ole Kjær, SKAT Kommunaldirektør Ole Møller, Faxe Kommune Direktør Pernille Andersen, NaturErhvervstyrelsen Kommunaldirektør Tim Andersen, Lyngby-Taarbæk Kommune Sekretariat Chefrådgiver Charlotte Koch Hess, Danske Regioner Specialkonsulent Margit Vesterholm-Lavesen, Moderniseringsstyrelsen 17

18 Udvalg af litteratur om eksekvering, strategi og forandring Leon de Caluwé and Hans Vermaak: Change paradigms: An Overview (Organization Development Journal, 2004) Brian Head (University of Queensland) and John Alford (University of Melbourne and ANZSOG): Wicked Problems: The Implications for Public Management (2008) Implement Consulting Group: Strategy as Transformation (2011). Ulrik Jørgensen og Heidi Persson: Før strategien ud i livet (Berlingske Nyhedsmagasin, 2011). Lars Kirkegård: 15 tips til at lykkes med implementering af strategien (årstal ukendt). John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Effects Fail (Harvard Business Review, 1995). Roger Martin: The Execution Trap (Harvard Business Review, 2010). Henry Mintzberg, The Strategy Concept, Five P s for Strategy (California Management Review, 1987). Barnett Pearce: Coordinated management of meaning (Wikipedia.org, 24. Maj 2005). David J. Snowden and Mary E. Boone: A Leader s Framework for Decisionmaking (Harvard Business Review, 2007). Michael Theill m.fl.: Fusioner i den offentlige sektor (Offentlig Ledelse, 2005). Valcon: Ledelse af forandringer (2011). 18