Innovation, netværksledelse og Leadership Pipeline. Velkommen. Bettina Høeg Karsten Juul-Olsen

Transkript

1 Innovation, netværksledelse og Leadership Pipeline Velkommen Bettina Høeg Karsten Juul-Olsen B

2 Kompetenceudviklingsforløb foråret marts Innovation April Netværksledelse Maj Leadership Pipeline Eksamen d eller 14. juni

3 Dagsorden for 1.-2./3 Dagens formål og mål Præsentation Drøftelse af formål og forventninger (herunder resultater fra forventnings spørgeskemaet Litteratur og bibliografi Intro til innovationsdefinitioner og begreber Hvor forandringsparat er organisationen? Og hvad kan det måles på? Innovationsbarometret for MSO!

4 Dagsorden for 1.-2./3 Hvad nu hvis? Digmann, Bendix, Jensen og Jensen At kommunikere om innovation Øvelser og spil Velfærdsinnovation Christian Bason Det udvidede Innovationsbarometer for MSO Hvor hopper kæden ofte af? John Kotter Særligt fokus for MSO? Lost in translation og kaskademodellen Casedrøftelser ledelsesmæssig støtte til teamledere

5 Dagsorden fortsat (dag 2) Præsentation Ulrik Lange Tanker fra i går Forandringskommunikation Helle Petersen Forandringskapaciten i MSO? Teori U downloading og presencing Innovationspotentialer i MSO Innovationsredskaber Teori U på bunden af U et og vejen op Udfyldelse af logbog og To do - til næste gang

6 Forventninger Highlights I Innnovation i hverdagen praksisnært Kulturforandringer åbne vinduer og vende negative spiraler netværksledelse på strategisk niveau Netværksledelse og klyngeledelse Om at forandre mig selv så jeg kan forandre andre. "forstyrret" på en konstruktiv måde. Om at få og (af)give beslutningskompetence

7 Forventninger Highlights II Den nye lederrolle i direktionen råderum og rammer Om at indtage et metaperspektiv Implementeringsprocesser Om at være den nysgerrige leder At udvikle en innovativ kultur Værktøjer til distanceledelse og hvordan støtter vi førstelinjelederne Om at udvikle metoder til samarbejde i ledelsen

8 Forventninger Highlights III Kan strategisk ledelse stå alene? Og hvad betyder det egentlig? Er det et mantra? ledelse i og af netværk på et strategisk, taktisk og operationelt niveau Om ledelsesopgaver på de forskellige ledelsesniveauer - Leadership pipeline Ledelse som skaber merværdi At lede mellem udvikling og daglig sikker drift Udvikling af viceområdechefer og teamledere Forskningsresultater hvad virker?

9 Udfordringer i det daglige at få mere kreativitet og gode ideer fra medarbejderne der findes stadig mange barrierer medarbejdere er utrygge, stressede og sygemelder sig. Forankringen af forandringer i organisationen Brandslukning - vedvarende underminering af lokale initiativer At få konkret fokus og handling Døden i for megen mødevirksomhed

10 Udfordringer i det daglige at stå i krydspres ift politiske/chefteam beslutninger Prioritering... Sikre følgeskab - både ledere og medarbejdere at holde fokus på udvikling, samtidig med at vi forandrer At sikre at borgere og medarbejdere oplever "lederkvalitet"

11 Udbytte Involvering Gode eksempler fra andre kommuner, private, udland, INSPIRATION, udvikling af ideer sammen berigende oplæg- og arbejdstøj At teorierne kobles til (gode) praksiseksempler At alle er engagerede og positive. tovejskommunikation og ikke kun envejs. Litteraturen læses Inspiration til at kunne tænke "anderledes

12 Udbytte blanding af teori, analyse og redskaber At vi sidder i mindre grupper og snakker nogle cases igennem vilje til at lytte Materiale i god tid til læsning Udfordring af virkelighed og hverdagens praksis Livlig dialog baseret på praksis suppleret med teoretiske oplæg. gerne provokationer!! Evt. løse opgaver i netværk? Gerne "anderledes" undervisning

13 Anvendelse af kompetencer fokus på forandring i storskala forbedre kommunikationen også den farlige at kunne se tingene fra nye vinkler. udvikle fælles fodlag i direktionen Stille tilpas usædvanlige spørgsmål. Tænke ud af boksen. det fælles afsæt fælles referencer i teori og redskaber At have lært hinanden bedre at kende

14 Anvendelse af kompetencer til at initiere innovative processer optimere min egen indsats som områdechef Stille tydelige forventninger i ledelsesniveauerne I arbejdet med ny udviklingsstrategi Være medskaber til en bevidst innovativ kultur at udøve en bevidst kommunikation og refleksion at få et endnu bedre billede af netværksmuligheder.

15 Forandring En generel definition af forandring, som synes anvendelig såvel ud fra et organisatorisk som et psykologisk perspektiv, finder vi hos Lippit; organizational change ( ) any planned or unplanned alteration of the status quo which effects the structure, technology, and human ressources of the total organization.

16 Forandring Change is a (..) process of social construction in which new realities are created, (..) sustained, and modified in the process of communication. Producing intentional change, then, is a matter of deliberately bringing into existence, through communication, a new reality or set of social structures (Cheney, pp. 320, 2004).

17 Udvikling udvikling, begreb, der inden for visse videnskabsgrene slet og ret betyder forandring eller ændring, mens det i andre betegner en ændring (undertiden positiv) mod et nærmere defineret mål; kan også betegne teknisk nykonstruktion og i kemien dannelse af stof ved kemisk reaktion. (Store danske encyklopædi)

18 Innovation Google søgning: about 154,500,000 for innovation (I går ) [definition] OECD s Oslo-manual definerer innovation som: implementeringen af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), en ny eller væsentlig forbedret proces, en væsentlig ny organisatorisk metode eller en væsentlig ny markedsføringsmetode.

19 Innovation Innovationer er resultatet af bevidste planer og aktiviteter rettet mod en forbedring af virksomhedens produkter, processer, salg og markedsføring eller organisering. Innovationer kan tage udgangspunkt i ny viden og teknologi, men kan også være kombinationer af eller nye anvendelsesmuligheder for eksisterende viden og teknologier. Innovation = merværdi

20 Innovation? Aktiviteter, som på grundlag af ny viden, udvikler nye muligheder, der ved udnyttelsen genererer en merværdi. Findes der et bedre alternativ til vores nuværende praksis? (Evaluering af socialfondsprogrammet i Danmark )

21 Værdi-Linier Hvor innovativ og innovationsparat er din organisation? Fra 1-10 (begrund din position) Hvor innovativ og innovationsparat er du selv? Fra 1-10 (begrund din position)

22

23 Om innovation i MSO dokumenter Vi bruger faglighed, innovation og teknologi til at få mere tid sammen med borgerne den rette blanding af lyst til innovation og jordforbindelse af kreativitet og beslutningsdygtighed tidlig inddragelse af relevante aktører med henblik på innovation Udfyld tjekliste om Innovationskultur

24 Videoeksempler The Fosbury flop

25 Principper for offentlig innovation fra best practice til next practice kap. 1 af Annemette Digmann, Henrik W. Bendix, Jens Peter Jensen, Kirsten Egholm Jensen

26 Hvad nu hvis? En frisættende tankeleg kimen til innovation gør os parat til at kunne gøre noget, som vi ikke allerede har prøvet før gør os i stand til at løse opgaver vi ikke kender løsningen på giver os frihed til at se lidt længere ud giver os muligheden for at handle åbner for nytænkning og muligheden for at overskride den vanlige måde at agere på

27 Hvad er innovation? De fleste definitioner arbejder med at innovation er ideer omsat til en bedre praksis Innovation er altså ikke et teoretisk begreb, men i sin kerne en praksis best practice Men udfordringerne ændrer sig hele tiden derfor bør vi tænke next practice

28 Next pratice frem for best practice Evaluering søger ofte efter best practice for at udbrede det Enhver best practice bør mødes med et kritisk blik er det udviklet af kompetente praktikere eller ligger der politiske og økonomiske synspunkter til grund Fortidens succeser kan ikke blive fremtidens Best practice kommer hurtigt ud af trit som kvalitetsstandard Eksponeringen af best practice fjerner fokus for de fejl, der uvægerligt begås Innovation skal rette sig fremad og være situationsbestemt

29 Definitioner af innovation - 1 Innovation er kendt eller ny viden kombineret på en ny måde eller bragt i anvendelse i en ny sammenhæng Ikke kun ny forskningsbaseret viden eller teknologisk kunne Det handler om ny praksis for det givne sted Innovation er stærkt afhængig af konteksten: synlig retning, ledelseskraft, de rette aktører skal være inddraget, tempo på processen

30 Definitioner af innovation - 2 Innovation er ideer omsat til bedre praksis - innovation skaber altid merværdi En bedre praksis end den tidligere Merværdi er ikke kun kroner og ører, det kan også være fx tilfredshed, arbejdsglæde, faglighed

31 Definitioner af innovation - 3 Innovation har en driftig, dristig og eksperimenterende tilgang Tager udgangspunkt i hvad nu hvis? Bevæger sig hele tiden mod next pratice Kræver mod og dristighed fordi der skal overskrides grænser Det eksperimenterende kræver at man kan holde ud, at man ikke nødvendigvis finder next pratice første gang

32 Definitioner af innovation - 4 Innovation er en måde at forholde sig til opgaverne på - en innovationskultur At arbejde med best pratice er en fortløbende proces uden endelig slutning, altså en kultur, der bl.a. er præget af at det er ok at fejle fordi fejl bærer vigtig læring og viden med sig

33 Definitioner af innovation - 5 Innovationens resultat kan ikke kendes på forhånd Man skal kunne holde til ikke at kende resultaterne Man kan ikke forlods stille præcise parametre for hvordan effekten skal måles effekt skal måles på anden vis

34 Definitioner af innovation - tillæg Innovation er ikke kun en kreativ idegenerering men i lige så høj grad en systematisk omsætning og implementering af ideerne i praksis Innovation er først innovation, når der skabt merværdi

35 Innovationsprocessen Innovation er en bevægelse fra et kendt udgangspunkt frem mod en ikke på forhånd fuldstændig kendt effekt, men i en klart defineret retning mod en bedre løsning eller et bedre produkt end det, der var udgangspunktet

36 4 faser Genererende fase Hvad nu hvis? Der skal skabes forstyrrelse Inkubationsfase Ideer skal afprøves og forædles Prototyper og prøvehandlinger Analyse- og vurderingsfase Implementering Omsætte til praksis Spredning af praksis Evalueringsfase Viden skal samles og bringes videre i nye processer

37 Udfordringer Globalisering øget konkurrence, multikultur, ændrede markedsføringsstrategier, Teknologisk udvikling nye opgaveløsninger, nye opgaver Øget købekraft Nye produktformer Krav om bæredygtighed Større virksomheder offentlige og private Ændring i demografien flere ældre, færre yngre Krav om offentlige besparelser og mere komplekse ydelser SVARET ER INNOVATION

38 Fra TED.COM Hans Rosling The rise of Asia professor of international health at Sweden's Karolinska Institute TED stands for Technology, Entertainment, Design, and TEDTalks cover these topics as well as science, business, development and the arts.

39 Innovationsdrivere Forskningsdreven innovation Teknologidreven innovation Prisdreven innovation Brugerdreven innovation Medarbejderdreven innovation Velfærdsdreven innovation

40 Brugerdreven innovation Det er brugeren produktet er rettet imod DK har en demokratisk tradition, som kan underbygge den brugerdrevne innovation og dermed ophæve producentens autoritet Den undrende tilgang hvad nu hvis? kan kun komme fra en bruger, en medarbejder, en leder eller en borger

41 Medarbejderdreven innovation Medarbejdere er en særlig gruppe brugere, der stiller mange hvad nu hvis spørgsmål og som er helt centrale i implementeringsfasen Bygger på stor praktisk indsigt En sidegevinst er større arbejdsglæde Kræver tæt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse altså mellem det praktiske og det strategiske niveau

42 Velfærdsdreven innovation Den offentlige sektor har store og ubrugte potentialer for at igangsætte og drive innovation på tværs af sektorer Den offentlige sektor er en stor indkøber Indkøbsaftalerne er en barriere

43 HUSK Der er kun tale om innovation når praksis ændres Der er kun tale om innovation når der skabes merværdi Innovation er en kultur en måde at gå til opgaven på Vi skal søge next pratice ikke kun best practice

44 Motivation i en besparelsesstid

45

46 Pas på tørre aber og selvopfyldende profetier

47 Velfærdsinnovation -fra ide til værdi (Christian Bason kompendium) Hvad driver innovationen? Forsknings- og udviklingsdrevet innovation Teknologidrevet innovation Prisdreven innovation Medarbejderdreven innovation Brugercentreret innovation Push eller pull?

48 Medarbejderdreven Innovation Produktudvikling og medarbejderinddragelse giver organisationer som: Er mere produktive Har en hurtigere beskæftigelsesvækst Har bedre fastholdelse af medarbejdere Har lavere sygefravær

49 Brugercentreret Innovation Sociale teknikker til afdækning af de ikkeerkendte bruger behov! En outcome eller effektorienteret analyse af hvad brugerne skal have ud et produkt eller tjenesteydelse Interaktions værdi service design brugernes egen innovation lead users (ex. Kite surfers)

50 De fire innovationsrum Produkt (Madleverencer) Proces (BPR) Positions (repositionering af MBA fx CBS) Og Paradigme innovation (TAST SELV)

51 Værdiskabelse Resultater Service Produktivitet Demokrati Lederens udfordringer at skabe værdi på ovennævnte bundlinier!

52

53 Udvikling af Innovationsbarometret for MSO Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer

54 Redskaber for Innovation: Indsatsteori / Logisk projektramme ( Logical Framework analysis) Formål Aktivitet (Tegn) Forventede resultater Succeskriterier Milepæle Ansvarlige Evalueringsaktiviteter

55

56 Ændring af organisationer: Hvorfor det mislykkes John P. Kotter, kapitel 1

57 Hyppige fejl: Man tillader for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelige stor, styrende koalition Undervurdering af visionernes magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen

58 Fejl nr. 1: Man acceptere for stor selvtilfredshed Begynder på forandringer uden at alle føler nødvendigheden Med stor succes i fortiden, fravær af synlige kriser og utilstrækkelig feedback fra eksterne grupper = de ansatte føler de gør det godt nok allerede Uden oplevelsen af nødvendigheden, så vil de ansatte ikke gøre den ekstra indsats som forandringer kræver

59

60

61 Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition I de mest succesfulde ændringer er der altid en magtfuld koalition bag Enkeltpersoner kan aldrig overvinde de traditioner, og den inerti der er i organisationer Uden samarbejde fra en stærk ledelse får man aldrig nok indflydelse til ændringer

62 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt En fornuftig vision er noget af det vigtigste for en succesfuld ændring Den styrer, samordner og inspirerer til handling hos organisationens medlemmer Planer og programmer kan prøve at spille rollen som vision sjældent med held Hvis man ikke kan beskrive visionen klart på 5 minutter, så er det et problem

63 Mennesker vil godt når. Udviklingen/forandringen opleves meningsfuld (ex. ingen ønsker at forringe kvaliteten) Når man gives lov til at undre sig Når man gives mulighed for at handle Når man får feedback (lykkes jeg)? Når man bliver lyttet til og taget alvorligt (ideer, bekymringer ) Når man kan overskue forløbet Når man har en vis følelse af kontrol

64 Omstillingens faser Udadtil Afvisning Engagement Indadtil Utryghed Afsøgning Tid

65 Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda gange for svagt) For at være villig til ændringen, skal medarbejderne fanges af visionen. Faldgrupper er: Kun holdes få møder, eller udsendes få memoer De fleste af lederne deltager ikke i kommunikationen Nogle af de synlige personer i organisationen virker ikke til at støtte op om ændringen

66 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Medarbejderne kan føle sig magtesløse pga. forhindringer på deres vej Fx organisationsstrukturen, snævre stillingskategorier, løn- eller præstationsvurderingssystemer Eksempel med arbejdsleder som fremsætter modsatrettede krav, som ikke fremmede ændringerne

67

68

69 Mening, og effektiv indsats Angst Høj A3 A4 Udfordring Lav A1 A2 Kedsomhed 0 0 Lav Kompetence Høj Flow: Den naturlige balance mellem udfordringer og færdigheder (Knoop 1997 efter Csikszentmihalyi, 1991)

70 Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Indsatsen risikerer at mister fremdrift hvis der ikke er kortsigtede mål man kan opfylde og glædes over Uden korte mål giver folk op, eller bliver direkte modstandere af ændringerne Ledelsen skal søge aktivt efter delmål organisationen kan opfylde, og derved belønne eller anerkende medarbejdernes indsats

71 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Indtil forandringen er dybt forankret i kulturen, hvilket kan tage mellem tre til ti år, er nye metoder skrøbelige og kan løbe ud i sandet For tidlig sejrsfest gør, at der bliver slappet af mht. forandringerne, og de gamle traditioner kan tage over igen. Så går processen i stå, eller tidligere gevinster går tabt

72 Fejl nr. 8: man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen Man skal vise medarbejderne hvordan forandringerne har forbedret præstationerne Det er den nye strategi som har ansvaret, ikke lederne som indførte den Overvej hvordan den næste generation af ledere vil videreføre forandringerne

73 Konsekvenser: Nye strategier bliver ikke ordentligt implementeret Overtagelser giver ikke den forventede synergi Reengineering tager for lang tid og koster for meget Nedskæringer får ikke omkostninger under kontrol Kvalitetsprogrammer giver ikke de forventede resultater

74 Med Kotter ombord Hvilke af Kotters 8 fokusområder håndteres rigtig godt i MSO? Hvor er der plads til forbedringer? 4 grupper a 8 deltagere

75 Forandring Modstand mod forandring: 1) Hvis formålet med forandringen ikke står klart 2) Hvis der er tvivl om ledelsens engagement i forandringen 3) Hvis forandringens omkostninger ikke lægges frem 4) Hvis forandringen udgør en umiddelbar trussel for målgruppens beskæftigelse eller væsentlige arbejdsforhold 5) Hvis forandringen virker risikofyldt Andersen og Bendix (1996)

76

77 Sprogkoder og diskurser Basil Bernstein Sprogkoder: Den restringerede kode (den begrænsede kode), som er kendetegnet ved et lavt abstraktionsniveau Den elaborerede sprogkode (den nuancerede kode), som er kendetegnet ved et veludviklet og bredt sprog

78 Diskursteori Diskurs: En bestemt måde at tale på eller forstå verden eller et udsnit heraf på. Vores måde at tale på spiller en aktiv rolle i forhold til at skabe og forandre vores omverden, vores identiteter og sociale relationer. Hvordan italesætter vi verden? Hvordan italesætter vi en forandringsproces, et problem mm.?

79 Sproget er som en lygte. Det vi lyser på, bliver vores virkelighed Sproget står ikke uden for verden og beskriver den, men bruges først og fremmest til at frembringe den. Mit sprogs grænse er min verdens grænse. (Wittgenstein, )

80 Diskursordener Summen af de diskurstyper, som bruges indenfor en social institution eller et socialt domæne (Philipsen og Jørgensen) Forskellige diskurser indenfor samme område som forsøger at indholdsudfylde det på hver deres måde Forandring skabes når diskurser begynder at trække på andre diskurser og indføjer elementer her af og diskurserne derved udvikles

81 Kritisk diskursteori Diskurser er formet af magtrelationer og ideologier og virker konstituerende for videns- og tro systemer, sociale identiteter og sociale relationer Magtudøvelsen i det moderne samfund er blevet mere og mere sløret udøves i stigende grad gennem: The ideological work of language (Norman Fairclough) Diskursive praksisser bidrager til at reproducere ulige magtforhold f.eks. mellem sociale klasser, mænd og kvinder, etniske minoriteter og majoriteten Hvem har magten til at sætte dagsordenen inden for et område og hvilke typer af svar åbner kommunikationen for? Kritisk diskursteori: Ærinde at bidrage til social forandring gennem mere lige magtforhold i kommunikationsprocesserne

82 Konkurrerende diskurser Kan I komme med eksempler på almengyldige sandheder i jeres organisation? (tænk, par, del) Kan I komme med eksempler på konkurrerende diskurser inden for jeres organisation? (forskellige diskurser blandt medarbejdere, ledelsen, politikere, brugere. Forskel på frontstage og backstage diskurser)

83 Diskurspsykologi og kommunikation Kort sagt: Sprog skaber virkelighed Derfor er sproget et af de mest effektive organisatoriske udviklingsværktøjer Interessant at afdække hvordan folk strategisk bruger diskurserne til at fremstille sig selv og verden på særligt fordelagtige måder Kommunikation udøves via sprog og sproglige handlinger, derfor er en reflekteret brugen af sproget vigtigt, når vi arbejder med forandring og udvikling Så et godt spørgsmål er: Hvad skaber min brug af sproget? Og skaber min brug af sproget det ønskede?

84 Øvelse sprog og forandring Gå sammen to-og-to. Interview hinanden på skift ud fra følgende spørgsmål: Fortæl kort om en forandringsproces Hvilket sprog brugte/bruger I i forbindelse med forandringsprocessen? Hvordan taler I om forandringen? Hvad understøttede dette sprog? Hvilke muligheder gav/giver det? Hvad kunne der med fordel også have været/være mulighed for? Hvilket sprog kunne skabe det? Kan I komme med eksempler på at I bevidst trak/trækker på forskellige diskurser med henblik på at opnå bedre forståelse?

85 Cases fra MSO Uddrag af ca 40 konkrete forandrings cases fra DOL deltagere fra MSO 3 case områder : Ny team kultur Rehabiliterende (aktiverende) omsorg Indragelse frivillige Tag udgangspunkt i case beskrivelsen hvordan kan ledelsen støtte teamlederne i deres forandrings og innovationsprojekter?

86 Forandringskommunikation Helle Petersen HBj.

87 Helle Petersen : Forandringskommunikation, kap. 2

88 Forandringskategorier Værdibaseret (kultur) Teknisk (struktur) Proaktiv (udviklin g) Identitet Værdigrundlag Etiske spilleregler Indførelse af ny teknologi Reaktiv (krise) Behov for ændring i måde at tænke og arbejde på efter krise Organisationsændrin ger Ændringer i arbejdsgange

89 Forandringskapacitet Hvordan er forandringskapaciteten hos medarbejderne? Hvordan er deres helbred? Er der ro eller krise på hjemmefronten? Især vigtigt ved: strukturelle organisationsforandringer og organisationskulturelle forandringer

90

91 Stresshæmmere - ledelse Klare kommunikationslinier. Klare rolle og ansvarsfordelinger. Klare forventninger Klare normer for kvalitet - hvornår er det godt nok. Ledelsen respekterer de ansattes integritet og privatliv. God tradition for åben konflikthåndtering. Ledelsen beskytter sine medarbejdere mod urimeligheder eks. verbale overfald.

92 Stresshæmmere org. Klare snitflader og forventninger mellem afdelinger. Klarhed om hvordan der tages beslutninger - hvordan beslutter vi, hvorledes uddeleger vi og hvem tager ansvar for udførelsen og hvem følger op. Der etableres en egentlig Stress politik i virksomheden. Øget viden om stress blandt medarbejdere. Giv mulighed for at medarbejdere kan trække vejret eller skabe sig en rolig stund. Gode sociale relationer og sociale arrangementer i forbindelse med arbejdspladsen.

93 Stresshæmmere kultur og holdninger Nul tolerance over for chikane og mobning. Politik mod diskrimination og mobning. Overensstemmelse mellem officielle og uformelle værdier i organisationen. Acceptere og opfordre til konstruktiv kritik. Ingen repressalier overfor kritikere. Accept af uenighed. Anerkendende kultur. Lærende kultur i forhold til fejl. Synlige og gennemskuelige belønningssystemer.

94 Stresshæmmere - ydelser Langsigtede og gode planlægningshorisonter. Tydelige deadlines. Kompensation for pressede arbejdsforhold (afspadsering). Anerkendelse af ekstra ydelser i peak hours. Klarhed over kerneydelse og hvornår der er tale om ekstra service.

95 Forandringskapaciteten i MSO Stress-glasset og forholdet mellem arbejdsliv og privatliv Drøft hvorledes situationen er i MSO i forhold til de 4 områder: Ledelse Organisation Kultur og holdninger Ydelser

96 Top-down / Bottom-up Klart ledelses-perspektiv. Lavt medarbejder-engagement Målrettet(!) Tids- og ressource-krævende. Højt medarbejder-engagement Usikkert resultat

97 Kendetegn for den socialpsykologiske model Forandringsbudskabet indeholder kun begrænset vidensformidling Forandringsmodellen bruger positive rollemodeller Forandringsargumenterne er personlige og opfordringen kommer tilsyneladende fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender.

98 Social indlæringsstrategi Demonstrere ønsket adfærd (rollemodeller) Præsentere adfærdens relevans for arbejdsforhold Indgyde tro på at adfærdsændring fjerner risiko Motivere i forhold til samfundets accept Opmuntre (anerkende og rose?) Vejlede i hvordan man kan gennemføre ny adfærd Vejlede ved tilbagefald.

99 Om forandring og påvirkning Hoved Kognitiv Hjerte Affektiv Ben Konativ

100 Be the change you want to see in the world

101 Hvad gør/tænker jeg? Hvilke antagelser og forestillinger ligger bag?

102 70% af forandringsindsatser i organisationer Mislykkes, ifølge Charmer, fordi de er overfladiske får fat om de ydre processer og strukturer, men ikke i de værdier og grundlæggende antagelser, som er forankret i kulturen og de mennesker, som skal bære forandringerne igennem. (i Fortællinger fra U et, s. 31).

103 TÆNKNING 1. ordens refleksion: Perfektionsteorien 2. ordens refleksion: Hvad sker der omkring mig og i mig DOWNLOADING 3. ordens refleksion: Tilbagetrækning for at lytte og få brikkerne til at falde på plads 1. iagttag iagttag iagttag Stigende bevidsthed om helheden 3. handle umiddelbart: prototyping 2. tilbagetrækning og refleksion lad den indre forståelse og viden spire frem HANDLING Handlinger der i stigende grad tjener helheden

104 downloading mønstre fra fortiden Ydersiden suspendere Det som andre mig selv bundet har skabt via i egne erfaringer ÅBNE teori og praksis SIND - ledelsesteori KONTAKT DIT / DIN Indersiden performing opnå resultater gennem praksis og infrastruktur inkorporere Åbne sig for den anden via AI og systemteorien omdirigere ÅBNE HJERTE lade det udspille sig Transformation: Sprogets mentale konstruktioner bliver en grænse, hvor vi skal udtrykke os uden ord give slip ÅBNE VILJE tage imod HVAD ER MIT SELV? HVAD ER MIN OPGAVE? SAM-sanse være SAMMEN om øjeblikket hvor skabelsen sker SAM-skabe

105 downloading mønstre fra fortiden KONTAKT DIT / DIN performing opnå resultater gennem praksis og infrastruktur suspendere SE hvad det er vi ser ÅBNE SIND inkorporere SKABE PROTOTYPER samskabe strategiske mikrokosmer omdirigere SANSE fra helhedens synspunkt ÅBNE HJERTE lade det udspille sig UDKRYSTALLISERE visioner og intentioner give slip ÅBNE VILJE tage imod PRESENCING at forbinde sig med kilden HVAD ER MIT SELV? HVAD ER MIN OPGAVE? SAM-sanse være SAMMEN om øjeblikket hvor skabelsen sker SAM-skabe

106 Barrierer for organisatorisk læring og udvikling modstand downloading mønstre fra fortiden KONTAKT DIT / DIN performing opnå resultater gennem praksis og infrastruktur Den dømmende stemme suspendere SE hvad det er vi ser ÅBNE SIND inkorporere SKABE PROTOTYPER samskabe det nye ved at linke hoved, hjerte og hånd strategiske mikrokosmer Den kyniske stemme omdirigere SANSE fra helhedens synspunkt ÅBNE HJERTE lade det udspille sig UDKRYSTALLISERE visioner og intentioner Frygtens stemme give slip ÅBNE VILJE tage imod PRESENCING at forbinde sig med kilden HVAD ER MIT SELV? HVAD ER MIN OPGAVE? SAM-sanse være SAMMEN om øjeblikket hvor skabelsen sker SAM-skabe

107 Barrierer for organisatorisk læring og forandring TÆNKE IKKE ERKENDE, HVAD VI SER IGEN OG IGEN OG IGEN/downloading SE IKKE AT SE, HVAD VI SER/GØR..DOWNLOADING IKKE SIGE, HVAD VI MENER/TÆNKER AT REPRODUCERE../downloade SIGE GØRE IKKE AT GØRE, HVAD VI SIGER MASSER SNAK INGEN HANDLING/downloading

108 Jeg tilstande. DOWNLOADING DOWNLOADING. Ser verden ud fra mig selv i min selvkonstruktion ligger også mine værdier opfattelser af rigtigt og forkert min kulturarv det handler om mig og mine behov stærkt bundet op på erfaringer oftest ureflekterede. DEBAT FAKTUEL FORBINDELSE Åbent sind lytter forsøger at forstå anerkender uden nødvendigvis at forstå din opmærksomhed er på omverdenen og du tager den ad notam du acceptere forskelligheden uden nødvendigvis at forstå den DIALOG PERSONLIG FORBINDELSE... Åbent hjerte du både lytter til og ser dine medmennesker du begynder at forstå det, andre forstår du kan være i god dialog og samtale med andre du spørger for at forstå - genklangen..... PRESENCING FORBINDELSE til KILDEN Åben vilje en total uforbeholden åbenhed generativ lytning - opstår ofte ud fra en pludselig hændelse følges ofte af en rar fornemmelse oplevelse af at tiden gik i stå opleves ofte sammen med store følelser synergi -..

109 Opmærksomheds- og samtalestrukturer Opmærksom- Kommunikations- Lytteniveauer hedsfelt: niveau: for ledere ift. kommunens udvikling: Jeg-i-mig. Downloading Taler pænt. Jeg-i-det ÅBNE Diskussion SIND Tager bladet fra munden Taler pænt ud fra det, der gerne vil høre Høflige rutiner tomme fraser jeg siger ikke, hvad jeg tænker Den anden = projektion Sig selv: Den nye politik er devaluerende for vores fag Taler ud fra det jeg tænker Jeg er det jeg tænker Udveksling af forskellige synspunkter Den anden = modpart Dele: Hvad er det den egentlig skal gøre godt for?. Jeg-i-dig Dialog ÅBNE HJERTE Stiller refleksive spørgsmål Taler ud fra at se mig selv som en del af helheden Fra at fortælle/forsvare til at spørge nysgerrigt/interesseret Den anden = du Helhed: Hvad er vores opgave? Så hvad er der brug for? Kunne det opkvalificere professionen?.... Jeg-i-nu Presencing Skabende flow ÅBNE VILJE Taler ud fra det, der er på vej/det vi sammen ønsker Stilhed, kollektiv bevidsthed, et større udfoldende hele Den anden: åbning til eksistentiel mening Fremtid: Hvordan vil politikken se ud om 10 år?

110 DEN BLINDE PLET Hvad der tæller, er ikke kun hvad ledere gør eller hvordan de gør det, men den indre tilstand, det indre sted, hvorfra de operer eller de kilder, hvorfra deres handlinger stammer. Deres dybere motivation som vil være tilstede i måden at agere på. Det er i stedet for kvaliteten i den opmærksomhed, vi bruger, når vi forholder os til en situation og er med til at skabe verden.