Et turbulent forandringsperspektiv. HD 6. semester Seminarhold nr. 4 Institut for organisation og ledelse. Forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Et turbulent forandringsperspektiv. HD 6. semester Seminarhold nr. 4 Institut for organisation og ledelse. Forandringsledelse"

Transkript

1 HD 6. semester Seminarhold nr. 4 Institut for organisation og ledelse Forfatter: Lars Peder Jespersen Vejleder: Jørgen Filtenborg Forandringsledelse Et turbulent forandringsperspektiv Handelshøjskolen i Århus 2001 Side 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING:...3 PROBLEMFORMULERING:...4 AFGRÆNSNING:...5 FORANDRINGSBEGREBETS FLERTYDIGHED:...5 LEDELSESMÆSSIGE PROBLEMER MED FORANDRING...7 FORANDRINGSMODELLER I ET TRADITIONELT PERSPEKTIV...9 FORANDRING I ET LÆRINGSPERSPEKTIV BARRIERER MOD LÆRING...14 KULTUR SOM ELEMENT I LÆRINGSPERSPEKTIVET...15 FORANDRING I ET FLEKSIBILITETSPERSPEKTIV:...17 FLEKSIBILITET I FORHOLD TIL KULTUR...17 FLEKSIBILITET I FORHOLD TIL STRUKTUR:...19 FLEKSIBILITET = EFFEKTIVITET...20 PÅVIRKNINGSFAKTORER FOR FORANDRING LEDELSENS NYE OPGAVE...23 IMPROVISATION SOM LEDELSESVÆRKTØJ...24 KONKLUSION...26 LITTERATURLISTE...28 Side 2

3 Indledning: I dag er behovet for forandringsledelse større end nogensinde før. Konkurrencen på markedet er generelt skærpet væsentligt, og kravet til effektivitet i virksomhederne er væsentlig forøget. Specielt indenfor teknologiområdet, hvor omgivelserne konstant ændrer sig og hvor produktudviklingen går enormt stærk, er innovation og kreativitet en nødvendighed for blot at overleve på markedet. Hvis vi f.eks. kigger nærmere på IT-området og skruer tiden tilbage til starten af 60 erne, påstod Intel Corps stifter Gordon Moore, at computerindustrien uden at forøge priserne ville være i stand til at fordoble hastigheden og ydeevnen af computerchips for hver 18. måned 1. Denne påstand har vist sig at holde stik og er efterfølgende blevet benævnt som Moores lov. En lignende udvikling har indenfor det sidste årti kunnet ses i udviklingen af Internettet, hvor antallet af domæner 2 for hver måneder er fordoblet, og hvor antallet af private brugere konstant er stigende 3. Den teknologiske udvikling fortsætter, men for at udnytte potentialet kræver det, at virksomhederne er i stand til at omstille og tilpasse sig. Krav om fornyelse og udvikling forøges konstant og virksomhederne er nødsaget til at tilegne sig ny viden, udvikle og udnytte nye redskaber samt ny teknologi 4. Nye strategier udvikles oftere og da strategier fundamentalt beskæftiger sig med at flytte organisationer fremad, betyder det, at den strategiske forandring vil involvere ændringer i de normale rutiner og påvirke eksisterende opgaver samt menneskerne i organisationen. Der ligger derfor et stort pres på virksomheder, da de er nødt til at bevæge sig væk fra en bureaukratisk opfattelse af ledelse og struktur og i stedet placere fokus på medarbejderne, da de mere end nogensinde er virksomheden i kraft af deres voksende individuelle og fagspecifikke viden. Dette betyder, der er behov for ledelsesværktøjer, som kan hjælpe virksomhederne til at håndtere udviklingen samt at forbedre deres forandringsparathed i relation til fornyelse og udvikling - deraf forandringsledelse. 1 Børsen Informatik: Danmark har kraften til forandring - brug den, Domæne er betegnelsen for et registreret navn på Internettet - f.eks. som er navnet på Børsens hjemmeside 3 Børsen Informatik: Danmark har kraften til forandring - brug den, Hildebrandt: Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation, 1999 Side 3

4 Problemformulering: I opgaven vil jeg arbejde med begrebet forandring og forandringsledelse som den anskues i organisationer der opererer i turbulente og komplekse miljøer. På grund af antagelsen om komplekse og turbulente miljøer, vil der i behandlingen lægges stor vægt på problemer som er forbundet med planlægning af forandringsprocesser og forandringsledelse og derved stille spørgsmålet: Er det overhovedet muligt at opnå og stræbe efter en bestemt tilstand og vil der være noget formål i at forsøge??? Fleksibilitet og innovationsevne er faktorer som spiller kraftigt ind i forhold til virksomheders konkurrenceevne og overlevelse, når disse befinder sig under turbulente omgivelser, men begreber som fleksibilitet og innovation harmonerer ikke specielt godt med begrebet planlægning hvilket leder til spørgsmålet: Er forandring og forandringsledelse i turbulente organisationer mere et spørgsmål om, at opnå et konstant forandringsberedskab??? og hvordan kan man opnå og arbejde med konstant forandring??? I forhold til at opnå et konstant forandringsberedskab vil det stå klart, at organisationen som helhed vil blive påvirket. Opgaven vil derfor forsøge at klarlægge, hvilke organisatorisk forhold der skal tilstræbes samt hvilke faktorer dette vil berøre. I relation til dette vil følgende spørgsmål forsøges afklaret: Kan det overhovedet lade sig gøre, at beskæftige sig med forandringsledelse og ledelse af strategisk forandringsprocesser i turbulente miljøer uden at forandringen primært vil bestå af organisatoriske ændringer??? Side 4

5 Afgrænsning: I opgaven vil der lægges op til overvejelser omkring hvilke faktorer, der er vigtige af beskæftige sig med i forhold til begrebet forandring og vil derfor være overvejende teoretisk. Mine overvejelser går primært på de turbulente og komplekse miljøer, hvor virksomhederne er kendetegnet ved videnstunge medarbejdere, høj teknologisk udnyttelse og store kompetencer. Stereotypen på denne type virksomheder vil typisk være IT-virksomheder, elektronikvirksomheder, medicinal-virksomheder, rådgivende ingeniør virksomheder etc. Jeg vil således benytte denne type virksomhed som udgangspunkt og derved ikke beskæftige mig med forandringsforhold i klassiske bureaukratiske/mekaniske virksomheder, medmindre det umiddelbart kan medvirke til en bedre forståelse af de ændrede forhold. Forandringsbegrebets flertydighed: Kært barn har mange navne og terminologien for forandring er ingen undtagelse. Der er således også mange opfattelser af, hvad forandring og forandringsledelse er. Generelt kan tilgangen indenfor forandring deles op i 2 yderpunkter. På den ene side en prescriptiv tilgang hvor forandring opfattes som værende noget der rationelt og bevidst kan planlægges, styres og gennemføres, og hvor det andet yderpunkt indikerer at planlagt forandring er umulig. Sidstnævnte indikerer et mere transformationelt og emergent syn på forandring, hvor forandringsprocesserne opfattes som værende komplekse, ændringsprocesserne som værende kaotiske og ændringsledelse som værende mere improvisation frem for rationel planlægning 5. I sin yderste konsekvens indenfor det transformationelle syn skal virksomheder her altså acceptere, at alt er håbløst sammenflettet i en større social sammenhæng og at helheden organiserer delene - dvs. opererer i sammenhæng med universelle principper for årsag- og virkningssammenhænge 6. Det transformationelle synspunkt er således et opgør med den traditionelle synsvinkel og argumenterer for, at planlagt forandring ikke kan lade sig gøre. Uanset hvordan man betragter begrebet forandring er en ting dog sikkert: Organisationen vil blive påvirket, og organisationsændringer er derfor et vigtigt element. Et vigtigt bidrag til 5 Hildebrandt: Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation, Banner, Gagne: Designing effective organizations [s. 49], 1995 Side 5

6 organisationsteorien for at forstå, hvordan de forskellige påvirkninger er med til at forandre organisationen kan ses udfra Leavitt s systemmodel: Figur 1: Leavitt's systemmodel Omgivelser Organisation Struktur Opgaver Teknologi Aktører Kilde: Bakka & Fivelsdal: Organisationsteori, 1993 Modellen er ment som en planlægningsmodel for organisationsændringer, og iflg. modellen er det umuligt for en organisation at ændre på én af komponenterne uden at det også får indflydelse på de resterende 3. Modellen giver derved et overblik over de forskellige muligheder for forandring der eksisterer internt i virksomheden og illustrerer organisationer som dynamiske systemer. Det er særdeles vigtigt at lægge mærke til, at uanset hvordan ændringen initieres, vil aktørerne (medlemmerne af organisationen) altid blive påvirket i en eller anden grad, selvom det ikke umiddelbart er her de synlige forandringer tager udgangspunkt. Selvom det gøres klart, at evt. forandringer vil påvirke hver af de 4 komponenter indenfor organisationen, er det meget vigtig for forståelsen af hvordan forandringsledelse håndteres, at man også forstår, de 2 yderpunkter/kontraster af opfattelsen indenfor organisationer, forandring og forandringsledelse: Borum har opstillet en matrix (jf. tabel 1) som illustrerer kontrasterne: Tabel 1: Forandringskontraster Traditionel Alternativ Organisationer Ændringsprocesser Ændringsteknikker Ændringsstrategier Ændringsledelsen Strukturer Lineære Sikre Universelle Planlægning Processer Kaotiske Usikre Lokale Improvisering Kilde: Borum: Om planlagt forandringsumulighed, 1995 I denne har vi på den ene side den traditionelle form som igen indikerer, at ledelsen forventer, at processen kan styres, hvor den alternative tilgang accepterer det transformationelle syn. Den alternative form indikerer altså at forandring og ændringer opstår udfra en lokal kontekst, hvor Side 6

7 ledelse af sådanne forandringer vil kræve helt andre egenskaber, hvor improvisering vil være den vigtigste faktor. Ledelsesmæssige problemer med forandring Når vi indenfor organisationer taler forandring, vil det være hensigtsmæssigt på forhånd, at vide om forandringsvilligheden blandt ledelsen i organisationen er tilstede, inden man påbegynder processen. Erhvervsfremmestyrelsen 7 har arbejdet med hvilke forudsætninger, der kræves for at skabe forandring og fleksibilitet og er i den forbindelse nået frem til 6 forandringsbarometre, hvor de fleksible og forandringsvillige organisationer vil score højt på de fleste af disse. Kendetegn i barometrene for høj forandringsevne og fleksibilitet er gengivet nedenfor: Erkendelsesniveau (Erkendelse for, at processer, rutiner og kommunikationsveje løbende må forbedres). Medarbejderinddragelse (Forandringsprojekter er baseret på dialog, gensidighed og respekt. Ansvar og kompetence er uddelegeret. Medarbejderne motiveres til at komme med forslag til forbedringer). Forandringskultur (Forandringer er proaktive. Ledelsen har en klar vision og evne til at kommunikere denne til alle lag i organisationen - Double-loop læring). Proceskompetencer (Stærke kompetencer i forandringsledelse. Læring og uddannelse er tilpasset udviklingen i arbejdsopgaver og organisationsprincipper). Sparring med andre virksomheder (Tætte samarbejdsrelationer med virksomheder i og uden for egen branche. Koncentration om kernekompetence). Sparring med konsulenter (Vant til at bruge konsulenter og uddannelsesinstitutioner. Talent for at tilegne sig viden og kompetencer). Udover barometrene fremhæver arbejdsgruppen bag publikationen nogle yderligere forudsætninger for at gennemføre forandringsprocesser. Kendetegnende ved disse er, at lederne skal være i stand til at kommunikere budskabet om det nødvendige i at forandre ned igennem organisationen, hvilket vil stille en række krav til ledere på flere niveauer i organisationen. Derudover fremhæves dialog og gensidig udveksling af synspunkter mellem medarbejdere og ledelse også, som værende en nødvendig forudsætning for gennemførsel. Side 7

8 Ovenstående 2 punkter virker umiddelbart meget logiske og ikke mindst oplagte, men alligevel mislykkes forandringsforsøgende meget ofte. En undersøgelse lavet af PA Consulting Group bekræfter dette. En af konklusionerne fra rapporten lyder således 8 : Halvdelen af de spurgte forandringsledere har besvær med at nå de opstillede mål for ændringerne i organisationen, de forretningsmæssige gevinster bliver ikke realiseret til tiden, eller de bliver realiseret med væsentlige overskridelser af budgettet. I samme rapport forsøges også at finde årsagen til de mislykkede forsøg og en af problemstillingerne, som oven i købet betragtes som klassisk, er illustreret i figur 2: Figur 2: "Klassisk" eksempel på forandringsgennemførsel Information, kommunikation og involvering 3 måneder 3 uger 3 dage 3 min Organisation Kilde: PA Consulting group. Gengivet i Børsen i art. Hver anden forandring mislykkes Figuren viser, hvordan fordelingen af viden omkring forandringerne forplantes gennem organisationen. Topledelsen bruger som regel måneder på at formulere et forandringsprojekt, på at tegne visionen og opstille mål osv. Men succes en af projektet er afhængig af den forståelse og accept som ledelsen møder ned gennem organisationen hos medarbejderne og paradoksalt nok, så sættes disse ofte i gang med at udføre forandringerne baseret på få timers eller sågar minutters information. PA Consulting Group opstiller med baggrund i deres rapport Ledelse af forandringer en række succeskriterier, baseret på 100 lederes arbejde med at gennemføre forandringer og disse lyder 9 : Det er vigtigt, at den ønskede forandring klart og tydeligt hænger sammen med virksomhedens forretningsmæssige mål. Medarbejderne skal have et klart billede af endemålet med forandringerne. 7 Erhvervsfremmestyrelsen: Forandring til fremtiden, Børsen: Hver anden forandring mislykkes, Børsen: Hver anden forandring mislykkes, 2000 Side 8

9 De enkelte forandringsinitiativer skal være afstemt i forhold til hinanden. Topledelse bakker fuldt ud op om forandringerne. De linjeledere, der skal implementere forandringerne er fagligt klædt på til det. Der følges løbende op på forandringsprojektet på samtlige niveauer i ledelsen også i de sidste faser, der afgør om forandringen varer ved. Forandringsmodeller i et traditionelt perspektiv Indenfor den klassiske organisationsudviklingsteori blev et vigtigt bidrag til arbejdet med planlagt forandring skabt af Lewin (1952) i form af hans Optøning ændring/forandring genfrysning model. Schein har senere arbejdet videre med modellen, hvor han i hovedtræk er kommet frem til, at følgende antagelser gør sig gældende 10 : 1) Enhver ændringsproces omfatter ikke kun det at lære noget nyt, men også at befri sig for noget, der allerede er til stede i den enkeltes personlighed og sociale forhold. 2) Der finder ingen ændringer sted, medmindre der er motivation herfor. 3) Organisationsmæssige ændringer (strukturer, processer, belønningssystemer etc.) opstår kun gennem individuelle ændringer hos nøglemedlemmer af organisationen. 4) De fleste ændringer omfatter holdninger, værdier og egenbilleder og udlæring af disse er smertefulde og truende. 5) Ændring består af flere trin som alle bør gennemføres, før man kan tale om stabil ændring. Ovenstående indikerer mere end direkte, at individet i organisationen er meget vigtig i forhold til gennemførelse af forandringer og tre-trins modellen 11 tager derfor også udgangspunkt i motivation af medarbejderne. Modellen er opbygget over Lewin s grundlæggende model og ser således ud: - Trin 1: Optøning Skabelse af motivation over for ændringer. - Trin 2: Ændring Udvikling af nye holdninger og adfærd på baggrund af nye informationer og kognitiv redefinering. - Trin 3: Genfrysning Stabilisering af ændringerne. 10 Schein: Organisationspsykologi [s. 254], Schein: Organisationspsykologi [s. 254], 1990 Side 9

10 Hver af disse 3 trin består af nogle underpunkter eller som Schein vælger af kalde dem mekanismer, som kort resumeres i det følgende: Trin1: - Mekanisme 1: Den nuværende adfærd eller holdninger skal afkræftes eller må ikke blive bekræftet gennem en periode. - Mekanisme 2: Afkræftelsen må etablere tilstrækkelig skyld eller nervøsitet til at motivere en ændring. - Mekanisme 3: Skabelsen af psykologisk sikkerhed gennem reduktion af barrierer for ændringer eller reduktion af truslen som bor i anerkendelsen af tidligere fiaskoer. Trin 2: - Mekanisme 1: Identifikation med et forbillede (mentor, ven, ændringsformidleren etc.) samt at lære at se tingene fra denne anden persons synspunkt. - Mekanisme 2: Scanning af miljøet for at finde informationer der er særlig relevante for ens bestemte problem. Trin 3: - Mekanisme 1: Personen bør have en mulighed for at teste, om de nye holdninger eller adfærdsmønstre virkelig passer med vedkommendes eget koncept og kan integreres uden for meget ubehag. - Mekanisme 2: Personen bør have en mulighed for at teste, om andre betydningsfulde personer vil acceptere og bekræfte de nye holdninger og adfærdsmønstre. Måden hvorpå man opnår stabilisering af ændringer er altså iflg. Schein ved at forsøge at skabe harmoni og konsensus omkring de ændringer man ønsker at gennemføre ved at motivere medarbejderne og ved at skabe en relativ utilfredshed ved eksisterede metoder eller i al fald at opnå forståelse for deres utiltrækkelighed. Det skal i denne forbindelse nævnes, at iflg. Borum 12 fornægtes konflikter og uenighed ikke indenfor organisationsudvikling, men tages som udgangspunkt for planlagt forandring. I løbet af processen antages det imidlertid for muligt at opnå konsensus og derved harmoni. 12 Borum: Strategier for organisationsændring [s. 50], 1995 Side 10

11 Problemet ved processen er imidlertid, at den meget ofte er top-down styret. Man kan indenfor teorien med rette tale om en styret forandring, hvor forandringsagenterne, som ofte vil være ledelsen eller eksterne konsulenter, i forhold til processen planlægger og styrer forløbet, idet en bestemt tilstand er målet. Dette betyder iflg. Schein ofte, at selvom programmet eller processen har en observerbar effekt i træningsperioden, så holder fastfrysningen alligevel ikke, når personen først er tilbage i en normal rutine. Motivationen for ændringen har altså ikke været kraftig nok, og personen har i forbindelse med optøningen ikke givet informationerne nogen opmærksomhed eller forsøgt at lære de nye begreber. Holdningerne og adfærden som aktørerne returnerer til vil derved være stærkere og man vil falde tilbage til den oprindelige tilstand. Det tyder altså på at processen fejler, fordi aktørerne ikke får mulighed for at sætte spørgsmålstegn ved, om forandringerne er hensigtsmæssige, før de når til 3. trin. Forandring i et læringsperspektiv. I ovenstående afsnit blev en tilgang til at opnå stabilisering af planlagt forandring behandlet men metoderne indenfor traditionel organisationsudvikling er forholdsvis tidskrævende. Spørgsmålet bliver derfor mere og mere, om der overhovedet er tid til og mulighed for at gennemføre forandringer, hvor der samtidig er konsensus og enighed om endemålet i en verden med stigende kompleksitet og øget hastighed/turbulens. Den øgede kompleksitet og turbulens samt konstante forandring i omgivelser stiller tværtimod krav til, at virksomheden opbygger en evne til konstant læring og derudover også en evne til at lære at lære alt sammen med udgangspunkt i at forbedre forandringsberedskabet. Schein 13 understreger dette ved at konkludere, at organisationens trivsel og effektivitet i den sidste ende afhænger af organisationens evne til at stille en diagnose på sine egne problemer og udvikle sine egne løsninger herpå. Skellet mellem læring skal ses udfra, at simpel læring tager udgangspunkt i, at man korrigerer handlinger udfra nogle bestemte normer og værdier, hvor højere læring sætter spørgsmålstegn ved hensigtsmæssigheden i de normer og værdier som ligger til baggrund for korrektionen. Argyris 13 Schein: Organisationspsykologi [41], 1990 Side 11

12 og Schön 14 taler i forhold til ovenstående om begreberne single-loop learning og double-loop learning : Figur 3: Single-loop & double-loop læring Step 1 Single-loop Step 1 Double-loop Step 3 Step 2 Step 1: Processen at opfange, scanne og monitorere signaler fra omverden Step 2: Sammenlign denne information i forhold til eksisterende normer Step 2a: Processen at sætte spørgsmålstegn ved, om de nuværende normer er hensigtsmæssige Step 3: Processen at igangsætte hensigtsmæssige handlinger Step 3 Single-loop læring arbejder således med perfektionering indenfor de eksisterende kompetencer, hvor double-loop læring bryder med eksisterende normer og er med til at udvikle helt nye kompetencer og tankesæt. Step 2 Step 2a Kilde: Gengivet fra Morgan, Images of organizations, 1997 En anden model som illustrerer de forskellige grader af læring kan ses af figur 4: Figur 4: Grader af læring Refleksion / Læringskompetence Grundlæggende antagelser Mismatch eller fejl Handlinger 3. grads læring 2. grads læring 1. grads læring Kilde: Hansen, Heide: Virksomhedsorganisation, 1998 Resultatet af 1. grads læring (single-loop) er, at man korrigerer og tilretter sine handlinger udfra et givet sæt af normer og i forhold til den situation organisationen befinder sig i. Man retter opståede fejl og forbedrer derved løbende de eksisterende systemer. Der stilles ikke spørgsmålstegn ved de gældende normer samt grundlæggende antagelser, og 1. grads læring kan derved sidestilles med virksomhedens normale styringsproces. 14 Morgan: Images of organizations [s. 86], 1997 Side 12

13 Resultatet af 2. grads læring (double-loop) er, at de grundlæggende antagelser, normer og værdier ændres som følge af at der sættes spørgsmålstegn ved hensigtsmæssigheden i at foretage korrigerende handlinger udfra det nuværende system. Man opnår altså under 2. grads læring ny indsigt og forståelse af situationen, som medfører større korrektioner og tilpasninger, der kan berøre organisationens struktur, kultur, processer etc. I modellen er der ligeledes medtaget en 3. faktor, som er 3. grads læring (deutero-læring). I denne reflekterer man over fejltagelser og succeser for at lære af dem og sætter derved spørgsmålstegn ved rammerne indenfor hvilke organisationen tidligere har lært. Organisationen lærer altså at lære. Det skal i denne sammenhæng tilføjes, at denne tilstand eller læringsgrad efter min mening ikke vil kunne opnås, uden det er indarbejdet som et væsentlig del af organisationens kultur. For at kunne opnå organisatorisk læring, forudsætter det personlig læring. Det er individerne i organisationen, der skal lære og organisatorisk læring sker derfor gennem disse. Læring resulterer i forandring og hvor stor graden af forandringen er vil derved være bestemt af graden af læring. Man kan altså påstå, at læring og forandring er gensidigt afhængige. Graden af forandring kan passende tillægges termer som tilpasning og transformation eller som første ordens og anden ordens forandring 15. Tilpasning skal forstås som småjusteringer i den nuværende kontekst altså hvad der svarer til korrigerende handlinger i organisationens virkemåde og rutiner uden der ændres ved individernes adfærd. Det er altså en overgang fra én tilstand til en anden, uden at systemet og de grundlæggende værdier ændrer sig. Problemer identificeres og løses på samme måde, og organisationen leder efter muligheder med de samme metoder som tidligere. Transformation skal derimod forstås, som mere gennemgribende forandringer i hele organisationen der påvirker de enkelte individers tænkemåde. Individernes holdninger og værdier ændres og der skabes et nyt kollektivt paradigme 16 og en ny virkelighed, der opfattes udfra nye perspektiver. Udfra dette kan vi også udlede, at lav grad af forandring (tilpasning) ikke fordrer mere en lav grad af læring, hvorimod høj grad af forandring (transformation) vil fordre høj læringsgrad. 15 Ahrenfelt: Forandring som tilstand [s. 17], Banner, Gagne: Designing effective organizations [s. 91], 1995 Side 13

14 Barrierer mod læring Når vi kigger på single-loop læring er barriererne let overkommelige, og de fleste virksomheder har også evnen til at scanne miljøet, sætte målsætninger og monitorere den generelle effekt i forhold til de stillede målsætninger 17. Problemet opstår først, når virksomhederne ønsker yderligere effektivitet ved også at gribe ind organisationens normer, politikker og mål. Grunden til dette er, at der sættes spørgsmålstegn ved nogle mere grundlæggende forhold, som alt andet lige kan betyde ændringer af eksisterende prioriteringer, procedurer og målsætninger. Specielt i forhold til virksomheder, hvor organisationen har været præget af formelle strukturer, funktionel design (mekanisk organisation) og høj grad af formalisering. Ifølge Morgan 18 er det ofte tilfældet indenfor bureaukratiske organisationer, at disse fundamentalt opererer på en måde, som direkte obstruerer lærings perspektivet. De er derved ikke er i stand til at udfordre det grundlæggende paradigme og nuværende normer fordi hierarkiet og de horisontale divisioner er så stærke, at informationer og viden sjældent kan flyde imellem dem. I forhold til ændringer indenfor bureaukratiske rammer kan individernes modstand mod forandringer i høj grad også være en barriere. Morgan 19 beskriver, at indenfor bureaukratiske organisationer findes ofte systemer, som har til formål henholdsvis at belønne og straffe de ansatte. Dette betyder, at individerne har forholdsvis let ved at føle sig truet og sårbar i forhold til ændringer og derved oparbejder en række defensive rutiner designet til at beskytte dem selv og kolleger imod forandring. Dette er også et af de forhold som gør, at ledere ofte vender tilbage til Model I tankegangen (single-loop læring), fordi de frygter, at konfrontation i forhold til nye formodninger i vante omgivelser netop vil skabe defensive holdninger 20. Resultatet bliver, at i stedet for at udfordre normer og antagelser og fremkomme med konstruktiv kritik overfor beslutninger, bliver den ansatte i stand til at fortælle det, som personen formoder, beslutningstageren gerne vil høre og ignorerer altså derved evt. forslag til forbedringer. Et meget vigtigt aspekt i forhold til de defensive rutiner er iflg. Argyris og Schön 21 at se disse i relation til virksomhedens kultur sagt på en anden måde: Skal holdningen omkring de defensive rutiner ændres, vil det kræve en ændring af organisationskulturen og derved de adfærdsnormer og værdier, der ligger til grund for denne. 17 Morgan: Images of organizations [s. 88], Morgan: Images of organizations [s. 88], Morgan: Images of organizations [s. 89], Schein: Organisationspsykologi [s. 138], Morgan: Images of organizations [s. 89], 1997 Side 14

15 Teorien støttes godt af Peter Senge 22, som taler om Profound change (grundlæggende forandring). Senge definerer grundlæggende forandring som en forandring, der kombinerer indre skift i menneskers værdier, aspirationer, ønsker og adfærd med ydre skift i processer, strategier, praksis og systemer. Iflg. Senge drejer det sig altså om at arbejde med vedvarende forandring og vedvarende forandring drejer sig ikke kun om at ændre strategier, strukturer og systemer, men også om at ændre den tænkning der frembragte disse strategier, strukturer og systemer. Kultur som element i læringsperspektivet Schein definerer organisationskultur på følgende måde 23 : Et mønster af grundlæggende antagelser - opfundet, optaget eller udviklet af en given gruppe efterhånden som den lærer at håndtere sine problemer vedrørende ekstern tilpasning og intern integration - og som har vist sig at være værdifuldt og derfor er blevet videregivet til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte på, tænke og føle på i relation til disse fænomener Iflg. Schein 24 kan kulturen kendetegnes ved 3 niveauer som er artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. Som det kan ses af ovenstående definition, betragtes de grundlæggende antagelser som værende det essentielle i kulturen, hvor det der kommer til udtryk i kulturen er værdierne og artefakterne men hvor disse er formet udfra de grundlæggende antagelser. Artefakterne er det øverste niveau af de konstruerede fysiske og sociale omgivelser og dermed den mest synlige del af kulturen. Dette kan f.eks. være måden der kommunikeres på, medlemmernes synlige og åbenlyse adfærd, udtryk for status, påklædning etc. Værdierne er det midterste niveau og er mindre synlige end artefakterne men stadig mere synlige end de grundlæggende antagelser, da de ligger på et højere bevidsthedsniveau. Værdier kan f.eks. være meninger og holdninger, som én eller flere personer i organisationen deler om, hvordan tingene og virkeligheden er. Ofte vil nye holdninger og meninger blive mødt med kritik, da man i gruppen er vant til at gøre tingene på en bestemt måde, men de kan også starte en proces i virksomheden, hvor synspunktet afprøves i forhold til omgivelserne. Viser synspunktet, som f.eks. kan være opstået som forslag til en konkret problemstilling, sig at være succesfuld, vil 22 Hildebrandt: Mennesket er er forstyrrende element i enhver organisation, Bakka & Fivelsdal: Organisationsteori [s. 110], Bakka & Fivelsdal: Organisationsteori [s. 111], 1993 Side 15

16 synspunktet/værdien optages som en fælles værdi for gruppen og hvis værdien fortsætter med at fungere, vil den transformere til at blive en grundlæggende antagelse for gruppen. Grundlæggende antagelser er altså resultatet af værdier, som tidligere er blevet godkendt, og nu er blevet til en del af medlemmernes bevidsthed (eller underbevidsthed), da det ikke er noget individerne i gruppen spekulerer over, men blot accepterer at det er sådan tingene er. Antagelsen stemmer ligeledes godt overens med Metamodellen 25, hvor det illustreres, at det kollektive paradigme med dennes fælles overbevisninger, holdninger og værdier er bestemt udfra individernes holdninger og værdier. I forhold til kulturen er det altså værdierne og deraf følgende de grundlæggende antagelser, der skal ændres for at fremme et klima og en kultur med høj forandringsvillighed og muligheder for læring. Som tidligere nævnt er det ofte de mere bureaukratiske organisationer, som har de udpræget største problemer med forandring. Iflg. Schein 26 sker der ofte det, at procedurerne der udvikles af organisationer med henblik på at maksimere deres daglige effektivitet, fører til et psykologisk klima og kultur, hvor kreativitet og innovation faktisk straffes. Begge disse faktorer må siges at være en forudsætning for overhovedet at overveje refleksion over nuværende metoder, værdier, normer etc. Spørgsmålet går altså også på, hvordan man i en organisation kan forestille sig at opnå støtte og opbakning til en bestemt aktivitet eller forandring, såfremt man i organisationen eller virksomheden aldrig er kommet længere end til abstrakte diskussioner. Dvs. man aldrig er nået til konkrete refleksioner baseret på fælles erfaringer og man har derved ikke opnået nogen form for læring 27. Det vil betyde, at virksomheder der står i en situation, hvor de måske oplever vækst, vil have behov for at udvikle nye produkter. Ideerne til disse produkter skal naturligt komme fra medarbejderne i organisationen, men hvis disse er sporet ind på effektiv udførelse af de primære opgaver, vil den kreative tænkning ikke forekomme. Ledelsen af virksomhederne står altså overfor det problem, at der skal skabes et miljø og ledelsespolitik, der skal tage højde for begge dele. Der er altså behov for, at skabe fleksibilitet i organisationen, idet læring på højere niveauer vil kræve fleksibilitet. 25 Banner & Gagne: Designing effective organizations [s. 90], Schein: Organisationspsykologi [s. 39], Hildebrandt: Mennesket er er forstyrrende element i enhver organisation, 1999 Side 16

17 Forandring i et fleksibilitetsperspektiv: Iflg. Schein 28 er det en nødvendighed for organisationer, at hvis de ønsker at kunne tilpasse sig hurtigt forekommende og uforudsigelige forandringer, må de nødvendigvis udvikle fleksibilitet og evne til at tilpasse sig. Denne fleksibilitetsevne skal ses i relation til både kultur og struktur. Hvis medlemmerne af organisationen er låst fast i en stiv struktur, og hvis kulturen som ovenfor behandlet ikke forsøger at fremme den kreative tænkning, vil det være nytteløst at forsøge tilpasning i forhold til organisatorisk forandring. Men hvordan kan man måle fleksibilitet i organisationen og ikke mindst, hvordan opnår man en fleksibel virksomhed eller i hvert fald et fleksibilitetspotentiale? Fleksibilitet i forhold til kultur En tabel som på en god måde indikerer fleksibilitet i forhold til kultur er gengivet nedenfor. Tabel 2: Fleksibilitet i forhold til kultur Organizational culture Conservative Innovative (low flexibility potential) (high flexibility potential) Identity formation Communality Scope Homogeneity Leadership Strong Narrow Homogeneous Weak Broad Heterogeneous Leadership style Instructive Consultative Participative Delegative Planning approach Management attitude Unwritten rules Discipline dominance Socialization Attitude formal-actual Tolerance for ambiguity External orientation Focus Openness Planning attitude Blueprint Routine Strong Strong Unequivocal Low Strong Narrow Homogeneous Inactive Proactive Muddling through Improvisation Weak Weak Equivocal High Long term Open Interactive Kilde: Volberda, Building the flexible firm [s 165], 1998 I modellen er det specielt interessant at lægge mærke til lederskabet. I forhold til fleksibilitet må lederstilen være delegerende. Beslutninger vedr. opgaver og ansvaret for disse skal altså ligges ud til medarbejderne. Dette passer ligeledes godt overens med Argyris 28 Schein: Organisationspsykologi [s. 40], 1990 Side 17

18 påstand 29 om, at organisationer ville have det bedre, hvis ledere ville opføre sig efter følgende antagelser og derved være medvirkende til at give medarbejderne mere indflydelse: 1) handlinger bør baseres på gyldige oplysninger. 2) handlinger bør baseres på frit og oplyst valg. 3) handlinger bør baseres på internt engagement over for valget og en konstant overvågning af den indsats, der gøres for at implementere det valg, man har truffet. Kigger vi nærmere på tilgangen til planlægning ligger denne også op til, at medarbejderne selv planlægger måden, hvorpå opgaverne skal udføres. Dvs. mindre top-down styring og færre på forhånd fastsatte mål. Improvisation sættes også i højsædet. Dvs. færre specificerede procedurer/rutiner samt flere ad-hoc prægede aktiviteter førende til improvisation. Naturligvis vil ovenstående lederegenskaber ikke være hensigtsmæssig i alle typer virksomheder og vil være bestemt af opgaven, som skal udføres, samt den motivation og ikke mindst modenhed som de ansatte i virksomheden/organisationen besidder. Det vil dog stadig være klart, at jo mere instruerende en leder, er desto mere minimerer man organisationens fleksibilitet og forstærker ligeledes opgaveafhængigheden. Kontrasten til dette vil være den mere delegerende ledelse, som forstærker fleksibilitetspotentialet, hvilket fører til en kultur hvor kreativitet, innovation og trial and error er højt værdsat 30. I forhold til graden af modenhed er det i denne forbindelse også hensigtsmæssigt at studere Hersey og Blanchards model for lederstil og situationsbestemt ledelse 31. I denne argumenteres for, at valget af lederstil netop foretages på baggrund af modenheden hos medarbejderne. Sammenlignet med fleksibilitetsmodellen viser den, at jo højere grad af modenhed desto mere fleksibilitet, idet den højeste form for modenhed sættes lig med delegerende ledelsesstil. For at opnå og udvikle denne form for modenhed foreslår Hersey og Blanchard iflg. deres model, at man reducerer opgaveadfærden hos de underordnede ved at delegere mere til disse, afhængigt af på hvilket modenhedsstadie de befinder sig på og her har vi netop en af svaghederne ved modellen for hvordan måler man modenhed hos medarbejdere?? En af de personer som har arbejdet med modenhed er Stephen R. Covey 32. Han har defineret en skala af modenhed baseret på 7 vaner. Disse er kategoriseret i 3 niveauer gående fra afhængighed 29 Schein: Organisationspsykologi [s. 137], Volberda: Building the flexible firm [s. 171], Hersey og Blanchard: Management of organizational behaviour, Covey: 7 gode vaner, 2000 Side 18

19 over uafhængighed til gensidighed, hvor gensidighed afspejler den største grad af modenhed. Covey definerer gensidighed ved, at når man har nået dette stadie, ved man, at man sagtens kan klare sig selv men er samtidig opmærksom på og har forståelse for, at man kan opnå mere ved samarbejde. Covey argumenterer for, at vanerne er medvirkende til at skabe effektivitet. Når vanerne bliver grundlaget for en persons karakter og derved højner modenheden, vil det iflg. Covey frembringe et stærkt centrum af korrekte kort over omverden. Dette vil gøre, at man kan løse sine problemer effektivt, mangfoldiggøre sine muligheder og konstant lære, hvordan man kan inkorporere disse vaner i relation til den menneskelig (og deraf følgende organisationsmæssige) vækst. Fleksibilitet i forhold til struktur: Organisationens accept af modenhed og medindflydelse til medarbejderne indikerer i forhold til strukturen i virksomheden en organisk retning og en af de klassiske undersøgelser indenfor organisationsteorien er Burns og Stalkers 33 bidrag med sammenligningen af struktur og processer indenfor den industrielle sektor. Burns og Stalker nåede frem til, at afhængig af den omskiftelighed som var kendetegnende for virksomheden omverden, så kunne virksomheden indplaceres efter en skala som gik fra en mekanisk organisationsform til en organisk organisationsform. Jo større omskiftelighed der var i de markedsmæssige og teknologiske forhold, desto større nødvendighed var der for åbne og fleksible former for organisationer og ledelse deraf organisk form. Som illustreret tabel 3 ligges der i den organiske form også meget stor vægt på selvstændighed blandt medarbejderne, og lederne får en helt anden rolle i forholdet til disse, hvor deres primære rolle vil blive at udvikle medarbejdernes modenhed frem for at forstærke deres afhængighed og ydmyghed 34. Med den stigende modenhed blandt medarbejderne, vil den organiske og fleksible form begynde at virke og resultatet vil være det modsatte af den mekaniske/bureaukratiske. Medlemmerne vil blive ansvarlige, lederne bliver udviklerne, vind/vind løsninger vil blive søgt for at undgå destruktive konflikter og samarbejde vil være dominerende, vedligeholdt af en klar vision eller virksomhedsmæssig formål Kilde: Morgan: Images of organizations [s. 45], Kilde: Banner, Gagne: Designing effective organizations [p. 72], Kilde: Banner, Gagne: Designing effective organizations [p. 73], 1995 Side 19

20 Tabel 3: Fleksibilitet i forhold til struktur Actual structure Mechanistic Organic (low flexibility potential) (high flexibility potential) Basic organizational form Functional Division Matrix Grouping Function Product/service Target market Hierarchical levels Functionalization Many (tall) High Few (flat) Low Planning and control systems Elaborate Rudimentary Process regulations High Low Specialization Scope of task Depth of task Interchangeability Standardization Formalization Training and education Horizontal decentralization Delegation Participation High Narrow Simple Low High High Low Low (tightly coupled) Low Low (eksklusive) Low Broad Complex High Low Low High High (loosely coupled) High High Kilde: Volberda, Building the flexible firm [s. 138], 1998 Fleksibilitet = effektivitet I forhold til fleksibilitet både hvad angår kulturelle og strukturelle påvirkningsfaktorer og indikatorer på innovative og organiske organisationsform svarer kravene meget godt overens med Peters and Waterman s definition på en effektiv organisation, som i hovedtræk var 36 : - Effektive organisationer kan forandre sig i forhold til ændrede forhold. - Organisationer skal handle hurtigt frem for at analysere sig ud af alt. - Organisationer skal fremme medarbejdernes kreativitet og ressourcer. - 3 grundpiller til strukturen: Stabilitet, entrepreneurskab og brud med gamle vaner. Kendetegnende for samtlige ovenstående faktorer og påvirkningen af kultur og struktur er, at det nødvendigvis ledere på nøgleposter, som skal skabe rammerne for forandringsvilligheden. Schein 37 påpeger, at begynder lederne at udvikle holdninger og evner, der sætter dem i stand til at udnytte organisationspsykologiens resultater i selve udviklingen af organisationen, vil den organisatoriske fleksibilitet blive større, hvilket vil medføre at forandringsvilligheden og modenheden hos medarbejderne højnes. Midlerne til de planlagte ændringer vil derfor nødvendigvis være ledende medarbejder i nøglepositioner, hvor disse skal være i stand til at vurdere kompleksiteten af det organisatoriske problem eller konsekvenserne af den planlagte strategiske forandring set udfra et 36 Banner, Gagne: Designing effective organizations [s. 103], 1995 Side 20

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 35 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Langtidsfriske medarbejdere

Langtidsfriske medarbejdere Langtidsfriske medarbejdere - skab de bedste betingelser for trivsel og effektivitet Det er da påfaldende at mange ledere bruger 80% af deres ledertid på de 20% (eller mindre) af medarbejderne, som på

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

RO OG DISCIPLIN. Når elever og lærere vil have. Af Jakob Bjerre, afdelingsleder

RO OG DISCIPLIN. Når elever og lærere vil have. Af Jakob Bjerre, afdelingsleder Når elever og lærere vil have RO OG DISCIPLIN Af Jakob Bjerre, afdelingsleder Vi er nødt til at gøre noget, sagde flere lærere til mig for snart 6 år siden. Vi er nødt til at skabe ro og få forandret elevernes

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. Morten Sand Knudsen

Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. Morten Sand Knudsen Pædagogisk udviklingsarbejde Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. 1 1 Afgørende for om du når dine mål, er ikke vindens luner, men måden du sætter dine sejl. 2 3 Pædagogisk udviklingsarbejde

Læs mere

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM 51 61 82 04 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab

Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Baggrunden for dilemmaspillet om folkedrab Ideen med dilemmaspillet er at styrke elevernes refleksion over, hvilket ansvar og hvilke handlemuligheder man har, når man som borger, stat eller internationalt

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere