Et turbulent forandringsperspektiv. HD 6. semester Seminarhold nr. 4 Institut for organisation og ledelse. Forandringsledelse

Transkript

1 HD 6. semester Seminarhold nr. 4 Institut for organisation og ledelse Forfatter: Lars Peder Jespersen Vejleder: Jørgen Filtenborg Forandringsledelse Et turbulent forandringsperspektiv Handelshøjskolen i Århus 2001 Side 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING:...3 PROBLEMFORMULERING:...4 AFGRÆNSNING:...5 FORANDRINGSBEGREBETS FLERTYDIGHED:...5 LEDELSESMÆSSIGE PROBLEMER MED FORANDRING...7 FORANDRINGSMODELLER I ET TRADITIONELT PERSPEKTIV...9 FORANDRING I ET LÆRINGSPERSPEKTIV BARRIERER MOD LÆRING...14 KULTUR SOM ELEMENT I LÆRINGSPERSPEKTIVET...15 FORANDRING I ET FLEKSIBILITETSPERSPEKTIV:...17 FLEKSIBILITET I FORHOLD TIL KULTUR...17 FLEKSIBILITET I FORHOLD TIL STRUKTUR:...19 FLEKSIBILITET = EFFEKTIVITET...20 PÅVIRKNINGSFAKTORER FOR FORANDRING LEDELSENS NYE OPGAVE...23 IMPROVISATION SOM LEDELSESVÆRKTØJ...24 KONKLUSION...26 LITTERATURLISTE...28 Side 2

3 Indledning: I dag er behovet for forandringsledelse større end nogensinde før. Konkurrencen på markedet er generelt skærpet væsentligt, og kravet til effektivitet i virksomhederne er væsentlig forøget. Specielt indenfor teknologiområdet, hvor omgivelserne konstant ændrer sig og hvor produktudviklingen går enormt stærk, er innovation og kreativitet en nødvendighed for blot at overleve på markedet. Hvis vi f.eks. kigger nærmere på IT-området og skruer tiden tilbage til starten af 60 erne, påstod Intel Corps stifter Gordon Moore, at computerindustrien uden at forøge priserne ville være i stand til at fordoble hastigheden og ydeevnen af computerchips for hver 18. måned 1. Denne påstand har vist sig at holde stik og er efterfølgende blevet benævnt som Moores lov. En lignende udvikling har indenfor det sidste årti kunnet ses i udviklingen af Internettet, hvor antallet af domæner 2 for hver måneder er fordoblet, og hvor antallet af private brugere konstant er stigende 3. Den teknologiske udvikling fortsætter, men for at udnytte potentialet kræver det, at virksomhederne er i stand til at omstille og tilpasse sig. Krav om fornyelse og udvikling forøges konstant og virksomhederne er nødsaget til at tilegne sig ny viden, udvikle og udnytte nye redskaber samt ny teknologi 4. Nye strategier udvikles oftere og da strategier fundamentalt beskæftiger sig med at flytte organisationer fremad, betyder det, at den strategiske forandring vil involvere ændringer i de normale rutiner og påvirke eksisterende opgaver samt menneskerne i organisationen. Der ligger derfor et stort pres på virksomheder, da de er nødt til at bevæge sig væk fra en bureaukratisk opfattelse af ledelse og struktur og i stedet placere fokus på medarbejderne, da de mere end nogensinde er virksomheden i kraft af deres voksende individuelle og fagspecifikke viden. Dette betyder, der er behov for ledelsesværktøjer, som kan hjælpe virksomhederne til at håndtere udviklingen samt at forbedre deres forandringsparathed i relation til fornyelse og udvikling - deraf forandringsledelse. 1 Børsen Informatik: Danmark har kraften til forandring - brug den, Domæne er betegnelsen for et registreret navn på Internettet - f.eks. som er navnet på Børsens hjemmeside 3 Børsen Informatik: Danmark har kraften til forandring - brug den, Hildebrandt: Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation, 1999 Side 3

4 Problemformulering: I opgaven vil jeg arbejde med begrebet forandring og forandringsledelse som den anskues i organisationer der opererer i turbulente og komplekse miljøer. På grund af antagelsen om komplekse og turbulente miljøer, vil der i behandlingen lægges stor vægt på problemer som er forbundet med planlægning af forandringsprocesser og forandringsledelse og derved stille spørgsmålet: Er det overhovedet muligt at opnå og stræbe efter en bestemt tilstand og vil der være noget formål i at forsøge??? Fleksibilitet og innovationsevne er faktorer som spiller kraftigt ind i forhold til virksomheders konkurrenceevne og overlevelse, når disse befinder sig under turbulente omgivelser, men begreber som fleksibilitet og innovation harmonerer ikke specielt godt med begrebet planlægning hvilket leder til spørgsmålet: Er forandring og forandringsledelse i turbulente organisationer mere et spørgsmål om, at opnå et konstant forandringsberedskab??? og hvordan kan man opnå og arbejde med konstant forandring??? I forhold til at opnå et konstant forandringsberedskab vil det stå klart, at organisationen som helhed vil blive påvirket. Opgaven vil derfor forsøge at klarlægge, hvilke organisatorisk forhold der skal tilstræbes samt hvilke faktorer dette vil berøre. I relation til dette vil følgende spørgsmål forsøges afklaret: Kan det overhovedet lade sig gøre, at beskæftige sig med forandringsledelse og ledelse af strategisk forandringsprocesser i turbulente miljøer uden at forandringen primært vil bestå af organisatoriske ændringer??? Side 4

5 Afgrænsning: I opgaven vil der lægges op til overvejelser omkring hvilke faktorer, der er vigtige af beskæftige sig med i forhold til begrebet forandring og vil derfor være overvejende teoretisk. Mine overvejelser går primært på de turbulente og komplekse miljøer, hvor virksomhederne er kendetegnet ved videnstunge medarbejdere, høj teknologisk udnyttelse og store kompetencer. Stereotypen på denne type virksomheder vil typisk være IT-virksomheder, elektronikvirksomheder, medicinal-virksomheder, rådgivende ingeniør virksomheder etc. Jeg vil således benytte denne type virksomhed som udgangspunkt og derved ikke beskæftige mig med forandringsforhold i klassiske bureaukratiske/mekaniske virksomheder, medmindre det umiddelbart kan medvirke til en bedre forståelse af de ændrede forhold. Forandringsbegrebets flertydighed: Kært barn har mange navne og terminologien for forandring er ingen undtagelse. Der er således også mange opfattelser af, hvad forandring og forandringsledelse er. Generelt kan tilgangen indenfor forandring deles op i 2 yderpunkter. På den ene side en prescriptiv tilgang hvor forandring opfattes som værende noget der rationelt og bevidst kan planlægges, styres og gennemføres, og hvor det andet yderpunkt indikerer at planlagt forandring er umulig. Sidstnævnte indikerer et mere transformationelt og emergent syn på forandring, hvor forandringsprocesserne opfattes som værende komplekse, ændringsprocesserne som værende kaotiske og ændringsledelse som værende mere improvisation frem for rationel planlægning 5. I sin yderste konsekvens indenfor det transformationelle syn skal virksomheder her altså acceptere, at alt er håbløst sammenflettet i en større social sammenhæng og at helheden organiserer delene - dvs. opererer i sammenhæng med universelle principper for årsag- og virkningssammenhænge 6. Det transformationelle synspunkt er således et opgør med den traditionelle synsvinkel og argumenterer for, at planlagt forandring ikke kan lade sig gøre. Uanset hvordan man betragter begrebet forandring er en ting dog sikkert: Organisationen vil blive påvirket, og organisationsændringer er derfor et vigtigt element. Et vigtigt bidrag til 5 Hildebrandt: Mennesket er et forstyrrende element i enhver organisation, Banner, Gagne: Designing effective organizations [s. 49], 1995 Side 5

6 organisationsteorien for at forstå, hvordan de forskellige påvirkninger er med til at forandre organisationen kan ses udfra Leavitt s systemmodel: Figur 1: Leavitt's systemmodel Omgivelser Organisation Struktur Opgaver Teknologi Aktører Kilde: Bakka & Fivelsdal: Organisationsteori, 1993 Modellen er ment som en planlægningsmodel for organisationsændringer, og iflg. modellen er det umuligt for en organisation at ændre på én af komponenterne uden at det også får indflydelse på de resterende 3. Modellen giver derved et overblik over de forskellige muligheder for forandring der eksisterer internt i virksomheden og illustrerer organisationer som dynamiske systemer. Det er særdeles vigtigt at lægge mærke til, at uanset hvordan ændringen initieres, vil aktørerne (medlemmerne af organisationen) altid blive påvirket i en eller anden grad, selvom det ikke umiddelbart er her de synlige forandringer tager udgangspunkt. Selvom det gøres klart, at evt. forandringer vil påvirke hver af de 4 komponenter indenfor organisationen, er det meget vigtig for forståelsen af hvordan forandringsledelse håndteres, at man også forstår, de 2 yderpunkter/kontraster af opfattelsen indenfor organisationer, forandring og forandringsledelse: Borum har opstillet en matrix (jf. tabel 1) som illustrerer kontrasterne: Tabel 1: Forandringskontraster Traditionel Alternativ Organisationer Ændringsprocesser Ændringsteknikker Ændringsstrategier Ændringsledelsen Strukturer Lineære Sikre Universelle Planlægning Processer Kaotiske Usikre Lokale Improvisering Kilde: Borum: Om planlagt forandringsumulighed, 1995 I denne har vi på den ene side den traditionelle form som igen indikerer, at ledelsen forventer, at processen kan styres, hvor den alternative tilgang accepterer det transformationelle syn. Den alternative form indikerer altså at forandring og ændringer opstår udfra en lokal kontekst, hvor Side 6

7 ledelse af sådanne forandringer vil kræve helt andre egenskaber, hvor improvisering vil være den vigtigste faktor. Ledelsesmæssige problemer med forandring Når vi indenfor organisationer taler forandring, vil det være hensigtsmæssigt på forhånd, at vide om forandringsvilligheden blandt ledelsen i organisationen er tilstede, inden man påbegynder processen. Erhvervsfremmestyrelsen 7 har arbejdet med hvilke forudsætninger, der kræves for at skabe forandring og fleksibilitet og er i den forbindelse nået frem til 6 forandringsbarometre, hvor de fleksible og forandringsvillige organisationer vil score højt på de fleste af disse. Kendetegn i barometrene for høj forandringsevne og fleksibilitet er gengivet nedenfor: Erkendelsesniveau (Erkendelse for, at processer, rutiner og kommunikationsveje løbende må forbedres). Medarbejderinddragelse (Forandringsprojekter er baseret på dialog, gensidighed og respekt. Ansvar og kompetence er uddelegeret. Medarbejderne motiveres til at komme med forslag til forbedringer). Forandringskultur (Forandringer er proaktive. Ledelsen har en klar vision og evne til at kommunikere denne til alle lag i organisationen - Double-loop læring). Proceskompetencer (Stærke kompetencer i forandringsledelse. Læring og uddannelse er tilpasset udviklingen i arbejdsopgaver og organisationsprincipper). Sparring med andre virksomheder (Tætte samarbejdsrelationer med virksomheder i og uden for egen branche. Koncentration om kernekompetence). Sparring med konsulenter (Vant til at bruge konsulenter og uddannelsesinstitutioner. Talent for at tilegne sig viden og kompetencer). Udover barometrene fremhæver arbejdsgruppen bag publikationen nogle yderligere forudsætninger for at gennemføre forandringsprocesser. Kendetegnende ved disse er, at lederne skal være i stand til at kommunikere budskabet om det nødvendige i at forandre ned igennem organisationen, hvilket vil stille en række krav til ledere på flere niveauer i organisationen. Derudover fremhæves dialog og gensidig udveksling af synspunkter mellem medarbejdere og ledelse også, som værende en nødvendig forudsætning for gennemførsel. Side 7

8 Ovenstående 2 punkter virker umiddelbart meget logiske og ikke mindst oplagte, men alligevel mislykkes forandringsforsøgende meget ofte. En undersøgelse lavet af PA Consulting Group bekræfter dette. En af konklusionerne fra rapporten lyder således 8 : Halvdelen af de spurgte forandringsledere har besvær med at nå de opstillede mål for ændringerne i organisationen, de forretningsmæssige gevinster bliver ikke realiseret til tiden, eller de bliver realiseret med væsentlige overskridelser af budgettet. I samme rapport forsøges også at finde årsagen til de mislykkede forsøg og en af problemstillingerne, som oven i købet betragtes som klassisk, er illustreret i figur 2: Figur 2: "Klassisk" eksempel på forandringsgennemførsel Information, kommunikation og involvering 3 måneder 3 uger 3 dage 3 min Organisation Kilde: PA Consulting group. Gengivet i Børsen i art. Hver anden forandring mislykkes Figuren viser, hvordan fordelingen af viden omkring forandringerne forplantes gennem organisationen. Topledelsen bruger som regel måneder på at formulere et forandringsprojekt, på at tegne visionen og opstille mål osv. Men succes en af projektet er afhængig af den forståelse og accept som ledelsen møder ned gennem organisationen hos medarbejderne og paradoksalt nok, så sættes disse ofte i gang med at udføre forandringerne baseret på få timers eller sågar minutters information. PA Consulting Group opstiller med baggrund i deres rapport Ledelse af forandringer en række succeskriterier, baseret på 100 lederes arbejde med at gennemføre forandringer og disse lyder 9 : Det er vigtigt, at den ønskede forandring klart og tydeligt hænger sammen med virksomhedens forretningsmæssige mål. Medarbejderne skal have et klart billede af endemålet med forandringerne. 7 Erhvervsfremmestyrelsen: Forandring til fremtiden, Børsen: Hver anden forandring mislykkes, Børsen: Hver anden forandring mislykkes, 2000 Side 8

9 De enkelte forandringsinitiativer skal være afstemt i forhold til hinanden. Topledelse bakker fuldt ud op om forandringerne. De linjeledere, der skal implementere forandringerne er fagligt klædt på til det. Der følges løbende op på forandringsprojektet på samtlige niveauer i ledelsen også i de sidste faser, der afgør om forandringen varer ved. Forandringsmodeller i et traditionelt perspektiv Indenfor den klassiske organisationsudviklingsteori blev et vigtigt bidrag til arbejdet med planlagt forandring skabt af Lewin (1952) i form af hans Optøning ændring/forandring genfrysning model. Schein har senere arbejdet videre med modellen, hvor han i hovedtræk er kommet frem til, at følgende antagelser gør sig gældende 10 : 1) Enhver ændringsproces omfatter ikke kun det at lære noget nyt, men også at befri sig for noget, der allerede er til stede i den enkeltes personlighed og sociale forhold. 2) Der finder ingen ændringer sted, medmindre der er motivation herfor. 3) Organisationsmæssige ændringer (strukturer, processer, belønningssystemer etc.) opstår kun gennem individuelle ændringer hos nøglemedlemmer af organisationen. 4) De fleste ændringer omfatter holdninger, værdier og egenbilleder og udlæring af disse er smertefulde og truende. 5) Ændring består af flere trin som alle bør gennemføres, før man kan tale om stabil ændring. Ovenstående indikerer mere end direkte, at individet i organisationen er meget vigtig i forhold til gennemførelse af forandringer og tre-trins modellen 11 tager derfor også udgangspunkt i motivation af medarbejderne. Modellen er opbygget over Lewin s grundlæggende model og ser således ud: - Trin 1: Optøning Skabelse af motivation over for ændringer. - Trin 2: Ændring Udvikling af nye holdninger og adfærd på baggrund af nye informationer og kognitiv redefinering. - Trin 3: Genfrysning Stabilisering af ændringerne. 10 Schein: Organisationspsykologi [s. 254], Schein: Organisationspsykologi [s. 254], 1990 Side 9

10 Hver af disse 3 trin består af nogle underpunkter eller som Schein vælger af kalde dem mekanismer, som kort resumeres i det følgende: Trin1: - Mekanisme 1: Den nuværende adfærd eller holdninger skal afkræftes eller må ikke blive bekræftet gennem en periode. - Mekanisme 2: Afkræftelsen må etablere tilstrækkelig skyld eller nervøsitet til at motivere en ændring. - Mekanisme 3: Skabelsen af psykologisk sikkerhed gennem reduktion af barrierer for ændringer eller reduktion af truslen som bor i anerkendelsen af tidligere fiaskoer. Trin 2: - Mekanisme 1: Identifikation med et forbillede (mentor, ven, ændringsformidleren etc.) samt at lære at se tingene fra denne anden persons synspunkt. - Mekanisme 2: Scanning af miljøet for at finde informationer der er særlig relevante for ens bestemte problem. Trin 3: - Mekanisme 1: Personen bør have en mulighed for at teste, om de nye holdninger eller adfærdsmønstre virkelig passer med vedkommendes eget koncept og kan integreres uden for meget ubehag. - Mekanisme 2: Personen bør have en mulighed for at teste, om andre betydningsfulde personer vil acceptere og bekræfte de nye holdninger og adfærdsmønstre. Måden hvorpå man opnår stabilisering af ændringer er altså iflg. Schein ved at forsøge at skabe harmoni og konsensus omkring de ændringer man ønsker at gennemføre ved at motivere medarbejderne og ved at skabe en relativ utilfredshed ved eksisterede metoder eller i al fald at opnå forståelse for deres utiltrækkelighed. Det skal i denne forbindelse nævnes, at iflg. Borum 12 fornægtes konflikter og uenighed ikke indenfor organisationsudvikling, men tages som udgangspunkt for planlagt forandring. I løbet af processen antages det imidlertid for muligt at opnå konsensus og derved harmoni. 12 Borum: Strategier for organisationsændring [s. 50], 1995 Side 10

11 Problemet ved processen er imidlertid, at den meget ofte er top-down styret. Man kan indenfor teorien med rette tale om en styret forandring, hvor forandringsagenterne, som ofte vil være ledelsen eller eksterne konsulenter, i forhold til processen planlægger og styrer forløbet, idet en bestemt tilstand er målet. Dette betyder iflg. Schein ofte, at selvom programmet eller processen har en observerbar effekt i træningsperioden, så holder fastfrysningen alligevel ikke, når personen først er tilbage i en normal rutine. Motivationen for ændringen har altså ikke været kraftig nok, og personen har i forbindelse med optøningen ikke givet informationerne nogen opmærksomhed eller forsøgt at lære de nye begreber. Holdningerne og adfærden som aktørerne returnerer til vil derved være stærkere og man vil falde tilbage til den oprindelige tilstand. Det tyder altså på at processen fejler, fordi aktørerne ikke får mulighed for at sætte spørgsmålstegn ved, om forandringerne er hensigtsmæssige, før de når til 3. trin. Forandring i et læringsperspektiv. I ovenstående afsnit blev en tilgang til at opnå stabilisering af planlagt forandring behandlet men metoderne indenfor traditionel organisationsudvikling er forholdsvis tidskrævende. Spørgsmålet bliver derfor mere og mere, om der overhovedet er tid til og mulighed for at gennemføre forandringer, hvor der samtidig er konsensus og enighed om endemålet i en verden med stigende kompleksitet og øget hastighed/turbulens. Den øgede kompleksitet og turbulens samt konstante forandring i omgivelser stiller tværtimod krav til, at virksomheden opbygger en evne til konstant læring og derudover også en evne til at lære at lære alt sammen med udgangspunkt i at forbedre forandringsberedskabet. Schein 13 understreger dette ved at konkludere, at organisationens trivsel og effektivitet i den sidste ende afhænger af organisationens evne til at stille en diagnose på sine egne problemer og udvikle sine egne løsninger herpå. Skellet mellem læring skal ses udfra, at simpel læring tager udgangspunkt i, at man korrigerer handlinger udfra nogle bestemte normer og værdier, hvor højere læring sætter spørgsmålstegn ved hensigtsmæssigheden i de normer og værdier som ligger til baggrund for korrektionen. Argyris 13 Schein: Organisationspsykologi [41], 1990 Side 11

12 og Schön 14 taler i forhold til ovenstående om begreberne single-loop learning og double-loop learning : Figur 3: Single-loop & double-loop læring Step 1 Single-loop Step 1 Double-loop Step 3 Step 2 Step 1: Processen at opfange, scanne og monitorere signaler fra omverden Step 2: Sammenlign denne information i forhold til eksisterende normer Step 2a: Processen at sætte spørgsmålstegn ved, om de nuværende normer er hensigtsmæssige Step 3: Processen at igangsætte hensigtsmæssige handlinger Step 3 Single-loop læring arbejder således med perfektionering indenfor de eksisterende kompetencer, hvor double-loop læring bryder med eksisterende normer og er med til at udvikle helt nye kompetencer og tankesæt. Step 2 Step 2a Kilde: Gengivet fra Morgan, Images of organizations, 1997 En anden model som illustrerer de forskellige grader af læring kan ses af figur 4: Figur 4: Grader af læring Refleksion / Læringskompetence Grundlæggende antagelser Mismatch eller fejl Handlinger 3. grads læring 2. grads læring 1. grads læring Kilde: Hansen, Heide: Virksomhedsorganisation, 1998 Resultatet af 1. grads læring (single-loop) er, at man korrigerer og tilretter sine handlinger udfra et givet sæt af normer og i forhold til den situation organisationen befinder sig i. Man retter opståede fejl og forbedrer derved løbende de eksisterende systemer. Der stilles ikke spørgsmålstegn ved de gældende normer samt grundlæggende antagelser, og 1. grads læring kan derved sidestilles med virksomhedens normale styringsproces. 14 Morgan: Images of organizations [s. 86], 1997 Side 12

13 Resultatet af 2. grads læring (double-loop) er, at de grundlæggende antagelser, normer og værdier ændres som følge af at der sættes spørgsmålstegn ved hensigtsmæssigheden i at foretage korrigerende handlinger udfra det nuværende system. Man opnår altså under 2. grads læring ny indsigt og forståelse af situationen, som medfører større korrektioner og tilpasninger, der kan berøre organisationens struktur, kultur, processer etc. I modellen er der ligeledes medtaget en 3. faktor, som er 3. grads læring (deutero-læring). I denne reflekterer man over fejltagelser og succeser for at lære af dem og sætter derved spørgsmålstegn ved rammerne indenfor hvilke organisationen tidligere har lært. Organisationen lærer altså at lære. Det skal i denne sammenhæng tilføjes, at denne tilstand eller læringsgrad efter min mening ikke vil kunne opnås, uden det er indarbejdet som et væsentlig del af organisationens kultur. For at kunne opnå organisatorisk læring, forudsætter det personlig læring. Det er individerne i organisationen, der skal lære og organisatorisk læring sker derfor gennem disse. Læring resulterer i forandring og hvor stor graden af forandringen er vil derved være bestemt af graden af læring. Man kan altså påstå, at læring og forandring er gensidigt afhængige. Graden af forandring kan passende tillægges termer som tilpasning og transformation eller som første ordens og anden ordens forandring 15. Tilpasning skal forstås som småjusteringer i den nuværende kontekst altså hvad der svarer til korrigerende handlinger i organisationens virkemåde og rutiner uden der ændres ved individernes adfærd. Det er altså en overgang fra én tilstand til en anden, uden at systemet og de grundlæggende værdier ændrer sig. Problemer identificeres og løses på samme måde, og organisationen leder efter muligheder med de samme metoder som tidligere. Transformation skal derimod forstås, som mere gennemgribende forandringer i hele organisationen der påvirker de enkelte individers tænkemåde. Individernes holdninger og værdier ændres og der skabes et nyt kollektivt paradigme 16 og en ny virkelighed, der opfattes udfra nye perspektiver. Udfra dette kan vi også udlede, at lav grad af forandring (tilpasning) ikke fordrer mere en lav grad af læring, hvorimod høj grad af forandring (transformation) vil fordre høj læringsgrad. 15 Ahrenfelt: Forandring som tilstand [s. 17], Banner, Gagne: Designing effective organizations [s. 91], 1995 Side 13

14 Barrierer mod læring Når vi kigger på single-loop læring er barriererne let overkommelige, og de fleste virksomheder har også evnen til at scanne miljøet, sætte målsætninger og monitorere den generelle effekt i forhold til de stillede målsætninger 17. Problemet opstår først, når virksomhederne ønsker yderligere effektivitet ved også at gribe ind organisationens normer, politikker og mål. Grunden til dette er, at der sættes spørgsmålstegn ved nogle mere grundlæggende forhold, som alt andet lige kan betyde ændringer af eksisterende prioriteringer, procedurer og målsætninger. Specielt i forhold til virksomheder, hvor organisationen har været præget af formelle strukturer, funktionel design (mekanisk organisation) og høj grad af formalisering. Ifølge Morgan 18 er det ofte tilfældet indenfor bureaukratiske organisationer, at disse fundamentalt opererer på en måde, som direkte obstruerer lærings perspektivet. De er derved ikke er i stand til at udfordre det grundlæggende paradigme og nuværende normer fordi hierarkiet og de horisontale divisioner er så stærke, at informationer og viden sjældent kan flyde imellem dem. I forhold til ændringer indenfor bureaukratiske rammer kan individernes modstand mod forandringer i høj grad også være en barriere. Morgan 19 beskriver, at indenfor bureaukratiske organisationer findes ofte systemer, som har til formål henholdsvis at belønne og straffe de ansatte. Dette betyder, at individerne har forholdsvis let ved at føle sig truet og sårbar i forhold til ændringer og derved oparbejder en række defensive rutiner designet til at beskytte dem selv og kolleger imod forandring. Dette er også et af de forhold som gør, at ledere ofte vender tilbage til Model I tankegangen (single-loop læring), fordi de frygter, at konfrontation i forhold til nye formodninger i vante omgivelser netop vil skabe defensive holdninger 20. Resultatet bliver, at i stedet for at udfordre normer og antagelser og fremkomme med konstruktiv kritik overfor beslutninger, bliver den ansatte i stand til at fortælle det, som personen formoder, beslutningstageren gerne vil høre og ignorerer altså derved evt. forslag til forbedringer. Et meget vigtigt aspekt i forhold til de defensive rutiner er iflg. Argyris og Schön 21 at se disse i relation til virksomhedens kultur sagt på en anden måde: Skal holdningen omkring de defensive rutiner ændres, vil det kræve en ændring af organisationskulturen og derved de adfærdsnormer og værdier, der ligger til grund for denne. 17 Morgan: Images of organizations [s. 88], Morgan: Images of organizations [s. 88], Morgan: Images of organizations [s. 89], Schein: Organisationspsykologi [s. 138], Morgan: Images of organizations [s. 89], 1997 Side 14

15 Teorien støttes godt af Peter Senge 22, som taler om Profound change (grundlæggende forandring). Senge definerer grundlæggende forandring som en forandring, der kombinerer indre skift i menneskers værdier, aspirationer, ønsker og adfærd med ydre skift i processer, strategier, praksis og systemer. Iflg. Senge drejer det sig altså om at arbejde med vedvarende forandring og vedvarende forandring drejer sig ikke kun om at ændre strategier, strukturer og systemer, men også om at ændre den tænkning der frembragte disse strategier, strukturer og systemer. Kultur som element i læringsperspektivet Schein definerer organisationskultur på følgende måde 23 : Et mønster af grundlæggende antagelser - opfundet, optaget eller udviklet af en given gruppe efterhånden som den lærer at håndtere sine problemer vedrørende ekstern tilpasning og intern integration - og som har vist sig at være værdifuldt og derfor er blevet videregivet til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte på, tænke og føle på i relation til disse fænomener Iflg. Schein 24 kan kulturen kendetegnes ved 3 niveauer som er artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. Som det kan ses af ovenstående definition, betragtes de grundlæggende antagelser som værende det essentielle i kulturen, hvor det der kommer til udtryk i kulturen er værdierne og artefakterne men hvor disse er formet udfra de grundlæggende antagelser. Artefakterne er det øverste niveau af de konstruerede fysiske og sociale omgivelser og dermed den mest synlige del af kulturen. Dette kan f.eks. være måden der kommunikeres på, medlemmernes synlige og åbenlyse adfærd, udtryk for status, påklædning etc. Værdierne er det midterste niveau og er mindre synlige end artefakterne men stadig mere synlige end de grundlæggende antagelser, da de ligger på et højere bevidsthedsniveau. Værdier kan f.eks. være meninger og holdninger, som én eller flere personer i organisationen deler om, hvordan tingene og virkeligheden er. Ofte vil nye holdninger og meninger blive mødt med kritik, da man i gruppen er vant til at gøre tingene på en bestemt måde, men de kan også starte en proces i virksomheden, hvor synspunktet afprøves i forhold til omgivelserne. Viser synspunktet, som f.eks. kan være opstået som forslag til en konkret problemstilling, sig at være succesfuld, vil 22 Hildebrandt: Mennesket er er forstyrrende element i enhver organisation, Bakka & Fivelsdal: Organisationsteori [s. 110], Bakka & Fivelsdal: Organisationsteori [s. 111], 1993 Side 15

16 synspunktet/værdien optages som en fælles værdi for gruppen og hvis værdien fortsætter med at fungere, vil den transformere til at blive en grundlæggende antagelse for gruppen. Grundlæggende antagelser er altså resultatet af værdier, som tidligere er blevet godkendt, og nu er blevet til en del af medlemmernes bevidsthed (eller underbevidsthed), da det ikke er noget individerne i gruppen spekulerer over, men blot accepterer at det er sådan tingene er. Antagelsen stemmer ligeledes godt overens med Metamodellen 25, hvor det illustreres, at det kollektive paradigme med dennes fælles overbevisninger, holdninger og værdier er bestemt udfra individernes holdninger og værdier. I forhold til kulturen er det altså værdierne og deraf følgende de grundlæggende antagelser, der skal ændres for at fremme et klima og en kultur med høj forandringsvillighed og muligheder for læring. Som tidligere nævnt er det ofte de mere bureaukratiske organisationer, som har de udpræget største problemer med forandring. Iflg. Schein 26 sker der ofte det, at procedurerne der udvikles af organisationer med henblik på at maksimere deres daglige effektivitet, fører til et psykologisk klima og kultur, hvor kreativitet og innovation faktisk straffes. Begge disse faktorer må siges at være en forudsætning for overhovedet at overveje refleksion over nuværende metoder, værdier, normer etc. Spørgsmålet går altså også på, hvordan man i en organisation kan forestille sig at opnå støtte og opbakning til en bestemt aktivitet eller forandring, såfremt man i organisationen eller virksomheden aldrig er kommet længere end til abstrakte diskussioner. Dvs. man aldrig er nået til konkrete refleksioner baseret på fælles erfaringer og man har derved ikke opnået nogen form for læring 27. Det vil betyde, at virksomheder der står i en situation, hvor de måske oplever vækst, vil have behov for at udvikle nye produkter. Ideerne til disse produkter skal naturligt komme fra medarbejderne i organisationen, men hvis disse er sporet ind på effektiv udførelse af de primære opgaver, vil den kreative tænkning ikke forekomme. Ledelsen af virksomhederne står altså overfor det problem, at der skal skabes et miljø og ledelsespolitik, der skal tage højde for begge dele. Der er altså behov for, at skabe fleksibilitet i organisationen, idet læring på højere niveauer vil kræve fleksibilitet. 25 Banner & Gagne: Designing effective organizations [s. 90], Schein: Organisationspsykologi [s. 39], Hildebrandt: Mennesket er er forstyrrende element i enhver organisation, 1999 Side 16

17 Forandring i et fleksibilitetsperspektiv: Iflg. Schein 28 er det en nødvendighed for organisationer, at hvis de ønsker at kunne tilpasse sig hurtigt forekommende og uforudsigelige forandringer, må de nødvendigvis udvikle fleksibilitet og evne til at tilpasse sig. Denne fleksibilitetsevne skal ses i relation til både kultur og struktur. Hvis medlemmerne af organisationen er låst fast i en stiv struktur, og hvis kulturen som ovenfor behandlet ikke forsøger at fremme den kreative tænkning, vil det være nytteløst at forsøge tilpasning i forhold til organisatorisk forandring. Men hvordan kan man måle fleksibilitet i organisationen og ikke mindst, hvordan opnår man en fleksibel virksomhed eller i hvert fald et fleksibilitetspotentiale? Fleksibilitet i forhold til kultur En tabel som på en god måde indikerer fleksibilitet i forhold til kultur er gengivet nedenfor. Tabel 2: Fleksibilitet i forhold til kultur Organizational culture Conservative Innovative (low flexibility potential) (high flexibility potential) Identity formation Communality Scope Homogeneity Leadership Strong Narrow Homogeneous Weak Broad Heterogeneous Leadership style Instructive Consultative Participative Delegative Planning approach Management attitude Unwritten rules Discipline dominance Socialization Attitude formal-actual Tolerance for ambiguity External orientation Focus Openness Planning attitude Blueprint Routine Strong Strong Unequivocal Low Strong Narrow Homogeneous Inactive Proactive Muddling through Improvisation Weak Weak Equivocal High Long term Open Interactive Kilde: Volberda, Building the flexible firm [s 165], 1998 I modellen er det specielt interessant at lægge mærke til lederskabet. I forhold til fleksibilitet må lederstilen være delegerende. Beslutninger vedr. opgaver og ansvaret for disse skal altså ligges ud til medarbejderne. Dette passer ligeledes godt overens med Argyris 28 Schein: Organisationspsykologi [s. 40], 1990 Side 17

18 påstand 29 om, at organisationer ville have det bedre, hvis ledere ville opføre sig efter følgende antagelser og derved være medvirkende til at give medarbejderne mere indflydelse: 1) handlinger bør baseres på gyldige oplysninger. 2) handlinger bør baseres på frit og oplyst valg. 3) handlinger bør baseres på internt engagement over for valget og en konstant overvågning af den indsats, der gøres for at implementere det valg, man har truffet. Kigger vi nærmere på tilgangen til planlægning ligger denne også op til, at medarbejderne selv planlægger måden, hvorpå opgaverne skal udføres. Dvs. mindre top-down styring og færre på forhånd fastsatte mål. Improvisation sættes også i højsædet. Dvs. færre specificerede procedurer/rutiner samt flere ad-hoc prægede aktiviteter førende til improvisation. Naturligvis vil ovenstående lederegenskaber ikke være hensigtsmæssig i alle typer virksomheder og vil være bestemt af opgaven, som skal udføres, samt den motivation og ikke mindst modenhed som de ansatte i virksomheden/organisationen besidder. Det vil dog stadig være klart, at jo mere instruerende en leder, er desto mere minimerer man organisationens fleksibilitet og forstærker ligeledes opgaveafhængigheden. Kontrasten til dette vil være den mere delegerende ledelse, som forstærker fleksibilitetspotentialet, hvilket fører til en kultur hvor kreativitet, innovation og trial and error er højt værdsat 30. I forhold til graden af modenhed er det i denne forbindelse også hensigtsmæssigt at studere Hersey og Blanchards model for lederstil og situationsbestemt ledelse 31. I denne argumenteres for, at valget af lederstil netop foretages på baggrund af modenheden hos medarbejderne. Sammenlignet med fleksibilitetsmodellen viser den, at jo højere grad af modenhed desto mere fleksibilitet, idet den højeste form for modenhed sættes lig med delegerende ledelsesstil. For at opnå og udvikle denne form for modenhed foreslår Hersey og Blanchard iflg. deres model, at man reducerer opgaveadfærden hos de underordnede ved at delegere mere til disse, afhængigt af på hvilket modenhedsstadie de befinder sig på og her har vi netop en af svaghederne ved modellen for hvordan måler man modenhed hos medarbejdere?? En af de personer som har arbejdet med modenhed er Stephen R. Covey 32. Han har defineret en skala af modenhed baseret på 7 vaner. Disse er kategoriseret i 3 niveauer gående fra afhængighed 29 Schein: Organisationspsykologi [s. 137], Volberda: Building the flexible firm [s. 171], Hersey og Blanchard: Management of organizational behaviour, Covey: 7 gode vaner, 2000 Side 18

19 over uafhængighed til gensidighed, hvor gensidighed afspejler den største grad af modenhed. Covey definerer gensidighed ved, at når man har nået dette stadie, ved man, at man sagtens kan klare sig selv men er samtidig opmærksom på og har forståelse for, at man kan opnå mere ved samarbejde. Covey argumenterer for, at vanerne er medvirkende til at skabe effektivitet. Når vanerne bliver grundlaget for en persons karakter og derved højner modenheden, vil det iflg. Covey frembringe et stærkt centrum af korrekte kort over omverden. Dette vil gøre, at man kan løse sine problemer effektivt, mangfoldiggøre sine muligheder og konstant lære, hvordan man kan inkorporere disse vaner i relation til den menneskelig (og deraf følgende organisationsmæssige) vækst. Fleksibilitet i forhold til struktur: Organisationens accept af modenhed og medindflydelse til medarbejderne indikerer i forhold til strukturen i virksomheden en organisk retning og en af de klassiske undersøgelser indenfor organisationsteorien er Burns og Stalkers 33 bidrag med sammenligningen af struktur og processer indenfor den industrielle sektor. Burns og Stalker nåede frem til, at afhængig af den omskiftelighed som var kendetegnende for virksomheden omverden, så kunne virksomheden indplaceres efter en skala som gik fra en mekanisk organisationsform til en organisk organisationsform. Jo større omskiftelighed der var i de markedsmæssige og teknologiske forhold, desto større nødvendighed var der for åbne og fleksible former for organisationer og ledelse deraf organisk form. Som illustreret tabel 3 ligges der i den organiske form også meget stor vægt på selvstændighed blandt medarbejderne, og lederne får en helt anden rolle i forholdet til disse, hvor deres primære rolle vil blive at udvikle medarbejdernes modenhed frem for at forstærke deres afhængighed og ydmyghed 34. Med den stigende modenhed blandt medarbejderne, vil den organiske og fleksible form begynde at virke og resultatet vil være det modsatte af den mekaniske/bureaukratiske. Medlemmerne vil blive ansvarlige, lederne bliver udviklerne, vind/vind løsninger vil blive søgt for at undgå destruktive konflikter og samarbejde vil være dominerende, vedligeholdt af en klar vision eller virksomhedsmæssig formål Kilde: Morgan: Images of organizations [s. 45], Kilde: Banner, Gagne: Designing effective organizations [p. 72], Kilde: Banner, Gagne: Designing effective organizations [p. 73], 1995 Side 19

20 Tabel 3: Fleksibilitet i forhold til struktur Actual structure Mechanistic Organic (low flexibility potential) (high flexibility potential) Basic organizational form Functional Division Matrix Grouping Function Product/service Target market Hierarchical levels Functionalization Many (tall) High Few (flat) Low Planning and control systems Elaborate Rudimentary Process regulations High Low Specialization Scope of task Depth of task Interchangeability Standardization Formalization Training and education Horizontal decentralization Delegation Participation High Narrow Simple Low High High Low Low (tightly coupled) Low Low (eksklusive) Low Broad Complex High Low Low High High (loosely coupled) High High Kilde: Volberda, Building the flexible firm [s. 138], 1998 Fleksibilitet = effektivitet I forhold til fleksibilitet både hvad angår kulturelle og strukturelle påvirkningsfaktorer og indikatorer på innovative og organiske organisationsform svarer kravene meget godt overens med Peters and Waterman s definition på en effektiv organisation, som i hovedtræk var 36 : - Effektive organisationer kan forandre sig i forhold til ændrede forhold. - Organisationer skal handle hurtigt frem for at analysere sig ud af alt. - Organisationer skal fremme medarbejdernes kreativitet og ressourcer. - 3 grundpiller til strukturen: Stabilitet, entrepreneurskab og brud med gamle vaner. Kendetegnende for samtlige ovenstående faktorer og påvirkningen af kultur og struktur er, at det nødvendigvis ledere på nøgleposter, som skal skabe rammerne for forandringsvilligheden. Schein 37 påpeger, at begynder lederne at udvikle holdninger og evner, der sætter dem i stand til at udnytte organisationspsykologiens resultater i selve udviklingen af organisationen, vil den organisatoriske fleksibilitet blive større, hvilket vil medføre at forandringsvilligheden og modenheden hos medarbejderne højnes. Midlerne til de planlagte ændringer vil derfor nødvendigvis være ledende medarbejder i nøglepositioner, hvor disse skal være i stand til at vurdere kompleksiteten af det organisatoriske problem eller konsekvenserne af den planlagte strategiske forandring set udfra et 36 Banner, Gagne: Designing effective organizations [s. 103], 1995 Side 20