Forandringsprocessen i Viborg Storkommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsprocessen i Viborg Storkommune"

Transkript

1 Forandringsprocessen i Viborg Storkommune Synopsis udarbejdet til faget Ledelse af forandringer på Århus Handelshøjskole 2005 Lavet af Gruppe 14: Afleveret til Mona Toft Mandsen, Institut for ledelse ved Handelshøjskolen i Århus Marianne Adelhardt Jensen Birgitte Bang Tonsgaard Jesper Pedersen Århus den 11/

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING VIBORG STORKOMMUNE DIAGNOSTICERING AF FORANDRINGEN Organisatorisk diagnosticering af fusionen til Viborg Storkommune Viborg Storkommunes procesplan og interventionstyper Viborg Storkommunes implementeringsstrategi MOTIVATION OG KOMMUNIKATION MIDDEL MOD MÅLET Motivation hos den enkelte medarbejder Betydningen af den interpersonelle kommunikation Mellemlederen som forandringsagent OPSAMLING OG PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE BILAG 1: The Burke-Litwin Causal model BILAG 2: Køreplan for kommunesammenlægningen ved Kommunernes Landsforening og procesplan for Viborg Storkommune BILAG 3: Interaction between change agents and organisational members 1

3 1. Indledning Det offentlige system har siden midten af 1980 erne været præget af komplekse forandringsprocesser, herunder talrige fusioner og sammenlægninger (Haslebo 1998). Kommunalog strukturreform kan ses som en sværvægter i denne sammenhæng. Reformen handler nemlig ikke kun om struktur- og opgaveændringer. Den påvirker i stor stil både medarbejderes, lederes og borgeres dagligdag - også rent følelsesmæssigt. Som Senge har sagt det mennesker har ikke noget imod forandring de har noget imod at blive forandret (i Hildebrandt & Brandi 2005:39). Ifølge McCann & Gilkey (1988) skyldes 33 % af alle fejlslagne fusioner problemer med ledelse, menneskelige relationer og kultursammenstød. Denne synopsis har Viborg Storkommune som sin case - fusionen af fem små land- og en jysk storbykommune 1. Formålet er at diagnosticere den forandring som er forgået, foregår og skal foregå og dernæst diskutere samt komme med anbefalinger til implementeringsprocessen Synopsen er delt i to, hvor første del beskriver forandringen med udgangspunkt i diagnosticerings-, proces- og interventionstypemodeller fra Hayes (2002) 2. Anden del af synopsen har fokus på implementeringsprocessen, hvor vi argumenterer for at motivation og kommunikation bliver to centrale interventionsområder at arbejde med frem til storeflyttedag (1/1 2007) både ud fra en medarbejder og mellemledervinkel. 2. Viborg Storkommune diagnosticering af forandringen Der er fem forandringsdimensioner, som man skal tage højde for, når man diagnosticerer forandring: Drivkræfter, pres, intensitet, dybde og kompleksitet (svare til at stille spørgsmålene: Hvorfor, hvornår, hvor hurtigt, hvor meget og hvilke elementer) (Hayes 2002, Hildebrandt & Brandi 2005). Til helt overordnet at klassificere den konkrete forandringscase Viborg Storkommune har vi anvendt Nadler & Tushmans typologi (jf. figur 1). På den dimension vurderes forandringens dybde - inkrementel (transitionel) vs. diskontinuerlig (transformationel), mens den anden dimension udtrykker i hvor høj grad forandringen er forventet eller noget, man må reagere i forhold til. 1 Der skelnes ikke mellem fusion og sammenlægning i denne opgave. En fusion kan dog dække over to vidt forskellige begreber: en overtagelse, hvor en organisation bliver overtaget af en anden organisation og således bliver underlagt nye normer, strukturer og arbejdsopgaver eller en integration af forskellige selvstændige enheder, der tilsammen bliver til noget nyt og større. I Viborg Storkommunes tilfælde er der på officielt plan tale om en integration til en ny enhed men man kan sagtens forestille sig, at den største kommunes model (Viborg) bliver dominerende for den nye. 2 Hvor ikke andet er anført henvises til Hayes (2002). Alle modeller herfra forudsættes kendte af læseren og vil derfor ikke blive gennemgået i detaljer. 1

4 I forhold til Viborg Storkommune er der tale om en re-creation (genskabelse). For det første skabes ved fusionen en helt ny kommune, samtidigt med at forandringen er afgrænset til tidsperioden 31. dec til Figur 1, Nadler & Tushman 1995 (i Hayes 2002:8) 1. januar Dette taler således for en forståelse af forandringsprocessen som diskontinuerlig frem for inkrementel. For det andet er der tale om et reaktivt beslutningsgrundlag, da forandringsønsket ikke er selvskabt i kommunerne, men er en reaktion på vedtagelsen af strukturreformen i Folketinget. Set fra et nationalt politisk perspektiv er der nærmere tale om en anticipatory (forventet) forandring set som ændrede krav til fremtidens velfærdstat; mere komplekse og specialiserede opgaver og færre ressourcer at gøre det for. Man kan på den baggrund diskutere, hvorvidt fusionen af de 6 kommuner til Viborg Storkommune bør ses som en re-orientering frem for en re-creation. Men som ovenfor nævnt har Viborg Storkommunes ikke selv har taget initiativet til reformen og hertil kommer, at kommunens organisationsgrundlag (service af borgerne) ikke ændrer sig fundamentalt, men genskabes i den nye kommunale organisering. Set fra Viborg Storkommunes synsvinkel er derfor tale om en re-creation. 2.1 Organisatorisk diagnosticering af fusionen til Viborg Storkommune Til at beskrive forandringen nærmere benyttes Nadler & Tushman kongurensmodel (jf. figur 2), idet denne model tager højde for såvel eksterne som interne forhold, som drivkraft for forandring. Ud fra modellen ses, at sammenlægningen af de 6 kommuner til Viborg Storkommune vil påvirke alle organisatoriske del-elementer; opgaverne bliver flere og mere komplekse, hvilket nødvendiggør en ny form for ledelse og organisering af arbejdet, en opkvalificering af medarbejderne, ny IT teknologi hvilket igen spiller ind på den uformelle organisering af arbejdet. I Viborg Storkommunes tilfælde er der ikke en samlet organisation endnu - den er først på tegnebrættet. Derfor har vi valgt at redigere modellen en smule ved at indføre 6 strategier som 2

5 udtryk for forhandlingsprocessen frem mod en fælles strategi (se figur 2, note 1). Dertil kommer den feedback, der kommer fra borgerne i kommunen ikke direkte bliver til input til organisationen, men må omkring det politiske system først (se figur 2, note 3). Kongurensmodellen er interessant, fordi den viser betydningen af at arbejde efter en klar strategi og vision; at strategien bliver bæreplanet for forandringsprocessen, således at alle i processen kender målet og arbejder frem mod dette. Hvorledes kommunikation af strategi og vision skal foregå, udsiger modellen ikke noget om. Samtidigt er modellen meget generel og viser dermed ikke på hvilke niveauer, forandringen griber ind. Figur 2, efter Nadler og Tushman Kongurensmodel ( i Hayes 2002:83) Note 2: Viborg Storkommune fællesstrategi er ikke formuleret endnu grundet det politiske system, men den politiske styregruppe har udformet et udkast til en fælles vision, der spiller ind på strategien for organiseringen af den nye kommune: 1. Viborg kommune er til for borgernes skyld. Kommunen opleves som en serviceorienteret helhed. Med solidt rodfæste i den gode service, oplever borgerne at det er deres skoler, deres børnehaver, deres ældrecenter og deres rådhus. Borgerne skal vide, Viborg er deres kommune. 2. De borgerrettede ydelser leveres af en moderne organisation med plads til forskellighed. Vi har et decentralt selvstyre med lokalt ansvar til brugerstyrelser og ledere, men også en central styring med fokus på tværgående udvikling, helhed og effektivitet. 3. Den gode og effektive service skabes af gode arbejdsbetingelser for kommunens ledere og medarbejdere. Der vil bl.a. sige at de rette kompetencer og et betydeligt selvstændigt ansvar og spillerum i medarbejdernes daglige arbejde. (jf. referat fra den politiske styregruppe d ). For at klassificere de niveauer, hvor forandringen griber ind, benyttes The Burke-Litwin Causal Model of Organisational Performance and Change (Hayes 2002:84). Ud fra denne model bliver tydeligere at se, at fusioneringen til Viborg Storkommune er en transformationel 3

6 forandringsproces, hvor påvirkningen sker både på individ, gruppe og organisationsniveau (se figur 3 i bilag 1). Af modellen fremgår fx at strukturændringen gennem ændringer af opgaver og roller også vil påvirke den enkelte medarbejders motivation for arbejdet, hvilket vi vender tilbage til i afsnit Viborg Storkommunes procesplan og interventionstyper Det er vigtigt, at der udarbejdes en procesplan som et styringsredskab i forandringsprocessen. Den hjælper med at skabe overblik over hvilke tiltag og interventioner som er sket, som skal ske, og samtidig kan den benyttes til at tydeliggøre procesforløbet for alle involverede parter. Viborg Storkommunes politiske styregruppe har benyttet en model fra kommunernes landsforening og derudfra udarbejdet sin egen procesplan i tråd hermed (jf. bilag 2). Forandringsbehovet var erkendt, så forberedelsesfasen handlede primært om at finde ud af, hvem den enkelte kommune ønskede at blive lagt sammen med. Denne forhandlingsproces har helt sikkert haft sine politiske interessekampe. Cumming og Worleys (2001 i Hayes 2005:182) klassifikation af interventioner inden for fire områder; human proces, teknologisk/strukturelt, human resources samt det strategiske område kan give et overblik over benyttede interventioner i den konkrete case. Samtidigt tager inddelingen højde for, at interventioner inden for et område kan påvirke interventioner inden for at andet område. Nedenfor har vi derfor anvendt denne klassificering af interventioner fra casen. Indenfor human proces området har den politiske styregruppe i forberedelsesfasen udarbejdet en kommunikationsstrategi ud fra en interessentanalyse. Eftersom alle ansatte og andre eksterne interessenter menes at have adgang til internettet, valgte den politiske styregruppe denne informationskanal, så alle interessenterne i sammenlægningskommunerne får samme information på samme tid det gælder medarbejdere, borgere, presse m.fl. Dog har det vist sig at ikke alle har adgang til Internettet og dermed det interne personaleblad, der informere om processen frem mod Viborg Storkommune, giver portrætter af de nuværende kommunaldirektører og interviews med medarbejdere, om hvad de tænker, tror og mener om processen. Der er desuden lagt op til informations- eller fyraftensmøder, men det fremgår ikke, hvordan disse møder er foregået og om der er lagt op til dialog, hvor de implicerede parter bliver hørt og lyttet til og få luftet deres bekymringer og derved få klarhed over processen set fra deres synsvinkel. Der er også taget initiativ til frivillig medarbejderudveksling i de 6 kommuner for at skabe øget kendskab til hinanden og hinandens kulturer. 4

7 Lige nu står Viborg Storkommune midt i planlægningsfasen, hvor man forbereder de beslutninger, der først kan tages, når det politiske del af kommunalsystemet er på plads og har ansat en kommunaldirektør for storkommunen, som tilsammen udgør det beslutningskompetente organ sammenlægningsudvalget. Den politiske styregruppe har i denne fase fokus på strategiske interventioner. De har udarbejdet et forslag til Viborg Storkommunes vision, søsat planerne for etableringen af det nye rådhus og brandet den nye kommune via streamers til bilerne. Samtidigt har de nedsat arbejdsgrupper med repræsentanter fra kommunerne og amtet med henblik på at få klarlagt, hvilke arbejdsområder Viborg Storkommune i fremtiden skal varetage. Indenfor det tekniske/strukturelle interventionsområde er en større analyseproces af alle service og administrationssektorerne i de respektive kommunale forvaltninger igangsat for at se på mulighederne for harmonisering heraf (jf. bilag 2). Hvilket er helt i tråd med Hayes & Hyde procesforandringsmodel (i Hayes 2002:54). Dette arbejde foregår i tværgående arbejdsgrupper med repræsentanter (sektorchefer) fra de forskellige kommuner. På IT området har man allerede etableret en tværgående IT afdeling, hvilket er nødvendigt, hvis organisationen skal være driftsklar fra årsskifte 2006/2007. Indenfor human ressource området er der sat ind i forhold til træning af ansatte til det nye IT- og økonomisystem. Der er også lagt op til en større kompetenceafklaringsproces for alle medarbejdere via såkaldte flyttemus. Når forandringen er gennemført er det vigtigt at evaluere, om forandringen er opnået, hvilket Viborg Storkommunes procesmodel også lægger op til. Det fremgår dog ikke af procesmodellen, hvorvidt der tages højde for en løbende evaluering og feedback undervejs i forløbet (jf. Hayes & Hyde procesmodel i Hayes 2002:54). Cumming og Worleys (2001 i Hayes 2005:182) interventionstypemodel giver et overblik over hvilke områder, som er dækket, men tydeliggør imidlertid ikke på hvilket niveau organisation, gruppe, individ - en given intervention retter sig mod eller hvilken dybde, der ligger i interventionen. For at få et overblik over disse elementer kan Hayes tredimensionelle model med fordel benyttes (Hayes 2002:190). Hvis man ser Viborg Storkommunes foreløbige interventioner i forhold til den tredimensionelle model, fremgår det, at interventionerne er spredt ud på flere niveauer: På organisationsniveauet med udvikling af visionen og analyse af harmoniseringsmuligheder mellem kommunerne samtidigt med kompetenceafklaringer på det individuelle niveau. Det store problem er ikke mangel på initiativer, men vi stiller spørgsmålstegn 5

8 ved om kommunikation omkring det som skal ske, herunder visionen, samt motivationen til at arbejde for den nye kommune er skabt helt ude ved den enkelte ansatte. 2.3 Viborg Storkommunes implementeringsstrategi I dette afsnit vil vi vurdere implementeringsstrategien for Viborg Storkommune og komme med overordnede anbefalinger til, hvorledes den videre implementeringsproces kan gennemføres. Ledelse og visioner Kotter 8 trinsplan for forandringsprocesser taler stærkt for en top-down styret tilgang, hvor ledelsen som et af de første skridt udarbejder en klar og tydelig vision, der skal lede de implicerede igennem forandringerne. Den politiske styregruppe har som det første udarbejdet et foreløbigt udkast til vision for Viborg Storkommune. I den forbindelse har vigtige interessenter som politikerne, det tværgående samarbejdsudvalg for ledelse og medarbejdere samt ViborgEgnens Erhvervsråd været inddraget som sparringspartner. Visionen skaber et vigtigt fokus på de nye fælles opgaver i den kommende kommune. Således har denne mere top-down proces sin berettigelse i en planlagt forandring som en fusion. Kotter påpeger også vigtigheden af, at det er en magtfuld koalition, som former og kommunikerer visionen ud. Det fremgår ikke klart, hvordan kompetencefordelingen mellem de indbyrdes medlemmer af den politiske styregruppe for Viborg Storkommune er, og det er først op til det kommende sammenlægningsudvalg at tage de endelige beslutninger. Vi stiller derfor spørgsmålstegn ved, om der eksisterer en stærk nok koalition i Viborg Storkommune pga. mulige indbyrdes magtkampe. I flere andre kommuner har man allerede nu ansat kommunalbestyrelsen for at undgå dette beslutningsvakuum 3. Et andet fokusområde for Kotter er kommunikation - er vision kommunikeret ud til alle de involverede? Kommunikationen omkring fusionen er primært baseret på egenhændig opsøgning på hjemmesiden. Faren er, at de ansatte og borgerne forholder sig passivt, hvilket kan medføre skepsis overfor fusionen grundet manglede informationer. Vi mener, at der bør være yderligere fokus på den interpersonelle kommunikation, hvilket vil blive uddybet i afsnit 3.2. Vi forestiller os at man i denne sammenhæng kunne benytte mellemlederne og tillidsrepræsentanterne som forandringsagenter. Involvering Den politiske styregruppe har inddraget sektorcheferne i de 6 kommuner i analyse og planlægningen af den kommende kommune. Kun få steder er fuldmægtige eller mening medarbejdere med. Det tværgående hovedsamarbejdsudvalg er inddraget som sparringspartner med hensyn til de forhold, der angår det personalepolitiske område fx jobutryghed og har også 3 Artikel om kommunefusioner i Berlingske Nyhedsmagasin nr. 31, 2005, p

9 været inddraget som sparringspartner på visionen. Borgerne har via den vejledende folkeafstemning haft en stemme selvom afstemningen flere steder var 50/50 %. Viborg Storkommune har dermed åbnet op for repræsentativ participation (Heller et al. 1998). En af fordelene ved dette er, at folk i højere grad føler ejerskab for forandringsinitiativerne, hvilket kan føre til en højere grad af motivation og mindre modstand mod de kommende forandringer. Da der kun er tale om repræsentativ participation, er faren at mange af de implicerede, som ikke er en del af et udvalg, føler sig udeladt og uden indflydelse. Det er derfor vigtigt at have ekstra fokus på, at alle føler sig delagtiggjort. Ledelsen skal aktivt søger feedback fra medarbejderne og i samme ombæring være modtagelig overfor deres spørgsmål, synspunkter og bekymringer. 3. Motivation og kommunikation middel mod målet Ud fra ovenstående overvejelser omkring implementeringsstrategien bliver det således vigtigt at have fokus på kommunikation og motivering af den enkelte medarbejder i den nuværende transitionsfase 4. Første delafsnit 3.1 forholder sig til motivationsaspektet, herunder hvordan situationelle betingelser kan influere på opbakning eller modstand mod at blive forandret. Dernæst vil der blive sat fokus på betydningen af interpersonel kommunikation (afsnit 3.2), og mellemledernes mulige rolle som forandringsagent (afsnit 3.3). 3.1 Motivation hos den enkelte medarbejder Opbakning under hele implementeringsfasen er et vigtig element for at sikre og styrke forandringsinitiativer. For Viborg Storkommune er det af afgørende betydning at opretholde en høj motivation hos den enkelte medarbejder. Dette skyldes først og fremmest, at hele kommunal og strukturreformen skal foregå udgiftsneutralt dvs. at alle interventioner og implementeringstiltag skal kunne lægges ind under de daglige driftsbudgetter. En succesfuld implementering er derfor i høj grad afhængig af de involverede er indstillet på og har lysten til at yde en ekstra arbejdsindsats særligt i transitionsfasen, hvor der både skal arbejdes i det gamle arbejdssystem samtidig med at der skal bruges energi på at udvikle nye relationer og systemer (Beckhard & Harris 1987 i Hayes 2002). Behovet for vedvarende fokus i relation til motivation hos leder og medarbejder forstærkes samtidig af, at der er tale om en meget langstrakt implementerings fase, hvor der er større risiko for, at folk løber tør for mentale og fysiske ressourcer. Ifølge Kotter er et vigtig element i en forandringsproces at skabe oplevelsen af en burning platform, som understreger behovet for forandring, og som derved kan højne den enkeltes lyst og 4 Dette fokus er samtidigt også valgt ud fra vores diagnosticering af forandringen ved Burke-Litwins kausalmodel i afsnit 2.1, hvilket er illustreret ved de rødmarkerede felter og pile i modellen (jf. bilag 1). 7

10 motivation til forandring. Her mener vi dog, at det er mere vigtig at fremhæve de positive aspekter, som reformen vil medføre. Hayes (2002:140) fremhæver, at forskning har vist at det er langt mere effektivt at fokusere på de positive elementer, som forandringerne kan bibringe, som middel til at højne motivationen. Viborg Storkommune er da også allerede i gang med at kommunikere de positive historier om forandringsprocessen set fra medarbejdere og ledere gennem personalebladet. Der er derudover en række andre forhold i den konkrete case, som gør, at der er øget risiko for at motivationen er lav hos den enkelte. Transitionsfasen strækker sig over lang tid, hvor den enkelte medarbejder er uafklaret og usikker i forhold til fremtidigt job. Dette kan i mange tilfælde føre til utryghed og angst hos den enkelte, der kan give sig udslag i modstand mod forandring. De ansatte er optaget af de nære forhold: Hvor skal jeg arbejde?, Hvem skal jeg arbejde sammen med? Kan jeg løfte de nye opgaver (Amskov, Iversen, & Fabricius 2004). Det kan være svært for medarbejderne at engagere sig i processen, trods en klare vision, hvis der er usikkerhed hvad angår de nære forhold (ibid.). Det tværgående hovedsamarbejdsudvalg har søsat en proces med henblik på kompetenceafklaring i forhold til at afklare den enkeltes fremtidige jobmuligheder i organisationen. I den forbindelse bør der udvises sensitivitet og opmærksomhed på uformelle og usagte forventninger. Agyris (i Hayes 2002) definerede oprindelig begrebet den psykologiske kontrakt med henblik på at tydeliggøre de uformelle og usagte forventninger og antagelser, som eksisterer mellem medarbejder og fx den nærmeste leder. Hvis medarbejderen oplever et brud på den psykologiske kontrakt, kan dette føre til manglende motivation og demoralisering. Zaltman og Duncan (1977 i Hayes 2002) fremhæver, at hvis medarbejderen oplever, at deres position eller indflydelse er truet af forandringen, vil de modsætte sig forandringen. Samtidigt vil der grundet den usikre fremtid være en øget risiko for, at der opstår magtkampe på såvel medarbejder som lederniveau, idet alle ønsker at sikre sin egen fremtidig rolle i den nye kommune. Derfor er det vigtigt for ledelsen at være opmærksom på eventuelle magtspil og alliancer, som finder sted på det uformelle og relationelle plan. Åbenhed og klare aftaler bør så vidt muligt opprioriteres for at undgå underhåndsaftaler, der skaber splid i fællesskabsfølelsen og mangel på motivation. Vrooms forventningsteori antager, at personens forventninger om fremtiden afgør, hvorvidt personen er motiveret til at bakke op eller modsætte sig kommende forandringer (se Hayes model over teorien, figur 12.2 i Hayes 2002:133). Et af de primære vurderingsaspekter omhandler, hvorvidt personen vurderer, at forandringerne vil mindske eller øge tilgængeligheden af ønskede afkast. Dernæst følger en række af overvejelser. I den konkrete case kan der for eksempel være tale 8

11 om, at en ældre medarbejdere med ringe IT kendskab er modstander af det nye IT-system, fordi han/hun ikke forventer at kunne blive behændig i dette, selvom han/hun gør en indsat for det. Samtidig kan det være, at personen vurderer, at selvom han/hun når et tilfredsstillende præstationsniveau, så medfører det ikke det afkast som han/hun ønsker fx anerkendelse fra ledelsen. Oven i dette kan ligge, at medarbejderen samtidig forventer, at nogle automatisk vil opnå større anerkendelse uanset præstationsniveau. Som det fremgår, er vurderingsprocessen i modellen kompleks, fordi den bygger på subjektive vurderinger. Rent pragmatisk kan modellen derfor være svær at bruge til at gennemskue årsagen til manglende motivation på organisationsplan. Denne model kan også anspore til et syn på medarbejderne, som forandringsmodvillige og implicit antyde, at kilden til problemet ligger hos medarbejderen og ikke fx i dårlige kommunikations- og motivationsstrategier. 3.2 Betydningen af den interpersonelle kommunikation Kommunikation er en nøgleproces i forandringsprocessen, hvilket de 6 sammenlægningskommuner også har haft for øje, da de som det første lavede en kommunikationsstrategi. Deres informering om fusionsprocessen, visioner & strategier er primært foregået via den fælles anlagte hjemmesiden for Viborg Storkommune. Hjemmesiden skaber gennemsigtighed i forhold til forandringsprocessen og dens konsekvenser samt sætter fokus på den fælles opgave. Set i forhold til O Reilly og Pontus fokusområder for kommunikation i en forandringsproces er der ikke nok opmærksomhed på betydningen af den interpersonelle kommunikationskanal om vi forstår det samme ved det samme (i Hayes 2002:114f). Når man befinder sig i en omfattende forandrings- og omstillingsproces som en fusion, foretager medarbejderne flere tiltag - bevidst eller ubevidst der hjælper dem til at skabe forståelse af situationen. Der opstår en mangfoldighed af forventninger om forandringsprocessens betydning for arbejdsstrukturer, opgaver og eventuelle tab af privilegier, status og kollegarelationer. De gennemgribende forandringer sætter stærke følelser i spil og behovet for at skabe mening i denne nye og usikre situation er stort myterne florere. Forandring kan blive svær, hvis ikke medarbejderne kan koble sig på eller skabe nye forestillinger, der kan give større klarhed og sikkerhed. Meningsdannelsen bliver således en vigtig drivkraft og motivator i forandringsprocessen. 9

12 Mening konstrueres i den interpersonelle kommunikation mellem individer på baggrund af deres forventninger til processen 5 (Haslebo 1998, Weick 1995). Derfor er det ikke nok, som i Viborg Storkommunes kommunikationsstrategi kun at have fokus på at alle får samme information, og at kommunikationskanalen fortrinsvist er skriftlig. Det er nemlig vigtigt - men desværre mindre styrbart - hvordan informationerne fortolkes og bruges af medarbejderne. Nogle ansatte kan fx opleve fusionen som en overtagelse, hvilket bl.a. giver sig udtryk ved den ofte anvendte Storebror/Lillebror metafor i kommunesammenlægningerne 6. Samtidigt har selve benævnelsen af den nye storkommune med Viborg, og det kommende rådhus placering her, også en symbolsk betydning, der kan tænkes at påvirke de ansattes tanker og følelser omkring forandringsprocessen. Hayes kommunikationsmodel (se bilag 3) tager højde for, at vi som mennesker ikke handler direkte på baggrund af andres handlinger, men på baggrund af vores fortolkning af den andens handlinger ud fra tidligere erfaringer. Modellen påpeger således betydningen af klarhed, gennemsigtighed og afklaring af forventninger omkring forandringsprocessen mellem ledelsen (den politiske styregruppe) og alle medarbejderne i den kommende storkommune. Manglende opmærksomhed herpå kan skabe konflikter mellem den øverste ledelse og medarbejderne. Der skal skabes rum for dialog og forventningsafstemning løbende i processen. Forandringerne skal altså ikke kun iscenesættes; forandringerne skal også italesættes. 3.3 Mellemlederen som forandringsagent O Reilly og Pontus (i Hayes 2002) påpeger, at nogle ansatte i en organisation kan få en særlig boundary-spanning rolle, som gør dem særligt velegnede til at viderebringe information fra et niveau til et andet 7. Mellemlederen er den som har den tætte daglige kontakt til medarbejderne og er derved en af de informanter, som medarbejderne henvender sig til for at skabe mening i forandringsprocessen (jf Bendix 1996). Ifølge Balgoun & Johnson (2004, Hayes 2002) er topledelsen ofte et spøgelse i kommunikations- og meningsskabelsesprocessen. Det er den delte personlige erfaring med andre kollegaer og nærmeste leder, som udgør meningsskabelsesprocessen. Mellemlederne er organisationens strategiske og operationelle niveau og står derfor centralt i forhold til den fortolkningsproces, som en fusion lægger op til. Måske burde Viborg Storkommune være mere opmærksom på, at mellemlederen kan agere 5 Det er et socialkonstruktivistisk synspunkt, at den sociale virkelighed konstrueres i menneskelige kommunikationsprocesser. 6 Storebror/Lillebror metaforen var ligeledes et tema under kommunesammenlægningen på Bornholm. Central styring decentral ledelse. En undersøgelse af den administrative organisering i Bornholms Regionskommune af Henrik Christoffersen, Kurt Klaudi Klausen, Svend Lundtorp. AKF Forlaget, December Hayes (2002) har ikke dette aspekt med i sin behandling af temaet forandringsledelse, hvilket vi ser som en mangel ved bogen og dens tilgang til implementeringsstrategier. 10

13 forandringsagent, der kan facilitere forandringsprocessen for deres medarbejdere ved at vise vejen. Men det skal samtidigt bemærkes, at mange mellemledere i det offentlige er mellemledere på baggrund af deres faglige kvalifikationer og mangler således de ledelsesmæssige kompetencer, som det kræver at lede i en forandringsproces (Hildebrandt & Brande 2005). Ifølge Ledernes Hovedorganisation (2005) viser erfaringer fra fusioner i det private erhvervsliv, at en forandringsproces taber retning og energi, hvis topledelsen glemmer at tænke på mellemledere længere nede i systemet og deres forandringskompetence. Husker toppen derimod at inddrage mellemlederen og understøtte ham/hende, får de succes. 4. Opsamling og perspektivering Fusionen af seks jyske kommuner til Viborg Storkommune er en transformationel forandringsproces, der spiller ind på alle organisationens elementer - opgaver, organisering af arbejdet, ledelse, kultur, teknologi m.v. og på alle niveauer organisation, gruppe og individ. De anvendte modeller til diagnosticering af forandringsprocessen fra Hayes (2002) har dog voldt problemer. Modellerne tager nemlig ikke højde for det særlige politiske spil i offentlige institutioner, der kan være med til at komplicere og forlænge beslutningsprocesserne ved en fusion. Vi har argumenteret for et større fokus på motivation og kommunikation i implementeringsprocessen frem til storeflyttedag både ud fra en medarbejder og mellemledervinkel. Vi har ikke lagt fokus på forandringer indenfor teknologi og strukturområdet, men i stedet på hvordan den politiske styregruppe kan skabe den menneskelige forandring gennem mere dialog og forventningsafstemning, hvor mellemlederen kan spille en central rolle. Vi ser det som centralt for, at forandringsprocessen skal lykkes. 20 ud af de 65 nye sammenlagte kommuner har tyvstartet og udnævnt en ny topledelse 8. De har trukket på erfaringerne fra fusioner i det private erhvervsliv, som påpeger nødvendigheden af en stærk koalition til at lede forandringen, hvilket er overensstemmende med det andet trin i Kotters 8 trinsmodel. Er det nødvendigt burde Viborg Storkommune også have gjort dette? Centralt står også hvordan man får etableret fælles værdier, tillid og kultur i den nye organisation. Dette blev ikke behandlet i synopsen, men vi ser dette som en stor udfordring og oplagt diskussionsemne, også fordi midlerne til interventioner i forandringsprocessen skal tages ud af det samlede driftsbudget for sammenlægningskommunerne. 8 Artikel om kommunefusioner i Berlingske Nyhedsmagasin nr. 31, 2005, p

14 Litteraturliste Amskov, J.P, Iversen, F. & Fabricius, A. (2004) Når vi flytter sammen. Ledelse af kommunale fusioner. Danmark: Kommuneinformation Bendix, H. W (1996). Mellemledere og intensiv forandring: Roller og fremgangsmåde. Ledelse og Erhvervsøkonomi 2/96 s Balogun, J. & Johnson, G. (2004) Organizational restructuring and middle manager sensemaking. I Academy of Management Journal, vol. 47, nr. 4, Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1993). Effektive fusioner det personalemæssige perspektiv. Viby J: Teknisk Forlag. Haslebo, G. (1998). Organisationskonsultation, når virksomheder fusioneres. I: Haslebo og Nielsen Erhvervspsykologi i praksis. Metoder til fælles bevægelse. København: Dansk Psykologisk Forlag Hayes, J. (2002) The Theory and Practice of Change Management. New York: Palgrave Macmillan Heller, F., Pusic, E., Strauss, G. & Wilpert, B. (1998) Organizational participation. Oxford: Oxford University Press. Kapitel 1 2, p Hildebrandt, S. & Brandi, S. (2005) Ledelse af forandringer. Virksomhedens konkurrencekraft. København: Børsens Forlag. Ledernes Hovedorganisation (2005) Leder i en sammenlægningsproces. 11 gode råd til, hvordan kommunale ledere håndterer kommunesammenlægningerne. København: Ledernes Hovedorganisation McCann & Gilkey (1988) I Thomas Specht, konsulent ved udannelsesafdelingen i Århus Amt, power points til forelæsning d på ASB i faget ledelse af forandringer. Weick, K. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oakes, CA: Sage.

15 Bilag 1, The Burke-Litwin Causal model Kilde: Hayes (2002:84) De rødmarkerede felter og pile i modellen refererer til det valgte fokus for opgavens 2. del

16 Bilag 2, Køreplan for kommunesammenlægningen ved Kommunernes Landsforening og procesplan for Viborg Storkommune Kilde: Thomas Specht, konsulent ved udannelsesafdelingen i Århus Amt, power points til forelæsning d på ASB i faget ledelse af forandringer. Kilde: http//www.viborgstorkommune.dk

17 Bilag 3, Interaction between change agents and organisational members Kilde: Hayes (2002:118)

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning COK, Vejle 9. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)?

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18.

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18. DET NYE HILLERØD Hillerød Skævinge Fusionssekretariatet den 18. januar 2006/ ae Kommunikationsstrategi for fase 2 Beslutningsfasen 1 Formål Formålet med dette notat er at beskrive den fælles kommunikationsstrategi

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning

Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Den Kommunale Højskole 26. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan har vi organiseret kommunikationen? Hvordan kommunikerer vi med borgerne?

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen Projektets Interessenter Belært af dyrt købte erfaringer er det i moderne projektledelse essentielt at have fokus på projektets interessenter. Traditionelt har projektledelse taget udgangspunkt i, hvad

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Alkoholforebyggelse på tværs i kommunen Proces og erfaring fra Bornholm

Alkoholforebyggelse på tværs i kommunen Proces og erfaring fra Bornholm Alkoholforebyggelse på tværs i kommunen Proces og erfaring fra Bornholm Nordisk Rusmiddelkonference, Tórshavn d. 24-26. august 2011 Janne Westerdahl, Bornholms Regionskommune Disposition Kort om Bornholm

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

I afsnittet om fasen frem til sommerferien findes ideer til, hvordan det nyetablerede med forældre og elever kan gribes an.

I afsnittet om fasen frem til sommerferien findes ideer til, hvordan det nyetablerede med forældre og elever kan gribes an. Indholdsfortegnelse 1. INDLEDENDE FASE... 3 Inddragelse af medarbejdere, forældre og elever fase I... 3 2. FREM TIL SOMMERFERIEN... 5 Etablering af godt samarbejde i ledelsesteamet fase II... 5 Inddragelse

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12. Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.30 Introduktion til uddannelsen v/ PUP - uddannelsens formål, indhold, pædagogiske principper og metoder - uddannelsens indhold koblet til implementeringsprocessens faser:

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere