Forandringsprocessen i Viborg Storkommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsprocessen i Viborg Storkommune"

Transkript

1 Forandringsprocessen i Viborg Storkommune Synopsis udarbejdet til faget Ledelse af forandringer på Århus Handelshøjskole 2005 Lavet af Gruppe 14: Afleveret til Mona Toft Mandsen, Institut for ledelse ved Handelshøjskolen i Århus Marianne Adelhardt Jensen Birgitte Bang Tonsgaard Jesper Pedersen Århus den 11/

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING VIBORG STORKOMMUNE DIAGNOSTICERING AF FORANDRINGEN Organisatorisk diagnosticering af fusionen til Viborg Storkommune Viborg Storkommunes procesplan og interventionstyper Viborg Storkommunes implementeringsstrategi MOTIVATION OG KOMMUNIKATION MIDDEL MOD MÅLET Motivation hos den enkelte medarbejder Betydningen af den interpersonelle kommunikation Mellemlederen som forandringsagent OPSAMLING OG PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE BILAG 1: The Burke-Litwin Causal model BILAG 2: Køreplan for kommunesammenlægningen ved Kommunernes Landsforening og procesplan for Viborg Storkommune BILAG 3: Interaction between change agents and organisational members 1

3 1. Indledning Det offentlige system har siden midten af 1980 erne været præget af komplekse forandringsprocesser, herunder talrige fusioner og sammenlægninger (Haslebo 1998). Kommunalog strukturreform kan ses som en sværvægter i denne sammenhæng. Reformen handler nemlig ikke kun om struktur- og opgaveændringer. Den påvirker i stor stil både medarbejderes, lederes og borgeres dagligdag - også rent følelsesmæssigt. Som Senge har sagt det mennesker har ikke noget imod forandring de har noget imod at blive forandret (i Hildebrandt & Brandi 2005:39). Ifølge McCann & Gilkey (1988) skyldes 33 % af alle fejlslagne fusioner problemer med ledelse, menneskelige relationer og kultursammenstød. Denne synopsis har Viborg Storkommune som sin case - fusionen af fem små land- og en jysk storbykommune 1. Formålet er at diagnosticere den forandring som er forgået, foregår og skal foregå og dernæst diskutere samt komme med anbefalinger til implementeringsprocessen Synopsen er delt i to, hvor første del beskriver forandringen med udgangspunkt i diagnosticerings-, proces- og interventionstypemodeller fra Hayes (2002) 2. Anden del af synopsen har fokus på implementeringsprocessen, hvor vi argumenterer for at motivation og kommunikation bliver to centrale interventionsområder at arbejde med frem til storeflyttedag (1/1 2007) både ud fra en medarbejder og mellemledervinkel. 2. Viborg Storkommune diagnosticering af forandringen Der er fem forandringsdimensioner, som man skal tage højde for, når man diagnosticerer forandring: Drivkræfter, pres, intensitet, dybde og kompleksitet (svare til at stille spørgsmålene: Hvorfor, hvornår, hvor hurtigt, hvor meget og hvilke elementer) (Hayes 2002, Hildebrandt & Brandi 2005). Til helt overordnet at klassificere den konkrete forandringscase Viborg Storkommune har vi anvendt Nadler & Tushmans typologi (jf. figur 1). På den dimension vurderes forandringens dybde - inkrementel (transitionel) vs. diskontinuerlig (transformationel), mens den anden dimension udtrykker i hvor høj grad forandringen er forventet eller noget, man må reagere i forhold til. 1 Der skelnes ikke mellem fusion og sammenlægning i denne opgave. En fusion kan dog dække over to vidt forskellige begreber: en overtagelse, hvor en organisation bliver overtaget af en anden organisation og således bliver underlagt nye normer, strukturer og arbejdsopgaver eller en integration af forskellige selvstændige enheder, der tilsammen bliver til noget nyt og større. I Viborg Storkommunes tilfælde er der på officielt plan tale om en integration til en ny enhed men man kan sagtens forestille sig, at den største kommunes model (Viborg) bliver dominerende for den nye. 2 Hvor ikke andet er anført henvises til Hayes (2002). Alle modeller herfra forudsættes kendte af læseren og vil derfor ikke blive gennemgået i detaljer. 1

4 I forhold til Viborg Storkommune er der tale om en re-creation (genskabelse). For det første skabes ved fusionen en helt ny kommune, samtidigt med at forandringen er afgrænset til tidsperioden 31. dec til Figur 1, Nadler & Tushman 1995 (i Hayes 2002:8) 1. januar Dette taler således for en forståelse af forandringsprocessen som diskontinuerlig frem for inkrementel. For det andet er der tale om et reaktivt beslutningsgrundlag, da forandringsønsket ikke er selvskabt i kommunerne, men er en reaktion på vedtagelsen af strukturreformen i Folketinget. Set fra et nationalt politisk perspektiv er der nærmere tale om en anticipatory (forventet) forandring set som ændrede krav til fremtidens velfærdstat; mere komplekse og specialiserede opgaver og færre ressourcer at gøre det for. Man kan på den baggrund diskutere, hvorvidt fusionen af de 6 kommuner til Viborg Storkommune bør ses som en re-orientering frem for en re-creation. Men som ovenfor nævnt har Viborg Storkommunes ikke selv har taget initiativet til reformen og hertil kommer, at kommunens organisationsgrundlag (service af borgerne) ikke ændrer sig fundamentalt, men genskabes i den nye kommunale organisering. Set fra Viborg Storkommunes synsvinkel er derfor tale om en re-creation. 2.1 Organisatorisk diagnosticering af fusionen til Viborg Storkommune Til at beskrive forandringen nærmere benyttes Nadler & Tushman kongurensmodel (jf. figur 2), idet denne model tager højde for såvel eksterne som interne forhold, som drivkraft for forandring. Ud fra modellen ses, at sammenlægningen af de 6 kommuner til Viborg Storkommune vil påvirke alle organisatoriske del-elementer; opgaverne bliver flere og mere komplekse, hvilket nødvendiggør en ny form for ledelse og organisering af arbejdet, en opkvalificering af medarbejderne, ny IT teknologi hvilket igen spiller ind på den uformelle organisering af arbejdet. I Viborg Storkommunes tilfælde er der ikke en samlet organisation endnu - den er først på tegnebrættet. Derfor har vi valgt at redigere modellen en smule ved at indføre 6 strategier som 2

5 udtryk for forhandlingsprocessen frem mod en fælles strategi (se figur 2, note 1). Dertil kommer den feedback, der kommer fra borgerne i kommunen ikke direkte bliver til input til organisationen, men må omkring det politiske system først (se figur 2, note 3). Kongurensmodellen er interessant, fordi den viser betydningen af at arbejde efter en klar strategi og vision; at strategien bliver bæreplanet for forandringsprocessen, således at alle i processen kender målet og arbejder frem mod dette. Hvorledes kommunikation af strategi og vision skal foregå, udsiger modellen ikke noget om. Samtidigt er modellen meget generel og viser dermed ikke på hvilke niveauer, forandringen griber ind. Figur 2, efter Nadler og Tushman Kongurensmodel ( i Hayes 2002:83) Note 2: Viborg Storkommune fællesstrategi er ikke formuleret endnu grundet det politiske system, men den politiske styregruppe har udformet et udkast til en fælles vision, der spiller ind på strategien for organiseringen af den nye kommune: 1. Viborg kommune er til for borgernes skyld. Kommunen opleves som en serviceorienteret helhed. Med solidt rodfæste i den gode service, oplever borgerne at det er deres skoler, deres børnehaver, deres ældrecenter og deres rådhus. Borgerne skal vide, Viborg er deres kommune. 2. De borgerrettede ydelser leveres af en moderne organisation med plads til forskellighed. Vi har et decentralt selvstyre med lokalt ansvar til brugerstyrelser og ledere, men også en central styring med fokus på tværgående udvikling, helhed og effektivitet. 3. Den gode og effektive service skabes af gode arbejdsbetingelser for kommunens ledere og medarbejdere. Der vil bl.a. sige at de rette kompetencer og et betydeligt selvstændigt ansvar og spillerum i medarbejdernes daglige arbejde. (jf. referat fra den politiske styregruppe d ). For at klassificere de niveauer, hvor forandringen griber ind, benyttes The Burke-Litwin Causal Model of Organisational Performance and Change (Hayes 2002:84). Ud fra denne model bliver tydeligere at se, at fusioneringen til Viborg Storkommune er en transformationel 3

6 forandringsproces, hvor påvirkningen sker både på individ, gruppe og organisationsniveau (se figur 3 i bilag 1). Af modellen fremgår fx at strukturændringen gennem ændringer af opgaver og roller også vil påvirke den enkelte medarbejders motivation for arbejdet, hvilket vi vender tilbage til i afsnit Viborg Storkommunes procesplan og interventionstyper Det er vigtigt, at der udarbejdes en procesplan som et styringsredskab i forandringsprocessen. Den hjælper med at skabe overblik over hvilke tiltag og interventioner som er sket, som skal ske, og samtidig kan den benyttes til at tydeliggøre procesforløbet for alle involverede parter. Viborg Storkommunes politiske styregruppe har benyttet en model fra kommunernes landsforening og derudfra udarbejdet sin egen procesplan i tråd hermed (jf. bilag 2). Forandringsbehovet var erkendt, så forberedelsesfasen handlede primært om at finde ud af, hvem den enkelte kommune ønskede at blive lagt sammen med. Denne forhandlingsproces har helt sikkert haft sine politiske interessekampe. Cumming og Worleys (2001 i Hayes 2005:182) klassifikation af interventioner inden for fire områder; human proces, teknologisk/strukturelt, human resources samt det strategiske område kan give et overblik over benyttede interventioner i den konkrete case. Samtidigt tager inddelingen højde for, at interventioner inden for et område kan påvirke interventioner inden for at andet område. Nedenfor har vi derfor anvendt denne klassificering af interventioner fra casen. Indenfor human proces området har den politiske styregruppe i forberedelsesfasen udarbejdet en kommunikationsstrategi ud fra en interessentanalyse. Eftersom alle ansatte og andre eksterne interessenter menes at have adgang til internettet, valgte den politiske styregruppe denne informationskanal, så alle interessenterne i sammenlægningskommunerne får samme information på samme tid det gælder medarbejdere, borgere, presse m.fl. Dog har det vist sig at ikke alle har adgang til Internettet og dermed det interne personaleblad, der informere om processen frem mod Viborg Storkommune, giver portrætter af de nuværende kommunaldirektører og interviews med medarbejdere, om hvad de tænker, tror og mener om processen. Der er desuden lagt op til informations- eller fyraftensmøder, men det fremgår ikke, hvordan disse møder er foregået og om der er lagt op til dialog, hvor de implicerede parter bliver hørt og lyttet til og få luftet deres bekymringer og derved få klarhed over processen set fra deres synsvinkel. Der er også taget initiativ til frivillig medarbejderudveksling i de 6 kommuner for at skabe øget kendskab til hinanden og hinandens kulturer. 4

7 Lige nu står Viborg Storkommune midt i planlægningsfasen, hvor man forbereder de beslutninger, der først kan tages, når det politiske del af kommunalsystemet er på plads og har ansat en kommunaldirektør for storkommunen, som tilsammen udgør det beslutningskompetente organ sammenlægningsudvalget. Den politiske styregruppe har i denne fase fokus på strategiske interventioner. De har udarbejdet et forslag til Viborg Storkommunes vision, søsat planerne for etableringen af det nye rådhus og brandet den nye kommune via streamers til bilerne. Samtidigt har de nedsat arbejdsgrupper med repræsentanter fra kommunerne og amtet med henblik på at få klarlagt, hvilke arbejdsområder Viborg Storkommune i fremtiden skal varetage. Indenfor det tekniske/strukturelle interventionsområde er en større analyseproces af alle service og administrationssektorerne i de respektive kommunale forvaltninger igangsat for at se på mulighederne for harmonisering heraf (jf. bilag 2). Hvilket er helt i tråd med Hayes & Hyde procesforandringsmodel (i Hayes 2002:54). Dette arbejde foregår i tværgående arbejdsgrupper med repræsentanter (sektorchefer) fra de forskellige kommuner. På IT området har man allerede etableret en tværgående IT afdeling, hvilket er nødvendigt, hvis organisationen skal være driftsklar fra årsskifte 2006/2007. Indenfor human ressource området er der sat ind i forhold til træning af ansatte til det nye IT- og økonomisystem. Der er også lagt op til en større kompetenceafklaringsproces for alle medarbejdere via såkaldte flyttemus. Når forandringen er gennemført er det vigtigt at evaluere, om forandringen er opnået, hvilket Viborg Storkommunes procesmodel også lægger op til. Det fremgår dog ikke af procesmodellen, hvorvidt der tages højde for en løbende evaluering og feedback undervejs i forløbet (jf. Hayes & Hyde procesmodel i Hayes 2002:54). Cumming og Worleys (2001 i Hayes 2005:182) interventionstypemodel giver et overblik over hvilke områder, som er dækket, men tydeliggør imidlertid ikke på hvilket niveau organisation, gruppe, individ - en given intervention retter sig mod eller hvilken dybde, der ligger i interventionen. For at få et overblik over disse elementer kan Hayes tredimensionelle model med fordel benyttes (Hayes 2002:190). Hvis man ser Viborg Storkommunes foreløbige interventioner i forhold til den tredimensionelle model, fremgår det, at interventionerne er spredt ud på flere niveauer: På organisationsniveauet med udvikling af visionen og analyse af harmoniseringsmuligheder mellem kommunerne samtidigt med kompetenceafklaringer på det individuelle niveau. Det store problem er ikke mangel på initiativer, men vi stiller spørgsmålstegn 5

8 ved om kommunikation omkring det som skal ske, herunder visionen, samt motivationen til at arbejde for den nye kommune er skabt helt ude ved den enkelte ansatte. 2.3 Viborg Storkommunes implementeringsstrategi I dette afsnit vil vi vurdere implementeringsstrategien for Viborg Storkommune og komme med overordnede anbefalinger til, hvorledes den videre implementeringsproces kan gennemføres. Ledelse og visioner Kotter 8 trinsplan for forandringsprocesser taler stærkt for en top-down styret tilgang, hvor ledelsen som et af de første skridt udarbejder en klar og tydelig vision, der skal lede de implicerede igennem forandringerne. Den politiske styregruppe har som det første udarbejdet et foreløbigt udkast til vision for Viborg Storkommune. I den forbindelse har vigtige interessenter som politikerne, det tværgående samarbejdsudvalg for ledelse og medarbejdere samt ViborgEgnens Erhvervsråd været inddraget som sparringspartner. Visionen skaber et vigtigt fokus på de nye fælles opgaver i den kommende kommune. Således har denne mere top-down proces sin berettigelse i en planlagt forandring som en fusion. Kotter påpeger også vigtigheden af, at det er en magtfuld koalition, som former og kommunikerer visionen ud. Det fremgår ikke klart, hvordan kompetencefordelingen mellem de indbyrdes medlemmer af den politiske styregruppe for Viborg Storkommune er, og det er først op til det kommende sammenlægningsudvalg at tage de endelige beslutninger. Vi stiller derfor spørgsmålstegn ved, om der eksisterer en stærk nok koalition i Viborg Storkommune pga. mulige indbyrdes magtkampe. I flere andre kommuner har man allerede nu ansat kommunalbestyrelsen for at undgå dette beslutningsvakuum 3. Et andet fokusområde for Kotter er kommunikation - er vision kommunikeret ud til alle de involverede? Kommunikationen omkring fusionen er primært baseret på egenhændig opsøgning på hjemmesiden. Faren er, at de ansatte og borgerne forholder sig passivt, hvilket kan medføre skepsis overfor fusionen grundet manglede informationer. Vi mener, at der bør være yderligere fokus på den interpersonelle kommunikation, hvilket vil blive uddybet i afsnit 3.2. Vi forestiller os at man i denne sammenhæng kunne benytte mellemlederne og tillidsrepræsentanterne som forandringsagenter. Involvering Den politiske styregruppe har inddraget sektorcheferne i de 6 kommuner i analyse og planlægningen af den kommende kommune. Kun få steder er fuldmægtige eller mening medarbejdere med. Det tværgående hovedsamarbejdsudvalg er inddraget som sparringspartner med hensyn til de forhold, der angår det personalepolitiske område fx jobutryghed og har også 3 Artikel om kommunefusioner i Berlingske Nyhedsmagasin nr. 31, 2005, p

9 været inddraget som sparringspartner på visionen. Borgerne har via den vejledende folkeafstemning haft en stemme selvom afstemningen flere steder var 50/50 %. Viborg Storkommune har dermed åbnet op for repræsentativ participation (Heller et al. 1998). En af fordelene ved dette er, at folk i højere grad føler ejerskab for forandringsinitiativerne, hvilket kan føre til en højere grad af motivation og mindre modstand mod de kommende forandringer. Da der kun er tale om repræsentativ participation, er faren at mange af de implicerede, som ikke er en del af et udvalg, føler sig udeladt og uden indflydelse. Det er derfor vigtigt at have ekstra fokus på, at alle føler sig delagtiggjort. Ledelsen skal aktivt søger feedback fra medarbejderne og i samme ombæring være modtagelig overfor deres spørgsmål, synspunkter og bekymringer. 3. Motivation og kommunikation middel mod målet Ud fra ovenstående overvejelser omkring implementeringsstrategien bliver det således vigtigt at have fokus på kommunikation og motivering af den enkelte medarbejder i den nuværende transitionsfase 4. Første delafsnit 3.1 forholder sig til motivationsaspektet, herunder hvordan situationelle betingelser kan influere på opbakning eller modstand mod at blive forandret. Dernæst vil der blive sat fokus på betydningen af interpersonel kommunikation (afsnit 3.2), og mellemledernes mulige rolle som forandringsagent (afsnit 3.3). 3.1 Motivation hos den enkelte medarbejder Opbakning under hele implementeringsfasen er et vigtig element for at sikre og styrke forandringsinitiativer. For Viborg Storkommune er det af afgørende betydning at opretholde en høj motivation hos den enkelte medarbejder. Dette skyldes først og fremmest, at hele kommunal og strukturreformen skal foregå udgiftsneutralt dvs. at alle interventioner og implementeringstiltag skal kunne lægges ind under de daglige driftsbudgetter. En succesfuld implementering er derfor i høj grad afhængig af de involverede er indstillet på og har lysten til at yde en ekstra arbejdsindsats særligt i transitionsfasen, hvor der både skal arbejdes i det gamle arbejdssystem samtidig med at der skal bruges energi på at udvikle nye relationer og systemer (Beckhard & Harris 1987 i Hayes 2002). Behovet for vedvarende fokus i relation til motivation hos leder og medarbejder forstærkes samtidig af, at der er tale om en meget langstrakt implementerings fase, hvor der er større risiko for, at folk løber tør for mentale og fysiske ressourcer. Ifølge Kotter er et vigtig element i en forandringsproces at skabe oplevelsen af en burning platform, som understreger behovet for forandring, og som derved kan højne den enkeltes lyst og 4 Dette fokus er samtidigt også valgt ud fra vores diagnosticering af forandringen ved Burke-Litwins kausalmodel i afsnit 2.1, hvilket er illustreret ved de rødmarkerede felter og pile i modellen (jf. bilag 1). 7

10 motivation til forandring. Her mener vi dog, at det er mere vigtig at fremhæve de positive aspekter, som reformen vil medføre. Hayes (2002:140) fremhæver, at forskning har vist at det er langt mere effektivt at fokusere på de positive elementer, som forandringerne kan bibringe, som middel til at højne motivationen. Viborg Storkommune er da også allerede i gang med at kommunikere de positive historier om forandringsprocessen set fra medarbejdere og ledere gennem personalebladet. Der er derudover en række andre forhold i den konkrete case, som gør, at der er øget risiko for at motivationen er lav hos den enkelte. Transitionsfasen strækker sig over lang tid, hvor den enkelte medarbejder er uafklaret og usikker i forhold til fremtidigt job. Dette kan i mange tilfælde føre til utryghed og angst hos den enkelte, der kan give sig udslag i modstand mod forandring. De ansatte er optaget af de nære forhold: Hvor skal jeg arbejde?, Hvem skal jeg arbejde sammen med? Kan jeg løfte de nye opgaver (Amskov, Iversen, & Fabricius 2004). Det kan være svært for medarbejderne at engagere sig i processen, trods en klare vision, hvis der er usikkerhed hvad angår de nære forhold (ibid.). Det tværgående hovedsamarbejdsudvalg har søsat en proces med henblik på kompetenceafklaring i forhold til at afklare den enkeltes fremtidige jobmuligheder i organisationen. I den forbindelse bør der udvises sensitivitet og opmærksomhed på uformelle og usagte forventninger. Agyris (i Hayes 2002) definerede oprindelig begrebet den psykologiske kontrakt med henblik på at tydeliggøre de uformelle og usagte forventninger og antagelser, som eksisterer mellem medarbejder og fx den nærmeste leder. Hvis medarbejderen oplever et brud på den psykologiske kontrakt, kan dette føre til manglende motivation og demoralisering. Zaltman og Duncan (1977 i Hayes 2002) fremhæver, at hvis medarbejderen oplever, at deres position eller indflydelse er truet af forandringen, vil de modsætte sig forandringen. Samtidigt vil der grundet den usikre fremtid være en øget risiko for, at der opstår magtkampe på såvel medarbejder som lederniveau, idet alle ønsker at sikre sin egen fremtidig rolle i den nye kommune. Derfor er det vigtigt for ledelsen at være opmærksom på eventuelle magtspil og alliancer, som finder sted på det uformelle og relationelle plan. Åbenhed og klare aftaler bør så vidt muligt opprioriteres for at undgå underhåndsaftaler, der skaber splid i fællesskabsfølelsen og mangel på motivation. Vrooms forventningsteori antager, at personens forventninger om fremtiden afgør, hvorvidt personen er motiveret til at bakke op eller modsætte sig kommende forandringer (se Hayes model over teorien, figur 12.2 i Hayes 2002:133). Et af de primære vurderingsaspekter omhandler, hvorvidt personen vurderer, at forandringerne vil mindske eller øge tilgængeligheden af ønskede afkast. Dernæst følger en række af overvejelser. I den konkrete case kan der for eksempel være tale 8

11 om, at en ældre medarbejdere med ringe IT kendskab er modstander af det nye IT-system, fordi han/hun ikke forventer at kunne blive behændig i dette, selvom han/hun gør en indsat for det. Samtidig kan det være, at personen vurderer, at selvom han/hun når et tilfredsstillende præstationsniveau, så medfører det ikke det afkast som han/hun ønsker fx anerkendelse fra ledelsen. Oven i dette kan ligge, at medarbejderen samtidig forventer, at nogle automatisk vil opnå større anerkendelse uanset præstationsniveau. Som det fremgår, er vurderingsprocessen i modellen kompleks, fordi den bygger på subjektive vurderinger. Rent pragmatisk kan modellen derfor være svær at bruge til at gennemskue årsagen til manglende motivation på organisationsplan. Denne model kan også anspore til et syn på medarbejderne, som forandringsmodvillige og implicit antyde, at kilden til problemet ligger hos medarbejderen og ikke fx i dårlige kommunikations- og motivationsstrategier. 3.2 Betydningen af den interpersonelle kommunikation Kommunikation er en nøgleproces i forandringsprocessen, hvilket de 6 sammenlægningskommuner også har haft for øje, da de som det første lavede en kommunikationsstrategi. Deres informering om fusionsprocessen, visioner & strategier er primært foregået via den fælles anlagte hjemmesiden for Viborg Storkommune. Hjemmesiden skaber gennemsigtighed i forhold til forandringsprocessen og dens konsekvenser samt sætter fokus på den fælles opgave. Set i forhold til O Reilly og Pontus fokusområder for kommunikation i en forandringsproces er der ikke nok opmærksomhed på betydningen af den interpersonelle kommunikationskanal om vi forstår det samme ved det samme (i Hayes 2002:114f). Når man befinder sig i en omfattende forandrings- og omstillingsproces som en fusion, foretager medarbejderne flere tiltag - bevidst eller ubevidst der hjælper dem til at skabe forståelse af situationen. Der opstår en mangfoldighed af forventninger om forandringsprocessens betydning for arbejdsstrukturer, opgaver og eventuelle tab af privilegier, status og kollegarelationer. De gennemgribende forandringer sætter stærke følelser i spil og behovet for at skabe mening i denne nye og usikre situation er stort myterne florere. Forandring kan blive svær, hvis ikke medarbejderne kan koble sig på eller skabe nye forestillinger, der kan give større klarhed og sikkerhed. Meningsdannelsen bliver således en vigtig drivkraft og motivator i forandringsprocessen. 9

12 Mening konstrueres i den interpersonelle kommunikation mellem individer på baggrund af deres forventninger til processen 5 (Haslebo 1998, Weick 1995). Derfor er det ikke nok, som i Viborg Storkommunes kommunikationsstrategi kun at have fokus på at alle får samme information, og at kommunikationskanalen fortrinsvist er skriftlig. Det er nemlig vigtigt - men desværre mindre styrbart - hvordan informationerne fortolkes og bruges af medarbejderne. Nogle ansatte kan fx opleve fusionen som en overtagelse, hvilket bl.a. giver sig udtryk ved den ofte anvendte Storebror/Lillebror metafor i kommunesammenlægningerne 6. Samtidigt har selve benævnelsen af den nye storkommune med Viborg, og det kommende rådhus placering her, også en symbolsk betydning, der kan tænkes at påvirke de ansattes tanker og følelser omkring forandringsprocessen. Hayes kommunikationsmodel (se bilag 3) tager højde for, at vi som mennesker ikke handler direkte på baggrund af andres handlinger, men på baggrund af vores fortolkning af den andens handlinger ud fra tidligere erfaringer. Modellen påpeger således betydningen af klarhed, gennemsigtighed og afklaring af forventninger omkring forandringsprocessen mellem ledelsen (den politiske styregruppe) og alle medarbejderne i den kommende storkommune. Manglende opmærksomhed herpå kan skabe konflikter mellem den øverste ledelse og medarbejderne. Der skal skabes rum for dialog og forventningsafstemning løbende i processen. Forandringerne skal altså ikke kun iscenesættes; forandringerne skal også italesættes. 3.3 Mellemlederen som forandringsagent O Reilly og Pontus (i Hayes 2002) påpeger, at nogle ansatte i en organisation kan få en særlig boundary-spanning rolle, som gør dem særligt velegnede til at viderebringe information fra et niveau til et andet 7. Mellemlederen er den som har den tætte daglige kontakt til medarbejderne og er derved en af de informanter, som medarbejderne henvender sig til for at skabe mening i forandringsprocessen (jf Bendix 1996). Ifølge Balgoun & Johnson (2004, Hayes 2002) er topledelsen ofte et spøgelse i kommunikations- og meningsskabelsesprocessen. Det er den delte personlige erfaring med andre kollegaer og nærmeste leder, som udgør meningsskabelsesprocessen. Mellemlederne er organisationens strategiske og operationelle niveau og står derfor centralt i forhold til den fortolkningsproces, som en fusion lægger op til. Måske burde Viborg Storkommune være mere opmærksom på, at mellemlederen kan agere 5 Det er et socialkonstruktivistisk synspunkt, at den sociale virkelighed konstrueres i menneskelige kommunikationsprocesser. 6 Storebror/Lillebror metaforen var ligeledes et tema under kommunesammenlægningen på Bornholm. Central styring decentral ledelse. En undersøgelse af den administrative organisering i Bornholms Regionskommune af Henrik Christoffersen, Kurt Klaudi Klausen, Svend Lundtorp. AKF Forlaget, December Hayes (2002) har ikke dette aspekt med i sin behandling af temaet forandringsledelse, hvilket vi ser som en mangel ved bogen og dens tilgang til implementeringsstrategier. 10

13 forandringsagent, der kan facilitere forandringsprocessen for deres medarbejdere ved at vise vejen. Men det skal samtidigt bemærkes, at mange mellemledere i det offentlige er mellemledere på baggrund af deres faglige kvalifikationer og mangler således de ledelsesmæssige kompetencer, som det kræver at lede i en forandringsproces (Hildebrandt & Brande 2005). Ifølge Ledernes Hovedorganisation (2005) viser erfaringer fra fusioner i det private erhvervsliv, at en forandringsproces taber retning og energi, hvis topledelsen glemmer at tænke på mellemledere længere nede i systemet og deres forandringskompetence. Husker toppen derimod at inddrage mellemlederen og understøtte ham/hende, får de succes. 4. Opsamling og perspektivering Fusionen af seks jyske kommuner til Viborg Storkommune er en transformationel forandringsproces, der spiller ind på alle organisationens elementer - opgaver, organisering af arbejdet, ledelse, kultur, teknologi m.v. og på alle niveauer organisation, gruppe og individ. De anvendte modeller til diagnosticering af forandringsprocessen fra Hayes (2002) har dog voldt problemer. Modellerne tager nemlig ikke højde for det særlige politiske spil i offentlige institutioner, der kan være med til at komplicere og forlænge beslutningsprocesserne ved en fusion. Vi har argumenteret for et større fokus på motivation og kommunikation i implementeringsprocessen frem til storeflyttedag både ud fra en medarbejder og mellemledervinkel. Vi har ikke lagt fokus på forandringer indenfor teknologi og strukturområdet, men i stedet på hvordan den politiske styregruppe kan skabe den menneskelige forandring gennem mere dialog og forventningsafstemning, hvor mellemlederen kan spille en central rolle. Vi ser det som centralt for, at forandringsprocessen skal lykkes. 20 ud af de 65 nye sammenlagte kommuner har tyvstartet og udnævnt en ny topledelse 8. De har trukket på erfaringerne fra fusioner i det private erhvervsliv, som påpeger nødvendigheden af en stærk koalition til at lede forandringen, hvilket er overensstemmende med det andet trin i Kotters 8 trinsmodel. Er det nødvendigt burde Viborg Storkommune også have gjort dette? Centralt står også hvordan man får etableret fælles værdier, tillid og kultur i den nye organisation. Dette blev ikke behandlet i synopsen, men vi ser dette som en stor udfordring og oplagt diskussionsemne, også fordi midlerne til interventioner i forandringsprocessen skal tages ud af det samlede driftsbudget for sammenlægningskommunerne. 8 Artikel om kommunefusioner i Berlingske Nyhedsmagasin nr. 31, 2005, p

14 Litteraturliste Amskov, J.P, Iversen, F. & Fabricius, A. (2004) Når vi flytter sammen. Ledelse af kommunale fusioner. Danmark: Kommuneinformation Bendix, H. W (1996). Mellemledere og intensiv forandring: Roller og fremgangsmåde. Ledelse og Erhvervsøkonomi 2/96 s Balogun, J. & Johnson, G. (2004) Organizational restructuring and middle manager sensemaking. I Academy of Management Journal, vol. 47, nr. 4, Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1993). Effektive fusioner det personalemæssige perspektiv. Viby J: Teknisk Forlag. Haslebo, G. (1998). Organisationskonsultation, når virksomheder fusioneres. I: Haslebo og Nielsen Erhvervspsykologi i praksis. Metoder til fælles bevægelse. København: Dansk Psykologisk Forlag Hayes, J. (2002) The Theory and Practice of Change Management. New York: Palgrave Macmillan Heller, F., Pusic, E., Strauss, G. & Wilpert, B. (1998) Organizational participation. Oxford: Oxford University Press. Kapitel 1 2, p Hildebrandt, S. & Brandi, S. (2005) Ledelse af forandringer. Virksomhedens konkurrencekraft. København: Børsens Forlag. Ledernes Hovedorganisation (2005) Leder i en sammenlægningsproces. 11 gode råd til, hvordan kommunale ledere håndterer kommunesammenlægningerne. København: Ledernes Hovedorganisation McCann & Gilkey (1988) I Thomas Specht, konsulent ved udannelsesafdelingen i Århus Amt, power points til forelæsning d på ASB i faget ledelse af forandringer. Weick, K. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oakes, CA: Sage.

15 Bilag 1, The Burke-Litwin Causal model Kilde: Hayes (2002:84) De rødmarkerede felter og pile i modellen refererer til det valgte fokus for opgavens 2. del

16 Bilag 2, Køreplan for kommunesammenlægningen ved Kommunernes Landsforening og procesplan for Viborg Storkommune Kilde: Thomas Specht, konsulent ved udannelsesafdelingen i Århus Amt, power points til forelæsning d på ASB i faget ledelse af forandringer. Kilde: http//www.viborgstorkommune.dk

17 Bilag 3, Interaction between change agents and organisational members Kilde: Hayes (2002:118)

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark Kommunernes Landsforening Kontorchef Karsten Thystrup Danmark før og efter 2007 En omfattende og krævende proces At sammenlægge kommuner tager

Læs mere

Strategi for den interne kommunikation

Strategi for den interne kommunikation Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning COK, Vejle 9. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)?

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen

Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Arbejdsmiljødage 25. marts 2015 Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Fusioner og konsolidering. Strategiske overvejelser

Fusioner og konsolidering. Strategiske overvejelser Fusioner og konsolidering Strategiske overvejelser 1 MUUSMANN Konsulenter siden 2001 Analyse, forenkling, forbedring, strategi, ledelse, organisation, kompetencer, rekruttering Bidrager ved fusioner i

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Dialog og samarbejde på gymnasiale arbejdspladser Vejle, den 7. februar 2017 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk DISPOSITION Arbejdsmiljø Tanker og refleksioner

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Kommunalreformen fælles udfordringer

Kommunalreformen fælles udfordringer Kommunalreformen fælles udfordringer -oplæg for BUPL s MTSUmedlemmer d. 30. August på Sørup Herregård Bærende pejlemærker Borgernes kommune Demokratisk bæredygtighed Gennemskuelighed Faglig bæredygtighed

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Bilag 1: Spørgeguides

Bilag 1: Spørgeguides Bilag 1: Spørgeguides Indeholder tre spørgeguides til tre forskellige interviews. 1. Spørgeguide til interview med Søren Skydahl (it-ansvarlig). Den 11. april 2011 i Holstebro. Åbne spørgsmål (indledende

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces,

Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces, NOTAT Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces, Louise Gade Vicedirektør, HR Dato: 25. august 2010 Side 1/6 Aarhus Universitet er i gang med en omfattende

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige Høje- Taastrup Kommune, Strategisk lederforum Fyraftensmøde for ledere Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Forslag til indsatsområde

Forslag til indsatsområde D EN INTERNATIONALE D I MENSION I FOLKESKO L EN Forslag til indsatsområde Netværk om den internationale dimension er et initiativ under Partnerskab om Folkeskolen. Formålet med netværket er at skabe større

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.

Uddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12. Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.30 Introduktion til uddannelsen v/ PUP - uddannelsens formål, indhold, pædagogiske principper og metoder - uddannelsens indhold koblet til implementeringsprocessens faser:

Læs mere

ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER.

ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER. ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER. Hvad betyder forandringer for helbred og trivsel? SØREN KIERKEGAARD 1 HVAD ER FORANDRINGER? Omstruktureringer, Ændret teamorganisering Sammenlægninger,

Læs mere

Fællesseminar STU Viborg Kommune. Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015

Fællesseminar STU Viborg Kommune. Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015 Fællesseminar STU Viborg Kommune Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015 Velkomst v. Kim PRÆSENTATION AF MADS OG THOMAS RAMMESÆTNING Forløbets formål Formålet med forløbet er at træne og kvalificere

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Forandringsledelse - den strategiske udfordring

Forandringsledelse - den strategiske udfordring Danske Regioner m.fl. NYE TRENDS i samarbejde og organisering 2015 Forandringsledelse - den strategiske udfordring Tillid, samarbejde og erobringen af fremtiden Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Erfaringer med EPJ i Sygehus Fyn

Erfaringer med EPJ i Sygehus Fyn Erfaringer med EPJ i Sygehus Fyn EPJ-Observatoriet Årskonference 2002 Lone Tynan, Projektleder 3 generationer af EPJ i Fyns Amt Amtslig EPJ EPJ -Rudkøbing 1990-1997 afdeling SHIFT-EPJ 1997-2001 center

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder

Ørebroskolen forventninger til en kommende leder Ørebroskolen forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen. Baggrund for tilbagemelding (Se program og bilag for aftenen)

Læs mere

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef

Bliv en stærkere personalechef INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens udviklingsforløb for personalechefer

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Forankring Forandrer!

Forankring Forandrer! Forankring Forandrer! Oplæg v. netværksmøde i Projekt Alkoholforebyggelse Onsdag d. 9. december 2009 V. Anne-Mette Scheibel, konsulent, KL s Konsulentvirksomhed KLK - asc@kl.dk 1 Hvem er hende der taler?

Læs mere