Kunne vi bare få lov til at passe vores arbejde? Ole H. Sørensen Seniorforsker Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø TekSams årsdag 2011

Transkript

1 Kunne vi bare få lov til at passe vores arbejde? Ole H. Sørensen Seniorforsker Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø TekSams årsdag 2011

2 Disposition Kerneopgaven og mening Tillid Indflydelse Tilbage til skraldemændene

3 Kerneopgaven og mening Arbejde indgår en livssammenhæng, som må give mening, som konkret produktiv aktivitet. Kerneopgaven Mening Ku vi bare få fred til at passe vores arbejde Olsén, Peter (2008) Hvis vi bare ku få fred til at passe vores arbejde..., Tidsskrift for Arbejdsliv, 10/4: 43-59

4 Eksempel fra Cateringen Kok: Vi har kun én ovn, og nogen af ribberne er i stykker, det er så handicappet 30 kuverter, men hvordan med kun én ovn Vi har færre og færre køkken-redskaber, man kan godt som kok bruge fantasien, men ikke i længden... De kontoransatte ved ikke hvilke problemer vi har at slås med. Jo, en af dem...

5 Eksempel fra Trykkeriet Trykker: Der er mange små irritationsmomenter, som aldrig bliver løst. Ex. problemer med oliespild, som har været et problem lige siden fabrikken blev bygget. Det er stadig ikke løst, og det er irriterende. Det er en daglig irritation. [Direktøren] bliver stående og lytter men der sker ikke noget, for han er ikke teknikeren. Vi kunne tjene flere penge, hvis de lyttede..

6 Mening forskellige begrundelser Fire rammer for mening: Personlige - holdninger (egne værdier, normer ) Faglige evner eller profession (dyder, modeller, faglige normer ) Bureaukratiet - organisatoriske (hierarki, mission, værdier, korpsånd ) De brede rammer - samfundsmæssige (resultater, løsninger, gøre en forskel ) Buch, Anders m.fl. (2009) Videnarbejde og stress mellem begejstring og belastning, København, DJØF

7 Modstridende meningssignaler Eksempel fra Catering: Ingen værdsatte arbejdet i WCP [verdensklasse medarbejdere] Procedurerne kører kun når virksomheden skal vurderes udefra. Vi ved ikke rigtigt, om det kører. Det har vist ikke kørt længe. Det kræver en stor dokumentation, men dette findes ikke.

8 Øget betydning af forandringer Overordnede udviklinger Øget hastighed og mængde af forandringer Øget teknisk-organisatorisk kompleksitet Arbejde i sociale og organisatoriske netværk Øget grad af arbejde i grupper Dvs. flere relationer til kolleger, kunder og samarbejdspartnere, højere faglige krav, samt øget uoverskuelighed og usikkerhed => Vi er blevet hinandens arbejdsmiljø i en kompleks, foranderlig verden => Psykosocialt arbejdsmiljø bliver vigtigt og der kommer pres på mening og kerneopgaven

9 Helbredskonsekvenser af større forandringer Afskedigelser og sammenlægninger fremkalder usikkerhed om fremtiden. Typisk resultat: Forringelser af det psykiske arbejdsmiljø og det psykiske helbred Det rammer både de fyrede og de tilbageblevne Kieselbach et al. (2009) Health in Restructuring: Innovative Approaches and Policy recommendations, EU Commission

10 Overraskende resultater i VIPS Uventet positive udviklinger på trods af nedskæringer Catering (45%): Signifikant bedre selvvurderet helbred og stress Stor forbedring i vertikal tillid og respekt (fra lavt niveau) Transport (55%): Uforandret selvvurderet helbred og stress Lille forbedring i vertikal tillid og respekt (fra højt niveau) Trykkeri (17%) Uforandret selvvurderet helbred og stress Lille forværring i vertikal tillid (fra lavt niveau)

11 En definition af tillid: Definition af tillid Accept af egen sårbarhed ofte ubevidst Forventning om at sårbarheden ikke udnytter Tillidsbaseret ledelse: Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne Forventning om at de ikke udnytter situationen Medarbejdertillid: Medarbejderne accepterer at blive ledet Forventning om at ledelsen varetager det fælles bedste

12 Forandring og tillid Usikkerhed 1. Medarbejder tolkning 4. Ledelses handling Tillidsniveau 2. Medarbejder handling Forandrings 3. Ledelses tolkning resultat Sørensen og Hasle (2011) Trust relations in management of change, Scandinavian Journal of Management

13 Troværdig adfærd: Opbygning af tillid Velvillighed: Man viser sine gode hensigter Kompetence: Man viser at man ved hvad man taler om Integritet: Man gør som man siger og mener hvad man gør Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig Lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst Uddelegering af kontrol: Man viser tillid ved at give ansvar til andre Mayer et al, (1995) og Whitener et al, (1998)

14 Involvering og forandring Arbejdspladskontekst (forudsætninger) Ledelseskoncepter og involveringssystemer Ledelse Tillid Medarbejdere Indflydelse Medarbejdererfaringer Metoder Job-ændringer Større forandringer Effekt og betydning - Produktivitet - Arbejdsmiljø - Trivsel - Helbred/sundhed

15 Effekt af involvering i forandringer Positiv for det psykosociale og fysiske arbejdsmiljø Har stor betydning for medarbejderne Genererer mange konkrete forslag Modificerende virkning på negative udviklinger i helbred Men ikke sikker viden om positiv effekt på helbred

16 Metoder til at involvere medarbejderne Lang række konkrete og velbeskrevne metoder: Scenarieplanlægning Dialogmetoder (dialogmøde, kulturdialog og dialogspil) Work-space design Sundhedscirkler Lean? Udenlandske undersøgelser viser at effekten på arbejdsmiljøet er negativ, men eksempler på positive effekter i Norden

17 Hvorfor synes nogle skraldemænd at de har verdens bedste job? Hårdt og krævende job men God løn i forhold til arbejdstid Tillid og selvbestemmelse stor indflydelse på udførelsen af arbejdet Respektfuld dialog (de virksomheder vi undersøgte) Fokus på kerneopgaven (fejl dokumentation frustrerende) Bidrager til at sikre godt miljø lokalt og globalt Men Forandringer i form af licitationer skaber frygt!

18 Sunde forandringsprocesser Fem råd baseret på norsk forskningsprojekt: interview af 180 ledere og medarbejdere 90 virksomheder: 1. Tag hensyn til eksisterende normer 2. Vær opmærksomhed på forskelle i og mellem enheder 3. Sørg for tidlig rolle afklaring 4. Ledelsesmæssig tilgængelighed (kommunikation) 5. Konstruktive konflikter Saksvik m.fl. (2007) Developing criteria for healthy organizational change, Work & Stress, 21(3):

19 Respekt Respekt: At anerkende og behandle andre med værdighed Respekt er blandt andet: At tale ordentligt sammen Respekt for faglighed og fællesskab Anerkende historiske erfaringer At sørge for ordentlige arbejdsbetingelser At sikre teknologi og ledelse der fungerer

20 Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af britiske funktionærer fulgt over 6 år. Relativ risiko Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start 1,5 Kvinder 1,55 Mænd 1,60 1,0 1,00 1,12 1,0 1,18 0,5 Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed (proces) Ferrie m.fl. Occup Environ Med (2006); 63:

21 Flere former for retfærdighed Fordeling: Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces: Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? Interaktion: Interpersonel: Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ: Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, (2001).

22 Hvordan skabes en retfærdig proces Konsistens: Alle behandles lige Involvering: Respekt: Synlighed: Forklaring: De berørtes synspunkter høres Synspunkter behandles seriøst Beslutningsprocessen er gennemskuelig Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilken konsekvenser den får Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres Leventhal (1980) og Kim & Mauborgne (2003).

23 Mening gennem værdiskabelse Det giver mening at bruge sine særlige styrker til at yde et væsentligt bidrag i et produktivt arbejdsfællesskab, hvor man skaber værdi og udvikling for kunder og omverden. Ravn, Ib (2008) Mening i arbejdslivet definition og konceptualisering, Tidsskrift for Arbejdsliv, 10/4: 59-75

24 Negative symboler i Trykkeriet Afskaffelse af socialaftale Bonus ( til grin i sammenligning med forlaget) Mistillid til kollektivet/forsøg på individualisering Skift Disrespektfuld mellemleder Dårlig vedligehold

25 Negative symboler i Maskinfabrikken Dobbeltsprog: Vi er alle i samme båd men Tilskud til sociale aktiviteter skåret ned Virksomhedsfest udsat ½ år Krav om at medarbejdere skal bruge fritid på afdelingsmøder Ingen opfølgning på undersøgelse af det psykosociale arbejdsmiljø (VIPS) Udsættelse af nybyggeri og investeringer

26 Brud med den negative spiral i Maskinfabrikken Nedlæggelse VIPS-projektet Etablering af et nyt projekt: Licens til handling Omfattende aktiviteter med inddragelse af alle medarbejdere Oprettelse af projektet i SAP Investering af betydelige ressourcer i projektet Afdelingsmøder i arbejdstiden Investeringer i ny teknologi Udvikling af ny uddelegerende ledelsesstil