Ny velfærd nyt lederskab Når virkeligheden er kompleks. Innovationskonference Sola 6. april 2016 Hanne Dorthe Sørensen,

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Ny velfærd nyt lederskab Når virkeligheden er kompleks. Innovationskonference Sola 6. april 2016 Hanne Dorthe Sørensen,"

Rikke Holm
7 år siden
Visninger:

1 Ny velfærd nyt lederskab Når virkeligheden er kompleks Innovationskonference Sola 6. april 2016 Hanne Dorthe Sørensen,

2 NY VELFÆRD NYT LEDERSKAB Vi er midt i et paradigme skifte En middelalder: 1)De gamle måder at sikre velfærd er under pres 2) Behovet for samskabelse i form af: co-creation, co-production, co-management og co-governance mellem offentlig sektor, privat sektor og civilsamfundet er åbenbart Men hvilken slags lederskab har vi brug for til at facilitere denne transition og lade noget nyt bryde frem? Vi har brug for ledere med multiple mentale modeller Og ledere som kan spille forskellige roller afhængigt af situationens kontekst og kompleksitet

3 ERKENDELSE AF WICKED PROBLEMS OG KOMPLEKSITET

4 MENTALE MODELLER AF LEDELSE PERSON, POSITION, PROCES ELLER PRODUKT? PERSON POSITION PROCES PRODUKT AF FÆLLES: KURS KOORDINERING COMMITMENT Se intro på CX1O4r_tg Kilde: UKON, 2013

5 MENTALE MODELLER AF ORGANISATIONER MASKINER ELLER NETVÆRK? Organisationer som maskiner (Industrisamfund) Medarbejdere = menneskelige ressourcer Udvikling kræver: En klar strategi for hvad vi skal ændre på (subjekt/objekt), som vi ruller ud Lederen skal kontrollere slagets gang usikkerhed er en svaghed Organisationer som netværk/økosystemer (videns-/meningssamfund) Medarbejdere = mennesker Udvikling kræver: Dialog, meningsskabelse (subjekt/subjekt) og fokus på ny positiv adfærd, der emergerer Lederen skal facilitere noget nyt, der fremkommer. Evne til at rumme usikkerhed på en konstruktiv måde er én af de vigtigste styrker. Det kræver mod!!!

6 MENTALE MODELLER AF LEDELSESRUM DER ALLE ER I SPIL Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgeskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignment fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Selv ledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Ledelse udadtil: Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre samarbejde, samskabelse, Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv

7 MENTAL MODEL 1:LEDELSE AF VELFÆRD= DEN GODE YDELSE Borgerens problem løses via diagnoser/analyser og deraf følgende service- og myndighedsydelser Faglig viden anvendes til udvikling af standardiserede ydelser baseret på best practise og evidens Fokus på at måle og dokumentere effektivt output Lederen understøtter medarbejdernes rolle som producent af ydelser Kompetence = kvalifikationer (viden + kunnen) Tænke tale og så handle thinking your way into a new way of acting

8 MENTAL MODEL 2: LEDELSE AF VELFÆRD=DET GODE LEVEDE LIV Udgangspunkt i borgerens egne potentiale og ressourcer. Hvordan mobiliserer /fremkalder vi ressourcer i og omkring borgeren? Faglig viden stilles til rådighed for aktiv eksperimenteren og afprøvning af nye muligheder sammen med borgeren/virksomheden Fokus på handlinger, der medvirker til at skabe en ønsket effekt ift. borgerens oplevede livskvalitet (fx mestring, jobsikkerhed, socialt netværk) Lederen understøtter medarbejdernes rolle som facilitator og samskaber af velfærd Kompetence = kompetent adfærd (viden + kunnen x mening/identitet) Handle, tænke og så tale Acting your way into a new way of thinking

9 6 LEDERSKABS-ROLLER DIPLOMATEN FYRSTEN DEN OPDAGELSESREJSENDE GARTNEREN SKJALDEN ALKYMISTEN

10 FÆLLES FOR ALLE ROLLER: Giv slip på (illusionen om) kontrol

11 DIPLOMATEN OG FYRSTEN Bygger relationer, tillid og social kapital Håndterer konflikter Skaber partnerskaber Mobiliserer ressourcer Ankerender forskellige politiske interesser Bruger formel (strukturel) og uformel (personlig) magt Er opmærksom på etiske dilemmaer og hvordan de kan håndteres Magt som en skabende kraft

12 DEN OPDAGELSESREJSENDE OG SKJALDEN Leder innovation og det emergerende Positive deviance (positiv afvigelse) som en kilde til innovation Er en reflekteret praktiker Leder forandring i lille og stor skala Er opmærksom på forskellige typer af dialog og samtaler og hvordan de skal bruges Meningsskabelse og forankring af forandring Narrativer og deres magt Håndterer modstand mod forandring konstruktivt

13 GARTNEREN OG ALKYMISTEN Udvikler en frugtbar læringskultur og miljø Bruger humor som ledelsesværktøj Skaber sammenhæng mellem organisationens behov og individuel motivation Forstår energiens dimensioner: fysisk, emotional, mental and spirituel Træner mental energi og opmærksomhed Bruger spirituel energi, fx intuition og kraften i purpose

14 GARTNEREN: UDVIKLING OG ADFÆRDSÆNDRING I DEN GYLDNE TREKANT Det, jeg har lyst til (indre motivation) Viden kunnen Det, der udfordrer tilpas Det jeg tror på, jeg kan lykkes med (self-efficacy) Holdninger

LEDERSKAB OPMÆRKSOMHED DIPLOMATEN: RELATIONELT LEDERSKAB INDEFRA OG UD SELV ANDRE INTROSPEKTION Opmærksom på tanker Opmærksom på følelser Opmærksom på værdier Opmærksom på mål SOCIAL OPMÆRKSOMHED

15 LEDERSKAB OPMÆRKSOMHED DIPLOMATEN: RELATIONELT LEDERSKAB INDEFRA OG UD SELV ANDRE INTROSPEKTION Opmærksom på tanker Opmærksom på følelser Opmærksom på værdier Opmærksom på mål SOCIAL OPMÆRKSOMHED Empati Medfølelse Opmærksom på teams Opmærksom på individer SELVLEDELSE Ærlig Autentisk Troværdig Forandringsparat/Agil ORG LEDELSE Klar vision og strategi Klar kommunikation Motiverende lederskab Udfordrende og udviklende The Potential Project. All rights reserved.

16 Kig på altanen hvad er meningen?

17 SKJALDEN: MENINGSKABELSE ER Social: Mennesker opdager ikke mening de skaber den, og til det behøves samtaler. Lederens opgave er at opmuntre til dialog og samtale. 17

18 MENINGSSKABELSE KRÆVER: Identitet: Vi påtager os hurtigt identiteter som eksempelvis offer, fagprofessionel eller ildsjæl. Lederens opgave er at understøtte tilblivelsen af mange forskellige identiteter 18

19 LEDELSE AF MENINGSSKABELSE KRÆVER: Noget retrospektiv: Mennesker handler sig ofte ud af den usikkerhed de oplever ved at se på og tale om hvad de tidligere har sagt og gjort det hjælper dem til at opdage hvad det egentlig er, at de tænker: Hvordan kan jeg vide hvad jeg tænker, før jeg ser hvad jeg siger. Lederen skal lytte og hjælpe med at finde nye ord, som kan hjælpe til styrke frem for at fokus kommer på svagheder og det uoverskuelige. 19

20 LEDELSE AF MENINGSSKABELSE KRÆVER: Cues : Når vi møder udfordringer søger vi efter ledetråde, som kan hjælpe os med at konstruere en meningsfuld historie. Men vi søger ofte de tråde, der bekræfter det vi allerede formodede. Som leder/forandringsagent skal vi forsøge at udvide antallet og variationen af ledetråde. 20

21 LEDELSE AF MENINGSSKABELSE KRÆVER: Plausibilitet: Vi har brug for en forklaring ikke forklaringen. Derfor vil vi hurtigt søge i gamle mønstre for at danne en sandsynlig historie herudfra Vi skal som ledere hjælpe vores medarbejdere til at finde en plausibel historie, men også hjælpe dem til at udvide, berige og ændre den. 21

22 LEDELSE AF MENINGSSKABELSE KRÆVER: Noget Ongoing : Oversættelse og meningsskabelse er en kontinuerlig proces. Den er ikke endelig. Som ledere må vi forstå dette og understøtte, at der hele tiden er behov for, at historierne modificeres. 22

23 LEDELSE AF MENINGSSKABELSE KRÆVER: Enactment: Enactment er handlen, mens vi tænker og tænkning, mens vi handler. Som ledere må vi hjælpe, så at medarbejderne fortsætter med at handle og samtidig er opmærksomme. Vores handlen er små eksperimenter, som hjælper os til at skabe mening i usikre tider.

24 It is much easier to act your way into a new way of thinking than think your way into a new way of acting - J. Sternin - R. Pascale

25 HVERDAGSLEDERUDVIKLING.. ELLER DE SMÅ SKRIDT I HVERDAGEN Landkort og rejseplaner Det ledelsesmæssige landkort Hvor er vi udfordrede lige nu? I hvilken kontekst? Hvilke kompetencer? Fælles normer for god ledelse? Iagttagelse Handling Den individuelle udviklingsplan Hvilke udviklingsområder har jeg? Hvordan arbejder jeg med dem læringsmæssigt? I hvilke arenaer? Alene eller sammen med andre? Hvordan reflekterer jeg undervejs? Hvordan genkender jeg effekt? Refleksion

26 Lederen som reflekteret praktiker The Practitioner allows himself to experience surprise, puzzlement, or confusion in a situation which he finds uncertain or unique. He reflects on the phenomena before him, and on the prior understandings which have been implicit in his behaviour. He carries out an experiment which serves to generate both a new understanding of the phenomena and a change in the situation Donald A. Schön

27 HUSK TING KAN GRO SELV DE MÆRKVÆRDIGSTE STEDER

28 Tak for nu! Har I spørgsmål, kommentarer eller ønsker I mere inspiration: Dorthe@Lederskabelse.dk

Relaterede dokumenter

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20