FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR"

Transkript

1 FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR - din strategiske udviklingspartner 1

2 STRATEGI OG FORANDRINGER 01 Alle tænker vi på, at verden burde forandres. Men ingen tænker på, at vi selv burde være anderledes. Leo Tolstoj Lær at tilrettelægge processer, der forhindrer eller foregriber uhensigtsmæssigheder, og lad din forandring være båret af en bevidst strategi. 2 2

3 FORANDRINGENS BØLGER Siden den finansielle krise i 2008 og voksende demografiske udfordringer har mange velfærdsinstitutioner foretaget markante reformer, der er rettet mod at ændre den offentlige sektor, dens størrelse og dens indretning. Samtidig er opbakningen fra politikere og borgere der både er skatteydere og brugere på flere områder udfordret i en sådan grad, at reformer er nødvendige. Offentlige velfærdsinstitutioner befinder sig i tiltagende grad i en flydende tilstand af forandring og forskydning i relationer, identiteter og rammevilkår. Offentlige forandringsprocesser kommer ofte i bølge af lovreformer, men nye love og rammer afstedkommer ofte flere spørgsmål end svar, og derfor kommer der nye politiske prioriteringer, bekendtgørelser og styring. Det giver til stadighed et foranderligt politisk klima og et stærkt behov for ledere, der kan skabe forandringer. I den offentlige sektor står lederne med ansvaret for at omsætte reformtekst til handling. Det gælder ledere på alle niveauer: I departementer, styrelser, forvaltninger og institutioner. Internt skal lederen håndtere de mange omsiggribende gruppeprocesser, der følger organisatoriske omstruktureringer. Eksternt skal lederen skabe legitimitet og tilpasse kerneopgaven til nye krav fra borgere. Som offentlig leder kan man med rette få sved på panden over de mange udfordringer, der følger reformer. Hvordan skabes intern effektivitet og ekstern legitimitet på samme tid? Hvordan indfrier vi de politiske ønsker, samtidig med at vi skaber sammenhængskraft i organisationen og leverer professionelle ydelser til borgerne? Hvor skal man starte, og hvor skal man slutte, når business as usual udfordres af reformer? HVAD FÅR DU I E-BOGEN? 3 Vi skal i cph:learning være de første til at sige, at det ikke er enkelt at implementere nye ideer eller ændringer i en organisation. Det ved alle, der har arbejdet med at skabe strategiske forandringer på arbejdspladen. Men forandringer behøver hverken at afstedkomme større migræner, forsvarsmekanismer eller ende i skuffen med gode intentioner, der aldrig blev til noget. Du får desværre ikke 3 lette trin til at lave forandringer med denne e-bog. Der skal mere til. Når du ikke får tre lette trin, der kan guide din forandring, hvad får du så? Som det første giver vi dig to modeller til at udvikle en robust forandringsstrategi; som det andet et udvalg af anbefalinger, som kan understøtte dig og som det tredje anbefalinger, hvis du vil dykke mere ned i forandringsledelse. En central tese er, at du som offentlig leder kan finde nye redskaber til at omstille organisationen til skiftende krav fra omgivelserne. Alt for ofte forsøges forandringer taklet gennem hierarkisk organisering, men problemet er, at velfærdsinstitutionerne ikke bliver reaktionsstærke nok. Der er altså en risiko for, at offentlige ledere må påtage sig et sisyfosarbejde, hvor forandringsplanerne kommer som perler på en snor, og hvor ledere på alle niveauer må arbejde med at rulle nye planer ud igen og igen. Vi trækker både på vores egen viden fra vores arbejde med at lave strategier, og vi forsøger samtidig at give dig et koncentrat af bøger, foredrag og praktiske erfaringer, som vi har været optaget af de sidste 10 år. 3

4 KEND DIN TILGANG TIL FORANDRINGER? Forandringsledelse bliver først rigtig strategisk, hvis du som leder er bevidst om, hvilken forandringsledelse du vil følge. Samtidig er chancerne for succes størst, når forandringen er i tråd med din grundlæggende forståelse af organisationen. Desuden er det afgørende, at medarbejdernes forestillinger om, hvad, hvornår og hvordan organisationen bør ændres, er afstemte med den kommende forandring. Grundlæggende er der to forskellige veje i tilgangen til forandringer. Den ene tilgang har rod i en funktionel opfattelse af organisationer, hvor den anden har rod i en organisk opfattelse af organisationerne. I den funktionelle planlægning arbejder organisationen som en velsmurt maskine, der er en fysisk og håndgribelig planlægningsenhed, hvor det er performance og planlægning, der forhandles mening om. I den organiske adaption opfattes organisationen som en fysisk sammenslutning af interessenter, der forhandler om meningssystemer. Organisationen er en organisme, som skal udvikles gennem forhandlinger med sine interessenter. Den skal skabe anledninger til dialog mellem medarbejdere, så de ansatte ikke kan se mening med deres opgaver, og påvirke beslutninger om løsninger i kraft af forhandlinger i løst koblede netværk. Begge tilgange til forandringsledelse kan have værdi og fordele. Du kan se dem beskrevet på dæste side. Det er vores erfaring, at for meget forandringsledelse lægger vægten på funktionel planlægning. Du kan med fordel dykke ned i organiske adaption, som inspiration til at arbejde med forandringer på en ny måde. ANBEFALING Få styr på din forståelse af problemet og dit perspektiv på forandringen. Det er nemlig afgørende for dine metoder, din strategi og dine fremgangsmåder. Hvilke sprog er dominerende, når I drøfter organisationsforandringer hos jer den funktionelle planlægning eller den organiske forhandling? Se på modellen på næste side og bestem dig for, hvad der passer bedst i den organisation? 4

5 TO TILGANGE Funktionel planlægning Typisk bliver beslutninger taget af den øverste ledelse. Informationen i virksomheden går derfor primært fra ledelsen og ned i organisationen. Det skaber klare linjer for kommunikation,og sikrer koordination og stabilitet. Når vi laver forandringer: 1. Indkøber vi konsulentbistand (analyse- og procesdel). 2. Designer vi strategien i stabs og ledelsesfunktioner. 3. Skaber en ledende koalition til at forestå analyse- og formuleringsaktiviteten. 4. Formidler vi strategi gennem målrettede informationskanaler og via linjekommunikation. 5. Ændrer vi nuværende strukturer og systemer. 6. Tilfører vi ressourcer til ændringer. 7. Forfremmer eller belønner vi forandringsagenter. 8. Følger vi systematisk op gennem et ledelsesinformationssystem. Organisk adaption Beslutninger forhandles i arbejdsgrupper, projekter eller netværk. Feedback i forbindelse med beslutninger når medlemmerne hurtigt, og de har stor indflydelse på beslutninger. Det skaber engagement men kræver mere tid, da beslutningerne forhandles blandt flere grupper. Når vi laver forandringer: 1. Udvælger vi eksterne sparringspartnere og advisorary boards. 2. Udarbejder vi business cases / overbevisende oplæg. 3. Forhandler vi mandat og fundraiser. 4. Sammensætter vi et netværk og en platform, hvor aktører kan dele viden og ideer samt en arbejdsgruppe. 5. Igangsætter vi kreative processer (møderækker, studiebesøg, eksperimenter m.v.). 6. Udvælger og afprøver vi nye forslag i praksis 7. Dokumenterer vi effekt. 8. Løfter vi ny bedste praksis ind i ledelse og andre centrale enheder. 5

6 FUNKTIONEL PLANLÆGNING 02 It is always wise to look ahead, but difficult to look further than you can see. winston churchill Kunsten bag funktionelle forandringer er at skabe tid til at planlægge de forestående tilpasninger i organisationen og sikre opbakning, mens forandringen rulles ud. 6

7 DEN TYPISKE FORM FOR FORANDRING Den funktionelle forandring er sandsynligvis en af de mest udbredte forandringsprocesser i den offentlige sektor, og den kommer typisk som følge af mindre bugdettilpasninger, revision af love, nyt IT-system, bekendtgørelser og tilskudsmodeller. Den kan også komme som et politisk indgreb i kølvandet på ophedede debatter, som eksempelvis storstilede reformer eller betydelige budgettilpasninger. Her vil du som leder opleve, at hele organisationen bliver påvirket hurtigt og substantielt, hvorfor selve den kerneydelse, din organisation leverer, er genstand for forandringen. Forandringen kan også komme som led i organisationens egen planlagte strategi i kølvandet på nye administrative og politiske prioriteringer. I mange funktionelle forandringer er der ofte et underskud af tid til at planlægge den forestående eksekvering af de nye strategiske tilpasninger i organisationen. Funktionelt planlagte forandringer vælges ofte med baggrund i, at der ikke er tid til forhandling på alle niveauer. Du vil ofte opleve, at hierarkiet må opløse sine eksisterende snitflader mellem enheder for at tilpasse sig nye krav. Måske består din enhed, men den må ændre sin funktion eller sit fokus, måske skal den helt nedlægges eller indoptages i andre enheder. Nye roller, funktionsbeskrivelser og nye arbejdsgange er nødvendige, og drivkraften i forandringen er rettet mod at øge din organisations evne til at håndtere krav fra den politiske eller økonomiske omverdenen. Når den funktionelle planlægning er bedst til at skabe forandringen og mobilisere medarbejderne, følger den typisk tre trin: Unfreeze Moving Refreeze. Kurt Lewin, en tysk-amerikansk psykolog, udviklede i 1951 denne trefasede model, som lagde grunden for meget forandringsledelse. Modellen skitserer tre faser, som en organisation skal igennem, før forandringen kan gennemføres. 1.Unfreeze: etablering af et oplevet behov for forandring (emotiona stir-up). Ligevægtstilstanden skal destabiliseres, før gammel adfærd kan aflæres og ny adfærd kan optages, og derfor går unfreezing forud for ændringer. 2. Moving: Planlagt forandring er svær på grund af kompleksiteten af de mange drivkræfter for og imod forandringer, hvilket også kaldes kraftfelter. Analyser kraftfeltet, læg en plan, afprøv og evaluer for at skabe en bevægelse fra en mindre acceptabel adfærd til en mere acceptabel adfærd. Kraftfeltanalysen ser på drivkræfter, der fremmer adfærdsændringer, mens fastholdelseskræfterne hindrer adfærdsændringen. Kraftfeltanalyse er et diagnoseredskab til at blive klogere på, hvad en given forandring kræver af organisationen, og dermed også hvorvidt forandringen er værd at gennemføre. 3.Re-freeze: Stabiliserer gruppen i en ny kvasistationær ligevægtstilstand. Harvardprofessoren John P. Kotter har oversat disse tre trin til otte konkrete anbefalinger, som lederen skal følge, for at sikrer, at forandringer lykkes. De første tre trin i modellen påvirker planlægningen forud for gennemførelsen af forandringen. Trin fire, fem og seks handler om de egentlige forandringer, mens de sidste to trin sikrer, at forandringen implementeres i organisationen. 7

8 ANBEFALINGER - UNFREEZE-MOVE-REFREEZE ANBEFALING - UNFREEZE 1. Skab en følelse af nødvendighed: Undersøg den brændende platform. Iøjnefaldende økonomiske tab, kriser eller potentielle kriser er de mest håndfaste midler, der kan sætte en forandringsproces i gang. 2. Etabler den ledende koalition: Få topledelsen med ledelseskraft med til at arbejde som et team, ellers vil koalitionen muligvis gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag. 3. Vision og strategi: Skab en retningsgivende vision og en strategi, der kan realisere visionen. Den skal være både håndgribelig og kortfattet, så medarbejdere og interessenter kan forholde sig til. Det er nødvendigt at tale til folks intellekt og følelser. ANBEFALING - MOVING 4. Kommuniker visionen i alle tænkelige kommunikationskanaler: Medlemmerne af den ledende koalition går forrest. Handlinger tæller mere end ord, walk the talk. 5. Giv magt til bredt funderet handling: Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer, der modvirker forandringerne. Opfordr medarbejderne til at tage risici, komme med ideer og til at tage initiativ. Tildel ressourcer til dem, der kan forstærke forandringen. 6. Skab synlige og kortsigtede resultater: Skab synlige, hurtige resultater, og beløn medarbejdere for deres indsats. Håb er ikke nok! Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater opretholder følelsen af nødvendighed. ANBEFALING - REFREEZE 7. Konsolider forbedringer, og fasthold forandringsforløbet: Brug den troværdighed hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør udvikles og forfremmes. 8. Forankr nye procedurer i organisationens kultur: Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og organisationens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen over generationer af medarbejdere. 8

9 HÅNDTÉR MODSTAND MOD FORANDRINGER I en funktionel forandiringsproces vil du med stor sandsynlighed møde modstand mod forandring, fordi du bevæger dig for hurtigt og radikalt frem i forandringsfaserne til at opnå accept i organisationen. På det individuelle plan er der heldigvis udviklet modeller, som kan bruges til at understøtte de negative følgevirkninger af det funktionelle planlægningsperspektiv. Psykologen og forfatteren Rick Maurer fremhæver tre afgørende faktorer, som influerer på modstanden mod forandringer: 1) Jeg forstår det ikke - informaiton og tolkning af data 2) Jeg kan ikke lide det - frygt for tab af kontrol og privilegier 3) Jeg kan ikke lide dig - manglende tillid til dig som leder og afsender 9 Første modstandsniveau omfatter information, mangel på information og uforståelig information. Det er en verden af tænkning og rationel handling, præsentationer, diagrammer og logiske argumenter. Modstanden kan komme fra faktorer som manglende information, uenighed om fortolkning af data og manglende eksponering til kritiske oplysninger. Andet modstandsniveau er mest udtalt, når du som leder fører den funktionelle forandring ud i livet på kort tid. Medarbejderne vil møde dig med med stærke følelsesmæssige reaktioner, hvor adrenalin flyder og pulsen stiger. Modstanden er baseret på frygten for, at denne kommende ændring vil få medarbejdere til at tabe ansigt, status, kontrol - måske endda deres job.tredje modstandsniveau finder sted, når medarbejdere ikke har tillid til chefens lederskab. Modstand mod forandring på det dybeste niveau kommer muligvis på grund af tidligere erfaringer med lederen. Det kan også være, at det ikke er lederen, som medarbejderne modsætter sig, men de interesser eller de styringslogikker (faglig standardisering, rationalisering, kvalitetsmåling mv.), du repræsenterer. Når modstanden viser sig, er det typisk, fordi forandringen går for hurtigt frem i unfreeze, move og refreeze faserne. Som vi skal se i det følgende er det muligt at håndtere modstanden.

10 HÅNDTÉR MODSTAND MOD FORANDRINGER ANBEFALING - JEG FORSTÅR DET IKKE Sørg for, at medarbejderne ved, hvorfor der er behov for en ændring. Før du taler om, hvordan du ønsker at gøre ting, skal du forklare, hvorfor noget skal gøres i et konkret og forståeligt sprog. Find flere måder at formidle forandringen på, så medarbejderne har mulighed for at stige på alt efter, hvordan de indoptager nye informationer. Nogle vil gerne høre tal og fakta, og andre foretrækker visuelle kilder som billeder eller tekst og andre lærer bedst i samspil i en gruppe eller i samtale. Jo mere variation i dine kommunikationskanaler, jo større er chancen for, at folk vil forstå, hvad du har at sige. ANBEFALING - JEG KAN IKKE LIDE DET Fjern så meget frygt, som du kan, og ret fokus mod, hvad der er positivt ved forandringen. Gør det konkret ved at fremhæve gevinster for medarbejderne. Folk har brug for at tro, at ændringen vil forbedre deres arbejdsliv på en eller anden måde. For eksempel kan du lægge vægt på, at forandringen kan gøre dele af arbejdet lettere, kan forbedre relationer, at karrieremuligheder vil åbne sig, eller at jobsikkerheden kan stige, så fordelene står klart for medarbejderne. Engager folk i processen. Medarbejdere har en tendens til at støtte ting, som de har været med til at beslutte og udforme. Vær ærlig omkring de negative aspekter, hvis en ændring vil skade medarbejdere som det er tilfældet med nedskæringer. Det stopper også rygtebørsen. ANBEFALING - JEG KAN IKKE LIDE DIG Genopbyg beskadigede relationer. Tag ansvar for ting, der kan have ført til de nuværende anspændte relationer, og sørg for at holde dine forpligtelser fremadrettet. Find måder at tilbringe tid sammen, så de kommer til at kende dig. Dette er især nyttigt, hvis modstanden kommer fra en ledelse, som du repræsenterer, og ikke bare fra dig og jeres historie sammen. Tillad dig selv at blive påvirket af de mennesker, der modsætter sig dig. Det betyder ikke, at du giver efter for ethvert krav, men snarere, at du kan indrømme, at du kan have taget fejl tidligere, og at de kan have ideer, som er værd at overveje. 10

11 Rick Maurer har en vigtig pointe om modstand mod forandring: De medarbejdere, der udøver modstand, er ikke altid selv klar over det. De oplever selv at kæmpe for rettigheder, normer og rutiner, som, de opfatter, er essentielle for gruppens velbefindende. Eller de oplever måske selv, at de slet og ret kæmper for deres egen trivsel og jobsikkerhed. Modstanden er altså set fra en leders synsvinkel. Maurer har dygtigt givet en overskuelig og fremkommelig forandringsmodel, men han overser nogle centrale aspekter: Graden af deltagelse i ændringsbeslutningerne, den sociale kontekst for kommende ændringen og forskelle i både personlighedstræk og professionstræk, som blandt andre Buchanan & Huczynski (1997) peger på, har stor indflydelse på oplevelsen af forandringer. Disse forhold er særligt afgørende efter den funktionelle forandring er gennemført, fordi gruppens velbefindende, identitet og professionelle virke skal genoprettes. Du kan som leder se på, hvilke beslutninger dine medarbejdere fremover kan træffe, du kan fremhæve, hvad medarbejderne kan forvente sig ved næste forandring, og du kan sætte ord på, hvordan de faglige kompetencer, som I får brug for fremover, matcher med medarbejdernes faglige kompetencer. 11 REVISION KOTTERS 8 TRIN Afslutningsvis vender vi tilbage til Kotter. Han har nemlig revideret sin teori om den funktionelt planlagte forandring. Det gør han i erkendelse af, at teorien negligerer det uforudsete, de eksterne tilpasninger og de igangværende netværk og koalitioner i organisationer. De hierarkiske strukturer, vi har brugt i årtier for at lede organisationer, er ikke længere up-to-date og reaktionsstærke nok, konkluderer Kotter i sin revision. Derfor introducerer Kotter en parallel organisationsstruktur, hvor flere medarbejdere lærer ledelsesdiscipliner og gøder organisationen med visioner, strategier og beslutningskraft. Medarbejderne skal involveres i strategiarbejdet, og de skal væk fra rutinearbejdet. Kotter ser løsningen i et supplerende system, et såkaldt strateginetværk bestående af frivillige medarbejdere fra alle lag i organisationen, som skal lette og forny organisationens strategiarbejde. Et sådant strateginetværk er en korrektion til de hierakiske strukturer. Som oftest kommer den tilpasningsdygtige organisationsform til udtryk i projekter, der kobles på en hierarkisk basisorganisation. Men strateginetværket er ikke et midlertidigt projekt, det skal ses som en platform for strategisk forandringsledelse, der bringer nye kommunikationslinjer og øger forandringsevnen i basisorganisationen. Dermed er Kotter ikke langt fra den organiske adption som vi skal se på i det følgende.

12 ORGANISK ADAPTION 03 reality is an ongoing acomplishment that emerges from efforts to create order and make retrospective sense KARL E. WEICK Kunsten bag organisk adaption er, at agere situationsbestemt, at kunne skabe ny mening, at improvisere i en kontinuerlig og igangværende forandring. 12

13 EN UNDERLØBENDE STRØM AF FORANDRINGER Den organiske adaption er en udbredt forandringsproces i den offentlige sektor, som ikke beskrives som egentlig forandringsledelse eller strategi. Den beskrives i stedet som en underløbende strøm af forandringer, der følger af ledere og medarbejderes arbejde med at finde løsninger og skabe sammenhænge. Den kommer typisk som følge af, at der er behov for at forhandle ny mening med arbejdet, nye rutiner og vaner i opgavens løsning, når organisationens målgruppeopfattelse, servicesydelser eller styringsmodeller ændrer sig. Forandring kan også være mere uomgængelig, og du kan opleve, at den kommer i kølvandet på legitimitetskriser, hvor dine kerneinteressenter erklærer deres utilfredshed eller kritisk afskriver samarbejdet med din organisation. Det kan påvirke hele organisationen hurtigt og substantielt. Det kan fx være, når virksomheder fraflytter kommunen, forældre ikke bruger folkeskole og SFO, virksomheder ikke vil samarbejde med jobcentre, eksploderende serviceudgifter, manglende dokumentation af effekter af kerneydelsen, patienter som fravælger offentlig behandling til fordel for privat hospitaler osv. Her er selve den kerneydelse, som organisationen leverer, genstand for forandringen. Resultatet af en organisk adaption kontrolleres sjældent via organisationens egne administrative og politiske strategier, fordi den organiske adaption kan synes ustyrlig eller ukontrolérbar. Der ligger med andre ord et potentiale for strategisk forandringsledelse i adaptionen. Samskabelse, radikal innovation, netværksledelse, servicerejser og afdækning af brugeradfærd, er områder, hvor den offentlige sektor arbejder strategisk med den organiske adaption. NY INTERESSE FOR ORGANISK ADAPTION 13 Når organisk adaption er blevet stadig mere interessant og flere organisationer forsøger at skabe rammer for denne type forhandlede løsninger i løsere koblede netværk, er det i takt med at flere og flere ser begrænsningerne i det funktionelle planlægningsperspektiv. Der kan især peges på fire hovedgrunde til, at det er vanskeligt at finde organisationer, der succesfuldt har planlagt en større funktionel forandring. 1. For det første er det vanskeligt at skabe holdbare forandringer. Ophavsmændene bag nye løsninger og ideer er generelt ikke de samme personer, som skal føre løsningerne ud i livet. 2. For det andet er der klare begrænsninger i ledelsens muligheder for at tilvejebringe forandringer. Man kan tvivle på om formålsbestemte forandringer i komplekse organisationer overhovedet er mulige eller om de enorme trækkræfter i deres omgivelser ikke opsluger alle forsøg på at kontrollere organisationen. 3. For det tredje vil forsøg på at gennemføre sammenhængende og vedvarende forandringer gennem afgrænsede indsatser sandsynligvis fejle, fordi kompleksiteten i organisationernes vedvarende forandringer på mikroniveau og interaktionen med organisationens omgivelser er for komplekse at styre.

14 4. For det fjerde opstår forandringer, når der er et bydende behov for forandringer, men sparsomme ressourcer giver et langt mindre gunstigt klima for forandringer. Frit efter Kanter, Stein og Jick (1992) i bogen The Challenge of Organizational Change. Problemerne rejst oven for er typiske for funktionelle forandringer, som er episodiske, afbrudte og Episodisk funktionel forandring Episodiske forandringer forekommer typisk i store og ældre organisationer og er kendetegnet ved at være sporadiske, drevet af eksterne faktorer og fokuseret på kortsigtede forbedringer. Teorien, der understøtter denne type forandringer, følger Kurt Lewins tre faser: unfreeze-transition-refreeze. Forandringsprocessen er lineær og rettet mod at opnå specifikke mål. Forandringsagenten fokuserer på inerti og modstand og søger styrke til at gennemføre forandringen fra centralt hold. uregelmæssige. Den adaptive forandring er derimod kontinuerlig, vedvarende, udviklende og trinvis. Den ideelle organisation er i begge tilfælde en tilpasningsdygtig organisation. Når det eneste stabile er forandringerne selv og organisationsforandringer ofte mislykkes, er det fordi organisationerne ikke er i stand til at tilpasse sig omgivelser og krav. Kontinuerlig organisk forandring Kontinuerlig forandring finder typisk sted inden for fremvoksende organisationer med en evne til selvorganisering. Kontinuerlig forandring er drevet af vedvarende intern ustabilitet, som har fokus på langsigtede forbedringer. Forandringerne følger samme cyklus, men i omvendt rækkefølge: freeze-rebalance-unfreeze. Forandringer er cykliske og søger mod balance. Forandringsagenten fokuserer på anerkendelse, italesættelse og justeringer af eksisterende mønstre. 14 SKAB RUM FOR LÆRING Netop fordi det har vist sig stort set umuligt at forudse og planlægge større transformationer succesfuldt, kan du som leder med fordel rette dit fokus mod de kontinuerlige forandringsprocesser, som finder sted. Nøgleord i den organiske adaption bliver for dig at kunne tale situationsbestemt, at kunne skabe ny mening, at improvisere og at kunne agere i det uforudsigelige. I den organiske adaption sker forandringen kun strategisk og refleksivt, hvis organisationen lykkes med at få medlemmerne til at reflektere over, og finde ny indsigt i deres situation som helhed. Der er tre helt afgørende skridt i en adaptiv-forandringsproces: 1) Det er afgørende at involvere interessenterne i hele processen. 2) Det er væsentligt at skabe tydelig koblingen mellem organisationens selvoplevede problemer og de modeller, der kan beskrive og afhjælpe problemerne. 3) Endeligt er det vigtigt at styrke læring via faciliterede opgaver og refleksionsprocesser. Som leder skal du sikre, at gruppen gennemfører små gentagne forløb, hvor deltagernes erkendelser omsætes til ny læring. Du kan finde inspiration til den type lærerocesser i nedenstående model: Feedback og opsamling oplevelser og fortolkning Adaption til ny praksis Konceptudvikling Eksperimentering

15 SE RELATIONER I STEDET FOR ORGANISATIONER Når du ser forandringsledelse som organisk adaption, flytter du samtidigt perspektivet væk fra at se på organisationen som materielle dele, der bevæger sig planmæssigt i forhold til hinanden. En central erkendelse i en organisk adaption er, at du ikke arbejder med en abstrakt organisation eller struktur. For organisationer består kun af de mennesker, der befolker dem, som Ralph Stacey konkluderer i Strategic Management and Organisational Dynamics fra Mennesker, som alle hver især har deres egne agendaer og intentioner, og som møder hinanden på kryds og tværs. Det skaber en masse mønstre af menneskelig interaktion. Det skaber også uforudsigelig kompleksitet, som samtidiger med til at drive organisationer frem. Forandring i organisationen sker som et resultat af ændringer i kommunikation og relationer, som skaber nye mønstre for menneskelig interaktion; Når vi med vores forskellige intentioner og dagsordener forsøger at påvirke vores omgivelser, og når de så påvirker os selv tilbage. For at kunne skabe strategiske ændringer i organisationen må du som leder eller forandringsagent forholde dig til de interne relationer medarbejdere og netværk imellem. De fleste forandringer begynder, når organisationer mislykkes med at tilpasse sig, men må ses i en sammenhængende kæde af eksisterende forandringer. Hvis organisationers forandringer først og fremmest sker i lyset af, at organisationer mislykkes med at tilpasse sig nye krav, så er den ideelle organisation én, der kontinuerligt kan tilpasse sig. Der findes ofte individer og grupper i organisationer, som er ved at tilpasse sig til nye omstændigheder, og det er disse tilpasninger, der skal spredes ud til resten af organisationen. Din udfordring som leder er at sikre, at alle de lokale og afgrænsede innovationer i organisationen kan udbredes og blive relevante i flere sammenhænge og med flere formål. Det handler ofte om, at du som leder formår: At skabe time-outs og arbejde systematisk med cykliske læreprocesser. At skabe platforme hvor aktører kan mødes, og dele problemer, områder, hvor de har behov for hjælp, og brede viden og erfaringer ud. At skabe nye fleksible løsningsnetværk, der kan danne nye forbindelser mellem din organisation og omverdenen. På næste side kan du se 8 anbefalinger til organisk forandringsledelse. De trækker også på Kurt Levins tre faser, men i omvendt rækkefølge: freeze-rebalance-unfreeze. 15

16 ANBEFALING - FREEZE-MOVE-UNFREEZE ANBEFALING - RE-FREEZE 1. Tag en time-out: Forandringer griber allerede om sig, så du har brug for at fastfryse situationen, hvor I finder ud af, hvad der skal gøres, for at komme videre i fællesskab. Navnlig hvis forandringen er omsiggribende, er det helt afgørende at sikre time-outs og refleksionsrum. Skab rum for refleksion, brug nogle møder og pauser til at overveje: Hvad gør vi, og hvilke vigtige oplevelser har vi? Hvad ønsker vi at gøre, og hvordan får vi koncepter og afprøvninger i gang? 2. Træf ikke beslutninger skab mening i stedet: Det er stadigt vigtigere i jo flere forandringer, I står i, at du skaber mening med forandringerne og forbindelse til de ting, der sker omkring jer, så du bliver du rustet til at følge med i, hvad der er det bedste at gøre i situationen. Lad meningsskabelse og forbindelser til andre være din beslutning. For lige så lidt som ledelse foregår som kalkulerede og kontrollerede handlinger, lige så lidt kan organisationer flyttes og forandres i funktionelt planlagte retninger. 16

17 ANBEFALING - MOVE-REBALANCE 3. Skab robuste fremtidsbilleder og involver: Tegn billeder i fællesskab, der viser, hvad I vil med organisationen. Det skal være visioner, som både ledere og medarbejdere kan tro på. Hvis du vil ændre noget, må du involvere. Start med, at I erkender egne problemer og forstår egne opleveler sammen. Både medarbejdere, brugere og samarbejdspartnere skal involveres i hele processen. 4. Planlæg læring og træn dine processer: Skrot vandfaldsmetoden, der starter med den store analyse af hele organisations problemer, dataindsamling, strategiplan og implementering. Arbejd i stedet med smidige læringscykler: inddrag relevante oplevelser, observér og reflektér over dem, skab et mere generaliserbart løsningskoncept og afprøv konceptet og start så forfra i læringscyklen. Du kan med fordel dele store projekter op i mindre dele. Flere mindre tiltag eller loops reducerer usikkerheden. 5. Gør ting for at forstå dem: Tanker skaber handling, men sammenhængen mellem tanke og handling går i lige så høj grad den anden vej. Når du handler, giver det anledning til tanker og dermed også meningsskabelse. Som leder må du derfor ikke lade dig paralysere af analyser og tanker. Du er nødt til at handle og skabe mening derfra. ANBEFALING - UNFREEZE 6. Giv slip, men hold fast: Organisationer er ofte langt mere løst koblede, end man umiddelbart tror. Det kan give en fornemmelse af mangel på kontrol, men de løse koblinger mellem afdelinger og eksterne interessenter kan give dig værdifulde løsninger. Opbyg derfor løse netværk, udvælg eksterne sparringspartnere, igangsæt kreative processer og afprøv nye forslag i praksis. 7. Guid og inspirér skab ikke bindinger. At skabe forandringer kræver, at alle ledere og medarbejdere tager ledelse på sig. Det vil sige, at alle tager ansvar, er med til at løse problemer og lave tilpasninger i deres ageren i egne netværk. Jo mere kompleks verden bliver, jo mere får vi brug for ledere og medarbejdere, der kan improvisere sig igennem de uforudsete problemstillinger. 8. Find dig til rette i uvisheden: Når funktionel planlægning ikke er muligt, må du lære at improvisere og tænke jeg finder ud af det, når jeg ser det. Du skal være i stand til at acceptere et par blindgyder, og hurtigt genfinde balancen, og på den måde kan du holde dig i bevægelse og følge med i forandringsprocessen, før du ved alting. Du kan starte med at øve dig i at agere ud fra et meningsfuldt tema, uden at have et færdigt manuskript. 17

18 OVERBLIK OVER DE TO TYPER AF FORANDRINGER Det er selvfølgeligt muligt at forestille sig flere typer af forandringer i kølvandet på hinanden eller at funktionelt planlagte forandringer centralt i organisationen, mens adaptive forandringer kendetegner udviklingen decentralt. En typisk budgettilpasning kunne fx tage sig ud som en kortfattet og omfattende personalereduktion, der er struktureret som funktionel planlægning, efterfulgt af en ny forandringsproces, der følger logikken for en organisk adaption, hvor nye vaner og rutiner forhandles og udvikles i organisationens uformelle netværk. Omvendt kan en organisk adaption finde sted som følge af svigtende søgning til en skole, efterfulgt at en tilpasningsproces, der er struktureret som en funktionel planlægning, hvor ledelsen tilpasser de dele af organisationen, der ikke længere er basis for at drive. På denne måde giver modellerne dig en mulighed for at analysere dine forandringsprocesser og redskaber til, hvordan du kan gribe forskellige typer af forandringer an. Vi har beskrevet forandringsfaserne, så du bedst kan arbejde med funktionel planlægning og håndtere modstand mod forandring. Skal din afdeling, dit kontor eller din institution forblive reaktionsstærk nok til at kunne udfolde ændringen, inden næste forandring finder sted, kan du med fordel agere i tråd med organisk forandringsledelse. Den ideelle organisation er med andre ord én, der kontinuerligt kan tilpasse sig, og med denne e-bog i hånden har du fået anbefalinger til, hvordan du bedst kan gribe din forandring an. For at lette arbejdet med at afklare din organisationsforandring, har vi stillet de to grundlæggende perspektiver op over for hinanden. Du får med andre ord overblik over, hvad perspektiverne lægger vægt på i forhold til: - Organisationsforståelse - Problemforståelse - Forandringsledelse - Styrker og sårbarheder 18

19 Funktionel planlægning ORGANISATIONSFORSTÅELSE: Organisationen er en maskine, som skal designes til at performe optimalt. Den rigtige teknologi og de rigtige personer skal vælges til den rette opgave. Fokus på strukturer, systemer, mål, performance. Organisationen skal informere klart og præcist til de ansatte, så de ikke er i tvivl om deres opgaver. Ikke-relevant kommunikation skal skæres fra. Fokus på klarhed, målsætninger og performance. PROBLEMFORSTÅELSE: Ledelsen planlægger og styrer forandringer. Men den kan springe faser over og håndtere modstand uklogt. Derfor handler ledelse om at skabe en brændende platform, en tydelig vision og synlige resultater. FORANDRINGSLEDESE: Unfreeze: 1. Skab en følelse af nødvendighed 2. Etabler den ledende koalition 3. Skab en retningsgivende vision og en strategi, der kan realisere visionen Moving: 4. Kommuniker visionen 5. Give magt til bredt funderet handling: Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer 6. Skab synlige og kortsigtede resultater, og beløn medarbejdere for deres indsats. Refreeze: 7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet. 8. Forankre nye procedurer i organisationens kultur. Sørg for at opholde dig længe nok ved hver fase, så du undgår modstand. Når og hvis modstanden opstår, er det bedste du kan gøre at undersøge modstandens natur. Er det primært udtryk for, at medarbejderne ikke forstår forandringen, at medarbejderne ikke kan lide den eller at de ikke kan lide dig? STYRKER: Analytisk og rationel sætter en ramme for en styret proces, som giver organisatorisk fokus på produktionsoutput. SVAGHEDER: Eksterne tilpasninger, implementeringshastighed og vanskelighed ved at styre og skabe de efterspurgte resultater. Manglende ejerskab og meningsdannelse. Organisk forhandling ORGANISATIONSFORSTÅELSE: Organisationen er en organisme, som skal udvikles gennem fællesskab og harmoni. Match skal skabes mellem strukturer, systemer, normer, holdninger, mål og performance. Organisationen skal skabe anledninger til dialog mellem medarbejdere, så de ansatte ikke er i tvivl om deres opgaver. Der skal skabes tilslutning til relevante budskaber. Fokus på fælles forståelse af målsætninger og performance. PROBLEMFORSTÅELSE: Forandringer i komplekse organisationer er allerede i gang. Derfor handler ledelse om at agere i de igangværende forandringer via løst koblede netværk og eksperimenterende læring, der skaber lokale løsninger. FORANDRINGSLEDESE: Refreeze: 1. Tag en time-out og skab rum for fælles refleksion. 2. Træf ikke beslutninger men skab mening i den situation du befinder dig i. Moving: 3. Skab robuste fremtidsbilleder og involver medarbejdere og samarbejdsartnere i at skabe klarhed over situationen. 4. Skab lærende processer, hvor mulige løsninger kobles med jeres egen forståelse af problemet. 5. Gør ting for at forstå dem, afprøv nye tilgange. Unfreeze: 6. Opbyg derfor løse netværk, som giver plads til lokale løsninger. 7. Guid og inspirér skab ikke bindinger. 8. Find dig til rette i uvisheden. Forandringer er et permanent vilkår, så sørg for, at skabe mening, at skabe tilpasningsdygtige lærerprocesser og at koble netværk, som kan udvikle lokale løsninger. Der sjældent brug for en en ny plan fra ende til anden, men for at kunne agere meningsfuldt i strømmen af forandringer. STYRKER: Kan tilpasse sig omverden og give en situationsbestem ramme for meningsskabelse, innovation og læringsmuligheder. SVAGHEDER: Kulturel træghed, uproduktiv læring og netværksdannelse. Flertydig opfattelse af produktionsoutputtet og manglende mulighed for samlende funktionel planlægning fra ét sted. 19

20 JEG HAR IKKE FÅET NOK Få fat i vores strategimagasin, hvor du kan læse mere om sammenhængen mellem de problemer, du ønsker at løse, og den strategi, du forfølger, eller lad dig inspirere af disse bøger: 20

H.C. Andersens Boulevard 48, st. + 1. sal, 1553 København V. - Tlf. 41 41 41 81

H.C. Andersens Boulevard 48, st. + 1. sal, 1553 København V. - Tlf. 41 41 41 81 FORANDRINGER - EN GUIDE I TEMPO OG LEDELSESSTIL Velkommen til din guide om tempo og ledelsesstil, som kan guide dig igennem forandringer i den offentlige sektor. Vi har skrevet bogen som inspiration og

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Holdningsnotat - Folkeskolen

Holdningsnotat - Folkeskolen Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber

BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Ledelse og udvikling af fælles grundfaglighed

Ledelse og udvikling af fælles grundfaglighed Ledelse og udvikling af fælles grundfaglighed 1 Begrundelse 2 Læring fælles grundfaglighed 3 Trivsel fælles grundfaglighed 4 Facilitering af fælles grundfaglig praksis 5 Professionskompetencer fælles 6

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

klassetrin Vejledning til elev-nøglen.

klassetrin Vejledning til elev-nøglen. 6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere