FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR"

Transkript

1 FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR - din strategiske udviklingspartner 1

2 STRATEGI OG FORANDRINGER 01 Alle tænker vi på, at verden burde forandres. Men ingen tænker på, at vi selv burde være anderledes. Leo Tolstoj Lær at tilrettelægge processer, der forhindrer eller foregriber uhensigtsmæssigheder, og lad din forandring være båret af en bevidst strategi. 2 2

3 FORANDRINGENS BØLGER Siden den finansielle krise i 2008 og voksende demografiske udfordringer har mange velfærdsinstitutioner foretaget markante reformer, der er rettet mod at ændre den offentlige sektor, dens størrelse og dens indretning. Samtidig er opbakningen fra politikere og borgere der både er skatteydere og brugere på flere områder udfordret i en sådan grad, at reformer er nødvendige. Offentlige velfærdsinstitutioner befinder sig i tiltagende grad i en flydende tilstand af forandring og forskydning i relationer, identiteter og rammevilkår. Offentlige forandringsprocesser kommer ofte i bølge af lovreformer, men nye love og rammer afstedkommer ofte flere spørgsmål end svar, og derfor kommer der nye politiske prioriteringer, bekendtgørelser og styring. Det giver til stadighed et foranderligt politisk klima og et stærkt behov for ledere, der kan skabe forandringer. I den offentlige sektor står lederne med ansvaret for at omsætte reformtekst til handling. Det gælder ledere på alle niveauer: I departementer, styrelser, forvaltninger og institutioner. Internt skal lederen håndtere de mange omsiggribende gruppeprocesser, der følger organisatoriske omstruktureringer. Eksternt skal lederen skabe legitimitet og tilpasse kerneopgaven til nye krav fra borgere. Som offentlig leder kan man med rette få sved på panden over de mange udfordringer, der følger reformer. Hvordan skabes intern effektivitet og ekstern legitimitet på samme tid? Hvordan indfrier vi de politiske ønsker, samtidig med at vi skaber sammenhængskraft i organisationen og leverer professionelle ydelser til borgerne? Hvor skal man starte, og hvor skal man slutte, når business as usual udfordres af reformer? HVAD FÅR DU I E-BOGEN? 3 Vi skal i cph:learning være de første til at sige, at det ikke er enkelt at implementere nye ideer eller ændringer i en organisation. Det ved alle, der har arbejdet med at skabe strategiske forandringer på arbejdspladen. Men forandringer behøver hverken at afstedkomme større migræner, forsvarsmekanismer eller ende i skuffen med gode intentioner, der aldrig blev til noget. Du får desværre ikke 3 lette trin til at lave forandringer med denne e-bog. Der skal mere til. Når du ikke får tre lette trin, der kan guide din forandring, hvad får du så? Som det første giver vi dig to modeller til at udvikle en robust forandringsstrategi; som det andet et udvalg af anbefalinger, som kan understøtte dig og som det tredje anbefalinger, hvis du vil dykke mere ned i forandringsledelse. En central tese er, at du som offentlig leder kan finde nye redskaber til at omstille organisationen til skiftende krav fra omgivelserne. Alt for ofte forsøges forandringer taklet gennem hierarkisk organisering, men problemet er, at velfærdsinstitutionerne ikke bliver reaktionsstærke nok. Der er altså en risiko for, at offentlige ledere må påtage sig et sisyfosarbejde, hvor forandringsplanerne kommer som perler på en snor, og hvor ledere på alle niveauer må arbejde med at rulle nye planer ud igen og igen. Vi trækker både på vores egen viden fra vores arbejde med at lave strategier, og vi forsøger samtidig at give dig et koncentrat af bøger, foredrag og praktiske erfaringer, som vi har været optaget af de sidste 10 år. 3

4 KEND DIN TILGANG TIL FORANDRINGER? Forandringsledelse bliver først rigtig strategisk, hvis du som leder er bevidst om, hvilken forandringsledelse du vil følge. Samtidig er chancerne for succes størst, når forandringen er i tråd med din grundlæggende forståelse af organisationen. Desuden er det afgørende, at medarbejdernes forestillinger om, hvad, hvornår og hvordan organisationen bør ændres, er afstemte med den kommende forandring. Grundlæggende er der to forskellige veje i tilgangen til forandringer. Den ene tilgang har rod i en funktionel opfattelse af organisationer, hvor den anden har rod i en organisk opfattelse af organisationerne. I den funktionelle planlægning arbejder organisationen som en velsmurt maskine, der er en fysisk og håndgribelig planlægningsenhed, hvor det er performance og planlægning, der forhandles mening om. I den organiske adaption opfattes organisationen som en fysisk sammenslutning af interessenter, der forhandler om meningssystemer. Organisationen er en organisme, som skal udvikles gennem forhandlinger med sine interessenter. Den skal skabe anledninger til dialog mellem medarbejdere, så de ansatte ikke kan se mening med deres opgaver, og påvirke beslutninger om løsninger i kraft af forhandlinger i løst koblede netværk. Begge tilgange til forandringsledelse kan have værdi og fordele. Du kan se dem beskrevet på dæste side. Det er vores erfaring, at for meget forandringsledelse lægger vægten på funktionel planlægning. Du kan med fordel dykke ned i organiske adaption, som inspiration til at arbejde med forandringer på en ny måde. ANBEFALING Få styr på din forståelse af problemet og dit perspektiv på forandringen. Det er nemlig afgørende for dine metoder, din strategi og dine fremgangsmåder. Hvilke sprog er dominerende, når I drøfter organisationsforandringer hos jer den funktionelle planlægning eller den organiske forhandling? Se på modellen på næste side og bestem dig for, hvad der passer bedst i den organisation? 4

5 TO TILGANGE Funktionel planlægning Typisk bliver beslutninger taget af den øverste ledelse. Informationen i virksomheden går derfor primært fra ledelsen og ned i organisationen. Det skaber klare linjer for kommunikation,og sikrer koordination og stabilitet. Når vi laver forandringer: 1. Indkøber vi konsulentbistand (analyse- og procesdel). 2. Designer vi strategien i stabs og ledelsesfunktioner. 3. Skaber en ledende koalition til at forestå analyse- og formuleringsaktiviteten. 4. Formidler vi strategi gennem målrettede informationskanaler og via linjekommunikation. 5. Ændrer vi nuværende strukturer og systemer. 6. Tilfører vi ressourcer til ændringer. 7. Forfremmer eller belønner vi forandringsagenter. 8. Følger vi systematisk op gennem et ledelsesinformationssystem. Organisk adaption Beslutninger forhandles i arbejdsgrupper, projekter eller netværk. Feedback i forbindelse med beslutninger når medlemmerne hurtigt, og de har stor indflydelse på beslutninger. Det skaber engagement men kræver mere tid, da beslutningerne forhandles blandt flere grupper. Når vi laver forandringer: 1. Udvælger vi eksterne sparringspartnere og advisorary boards. 2. Udarbejder vi business cases / overbevisende oplæg. 3. Forhandler vi mandat og fundraiser. 4. Sammensætter vi et netværk og en platform, hvor aktører kan dele viden og ideer samt en arbejdsgruppe. 5. Igangsætter vi kreative processer (møderækker, studiebesøg, eksperimenter m.v.). 6. Udvælger og afprøver vi nye forslag i praksis 7. Dokumenterer vi effekt. 8. Løfter vi ny bedste praksis ind i ledelse og andre centrale enheder. 5

6 FUNKTIONEL PLANLÆGNING 02 It is always wise to look ahead, but difficult to look further than you can see. winston churchill Kunsten bag funktionelle forandringer er at skabe tid til at planlægge de forestående tilpasninger i organisationen og sikre opbakning, mens forandringen rulles ud. 6

7 DEN TYPISKE FORM FOR FORANDRING Den funktionelle forandring er sandsynligvis en af de mest udbredte forandringsprocesser i den offentlige sektor, og den kommer typisk som følge af mindre bugdettilpasninger, revision af love, nyt IT-system, bekendtgørelser og tilskudsmodeller. Den kan også komme som et politisk indgreb i kølvandet på ophedede debatter, som eksempelvis storstilede reformer eller betydelige budgettilpasninger. Her vil du som leder opleve, at hele organisationen bliver påvirket hurtigt og substantielt, hvorfor selve den kerneydelse, din organisation leverer, er genstand for forandringen. Forandringen kan også komme som led i organisationens egen planlagte strategi i kølvandet på nye administrative og politiske prioriteringer. I mange funktionelle forandringer er der ofte et underskud af tid til at planlægge den forestående eksekvering af de nye strategiske tilpasninger i organisationen. Funktionelt planlagte forandringer vælges ofte med baggrund i, at der ikke er tid til forhandling på alle niveauer. Du vil ofte opleve, at hierarkiet må opløse sine eksisterende snitflader mellem enheder for at tilpasse sig nye krav. Måske består din enhed, men den må ændre sin funktion eller sit fokus, måske skal den helt nedlægges eller indoptages i andre enheder. Nye roller, funktionsbeskrivelser og nye arbejdsgange er nødvendige, og drivkraften i forandringen er rettet mod at øge din organisations evne til at håndtere krav fra den politiske eller økonomiske omverdenen. Når den funktionelle planlægning er bedst til at skabe forandringen og mobilisere medarbejderne, følger den typisk tre trin: Unfreeze Moving Refreeze. Kurt Lewin, en tysk-amerikansk psykolog, udviklede i 1951 denne trefasede model, som lagde grunden for meget forandringsledelse. Modellen skitserer tre faser, som en organisation skal igennem, før forandringen kan gennemføres. 1.Unfreeze: etablering af et oplevet behov for forandring (emotiona stir-up). Ligevægtstilstanden skal destabiliseres, før gammel adfærd kan aflæres og ny adfærd kan optages, og derfor går unfreezing forud for ændringer. 2. Moving: Planlagt forandring er svær på grund af kompleksiteten af de mange drivkræfter for og imod forandringer, hvilket også kaldes kraftfelter. Analyser kraftfeltet, læg en plan, afprøv og evaluer for at skabe en bevægelse fra en mindre acceptabel adfærd til en mere acceptabel adfærd. Kraftfeltanalysen ser på drivkræfter, der fremmer adfærdsændringer, mens fastholdelseskræfterne hindrer adfærdsændringen. Kraftfeltanalyse er et diagnoseredskab til at blive klogere på, hvad en given forandring kræver af organisationen, og dermed også hvorvidt forandringen er værd at gennemføre. 3.Re-freeze: Stabiliserer gruppen i en ny kvasistationær ligevægtstilstand. Harvardprofessoren John P. Kotter har oversat disse tre trin til otte konkrete anbefalinger, som lederen skal følge, for at sikrer, at forandringer lykkes. De første tre trin i modellen påvirker planlægningen forud for gennemførelsen af forandringen. Trin fire, fem og seks handler om de egentlige forandringer, mens de sidste to trin sikrer, at forandringen implementeres i organisationen. 7

8 ANBEFALINGER - UNFREEZE-MOVE-REFREEZE ANBEFALING - UNFREEZE 1. Skab en følelse af nødvendighed: Undersøg den brændende platform. Iøjnefaldende økonomiske tab, kriser eller potentielle kriser er de mest håndfaste midler, der kan sætte en forandringsproces i gang. 2. Etabler den ledende koalition: Få topledelsen med ledelseskraft med til at arbejde som et team, ellers vil koalitionen muligvis gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag. 3. Vision og strategi: Skab en retningsgivende vision og en strategi, der kan realisere visionen. Den skal være både håndgribelig og kortfattet, så medarbejdere og interessenter kan forholde sig til. Det er nødvendigt at tale til folks intellekt og følelser. ANBEFALING - MOVING 4. Kommuniker visionen i alle tænkelige kommunikationskanaler: Medlemmerne af den ledende koalition går forrest. Handlinger tæller mere end ord, walk the talk. 5. Giv magt til bredt funderet handling: Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer, der modvirker forandringerne. Opfordr medarbejderne til at tage risici, komme med ideer og til at tage initiativ. Tildel ressourcer til dem, der kan forstærke forandringen. 6. Skab synlige og kortsigtede resultater: Skab synlige, hurtige resultater, og beløn medarbejdere for deres indsats. Håb er ikke nok! Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater opretholder følelsen af nødvendighed. ANBEFALING - REFREEZE 7. Konsolider forbedringer, og fasthold forandringsforløbet: Brug den troværdighed hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør udvikles og forfremmes. 8. Forankr nye procedurer i organisationens kultur: Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og organisationens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen over generationer af medarbejdere. 8

9 HÅNDTÉR MODSTAND MOD FORANDRINGER I en funktionel forandiringsproces vil du med stor sandsynlighed møde modstand mod forandring, fordi du bevæger dig for hurtigt og radikalt frem i forandringsfaserne til at opnå accept i organisationen. På det individuelle plan er der heldigvis udviklet modeller, som kan bruges til at understøtte de negative følgevirkninger af det funktionelle planlægningsperspektiv. Psykologen og forfatteren Rick Maurer fremhæver tre afgørende faktorer, som influerer på modstanden mod forandringer: 1) Jeg forstår det ikke - informaiton og tolkning af data 2) Jeg kan ikke lide det - frygt for tab af kontrol og privilegier 3) Jeg kan ikke lide dig - manglende tillid til dig som leder og afsender 9 Første modstandsniveau omfatter information, mangel på information og uforståelig information. Det er en verden af tænkning og rationel handling, præsentationer, diagrammer og logiske argumenter. Modstanden kan komme fra faktorer som manglende information, uenighed om fortolkning af data og manglende eksponering til kritiske oplysninger. Andet modstandsniveau er mest udtalt, når du som leder fører den funktionelle forandring ud i livet på kort tid. Medarbejderne vil møde dig med med stærke følelsesmæssige reaktioner, hvor adrenalin flyder og pulsen stiger. Modstanden er baseret på frygten for, at denne kommende ændring vil få medarbejdere til at tabe ansigt, status, kontrol - måske endda deres job.tredje modstandsniveau finder sted, når medarbejdere ikke har tillid til chefens lederskab. Modstand mod forandring på det dybeste niveau kommer muligvis på grund af tidligere erfaringer med lederen. Det kan også være, at det ikke er lederen, som medarbejderne modsætter sig, men de interesser eller de styringslogikker (faglig standardisering, rationalisering, kvalitetsmåling mv.), du repræsenterer. Når modstanden viser sig, er det typisk, fordi forandringen går for hurtigt frem i unfreeze, move og refreeze faserne. Som vi skal se i det følgende er det muligt at håndtere modstanden.

10 HÅNDTÉR MODSTAND MOD FORANDRINGER ANBEFALING - JEG FORSTÅR DET IKKE Sørg for, at medarbejderne ved, hvorfor der er behov for en ændring. Før du taler om, hvordan du ønsker at gøre ting, skal du forklare, hvorfor noget skal gøres i et konkret og forståeligt sprog. Find flere måder at formidle forandringen på, så medarbejderne har mulighed for at stige på alt efter, hvordan de indoptager nye informationer. Nogle vil gerne høre tal og fakta, og andre foretrækker visuelle kilder som billeder eller tekst og andre lærer bedst i samspil i en gruppe eller i samtale. Jo mere variation i dine kommunikationskanaler, jo større er chancen for, at folk vil forstå, hvad du har at sige. ANBEFALING - JEG KAN IKKE LIDE DET Fjern så meget frygt, som du kan, og ret fokus mod, hvad der er positivt ved forandringen. Gør det konkret ved at fremhæve gevinster for medarbejderne. Folk har brug for at tro, at ændringen vil forbedre deres arbejdsliv på en eller anden måde. For eksempel kan du lægge vægt på, at forandringen kan gøre dele af arbejdet lettere, kan forbedre relationer, at karrieremuligheder vil åbne sig, eller at jobsikkerheden kan stige, så fordelene står klart for medarbejderne. Engager folk i processen. Medarbejdere har en tendens til at støtte ting, som de har været med til at beslutte og udforme. Vær ærlig omkring de negative aspekter, hvis en ændring vil skade medarbejdere som det er tilfældet med nedskæringer. Det stopper også rygtebørsen. ANBEFALING - JEG KAN IKKE LIDE DIG Genopbyg beskadigede relationer. Tag ansvar for ting, der kan have ført til de nuværende anspændte relationer, og sørg for at holde dine forpligtelser fremadrettet. Find måder at tilbringe tid sammen, så de kommer til at kende dig. Dette er især nyttigt, hvis modstanden kommer fra en ledelse, som du repræsenterer, og ikke bare fra dig og jeres historie sammen. Tillad dig selv at blive påvirket af de mennesker, der modsætter sig dig. Det betyder ikke, at du giver efter for ethvert krav, men snarere, at du kan indrømme, at du kan have taget fejl tidligere, og at de kan have ideer, som er værd at overveje. 10

11 Rick Maurer har en vigtig pointe om modstand mod forandring: De medarbejdere, der udøver modstand, er ikke altid selv klar over det. De oplever selv at kæmpe for rettigheder, normer og rutiner, som, de opfatter, er essentielle for gruppens velbefindende. Eller de oplever måske selv, at de slet og ret kæmper for deres egen trivsel og jobsikkerhed. Modstanden er altså set fra en leders synsvinkel. Maurer har dygtigt givet en overskuelig og fremkommelig forandringsmodel, men han overser nogle centrale aspekter: Graden af deltagelse i ændringsbeslutningerne, den sociale kontekst for kommende ændringen og forskelle i både personlighedstræk og professionstræk, som blandt andre Buchanan & Huczynski (1997) peger på, har stor indflydelse på oplevelsen af forandringer. Disse forhold er særligt afgørende efter den funktionelle forandring er gennemført, fordi gruppens velbefindende, identitet og professionelle virke skal genoprettes. Du kan som leder se på, hvilke beslutninger dine medarbejdere fremover kan træffe, du kan fremhæve, hvad medarbejderne kan forvente sig ved næste forandring, og du kan sætte ord på, hvordan de faglige kompetencer, som I får brug for fremover, matcher med medarbejdernes faglige kompetencer. 11 REVISION KOTTERS 8 TRIN Afslutningsvis vender vi tilbage til Kotter. Han har nemlig revideret sin teori om den funktionelt planlagte forandring. Det gør han i erkendelse af, at teorien negligerer det uforudsete, de eksterne tilpasninger og de igangværende netværk og koalitioner i organisationer. De hierarkiske strukturer, vi har brugt i årtier for at lede organisationer, er ikke længere up-to-date og reaktionsstærke nok, konkluderer Kotter i sin revision. Derfor introducerer Kotter en parallel organisationsstruktur, hvor flere medarbejdere lærer ledelsesdiscipliner og gøder organisationen med visioner, strategier og beslutningskraft. Medarbejderne skal involveres i strategiarbejdet, og de skal væk fra rutinearbejdet. Kotter ser løsningen i et supplerende system, et såkaldt strateginetværk bestående af frivillige medarbejdere fra alle lag i organisationen, som skal lette og forny organisationens strategiarbejde. Et sådant strateginetværk er en korrektion til de hierakiske strukturer. Som oftest kommer den tilpasningsdygtige organisationsform til udtryk i projekter, der kobles på en hierarkisk basisorganisation. Men strateginetværket er ikke et midlertidigt projekt, det skal ses som en platform for strategisk forandringsledelse, der bringer nye kommunikationslinjer og øger forandringsevnen i basisorganisationen. Dermed er Kotter ikke langt fra den organiske adption som vi skal se på i det følgende.

12 ORGANISK ADAPTION 03 reality is an ongoing acomplishment that emerges from efforts to create order and make retrospective sense KARL E. WEICK Kunsten bag organisk adaption er, at agere situationsbestemt, at kunne skabe ny mening, at improvisere i en kontinuerlig og igangværende forandring. 12

13 EN UNDERLØBENDE STRØM AF FORANDRINGER Den organiske adaption er en udbredt forandringsproces i den offentlige sektor, som ikke beskrives som egentlig forandringsledelse eller strategi. Den beskrives i stedet som en underløbende strøm af forandringer, der følger af ledere og medarbejderes arbejde med at finde løsninger og skabe sammenhænge. Den kommer typisk som følge af, at der er behov for at forhandle ny mening med arbejdet, nye rutiner og vaner i opgavens løsning, når organisationens målgruppeopfattelse, servicesydelser eller styringsmodeller ændrer sig. Forandring kan også være mere uomgængelig, og du kan opleve, at den kommer i kølvandet på legitimitetskriser, hvor dine kerneinteressenter erklærer deres utilfredshed eller kritisk afskriver samarbejdet med din organisation. Det kan påvirke hele organisationen hurtigt og substantielt. Det kan fx være, når virksomheder fraflytter kommunen, forældre ikke bruger folkeskole og SFO, virksomheder ikke vil samarbejde med jobcentre, eksploderende serviceudgifter, manglende dokumentation af effekter af kerneydelsen, patienter som fravælger offentlig behandling til fordel for privat hospitaler osv. Her er selve den kerneydelse, som organisationen leverer, genstand for forandringen. Resultatet af en organisk adaption kontrolleres sjældent via organisationens egne administrative og politiske strategier, fordi den organiske adaption kan synes ustyrlig eller ukontrolérbar. Der ligger med andre ord et potentiale for strategisk forandringsledelse i adaptionen. Samskabelse, radikal innovation, netværksledelse, servicerejser og afdækning af brugeradfærd, er områder, hvor den offentlige sektor arbejder strategisk med den organiske adaption. NY INTERESSE FOR ORGANISK ADAPTION 13 Når organisk adaption er blevet stadig mere interessant og flere organisationer forsøger at skabe rammer for denne type forhandlede løsninger i løsere koblede netværk, er det i takt med at flere og flere ser begrænsningerne i det funktionelle planlægningsperspektiv. Der kan især peges på fire hovedgrunde til, at det er vanskeligt at finde organisationer, der succesfuldt har planlagt en større funktionel forandring. 1. For det første er det vanskeligt at skabe holdbare forandringer. Ophavsmændene bag nye løsninger og ideer er generelt ikke de samme personer, som skal føre løsningerne ud i livet. 2. For det andet er der klare begrænsninger i ledelsens muligheder for at tilvejebringe forandringer. Man kan tvivle på om formålsbestemte forandringer i komplekse organisationer overhovedet er mulige eller om de enorme trækkræfter i deres omgivelser ikke opsluger alle forsøg på at kontrollere organisationen. 3. For det tredje vil forsøg på at gennemføre sammenhængende og vedvarende forandringer gennem afgrænsede indsatser sandsynligvis fejle, fordi kompleksiteten i organisationernes vedvarende forandringer på mikroniveau og interaktionen med organisationens omgivelser er for komplekse at styre.

14 4. For det fjerde opstår forandringer, når der er et bydende behov for forandringer, men sparsomme ressourcer giver et langt mindre gunstigt klima for forandringer. Frit efter Kanter, Stein og Jick (1992) i bogen The Challenge of Organizational Change. Problemerne rejst oven for er typiske for funktionelle forandringer, som er episodiske, afbrudte og Episodisk funktionel forandring Episodiske forandringer forekommer typisk i store og ældre organisationer og er kendetegnet ved at være sporadiske, drevet af eksterne faktorer og fokuseret på kortsigtede forbedringer. Teorien, der understøtter denne type forandringer, følger Kurt Lewins tre faser: unfreeze-transition-refreeze. Forandringsprocessen er lineær og rettet mod at opnå specifikke mål. Forandringsagenten fokuserer på inerti og modstand og søger styrke til at gennemføre forandringen fra centralt hold. uregelmæssige. Den adaptive forandring er derimod kontinuerlig, vedvarende, udviklende og trinvis. Den ideelle organisation er i begge tilfælde en tilpasningsdygtig organisation. Når det eneste stabile er forandringerne selv og organisationsforandringer ofte mislykkes, er det fordi organisationerne ikke er i stand til at tilpasse sig omgivelser og krav. Kontinuerlig organisk forandring Kontinuerlig forandring finder typisk sted inden for fremvoksende organisationer med en evne til selvorganisering. Kontinuerlig forandring er drevet af vedvarende intern ustabilitet, som har fokus på langsigtede forbedringer. Forandringerne følger samme cyklus, men i omvendt rækkefølge: freeze-rebalance-unfreeze. Forandringer er cykliske og søger mod balance. Forandringsagenten fokuserer på anerkendelse, italesættelse og justeringer af eksisterende mønstre. 14 SKAB RUM FOR LÆRING Netop fordi det har vist sig stort set umuligt at forudse og planlægge større transformationer succesfuldt, kan du som leder med fordel rette dit fokus mod de kontinuerlige forandringsprocesser, som finder sted. Nøgleord i den organiske adaption bliver for dig at kunne tale situationsbestemt, at kunne skabe ny mening, at improvisere og at kunne agere i det uforudsigelige. I den organiske adaption sker forandringen kun strategisk og refleksivt, hvis organisationen lykkes med at få medlemmerne til at reflektere over, og finde ny indsigt i deres situation som helhed. Der er tre helt afgørende skridt i en adaptiv-forandringsproces: 1) Det er afgørende at involvere interessenterne i hele processen. 2) Det er væsentligt at skabe tydelig koblingen mellem organisationens selvoplevede problemer og de modeller, der kan beskrive og afhjælpe problemerne. 3) Endeligt er det vigtigt at styrke læring via faciliterede opgaver og refleksionsprocesser. Som leder skal du sikre, at gruppen gennemfører små gentagne forløb, hvor deltagernes erkendelser omsætes til ny læring. Du kan finde inspiration til den type lærerocesser i nedenstående model: Feedback og opsamling oplevelser og fortolkning Adaption til ny praksis Konceptudvikling Eksperimentering

15 SE RELATIONER I STEDET FOR ORGANISATIONER Når du ser forandringsledelse som organisk adaption, flytter du samtidigt perspektivet væk fra at se på organisationen som materielle dele, der bevæger sig planmæssigt i forhold til hinanden. En central erkendelse i en organisk adaption er, at du ikke arbejder med en abstrakt organisation eller struktur. For organisationer består kun af de mennesker, der befolker dem, som Ralph Stacey konkluderer i Strategic Management and Organisational Dynamics fra Mennesker, som alle hver især har deres egne agendaer og intentioner, og som møder hinanden på kryds og tværs. Det skaber en masse mønstre af menneskelig interaktion. Det skaber også uforudsigelig kompleksitet, som samtidiger med til at drive organisationer frem. Forandring i organisationen sker som et resultat af ændringer i kommunikation og relationer, som skaber nye mønstre for menneskelig interaktion; Når vi med vores forskellige intentioner og dagsordener forsøger at påvirke vores omgivelser, og når de så påvirker os selv tilbage. For at kunne skabe strategiske ændringer i organisationen må du som leder eller forandringsagent forholde dig til de interne relationer medarbejdere og netværk imellem. De fleste forandringer begynder, når organisationer mislykkes med at tilpasse sig, men må ses i en sammenhængende kæde af eksisterende forandringer. Hvis organisationers forandringer først og fremmest sker i lyset af, at organisationer mislykkes med at tilpasse sig nye krav, så er den ideelle organisation én, der kontinuerligt kan tilpasse sig. Der findes ofte individer og grupper i organisationer, som er ved at tilpasse sig til nye omstændigheder, og det er disse tilpasninger, der skal spredes ud til resten af organisationen. Din udfordring som leder er at sikre, at alle de lokale og afgrænsede innovationer i organisationen kan udbredes og blive relevante i flere sammenhænge og med flere formål. Det handler ofte om, at du som leder formår: At skabe time-outs og arbejde systematisk med cykliske læreprocesser. At skabe platforme hvor aktører kan mødes, og dele problemer, områder, hvor de har behov for hjælp, og brede viden og erfaringer ud. At skabe nye fleksible løsningsnetværk, der kan danne nye forbindelser mellem din organisation og omverdenen. På næste side kan du se 8 anbefalinger til organisk forandringsledelse. De trækker også på Kurt Levins tre faser, men i omvendt rækkefølge: freeze-rebalance-unfreeze. 15

16 ANBEFALING - FREEZE-MOVE-UNFREEZE ANBEFALING - RE-FREEZE 1. Tag en time-out: Forandringer griber allerede om sig, så du har brug for at fastfryse situationen, hvor I finder ud af, hvad der skal gøres, for at komme videre i fællesskab. Navnlig hvis forandringen er omsiggribende, er det helt afgørende at sikre time-outs og refleksionsrum. Skab rum for refleksion, brug nogle møder og pauser til at overveje: Hvad gør vi, og hvilke vigtige oplevelser har vi? Hvad ønsker vi at gøre, og hvordan får vi koncepter og afprøvninger i gang? 2. Træf ikke beslutninger skab mening i stedet: Det er stadigt vigtigere i jo flere forandringer, I står i, at du skaber mening med forandringerne og forbindelse til de ting, der sker omkring jer, så du bliver du rustet til at følge med i, hvad der er det bedste at gøre i situationen. Lad meningsskabelse og forbindelser til andre være din beslutning. For lige så lidt som ledelse foregår som kalkulerede og kontrollerede handlinger, lige så lidt kan organisationer flyttes og forandres i funktionelt planlagte retninger. 16

17 ANBEFALING - MOVE-REBALANCE 3. Skab robuste fremtidsbilleder og involver: Tegn billeder i fællesskab, der viser, hvad I vil med organisationen. Det skal være visioner, som både ledere og medarbejdere kan tro på. Hvis du vil ændre noget, må du involvere. Start med, at I erkender egne problemer og forstår egne opleveler sammen. Både medarbejdere, brugere og samarbejdspartnere skal involveres i hele processen. 4. Planlæg læring og træn dine processer: Skrot vandfaldsmetoden, der starter med den store analyse af hele organisations problemer, dataindsamling, strategiplan og implementering. Arbejd i stedet med smidige læringscykler: inddrag relevante oplevelser, observér og reflektér over dem, skab et mere generaliserbart løsningskoncept og afprøv konceptet og start så forfra i læringscyklen. Du kan med fordel dele store projekter op i mindre dele. Flere mindre tiltag eller loops reducerer usikkerheden. 5. Gør ting for at forstå dem: Tanker skaber handling, men sammenhængen mellem tanke og handling går i lige så høj grad den anden vej. Når du handler, giver det anledning til tanker og dermed også meningsskabelse. Som leder må du derfor ikke lade dig paralysere af analyser og tanker. Du er nødt til at handle og skabe mening derfra. ANBEFALING - UNFREEZE 6. Giv slip, men hold fast: Organisationer er ofte langt mere løst koblede, end man umiddelbart tror. Det kan give en fornemmelse af mangel på kontrol, men de løse koblinger mellem afdelinger og eksterne interessenter kan give dig værdifulde løsninger. Opbyg derfor løse netværk, udvælg eksterne sparringspartnere, igangsæt kreative processer og afprøv nye forslag i praksis. 7. Guid og inspirér skab ikke bindinger. At skabe forandringer kræver, at alle ledere og medarbejdere tager ledelse på sig. Det vil sige, at alle tager ansvar, er med til at løse problemer og lave tilpasninger i deres ageren i egne netværk. Jo mere kompleks verden bliver, jo mere får vi brug for ledere og medarbejdere, der kan improvisere sig igennem de uforudsete problemstillinger. 8. Find dig til rette i uvisheden: Når funktionel planlægning ikke er muligt, må du lære at improvisere og tænke jeg finder ud af det, når jeg ser det. Du skal være i stand til at acceptere et par blindgyder, og hurtigt genfinde balancen, og på den måde kan du holde dig i bevægelse og følge med i forandringsprocessen, før du ved alting. Du kan starte med at øve dig i at agere ud fra et meningsfuldt tema, uden at have et færdigt manuskript. 17

18 OVERBLIK OVER DE TO TYPER AF FORANDRINGER Det er selvfølgeligt muligt at forestille sig flere typer af forandringer i kølvandet på hinanden eller at funktionelt planlagte forandringer centralt i organisationen, mens adaptive forandringer kendetegner udviklingen decentralt. En typisk budgettilpasning kunne fx tage sig ud som en kortfattet og omfattende personalereduktion, der er struktureret som funktionel planlægning, efterfulgt af en ny forandringsproces, der følger logikken for en organisk adaption, hvor nye vaner og rutiner forhandles og udvikles i organisationens uformelle netværk. Omvendt kan en organisk adaption finde sted som følge af svigtende søgning til en skole, efterfulgt at en tilpasningsproces, der er struktureret som en funktionel planlægning, hvor ledelsen tilpasser de dele af organisationen, der ikke længere er basis for at drive. På denne måde giver modellerne dig en mulighed for at analysere dine forandringsprocesser og redskaber til, hvordan du kan gribe forskellige typer af forandringer an. Vi har beskrevet forandringsfaserne, så du bedst kan arbejde med funktionel planlægning og håndtere modstand mod forandring. Skal din afdeling, dit kontor eller din institution forblive reaktionsstærk nok til at kunne udfolde ændringen, inden næste forandring finder sted, kan du med fordel agere i tråd med organisk forandringsledelse. Den ideelle organisation er med andre ord én, der kontinuerligt kan tilpasse sig, og med denne e-bog i hånden har du fået anbefalinger til, hvordan du bedst kan gribe din forandring an. For at lette arbejdet med at afklare din organisationsforandring, har vi stillet de to grundlæggende perspektiver op over for hinanden. Du får med andre ord overblik over, hvad perspektiverne lægger vægt på i forhold til: - Organisationsforståelse - Problemforståelse - Forandringsledelse - Styrker og sårbarheder 18

19 Funktionel planlægning ORGANISATIONSFORSTÅELSE: Organisationen er en maskine, som skal designes til at performe optimalt. Den rigtige teknologi og de rigtige personer skal vælges til den rette opgave. Fokus på strukturer, systemer, mål, performance. Organisationen skal informere klart og præcist til de ansatte, så de ikke er i tvivl om deres opgaver. Ikke-relevant kommunikation skal skæres fra. Fokus på klarhed, målsætninger og performance. PROBLEMFORSTÅELSE: Ledelsen planlægger og styrer forandringer. Men den kan springe faser over og håndtere modstand uklogt. Derfor handler ledelse om at skabe en brændende platform, en tydelig vision og synlige resultater. FORANDRINGSLEDESE: Unfreeze: 1. Skab en følelse af nødvendighed 2. Etabler den ledende koalition 3. Skab en retningsgivende vision og en strategi, der kan realisere visionen Moving: 4. Kommuniker visionen 5. Give magt til bredt funderet handling: Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer 6. Skab synlige og kortsigtede resultater, og beløn medarbejdere for deres indsats. Refreeze: 7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet. 8. Forankre nye procedurer i organisationens kultur. Sørg for at opholde dig længe nok ved hver fase, så du undgår modstand. Når og hvis modstanden opstår, er det bedste du kan gøre at undersøge modstandens natur. Er det primært udtryk for, at medarbejderne ikke forstår forandringen, at medarbejderne ikke kan lide den eller at de ikke kan lide dig? STYRKER: Analytisk og rationel sætter en ramme for en styret proces, som giver organisatorisk fokus på produktionsoutput. SVAGHEDER: Eksterne tilpasninger, implementeringshastighed og vanskelighed ved at styre og skabe de efterspurgte resultater. Manglende ejerskab og meningsdannelse. Organisk forhandling ORGANISATIONSFORSTÅELSE: Organisationen er en organisme, som skal udvikles gennem fællesskab og harmoni. Match skal skabes mellem strukturer, systemer, normer, holdninger, mål og performance. Organisationen skal skabe anledninger til dialog mellem medarbejdere, så de ansatte ikke er i tvivl om deres opgaver. Der skal skabes tilslutning til relevante budskaber. Fokus på fælles forståelse af målsætninger og performance. PROBLEMFORSTÅELSE: Forandringer i komplekse organisationer er allerede i gang. Derfor handler ledelse om at agere i de igangværende forandringer via løst koblede netværk og eksperimenterende læring, der skaber lokale løsninger. FORANDRINGSLEDESE: Refreeze: 1. Tag en time-out og skab rum for fælles refleksion. 2. Træf ikke beslutninger men skab mening i den situation du befinder dig i. Moving: 3. Skab robuste fremtidsbilleder og involver medarbejdere og samarbejdsartnere i at skabe klarhed over situationen. 4. Skab lærende processer, hvor mulige løsninger kobles med jeres egen forståelse af problemet. 5. Gør ting for at forstå dem, afprøv nye tilgange. Unfreeze: 6. Opbyg derfor løse netværk, som giver plads til lokale løsninger. 7. Guid og inspirér skab ikke bindinger. 8. Find dig til rette i uvisheden. Forandringer er et permanent vilkår, så sørg for, at skabe mening, at skabe tilpasningsdygtige lærerprocesser og at koble netværk, som kan udvikle lokale løsninger. Der sjældent brug for en en ny plan fra ende til anden, men for at kunne agere meningsfuldt i strømmen af forandringer. STYRKER: Kan tilpasse sig omverden og give en situationsbestem ramme for meningsskabelse, innovation og læringsmuligheder. SVAGHEDER: Kulturel træghed, uproduktiv læring og netværksdannelse. Flertydig opfattelse af produktionsoutputtet og manglende mulighed for samlende funktionel planlægning fra ét sted. 19

20 JEG HAR IKKE FÅET NOK Få fat i vores strategimagasin, hvor du kan læse mere om sammenhængen mellem de problemer, du ønsker at løse, og den strategi, du forfølger, eller lad dig inspirere af disse bøger: 20

H.C. Andersens Boulevard 48, st. + 1. sal, 1553 København V. - Tlf. 41 41 41 81

H.C. Andersens Boulevard 48, st. + 1. sal, 1553 København V. - Tlf. 41 41 41 81 FORANDRINGER - EN GUIDE I TEMPO OG LEDELSESSTIL Velkommen til din guide om tempo og ledelsesstil, som kan guide dig igennem forandringer i den offentlige sektor. Vi har skrevet bogen som inspiration og

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Forandringsledelse Inklusionsleder i Køge 6. November 2011

Forandringsledelse Inklusionsleder i Køge 6. November 2011 Forandringsledelse Inklusionsleder i Køge 6. November 2011 Schoug Psykologi & Pædagogik 1 Forandringsledelse.er dét man udøver, når man forsøger at ændre en given tilstand i en organisation til en anden.

Læs mere