Medarbejdernes læring er nøglen til forandring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Medarbejdernes læring er nøglen til forandring"

Transkript

1 Læringsmiljøer på arbejdspladsen Medarbejdernes læring er nøglen til forandring et interview med forskerne om pointer og anbefalinger i ELU-projektet»Læringsmiljøer på arbejdspladsen«sckk Frederiksberggade København K T F E 16 17

2 Projekt»Læringsmiljøer på arbejdspladsen«projekt»læringsmiljøer på arbejdspladsen«var et forsknings- og udviklingsprojekt, der foregik på Institut for Uddannelsesforskning ved Roskilde Universitetscenter i samarbejde med Institut for Produktion og Ledelse på Danmarks Tekniske Universitet. Projektet startede primo 2003 og afsluttedes Projektet blev gennemført med økonomisk støtte fra ELU Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede og resulterede i 4 aktionsforskningsprojekter og 8 rapporter, der kan downloades fra SCKKs hjemmeside Denne pjece er et dobbeltinterview med hovedforskerne bag projektet: Vibeke Andersen fra DTU og Anders Siig Andersen fra RUC. Interviewet er udarbejdet af journalist Jakob Albrecht for SCKK - Statens Center for Kompetenceog Kvalitetsudvikling. Og pjecen er udgivet af ELU/SCKK. Kontaktpersoner til projektet er: Vibeke Andersen, Institut for Produktion og Ledelse, DTU, tlf , Bent Gringer, SCKK, tlf , Medarbejdernes læring er nøglen til forandring Statslige institutioner står i disse år over for organisationsændringer, og det stiller store krav til både medarbejdere og institutioners ressourcer. Et nyt forskningsprojekt anviser genveje til at skabe læringsmiljøer, som understøtter forandring Det er nogle af de spørgsmål, forskningsog udviklingsprojektet»læringsmiljøer på arbejdspladsen«forholder sig til. Med økonomisk støtte fra ELU (Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede) har lektor Vibeke Andersen fra Institut for Produktion og Ledelse ved Danmarks Tekniske Universitet og lektor Anders Siig Andersen fra Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning ved Roskilde Universitetscenter fulgt fire statslige arbejdspladser i perioden Forskningsmedarbejderne Janne Gleerup og Flemming Nielsen har også deltaget i projektet. Tekst: SCKK og Jakob Albrecht Tryk: Stormtryk Oplag: 200 Udgivet oktober 2006 De fleste ledere kan blive enige om, at medarbejderne er organisationens vigtigste ressource. Men hvordan kommer man derfra til at sikre, at veluddannede medarbejderes kompetencer udnyttes og udvikles bedst muligt? Hvad betyder organisationsændringer for medarbejdernes mulighed for at udvikle sig? Og hvad fremmer og hvad hæmmer læring på en arbejdsplads?»i projektet har vi blandt andet undersøgt, hvad der fremmer og hæmmer læringen på arbejdspladsen. Læring er meget centralt, ikke mindst når det gælder medarbejdere med en længerevarende uddannelse,«siger Vibeke Andersen om projektet, der netop fokuserer på veluddannede medarbejdere og de læringsmiljøer, de indgår i på arbejdspladsen.

3 Forandring er et vilkår Projektet viser, at det næsten ikke er muligt at adskille behovet for læring fra organisationsforandringer. Nye krav og betingelser fra omverdenen medfører i disse år store ændringer i form af effektiviseringer, fusioner, indførelse af ny teknologi og optagelse nye arbejdsopgaver. Det er under disse vilkår, at læringen finder sted, og det er ofte på grund af organisatoriske forandringer, at der er behov for kompetenceudvikling.»alle de statslige organisationer, vi har undersøgt, er præget af vidtgående organisatoriske omstillingsprocesser, der stiller nye krav til medarbejderne individuelt og i fællesskab og nye krav til ledelse. Læring er et grundvilkår for statslige ledere og medarbejdere. Intet står stille,«fortæller Anders Siig Andersen»Cheferne fortæller, at arbejdet med de organisatoriske forandringer har vokset sig meget større end forventet. Det har vist sig at være kompliceret at skabe en proces, hvor man trækker i samme retning,«siger Vibeke Opfylder krav og forventninger Hun og Anders Siig Andersen understreger, at de på alle fire casevirksomheder har mødt dygtige og engagerede ledere og medarbejdere, der alle ønsker, at deres arbejdsplads bevæger sig i en positiv retning. Når det ind imellem er svært»at få klaveret til at spille«, skyldes det således ikke manglende velvilje fra medarbejderne eller ledelsen. Faktisk tilstræber alle parter at løse deres arbejdsopgaver efter bedste evne, viser erfaringerne fra de fire institutioner: Et statsligt departement, et teknisk gymnasium, et sektorforskningsinstitut og en styrelse. Lærerne på teknisk gymnasium ønsker at give den bedst mulige undervisning, skattefolkene i departementet brænder for at lave det bedste skattesystem, ledelsen i styrelsen vil indføre et nyt elektronisk sagsbehandlingssystem for at betjene borgerne hurtigere osv. Med andre ord lever medarbejdere og ledelse på fire arbejdspladser op til de krav og forventninger, arbejdspladsen stiller til dem.»men samtidig må man også konstatere, at der er svært at tænke organisationsforandringer og læring sammen i den kompleksitet, der er nødvendig. Grupper af medarbejdere sidder i forskellige positioner og har ofte svært ved at forstå hinanden og ledelsen. Selv om alle på arbejdspladsen ønsker at gøre det bedst muligt, kræver forandringsprocesser en større indsats, end man forestiller sig,«siger Anders Siig Kendetegn ved arbejdspladser, hvor forandringsprocesser forløber bedst n Både ledelse og medarbejdere er aktivt involveret i processen n Medarbejdernes læreprocesser er en integreret del af organisationsudviklingen n Der er afsat tid og ressourcer til udvikling og læring n Der er god kommunikation horisontalt og vertikalt i organisationen n Læring anerkendes som et anliggende for organisation, individ og medarbejdergrupper Læringsmiljøer Ifølge Anders Siig Andersen og Vibeke Andersen hænger organisationsudvikling og arbejdspladsens læringsmiljøer uløseligt sammen.»læringsmiljø«er et begreb, som reelt dækker over alt, som har indflydelse på læringen institutionelle, individuelle og kollektive forhold. Læring på arbejdspladsen finder ofte sted i usynlighed og uden at blive bemærket for eksempel ved formelle og uformelle samtaler og møder, der bidrager til videndeling og idéudvikling, og til at den enkelte medarbejder ser sine egne opgaver i en større sammenhæng. Møder i teams, projekter og afdelinger er typiske eksempler på sociale sammenhænge, hvor læring finder sted, uden at det som sådan er på»dagsordenen«. Arbejdspladser med stærke læringsmiljøer er gode til at vedligeholde og udvikle medarbejdernes kompetencer. Derfor er velfungerende læringsmiljøer en vigtig ressource for en arbejdsplads.»vi tror ikke på, at organisationer kan lære. De kan udvikle sig, men de kan ikke lære. Mennesker kan lære, og menneskers læring finder sted i de praksisfællesskaber, de har på arbejdspladsen. Det vil sige blandt de medarbejdere, der har fælles opgaver, engagement, kompetencer, redskaber og sprog,«siger Anders Siig

4 Praksisfællesskaber er ofte en medarbejdergruppe med samme uddannelsesbaggrund, der arbejder med den samme type opgaver. Men praksisfællesskaber kan også være et netværk af forskere spredt ud over store geografiske afstande, som det er tilfældet på sektorforskningsinstituttet i projektet. Det er i praksisfællesskaberne, at medarbejderne lærer og udvikler sig ved at dele ud af deres viden og erfaringer og lade sig påvirke af andre i fællesskabet. Stærke praksisfællesskaber er således ikke løse netværk baseret på fælles interesser, men knytter sig til en fælles aktivitet, forståelse og samhørighed. En pointe i projektet er, at læring på arbejdspladsen er et socialt fænomen, der finder sted mellem mennesker. Læringens sociale karakter betyder, at nye idéer, erfaringer og initiativer skal gennem en forhandlingsproces uanset om det drejer sig om en ny medarbejder, indførelse af ny teknologi, organisatoriske ændringer eller nye arbejdsopgaver. At forandringsprocesser har en tydelig social og menneskelig dimension fremgår tydeligt af de skift i medarbejdernes identitet, der er sket på de fire arbejdspladser i undersøgelsen. n I departementet skal klassiske bureaukrater lære at være innovative og projektorienterede embedsmænd n På HTX skal den privatpraktiserende faglærer være tværfaglig holdspiller n I sektorforskningsinstitutionen er forskeridentiteten udvidet til også at omfatte fundraising og brugerkontakt n I styrelsen ændrer den klassiske sagsbehandlende jurist identitet til at rådgive og servicere brugere og indgå i netværk omkring sagsbehandling Ifølge Vibeke Andersen går organisatoriske ændringer tæt på medarbejderne, fordi de berører medarbejdernes faglighed, professionelle stolthed og identitet.»hvis ændringer i arbejdspladsens institutionelle rammer stemmer overens med medarbejdernes professionalisme, accepteres ændringerne. Men hvis ændringerne fjerner fokus fra medarbejdernes faglige identitet og deres»personlige kerneydelse«, opleves det som et problem,«siger hun. Læring er et sampsil Anders Siig Andersen fortæller, at forandringer på arbejdspladser ofte gennemføres som top-down ved at ledelsen udstikker retningen og forventer at medarbejderne følger efter. Andre steder ser man mere læring som et individuelt anliggende, hvor kompetencer først og fremmest er knyttet til den enkelte medarbejder, og kompetenceudvikling er et personalegode: Mangler man bestemte kompetencer, ansætter man nogle flere medarbejdere eller sender de ansatte på kursus.»de to yderpunkter efterlader et kæmpe tomrum, hvor det meste af læringen på arbejdspladsen i realiteten finder sted,«siger Anders Siig Andersen, der sammen med Vibeke Andersen har arbejdet med en model, som kan indfange det tætte samspil mellem organisatoriske ændringer, medarbejdere og praksisfællesskaber. Modellen anskueliggør, at hvis der sker ændringer på arbejdspladsens organisatoriske niveau, har det indflydelse på læringsmiljøet og dermed på medarbejdere og praksisfællesskaber. Det samme gælder påvirkninger fra medarbejdere og praksisfællesskabet. Dermed kan modellen også kaste lys over nogle af de komplicerede processer og samspil, som sættes i værk i forbindelse med organisationsforandringer. Medarbejdernes læringsforløb Arbejdserfaring Uddannelse Social baggrund Medarbejder og læring Ser man på den enkelte medarbejders læringsforløb nederst i modellens venstre hjørne, er der ofte stor tillid til, at nyansættelser kan bidrage positivt til arbejdspladsens udvikling og læring.»det er en almindelig opfattelse, at nye medarbejdere giver ny inspiration og udvikling og at det sker helt af sig selv. Men ofte er udbyttet mindre, end man forestillede sig, fordi det er en proces, som skal faciliteres nøje,«siger Vibeke Andersen, der peger på, at»trægheden«skyldes, at praksisfællesskaberne skal»forhandle«den nye viden. Det vil sige skabe nye fælles opfattelser af, hvordan tingene nu skal gøres bedst muligt i praksis. Det tekniske/organisatoriske arbejdsmiljø Arbejdsdeling Arbejdsindhold Belastninger Arbejdspladsens læringsmiljø Det sociale arbejdsmiljø Arbejdsfællesskaber Kulturelle fællesskaber Politiske fællesskaber

5 Institutionelle ændringer og læring På alle fire arbejdspladser i projektet blev læringsmiljøerne påvirket af institutionelle ændringer i form af nye IT-systemer, nye opgaver i organisationen, ændrede organisationsstrukturer, effektiviseringer mm. For eksempel indførte en af arbejdspladserne, styrelsen, i projektperioden et nyt elektronisk sagsbehandlingssystem for at nedbringe sagsbehandlingstiden. For nogle af arbejdspladsens fagligt dygtigste medarbejdere, juristerne, betød det nye system, at de skulle underlægge sig en ny struktur med helt andre kvalitetskriterier.»et nyt sagsbehandlingssystem kan have større betydning for medarbejderidentiteten, end man forestiller sig, fordi arbejdsfunktioner, der tidligere krævede professionel dømmekraft, lægges ind i systemet og fordi teknologien styrer og kontrollerer arbejdsgangene,«siger Vibeke Hun mener, at eksemplet viser, at det er svært for medarbejderne at bevare motivationen, hvis det, som medarbejderne oplever som meningsfuldt arbejde erstattes at rutinearbejde uden mulighed for udvikling. Vibeke Andersen mener, at man bør udvise særlig opmærksomhed ved organisationsændringer, hvor medarbejdergrupper deles i to grupper, der skal løse henholdsvis udfordrende opgaver og mindre spændende driftsopgaver.»hvis ændringer i organisationen fører til, at udvikling og drift placeres i to adskilte praksisfællesskaber, afskæres arbejdet med at kvalitetsudvikle fra den daglige praksis, og det kan let få negative effekter i forhold til medarbejdernes engagement,«siger hun. Ifølge Anders Siig Andersen kan det nogle gange være svært at undgå at dele arbejdet og medarbejderne. I de tilfælde er det vigtigt at kommunikere, at alle medarbejdere, uanset jobfunktion, bidrager til virksomheden, og at alle betyder noget.»den bedste måde at løse problemet på er naturligvis at gøre driftsopgaverne mere spændende, eller tilbyde medarbejderne nye job eller jobudvidelser, der passer til deres kvalifikationer. Uanset hvordan man vælger at gribe det an, er det vigtigt, at medarbejderne inddrages i beslutninger om arbejdstilrettelæggelsen, da man ikke bare kan afkoble en gruppe højtuddannede medarbejdere fra den organisationens udvikling, uden at det får konsekvenser,«siger Anders Siig Etablering af teams Projektets fire cases giver gode eksempler på, hvordan etablering af teams kan være med til at udvikle arbejdspladsen i overensstemmelse med organisationsstrategien. Teams kan fremme strategisk planlægning og kvalitetsudvikling samtidig med, at de daglige driftsopgaver varetages. For medarbejderne betyder indførelsen af teamarbejde ofte, at de har mulighed for at arbejde på tværs af organisationen og deltage i udviklingsopgaver i dialog med ledelsen. Arbejde i team kræver en række kvalifikationer som selvstyring og selvadministration. Det er kompetencer, som mange højtuddannede medarbejderne ikke nødvendigvis har på forhånd, og som ofte udfordrer deres måde at arbejde på. Kommer man for eksempel fra en traditionel embedsmandsfunktion, er det en anden arbejdsform, som det tager tid at få ind under huden. Hvordan er hierarkiet? Hvem har ansvaret? Hvordan træffer man beslutninger? Indførelsen af teams forudsætter institutionel opbakning, der kan støtte de enkelte teams i deres arbejde, for eksempel ved at nøglemedarbejdere får undervisning i teamledelse.»at man sætter nogle mennesker sammen i en gruppe kommer der ikke nødvendigvis en masse nyt og brugbart ud af. Hvis man ønsker at skabe nogle gode læreprocesser, kræver det planlægning, god tilrettelæggelse, plads og tid,«siger Vibeke Kunsten at skabe fælles læreproces Den af de fire arbejdspladser i projektet, som lykkedes bedst med at udvikle organisationen i et samspil mellem ledelse og medarbejdere, var departementet.»det er nok det sted, hvor man har haft størst held med at gennemføre organisationsændringer. Jeg tror, det er fordi man lykkedes med at gøre ændringerne til nye læreprocesser, som alle tog del i,«siger Anders Siig»Det er ikke uden betydning, at det var den eneste af de fire arbejdspladser, som havde tid og rum til at lade organisationsforandringen blive en god læreproces, fordi de ikke samtidig var underlagt store effektiviseringsbestræbelser,«siger Vibeke Ligesom andre arbejdspladser i projektet skulle departementet leve op til en række nye forventninger. I departementets tilfælde handlede det om at være mere brugerorienteret, åben og proaktiv. I stedet for hovedsagligt at lappe på uhensigtsmæssigheder i sektoren»her-og-nu«, ønskede departementet at etablere sig som en mere strategisk sparringspartner. Målet med projektet var med andre ord at udvikle organisationen i en retning, så den var bedre forberedt på at varetage andre og nye driftsopgaver. Vibeke Andersen mener, at erfaringerne fra departementet viser, at man godt kan køre en forandringsproces som en læreproces og samtidig opfylde beskrevne kontraktkrav.»departementet var absolut ikke en organisation uden modsætninger. Ændringer i organisationen betød, at nogle af de centrale fagpersoners praksisfællesskab blev opløst, fordi fagpersonerne blev fordelt på afdelingerne. Det var ikke decideret populært. Men arbejdspladsen var god til at understrege, at der var behov for fagpersonernes vigtige faglige viden andre steder. Samtidig gav man rum til, at fagpersonerne bevarede en del af kontakten til hinanden, «siger Vibeke

6 I processen var den arbejdsgruppe, der havde til opgave at indføre den nye projektorganisation opmærksom på, at det var nødvendigt og hensigtsmæssigt at indtænke læring som en del af forløbet. Det skete for eksempel ved at: n Medarbejdere, som ikke tidligere havde arbejdet med projekter og coaching, blev tilbudt kurser eller deltog i interne workshops på arbejdspladsen. n Arbejdspladsen udviklede en stribe redskaber for at lette den praktiske afvikling af kreative arbejdsprocesser, for eksempel standardskabeloner for mind mapping, projektplaner og referater af møder. n Det formelle mødeforum for videndeling om aktuelle projektinitiativer fandt for eksempel sted ved forlængede frokoster, hvor medarbejderne blev orienteret og kunne stille spørgsmål. Klar kommunikation Ifølge Anders Siig Andersen og Vibeke Andersen viser erfaringerne fra departementet også, at det kan betale sig at være klar i sin kommunikation og vedkende sig konflikter, modsætninger og ulemper ved organisatoriske ændringer.»vi lever i en tid, hvor den aktuelle management-tænkning siger, at det er vigtigt, at man formulerer sig positivt. Det er baseret på en forestilling om, at ledelse og medarbejder har præcis de samme mål om vækst, fremgang og udvikling. Derfor er det upassende at give sig til kende med skepsis eller kritik. Men kigger man lidt under overfladen, er det tydeligt, at arbejdspladser er befolket af forskellige mennesker med forskellige interesser, og det bør ledelsens kommunikation afspejle. Det er i orden at præsentere initiativer som åbenlyse forbedringer for borgerne, men man skal også være ærlig om, hvilke konsekvenser ændringerne kan få for arbejdspladsen«, siger Vibeke Hun mener, at arbejdspladserne har en tendens til at overse medarbejdernes ressourcer.»på mange arbejdspladser er man optaget af, at organisationsforandringer er en ledelsesopgave, der kræver lederuddannelser, hvor ledere møder andre ledere, der står over for tilsvarende forandringer. Men hvorfor gør man ikke mere for at involvere medarbejderne? Det er ansvarlige og pligtopfyldende akademikere med 6-8 års uddannelse, der forventer at blive taget med på råd og har kvalifikationerne til at tænke fremadrettet og strategisk,«siger Vibeke Krydsede signaler Ifølge Anders Siig Andersen bliver medarbejdernes oplevelse af signalforvirring forstærket, hvis arbejdspladsens værdier ikke hænger sammen med ledelsens praksis.»hvis der er for mange krydsede signaler, kan man ikke genkende sig selv. Ledelsen bør gå mere i reel dialog om, hvor man står, i stedet for at holde sig til abstrakte En kollegial affære»læringsmiljøet er også en»kollegial affære«, hvor såvel ledere som medarbejdere skal huske på, at de også udgør og skaber læringsmiljøet for hinanden. Integritet, arbejdsglæde, et godt kollegialt miljø, sammenhold, samarbejde, anerkendelse af hinanden, grin i dagligdagen og en kultur, der stimulerer nye ideer og værdsætter pudsige indfald giver bedre miljøer og bedre muligheder for læring. Hvis man synes det er svært at overskue, hvor man konkret skal starte for at lave et bedre læringsmiljø, kan man jo starte der.«plusværdier kombineret med forholdsvis hårdhændede metoder til effektivisering eller øget indtjening.«men medarbejderne kan også gøre mere for at bringe sig i spil i forbindelse med forandringsprocesser.»medarbejderne skal tro på, at man har noget at bidrage med og sørge for, at de har en plads i organisation, når der sker forandringer. Hvad vil medarbejderne med deres arbejde? Hvad er deres centrale ønsker? Og hvilke kvaliteter ved arbejdet vil de gerne holde fast i? Man ser tit, at medarbejdere først forholder sig passivt og siden modstandspræget, fordi de ikke vil tage et medansvar,«siger Vibeke»Hvis medarbejderne ikke engagere sig proaktivt i forandringsprocesser og stiller forslag til ledelsen, risikerer de at placerer ledelsen i et informations- og beslutningstomrum, hvor der er stor sandsynlighed for at ledelsen kommer til at træffe uhensigtsmæssige beslutninger, som bygger på et utilstrækkeligt kendskab til de forhold, som skal forandres,«siger Anders Siig»De arbejdspladser, hvor ledelsen melder klart ud og for eksempel erkender, at et bestemt antal medarbejdere skal afskediges, med mindre der sker radikale ændringer, er faktisk bedst til at mobilisere medarbejdernes engagement:»vil I være med til en enorm omstillingsproces, som får konsekvenser for en stor del af jer?«de synes jeg, at man skulle sige flere steder,«siger Vibeke 10 11

7 Hun understreger, at hun gennem projektet har mødt mange engagerede medarbejdere og ledere, som er gået ind i forandringsprocesserne med gode intentioner om at gøre arbejdet bedre og samtidig skabe gode læringsmiljøer i fællesskab.»i praksis viser det sig, at der let opstår en modsætning mellem de resultater, som lederne i kraft af for eksempel resultatkontrakter er tvunget til at levere og hensynet til, at det kræver tid, plads og rum at etablere gode læringsmiljøer blandt medarbejderne. Det betyder, at der i forbindelse med organisationsforandringer sjældent er fokus på de læreprocesser, der foregår, og at tiltag, der foretages ét sted i organisationen, har konsekvenser for læringsmiljøet i andre dele af organisationen«, siger Vibeke Andersen, der har bemærket, at der ofte tænkes i forholdsvis traditionelle baner, idet kompetenceudvikling kobles til deltagelse i kursusaktiviteter.»der tænkes mindre i, hvordan kompetenceudvikling kan foregå med fokus på at opbygge gode læringsmiljøer. Dette understøttes af, at der ikke er så mange konkrete håndtag at gribe fat i for den enkelte leder og for ledere og medarbejdere i fællesskab. Dette projekt giver nogle enkle konkrete bud på, hvordan det kan gøres, ikke i form af opskrifter, som blot kan følges, men mere i form af opmærksomhedspunkter og viderelevering af erfaringer,«siger Vibeke 6 anbefalinger fra projektet 1. Konflikter og dilemmaer skal frem i lyset Det er væsentligt at få konflikter og dilemmaer frem i lyset, da de kan være nødvendige for at kunne udvikle læringsmiljøerne. Hvis man ikke kan håndtere at få konflikter og dilemmaer frem i lyset, kan man ikke forholde sig til dem åbent, men kun i det skjulte, hvor de til gengæld stadig vil påvirke miljøet. Dermed lærer man ikke selv noget, eller man forspilder yderligere læringsmuligheder. Og man kan ikke i fællesskab finde ud af, hvad der er den rigtige eller en bedre måde at gøre tingene på. 2. Inspiration udefra er godt Det er godt at blive inspireret af andre arbejdspladser. Inspiration udefra kan sætte ens egne valg og prioriteringer i læringsmiljøerne i perspektiv. Og udfordre én til at tænke efter én gang til, om man nu griber tingene an på den mest hensigtsmæssig måde. Inspiration udefra kan hjælpe organisationer og læringsmiljøer med at udvikle sig. Og det kan bestyrke én i, at man gør det rigtige eller er på rette spor. 3. Nye systemer og koncepter står ikke alene Læringsmiljøer i organisationer er unikke kombinationer af udfordringer, opgaver, medarbejdere, teknologi og ledelsesforhold. Det er altid nødvendigt at tilpasse generelle koncepter og modeller til den konkrete organisations arbejde, kultur og normer. Man skal være opmærksom på, at nye systemer og koncepter let kan komme i konflikt med de eksisterende netop fordi de ofte er dybt integrerede i organisationens liv og praksis. Nye systemer og koncepter er ikke isolerede stykker teknologi. De påvirker og ændrer den måde, vi gør tingene på, og hvad vi betragter som meningsfuldt. 4. Hvem har ansvaret, når ledelsen decentraliseres? Det er væsentligt at tydeliggøre, hvem der har hvilke dele af det ledelsesmæssige ansvar, når ledelsen decentraliseres i forbindelse med organisatoriske omlægninger og ønsker om videndeling. Ellers kan det være svært for de enkelte ledere og medarbejdere at finde de rigtige ledelseslag og -personer at føre dialog med. Og denne utydelighed skaber ligegyldighed og manglende ansvar. 5. Inddrag ledere og medarbejdere Ledelse er mange ting: management, leadership og selvledelse. De skal spille fornuftigt sammen, også de dele af ledelsen som er indlejret i IT-systemerne. Ledelse indgår som en vigtig faktor i en uhyre kompleks realitet, fordi man som ledelse har afgørende betydning for,»hvem der gør hvad sammen med hvem og på hvilken måde«dvs. organisationens praksis. Man kan til gengæld ikke som leder altid forudse, hvordan ens ledelsestiltag og systemer vil blive opfattet i organisationen. Og det er heller ikke altid, at de har den ønskede effekt. Derfor skal medarbejdere og ledere løbende inddrages i diskussioner om mål, styring og belønning. Netop fordi det giver en mulighed for at komme bagklogskaben i forkøbet. 6. Etik i tilrettelæggelsen af lære- og omstillingsprocesser Læreprocesser og omstillingsprocesser er sårbare og derfor må de håndteres på en ordentlig måde. Det handler om etik. Er der plads nok til at lytte til den enkelte? Er der plads til at tage konkrete hensyn? Er der en passende balance mellem udfordring og tryghed? Og tager denne balance højde for det forhold, at folk såvel medarbejdere som ledere er forskellige? 12 13

8 Om projektet»læringsmiljøer på arbejdspladsen«er et forsknings- og udviklingsprojekt, der udføres af Roskilde Universitetscenter og Learning Lab Denmark med økonomisk støtte fra ELU- Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede. Projektet sætter fokus på, hvordan ledelse og medarbejdere i fællesskab kan etablere konstruktive læringsmiljøer på arbejdspladsen. Læringsmiljøerne skal fremme en kompetenceudvikling, der både imødekommer organisationens og den enkelte medarbejders interesser. Det er tillige i sig selv et formål at skabe ny viden og anvise måder at fremme konstruktive læringsmiljøer indenfor staten og herunder at give de gode eksempler videre. Projektet er baseret på fire cases der er gennemført på fire meget forskellige statslige arbejdspladser. Den første case er en statslig styrelse, en arbejdsplads der er karakteriseret ved igennem de sidste år at have indført en række forskellige former for informationsteknologi. Læs mere om projektet, de fire casevirksomheder, hovedanbefalingerne og download de 8 rapporter på SCKKs hjemmeside Se også»læringsmiljø i staten. Hvad, hvorfor, hvordan et inspirationshæftet om læring på jobbet«, udgivet af SCKK. Kan downloades fra Den anden case er et teknisk gymnasium (HTX), der er kendetegnet ved omfattende organisatoriske og pædagogiske omstillingsprocesser. Den tredje case er en sektorforskningsinstitution præget af fusion, nedskæringer samt individualisering af forskningsarbejdet. Den fjerde case er et departement, som er kendetegnet ved at være tæt på de politiske processer, hvilket indebærer et krav om stor fleksibilitet og omstillingsparathed i organisationen

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Niels Warring Christian Helms Jørgensen (red.) Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Forskningsprojektet Arbejdsliv, læringsmiljøer og demokratisering Institut for

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Synlig læring i 4 kommuner

Synlig læring i 4 kommuner Synlig læring i 4 kommuner Alle elever skal lære (at lære) mere i Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal af skolecheferne Hans Andresen, Michael Mariendal, Erik Pedersen & Martin Tinning FIRE

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø Fremtidens ledelsesopgave

Psykisk arbejdsmiljø Fremtidens ledelsesopgave Psykisk arbejdsmiljø Fremtidens ledelsesopgave Slutkonference for VIPS-projektet Torsdag d. 3. april 2008, kl 13-16.30 Eigtveds Pakhus Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø - Præsentation

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Køge kommune d. 4 juni - 2008 Oplæg om inklusion, faglighed og anerkendelse. Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Påstand 1 Sproget er som en lygte. Det vi taler om er det vi bliver i stand

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen

Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen Økonomisk støtte til kompetence- og jobudvikling på statslige arbejdspladser målrettet CLOPU målgruppen CLOPU er et partssammensat udvalg bestående af medlemmer fra COII, LC og OC samt Personalestyrelsen.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Undervisningseksperimentarium Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Vores organisation + Vores organisation Grundlæggende principper: a) Beslutninger skal træffes så tæt som

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Roskilde Ny Nordisk Skole

Roskilde Ny Nordisk Skole Roskilde Ny Nordisk Skole Lynghøjskolens overbygning ansøger Ny Nordisk Skole sammen med privatskolen Skt. Josefs Skoles overbygning og Himmelev Gymnasium. Lynghøjskolen Lynghøjskolen ligger i landsbyen

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen

Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen Service i institutionskøkkener - Kunden i centrum Nr. 46501 Udviklet af: Gitte Svensson Uddannelsescentret i Roskilde - Slagteriskolen Maglegårdsvej

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere