Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse

Transkript

1 Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej Aarhus C anne-mette.hjalager@advance1.dk

2 Indledning FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Undersøgelsen LederPejling startede i januar 2003, hvor den første internetbaseret spørgeskemaundersøgelse blev gennemført om lederkompetencer og -uddannelse. Herefter blev der etableret et panel af FTF-ledere, som var villige til at bidrage til efterfølgende undersøgelsesrunder, som planlægges gennemført med jævne mellemrum. Dette notat indeholder hovedkonklusionerne af Lederpejling 2, hvor der er fokus på forandringsledelse. Notatet opsummerer undersøgelsesresultaterne særligt for ledere, som er medlem af Ergoterapeutforeningen. 125 leder-medlemmer af Ergoterapeutforeningen har besvaret skemaet. Det giver en nogenlunde god pålidelighedsgrad for en særanalyse. Dog kan der være forbehold for visse krydstabuleringer med få respondenter. Dette kommenteres undervejs. Analysen skal ses i tæt sammenhæng med hovedrapporten, hvor undersøgelsesmetoder er præsenteret, og hvor resultaterne også diskuteres i et bredere perspektiv. 2

3 Emnekreds 1: Forandringsledelse hvor udbredt er det? Følgende vigtige pointer kan drages ud af analysematerialet om udbredelsen og vilkårene for forandringsledelse: Kun 5% af Ergoterapeutforeningens ledere finder, at de i mindre grad eller slet ikke er ledere af forandringer. For over halvdelen (55%) er forandringer et særdeles vigtigt element i deres arbejde. De kvindelige ledere erklærer i højere grad end deres mandlige kolleger, at forandringer står på programmet i dagligdagen, men man skal bemærke, at antallet af mænd er lille i materialet. Jo højere placeret man er, desto mere byder dagligdagen på forandringsledelse. På det strategiske niveau erklærer hele 87% i høj grad at være ledere af forandringer, mens det på det nederste niveau kun er 37%. På samme måde erklærer 13% af lederne på det laveste niveau, at der ikke eller kun i ringe grad er udfordringer i form af forandringslederskab, mens ingen af de øverste ledere føler sig uden for muligheden for at kunne udøve en forandringsledelse. For så vidt angår Ergoterapeutforeningens ledere, er der ikke en klar sammenhæng mellem anciennitet som leder og graden af forandringsledelse i dagligdagen. Det synes i høj grad at være sådan, at forandringsledelse er en udfordring, som man tager på sig og gør sig kvalificeret til ud fra personlige egenskaber og engagement. Arbejdspladsernes karrieresystemer er i mindre grad udslagsgivende. Lange karrierer i samme job ikke giver ekstra udfordringer med forandringer. Ledere, som er optaget af og som bruger stadig mere tid på personaleledelse og strategi, er også i højere grad involveret i forandringer end ledere, hvis hovedfokus er den faglige og den administrative ledelse. Hvem tager initiativ til forandringer? Fordeling af 100 point, gennemsnit Gennemsnit Dig selv 29 Politikere centralt/bestyrelsen 26 Chefen/ledelsen 26 Medarbejderne 14 Andre 4 Chefen eller ledelsen har efter Ergoterapeutforeningens lederes mening en pænt stor initiativkraft, men man har selv mest at skulle have sagt. Politikere er indflydelsesrige inden for ergoterapeuternes område, mens medarbejderne ikke i så 3

4 høj grad tager initiativ. Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer tager i lidt mindre grad initiativ til forandringer end ledere i gennemsnit i organisationerne i FTF. Kun 11% af Ergoterapeutforeningens ledere oplever, at de altid har indflydelse på valget af forandringstiltag, men flertallet (74%) mener, at de ofte har det. 14% synes, at de sjældent eller aldrig kommer til orde. Niveauet for indflydelse svarer nogenlunde til de øvrige forbund under FTF. Emnekreds 2: Mål og temaer for forandringsledelsen Analyserne under denne emnekreds viser følgende om lederne inden for Ergoterapeutforeningens regi: Forandringerne for ledermedlemmer af Ergoterapeutforeningen handler i meget høj grad om arbejdsorganisationens struktur. 50% har været med til at gennemføre sådanne ændringer. I lige så høj grad end andre FTF-ledere har man i ergoterapierne skullet tage vare på ændringer som følge af fusioner og sammenlægninger. Ændringer i kultur, idegrundlag m.v. tæller mindre, men lige så meget som gennemsnittet af FTF-arbejdspladserne. Ændringer af idegrundlaget, produktet eller serviceydelsen er der ikke rigtig tale om. Hvilke 3 typer af forandring har haft størst betydning i de sidste tre år? % Forandringer i organisationens struktur 50 Forandringer i dit ledelsesansvar og kompetence 33 Forandringer i det økonomiske grundlag 30 Forandringer i kultur og værdier 29 Forandringer i (IT) systemer og arbejdsgange 28 Forandringer i måden opgaven løses på 26 Forandringer i forbindelse med fusion/sammenlægning 26 Forandringer i regler/love/overenskomster 17 Forandringer i produkter og ydelser 15 Forandringer i styringsmæssige forhold 13 Forandringer i idegrundlag 10 Forbedringen af kvaliteten og servicen står absolut i højsædet for forandringer på ledermedlemmernes arbejdspladser, idet 78% nævner det. Kompetencer og læring kommer herefter, idet 61% giver det en høj prioritet. Disse to formål vejere tungere for ergoterapeutlederne end for andre FTF-ledere. Herefter kommer produktivitet og effektivitet, som nævnes af 57%. Besparelser, som næves af 33%, kommer ind på en fjerdeplads, hvilket er lavere end andre FTF-ledere. 4

5 Emnekreds 3: Forudsætninger for at lykkes med forandringer I denne emnekreds kan følgende konstateres om ledermedlemmer af Ergoterapeutforeningens vurderinger af forudsætninger for at lykkes med forandringer: De er meget opmærksomme på, at forandringer skal forankres hos ledere og medarbejderne. Begge parters motivation er en væsentlig betingelse for, at forandringer lykkes. På disse punkter ligner lederne af Ergoterapeutforeningen de øvrige FTF-medlemmer. At produkterne i høj grad går på en personlig service er formentlig en vigtig årsag til denne markante vægtning af medarbejderengagementet som succesfaktor. Klare visioner og mål er også i højsædet hos ergoterapeut-lederne. Ledernes roller koncentreres også især om at sikre, at medarbejderne er i stand til at gennemføre forandringer, og at processerne kører. Tilførsel af viden betyder også noget for forandringsprocessernes succes. Ergoterapeut-ledernes succesredskaber ligner i høj grad FTF-ledernes set under ét. Hvordan bidrager du som leder til at forandringer lykkes? % Jeg støtter mine medarbejdere, når der er behov herfor 76 Jeg viser, at forandringer prioriteres 43 Jeg følger op på at forandringen virker i praksis 41 Jeg sikrer, at der tilføres nødvendig viden 41 Jeg har et klart mål 26 Jeg sikrer, at motivationen er høj 26 Jeg sikrer de nødvendige ressourcer 16 Jeg gennemfører de nødvendige tilpasninger 14 Jeg søger feed-back på en egen rollevaretagelse 6 Det er mest almindeligt i ergoterapeuternes verden, at forandringer gennemføres i små bidder eller i én enhed ad gangen, sjældnere på én gang. Det kan tyde på, at ledermedlemmerne gerne vil lære af erfaringerne som følge af denne gradvise ændringsproces, og den kan også have fordele i forhold til motivationen af medarbejderne. Ledermedlemmer af Ergoterapeutforeningen beskriver med egne ord deres roller og funktioner i forbindelse med forandringerne: o Motivator o Coach o Målsætter o Planlægger o Fastholder 5

6 o Andres aktørers forlængede arm o Godt eksempel o Tovholder o Kulturbygger o Jonglør o Dirigent o Informator o Tryghedsskaber o Processtyrer o Analytiker af fremtidige vilkår o Bearbejder af modstand o Strategisk analytiker o Sikrer af tværfaglighed. Emnekreds 4: Kompetencer til forandringer Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer har følgende bud på kompetencer - og kompetenceudvikling - i forbindelse med forandringer: Især udfordringerne i forbindelse med motivation og engagement af medarbejdere kræver flere og bedre kompetencer. Ergoterapeuternes oplevelse af, hvad der er vigtigt for at håndtere forandringer svarer næsten til gennemsnittet af FTFlederes. Hvilken viden og erfaringer opleves som vigtige for at kunne håndtere forandringsprocesser, % At skabe ejerskab til og forankring af forandringen 70 At håndtere modstand mod forandringer og motivere til forandringen 55 At implementere forandringens resultater i det daglige arbejde 48 Formulering af mål og visioner 43 Den personlige rolle i ledelsesarbejdet 20 Strategiske værktøjer 20 Hvordan forandring af kultur (vaner og værdier) gribes an 19 Forandringsprocesser 10 Processtyringsmæssige redskaber 8 Ledere i Ergoterapeutforeningen føler sig generelt rimeligt rustet til at varetage forandringsprocesser, men i sammenligning med de øvrige FTF-ledere vakler de mere. 9% føler sig i høj grad rustet, 69% i nogen grad, og 22 % giver udtryk for usikkerhed om deres kompetencer. De højeste ledelsesniveauer føler sig klart bedre rustet end de lavere niveauer, og de med lang ledelseserfaring kan lukrere herpå. 6

7 Lederne er meget opmærksomme på, at de har brug for at udvikle deres kompetencer. Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer føler sig mindre hjemme i og dermed behov for - strategiske ledelsesinstrumenter, projektstyring o.l. De peger herefter på, at de har behov for redskaber til at håndtere modstand mod forandring, og de har brug for at få deres personlige rolle sat på plads. Herefter kommer håndtering af kulturfaktorerne. Det er således ikke de bløde kompetencer, som primært efterspørges af ergoterapeuter, som måske har dem med sig i bagagen fra uddannelsen og arbejdet med patienter og kolleger. Det er ikke fordi, der ikke bliver gjort noget ved kompetenceudviklingen. Kurser, herunder kompetencegivende efteruddannelser, og læsning af faglitteratur er primære kilder til viden. Men også kollegiale fora af forskellig art anvendes aktivt, og ergoterapeuterne nævner hyppigt deres netværk. Learning by doing forekommer og anerkendes også. Emnekreds 5: Tillidsmandssystemet og samarbejdsudvalgene I dette afsnit trækkes nogle vigtige sider frem om involveringen af tillidsmandssystemet og samarbejdsudvalgene i forandringsprocesserne. Ergoterapeut-lederne opfatter tillidsrepræsentanterne som aktører i forbindelse med forandringer, og det nogenlunde på niveau med gennemsnittet for andre FTF-medlemmer. Tillidsrepræsentanterne modtager information og er i et vist omfang bindeled til medarbejderne, og i nogen grad opfattes de som samarbejdspartnere i processerne. TR/TM som modtager af nødvendig information, som bindeled til medarbejderne og som samarbejdspartner, % Nødvendige informationer Bindeled til medarbejderne Samarbejdspartner Altid Ofte Sjældent Aldrig Lige som i FTF set under et er ledere højere oppe i systemerne en tand mere positive over for samspillet med tillidsrepræsentanterne end ledere på mellem- og lavere niveau, og det især i forhold til at informere. 7

8 Samarbejdsudvalg findes på 90% af arbejdspladserne, hvilket er højere end for FTF-organisationerne set under et. Ergoterapeutforeningens leder-medlemmer har en stor tiltro til, at samarbejdsudvalgene kan bidrage i forandringsprocesser. Kun 16% mener, at det sjældent eller aldrig sker. På samme måde er 81% helt eller næsten overbeviste om, at udvalgets inddragelse er en garanti for, at tingene lykkes. Der er da også kun et mindre antal (18%), som ligefrem mener, at samarbejdsudvalgets inddragelse forsinker processerne. Man er heller ikke tilbøjelig til at trække udvalgene ind, bare fordi man skal. Ligesom i andre faglige organisationer har højtplacerede ledere en lidt mere demokratisk tankegang end lavere placerede, når det gælder inddragelse og brug af samarbejdsudvalgene. Emnekreds 6: Konsulenthjælp til forandringsprocesser Om anvendelsen af eksterne konsulenter i forbindelse med forandringsprocesser siger ledere i Ergoterapeutforeningen følgende: Eksterne konsulenter anvendes med en vis hyppighed af 40% af respondenterne. Resten bruger dem sjældent eller slet ikke. Inden for ergoterapeuternes verden er ikke det almindeligt, at man har interne konsulenter, som anvendes i forbindelse med forandringer. Den manglende brug af eksterne konsulenter skyldes oftest (nævnt af 43% af ikke-brugerne), at der ikke er økonomi til det. De manglende traditioner spiller også en rolle. 61% af respondenterne siger, at anvendelsen af konsulenter sker på ledelsens initiativ, og kun 22% giver udtryk for, at de selv kan tage initiativ. Medarbejderne har stort set ingen betydning for anvendelsen af eksterne konsulenter. Der er andre, som har indflydelse, og det er for eksempel samarbejdsudvalget eller ledere og medarbejdere i fællesskab. Jo højere en ledelsesplacering, desto større grad af selvstændighed i beslutningen om anvendelse af konsulenter. Konsulenternes fortrin og egenskaber er efter ergoterapeut-ledernes mening især evnen til at tilrettelægge processer og tilføre viden. Emnekreds 7: De faglige organisationer som hjælp i forandringsprocesser Om den faglige organisations rolle i forandringsprocesser har Ergoterapeutforeningens ledere følgende at sige: 8

9 Der er meget delte meninger om den faglige organisations kompetencer i forbindelse med forandringer, som det fremgår af figuren. Der er ikke en entydig tilfredshed eller utilfredshed. Set fra den faglige organisations side ligger der en særlig udfordring i at hjælpe med at klæde lederne bedre på. Omkring en tredjedel føler også, at organisationen kunne gøre mere for at inspirere eller bistå. Den faglige organisations roller i forbindelse med forandringer, % Stiller relevante krav Hænger sig i regler Tager medarbejdernes parti Inspirerer Klæder på Bistår Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer er mere positive i holdningerne til deres faglige organisations potentialer i forbindelse med forandringsprocesser end resten af FTF-ledermedlemmerne. De er også i høj grad indstillet på, at deres organisation bør involvere sig mere. 25% mener, at det bør den, 46% er delvist enig heri. Det vil sige, at kun godt en fjerdedel ikke finder en større involvering ønskelig. Det er dog stadig sådan, at medlemmerne set under ét føler, at der er et ganske stort gab mellem deres faglige organisations aktuelle involvering og den ønskelige. Roserne til den faglige organisation går især på: o Gode til at oplyse om krav o Kommer med nye ideer o Er nogenlunde nemme at komme i kontakt med telefonisk o Villige til at gå i dialog o Fagbladet tager forandringsledelse op 9

10 o Gode temadage for ledere o Har indført puljemidler. Kritikpunkterne, som der er en del af, koncentrerer sig om følgende: o Mangel på overblik over mere overordnede forandringer i faget o Virker docerende o For langt væk o Mest til for medarbejderne o Ved for lidt om ledelse o For dårlige lønforhandlere for ledere o Udbyder ikke tilstrækkeligt med lederkurser m.v. Emnekreds 8: Forandringernes betydning Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer har følgende grundholdninger til forandringers betydning: Som det observeres af figuren har langt hovedparten af Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer en positiv grundindstilling til forandringer. Forandringer giver i helt overvejende grad mere spænding i jobbet, fordi der sker noget nyt. De bidrager til, at produktkvaliteten og organisationen udvikles. Der kan være konflikter med udførelsen af driftsopgaver. Men lederne mener ikke, at forandringer blot gennemføres for forandringernes egen skyld. Organisationerne forandrer sig i høj grad af egen drift og ikke blot, fordi er kommer nye regler, love, overenskomster og andre krav udefra. Forandringers betydning for Ergoterapeutforeningens ledermedlemmer, % Kun forandringer under pres Symbolforandringer Nye arbejdsopgaver Driftsopgaverne lider Kvalitet i ydelsen Spænding i jobbet Chance for udvikling Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig 10

11 Ergoterapeutforeningens ledere er i det store hele enige med andre FTF-ledere i deres grundindstilling til forandringer. Emnekreds 9: De hedeste ønsker for forandringer Hvis lederne skulle være forsynet med en tryllestav i hånden, når de står over for forandringer, hvad ville så ønske sig? Her et udpluk af typiske besvarelser fra Ergoterapeutforeningens ledere: Meget mere tid Mere positiv holdning til forandringer blandt medarbejderne Bedre vilkår for at planlægge og forberede Ledelsens opbakning Fast normering Mere sikker økonomi Tværfagligt samarbejde Mere indflydelse i toppen af hierarkiet Fagligt netværk af ligestillede kolleger Afskaffelse af bagstræb og sådan plejer vi at gøre Fysiske rammer, som er nemmere at forandre Grundig dialog alle steder i organisationen Udviklende forandring frem for afviklende forandring Bedre rustet ledelsesfagligt Færre faggrænser. 11