Forandringsledelse. 7. Semester Speciale.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsledelse. 7. Semester Speciale."

Transkript

1 2011 Forandringsledelse 7. Semester Speciale. Figur 1 (http://jeppesens.org/leder.php) Bygningskonstruktøruddannelsen. Forfatter: Anders Iversen. Vejleder: Michael Christiansen. VIA University College. Campus Horsens

2 TEKNISK-MERKANTIL HØJSKOLE TITELBLAD SPECIALE TITEL: Forandringsledelse VEJLEDER: Michael Christiansen FORFATTER: Anders Iversen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: OPLAG: 2 stk. i papir form + 1 stk. på cd SIDETAL (à 2400 anslag): anslag svarende til 28,2 sider. GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives!

3 Abstract. This dissertation deals with change management. When a company wants to implement new production tools, there are eight stages that has to be completed to ensure a successful change and ensure that it gains traction. Opposite, there are eight faults that oppose change and can cause the project to fail. In this dissertation the process of change, is shortened down to the most important thing in different phases, to give a picture of what is required of an enterprise to be successful with a change. There is an interview with a company that have worked with these phases in the last few years. This can help to explain how companies can use these tools. At the beginning of this thesis, it is explained how motivation and job satisfaction, is two important things for any company wishing happy and productive employee. Side 2

4 Indholdsfortegnelse Abstract Indledning og problemformulering Baggrundsinformationer og præsentation af emne Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Overordnet problemstilling Problemformulerings spørgsmål Afgrænsning Valg af teoretisk grundlag og kilder Valg af metode og empiri Rapportens struktur Trivsel og motivation Trivsel Motivation Direkte motivation Indirekte motivation Individuel oplevelse Maslows behovspyramide Delkonklusion Forandringsledelse Indledning Forandring gennem ottetrinsprocessen Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer Betydningen af rækkefølgen Projekter inden for projekter Ledelse kontra lederskab Forandringsprocessen Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigte gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Side 3

5 Hvorfor mislykkes ændringer i virksomheden Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Fejl nr. 8: Man forsøger at forankre forandringerne i virksomhedskulturen De otte fejl Delkonklusion Empiri Indledning Interview ved Tresu A/S Spørgsmål 1: Hvordan startede i op? Spørgsmål 2: Hvor mange mennesker har der været i styregruppen? Spørgsmål 3: Hvordan er den overordnet vision blevet forklaret til medarbejderne? Spørgsmål 4: Hvordan har medarbejderne taget imod ændringerne? Spørgsmål 5: Er der skabt kortsigtet gevinster, og er de blevet formidlet til medarbejderne? Spørgsmål 6: Hvad har været de største problemer? Spørgsmål 7: Hvad ville i gøre anderledes hvis, i skulle gøre det igen? Spørgsmål 8: Er projektet gennemført og har i opnået det i ville? Spørgsmål 9: hvordan har opbakningen været fra ledelsen? Forskellige tiltag Delkonklusion Konklusion Billedliste Kildeliste Side 4

6 Indledning og problemformulering. Baggrundsinformationer og præsentation af emne. Denne rapport er udarbejdet i forbindelse med den afsluttende specialeopgave på bygningskonstruktøruddannelsen på VIA University College Horsens. Ledelse handler i alt sin enkelthed om, at få andre til at yde en indsats igennem motivation, og det at man samtidig kan bevare en respekt om sin personlighed. Så hver enkelt medarbejder får lyst til at yde mere, uden at det bliver på bekostning af glæden ved arbejdet for den enkelte. Masserne vil følge en leder, som marcherer tyve skridt foran, men hvis han er tusinde skridt foran dem, ser de ham ikke og følger ham ikke Georg Brandes Begrebet ledelse har jo nok altid mere eller mindre bevist eksisteret i virksomhedsdrift, men det er først inden for det sidste århundrede, at det rigtigt er kommet fokus i forskellige virksomheder. Først omkring 1800 tallet, da flere og flere store industrivirksomheder dukkede op, opstod der et behov for en form for organisation, da det ganske enkelt ellers ikke kunne lade sig gøre at styre så mange mennesker under samme tag. I 1913 udgav Frederick Winslow Taylor, bogen, The principles of Scientific Management Taylor var blandt dem der bidrog stærkest til at systematisere og videnskabeliggøre produktionsteknikken. Før århundredeskiftet var arbejdsformer og organisationer præget af erfaring, tradition og produktionsteknisk set af tilfældigheder. Taylors teori omfattet en videreudvikling af tids - og metodestudier samt job analyse. Dels med udgangspunkt i hvorledes de dygtigste og hurtigste arbejdere udførte et arbejde, og dels ved syntetiske metodestudier. Taylor tog udgangspunkt i, at den industrielle vækst var afhængig af en omfattende overføring af arbejder fra primære erhverv til industrien. Dette var arbejdere uden industriel erfaring. Det gjorde det hensigtsmæssigt med en stærk specialisering og streng styring, som skulle overlade mindst muligt til tilfældighederne. Taylor hævede også, at de fleste arbejdere er dovne og dumme, kun interesserer sig for lønnen, og at de derfor vil trives bedst uden ansvar og med det enklest mulige arbejde. Omkring 1930 opstod de første teorier indenfor human relations. Disse teorier vendte op og ned på mange ting inden for ledelse. I 1924 fik en amerikansk professor i psykologi, Elton Mayo, til opgave at gennemføre en undersøgelse på Western Electric fabrikkerne i Illinois, undersøgelsen varede fra Disse undersøgelser kom frem til, at man kunne øge produktiviteten ved at forbedre de fysiske forhold som lys, luftfugtighed m.v., men imod alle forventninger kunne man også konstatere øget produktion ved forringede fysiske forhold. Man mente altså at alene interessen for medarbejderen havde en stor betydning for effektiviteten. Disse observationer igennem en lang årrække var med til at ændre synet på mennesket, så det nu kunne kaldes et mere organisk menneskesyn, frem for tidligere hvor der blev tale om et mekanisk menneskesyn, hvor man mere opfattede mennesket som et stykke værktøj. Side 5

7 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål. Med min interesse for forandringsledelse blev emnet til denne specialeopgave fastlagt. Igennem denne opgave vil forandringsledelse blive undersøgt, herunder definitionen, udviklingen, fordele mm. Rapporten henvender sig til bygningskonstruktører og andre fagfolk inden for erhvervslivet med en interesse for ledelsesprincipper. Overordnet problemstilling. På et marked hvor der sker store ændringer, er det vigtigt for virksomheder at kunne forandre og tilpasse sig til de stigende krav og konkurrence fra konkurrenter. Dette kan ske ved at implementere nye værktøjer til bl.a produktionen. Men dette er et større projekt da der er flere stadier der skal gennemføres, for at sikre at forandringen bider sig fast. Problemformulerings spørgsmål. Hvordan kan en virksomhed håndtere en forandringsproces ifølge Kotter og Ettrup? Afgrænsning. Jeg vil i dette speciale kigge på hvordan en virksomhed kan håndtere en forandringsproces. Fejlene der kan ske, processen og teorien bag forandringen. Valg af teoretisk grundlag og kilder. Som grundlag for beskrivelser, analyser og vurderinger i denne rapport, indhentes der viden i gældende nyere litteratur som: I spidsen for forandringer af John P. Kotter. Udgivet 1997 Virksomhedsdrift af Flemming Ettrup. Udgivet 2005 Valg af metode og empiri. For at kunne undersøge problemstillinger mm., fortages der interviews med relevante personer inden for emnet. Rapportens struktur. Overordnet er rapporten tredelt. Første del er problemformulering, anden del hovedafsnit og til sidst konklusion. Hovedafsnitte opdeles i mindre afsnit. Der anvendes delindledninger. Der afsluttes med en konklusion med opsamling af resultater og besvarelse af problemstillingerne. Side 6

8 Trivsel og motivation. Trivsel. Trivsel på arbejdspladsen er noget der bliver diskuteret meget både i medier og af den menige medarbejder. Inden for de sidste 10-15år har mange danske virksomheder ladet sig inspirere af udenlandske virksomheders omrokeringer fra enkeltmandskontorer til hele enheder med måske 50 mennesker i samme lokale. Den daglige trivsel er kommet i fokus. Der er i dag et stort fokus på ting, som indeklima, arbejdsmiljø m.v. og det ses mere end tidligere som et direkte konkurrenceparameter. En seriøs virksomhed i dag betaler gerne tusindvis af kroner for at skabe det helt rigtige arbejdsmiljø, da medarbejderen ganske enkelt ellers forsvinder der fra. Bedre trivsel indenfor byggebranchen kunne f.eks. være bedre fysiske forhold. Hvis vi taler om produktions-medarbejdere, kunne det være færre direkte løft, hvilket ville skabe mindre opslidende arbejde for kroppe. Det er vigtigt at gøre brug af de mekaniske muligheder som findes i dag. Fx ville flere færdiglavet elementer, der bare skulle hejses på plads i huset, være med til at lette arbejdet og fjerne mange tunge løft, og besværlige arbejdsgange. Dette ville både være med til at fremme trivselen og effektiviteten. Der er forhold som kantine, badeforhold o.l. som er afgørende for god trivsel på byggepladsen. Det er igennem de sidste år blevet mere almindeligt at fortage trivselsundersøgelser, disse har til formål at vurdere både de fysiske og psykiske arbejdsforhold. Grunden til at disse undersøgelser dukker op flere og flere steder, skyldes at samfundet har ændret sig, ledelsesformerne har ændret sig og teknologiens udvikling stiller andre krav til samarbejdet. Inden en virksomhed kan gå i gang med disse undersøgelser der det dog vigtigt at de for klarlagt visse forhold. Hvad man vil spørge om/undersøge Åbenhed over for medarbejderne om formålet Inddrage tillidsrepræsentanterne i resultaterne Vilje til at ændre på de undersøgte forhold. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift side 353) Hvis ikke virksomheden for klarlagt disse forhold inden undersøgelsen sættet i gang, er der en stor sandsynlighed for undersøgelsen ikke vil have nogen positiv effekt. Men modsat hvis alle forhold er klarlagt inden man går i gang, vil der være en større sandsynlighed for at medarbejderne vil gå aktivt ind i undersøgelsen, de kan se en mulighed for at få rettet på nogle af uhensigtsmæssighederne der måske præger deres arbejdsdag. Selve undersøgelsen kan laves med spørgeskema eller interviews, hvor man giver de ansatte mulighed for at give deres meninger til kende. Resultaterne af denne undersøgelse samles og bearbejdes hvorefter virksomheden kan igangsætte en handlings plan. Denne handlingsplan skulle gerne munde ud i at fratrædelseshyppigheden mindskes, interessen for arbejdet/virksomheden øges og samarbejdet bedres. Side 7

9 Trivsel hænger meget sammen med motivation, og det er derfor vigtigt at man har begge i mente, og ikke kun tænker på den ene frem for den anden. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Motivation. Man taler tit om, at være motiveret for et eller andet; det vil sige at man har lyst til at fortage sig noget bestemt, typisk noget, der samtidig giver en behovsdækning. Tænk på ord sproget, der siger det er lysten, der driver værket Motivation er i virkeligheden et anden ord for lyst, og begrebet kan defineres således: motivation er et udtryk for en persons lyst eller villighed til at udføre et givent stykke arbejde. (Flemming Ettrup. Virksomheds drift side 354) Selv om man er motiveret til at løse en opgave, er det ikke altid nok. Det vil ofte være nødvendigt en vis form for kunnen, evner og færdigheder. Sagte med andre ord, vil du fx lægge et nyt tag på dit hus, er det ikke nok med viljen til at udføre arbejdet, man bliver også nød til at have noget viden om det man fortager sig. Derfor kan man sige at ens præstationer, er afhængige af både motivationen og evner/færdigheder. Motivation. Evner, færdigheder. Præstation. Figur 2 Motivation (Virksomheds drift, side 354, af Flemming Ettrup, udgivet 2005) Hvad der er vigtigst, er forskelligt og afgøres af de aktuelle forhold, men for motivationens del er det meget afgørende, om der er tale om direkte eller indirekte motivation. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Direkte motivation. Direkte motivation tales der om, når man udfører opgaven, fordi: Det interesserer én Man føler det som en udfordring Det føles spænende Man føler en tilfredsstillelse ved at udføre opgaven. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift side 355) Den direkte motivation er den stærkeste form, og virker især godt på længere sigt. Her vil det oftest være tale om opgaver der omhandler ens fritidsinteresser. Opgaverne dækker over de 2 øverste behov i Behovspyramiden, egoistiske behov og behov for selvrealisering. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Side 8

10 Indirekte motivation. Indirekte motivation tales der om, når man udfører opgaven, fordi: Man kun arbejder på grund af lønnen Det af andre årsager er tvunget Der føles ingen tilfredsstillelse ved at udføre opgaven. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift side 355) Den indirekte motivation er den svageste form, men den kan være stærk på kortet sigt. Her vil der oftest være tale om opgaver der omhandler forhold, hvor det er pligten eller tvangen der dominerer ens indsats. Opgaverne dækker over de lavere behov i Behovspyramiden. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Individuel oplevelse. Det er forskelligt hvordan personer, oplever de før nævnte forhold. Der for kan en opgave være direkte motiverne for en men ikke en anden. Det afgørende ligger i hvilken form for behovstilfredsstillelse den enkelte person oplever. Dog vil man i den virkelige verden, oftest se de to former blandet sammen, fx går man på arbejde både på grund af penge, og fordi at det interessant. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Side 9

11 Maslows behovspyramide. For at bedre forstå motivation, kan man kigge nærmer på Maslows behovspyramide. Behovspyramiden blev fremstillet i 1943 i bogen A theory of human motivation. Og er et af Maslows vigtigste bidrag til psykologien. Behovspyramiden er en psykologisk motivationsmodel med hierarkiseret opstilling af de menneskelige behov. Maslow så de menneskelige behov som en stige, man kunne kravle op ad. I bunden findes de grundlæggende behov, som er nødvendige for fysisk overlevelse. Når disse behov er opfyldt, kan individet gå videre til det andet lag, behovet for sikkerhed og tryghed. Det tredje lag udgøres af behovet for at elske, være elsket og høre til, efterfulgt af behovet for social anerkendelse. Det sidste og højeste behov ifølge Maslow er selvaktualisering, dette indebærer højdepunktsoplevelser. Figur 3 Maslows Behovspyramide. (www.google.dk/maslowbehovspyramide) Der er i alt 5 lag af behov, hvoraf de tre nederste lag kaldes mangelbehov. Ifølge maslow vil alle søge efter at opfylde disse tre lag af behov, hvis de ikke opfyldes vil man fyldes med angst, uro og frustration. Derimod vil man ikke føle noget hvis de er opfyldt. De to øverste lag kaldes vækstbehov. Grunden til dette er at Maslow mener at det er mennesket natur at ville vokse, og derved udnytte deres fulde potentiale. De to øverste lag bliver ikke aktuelle, før de lavere behov er opfyldt. Men når de øverste vækstbehov er opfyldt, forsvinder de ikke igen derimod styrker de individets motivation yderligere med hensyn til livsværdier, ønske om vækst og selvaktualisering. Og de kan også indebære elementer af skønhed, mening, sandhed, holisme, retfærdighed, orden, simplicitet, rigdom osv. Side 10

12 Omring 1970 revideret Maslow sin teori omkring behovspyramiden, han tilføjede et nyt punkt der lå over alle de andre. Kognitivt behov, som vil sige menneskets behov for at erhverve sig viden og siden forstå denne. Dette domæne har at gøre med menneskets behov for at skabe mening i tilværelsen. (http://neft.dk/maslow.htm) Delkonklusion. Trivsel og motivation er noget flere og flere virksomheder, har fået øjnene op for. Og er noget de vil gå langt for at højne. Man siger at glade medarbejder er produktive medarbejder, dette tror jeg også til en hvis grad passer. Hvis vi nu antager at det er sandt, så er det også den billigst og lettest måde for en virksomhed at forhøje produktionen. Men det er også vigtigt at se på det med andre øjne, i vores samfund som det er nu. Er folk tvunget til at blive meget længere på arbejdes marked. Hvis dette skal være muligt bliver virksomhederne nød til at sikre en arbejdsplads hvor medarbejderne er glade og trives så de ikke køres fysisk og mentalt ned. Det er vigtigt at de forskellige ledere og mellemleder, har en god kontakt med deres medarbejder, så eventuelle problemer kan tages op, og løses sammen med alle parter. Side 11

13 Forandringsledelse. Indledning. Enhver virksomhed, der vil investerer store summer i et nyt tiltag, bør spørge sig selv, hvordan implementeringen skal forløbe. En stor del af vejen til succes ved et nyt tiltag ligge nemlig i en succesfuld implementering, hvor medarbejderne skaber mening om tiltaget og ser værdien af det. Selv med denne viden, kan det dog være svært at gennemskue, hvordan implementeringen skal ske. (Tina Blegind Jensen, Copenhagen Business School) Forandringsledelse er betegnelsen for den ledelsesform, der anvendes i forbindelse med store organisationsændringer disse kan skyldes interne eller eksterne forhold. Det kan være strategiske, organisatoriske, teknologiske eller andre forandringstyper. Lederens rolle er at være med til at bygge bro mellem på den ene side ønsket om tryghed for medarbejderne og på den anden side nødvendige, ønskelige eller påtvungne forandringer. Forandringsledelse starter allerede, når lederen er i gang med at beslutte, hvad der skal forandres, hvornår og hvordan, og det slutter i første omgang, når forandringen er implementeret, men ofte er der behov for en ledelsesmæssig vedholdenhed et godt stykke tid efter for at sikre, at ændringerne er godt forankret i organisationen. Når en virksomheden står foran at skulle ændre arbejdsrutiner, processer, værktøjer, samarbejdsmetoder, udviklingsmetoder, projektledelse osv., så står den foran en større forandring, der ikke blot kan udføres og forankres ved at udarbejde eller ajourføre et sæt procesbeskrivelser. Afhængig af virksomhedens forandringsparathed, så kan en forandring føles større eller mindre - men erfaringen er, at den kommende forandring vil blive opfattet som en trussel. Det er vigtigt at man ikke ignorer dette, da vor psyke ganske enkelt mere er indstillet på at bevare trygheden i det kendte fremfor at forandre status quo. Side 12

14 Forandring gennem ottetrinsprocessen. De metoder man kan bruge til en vellykkede forandring, er baseret på en fundamental indsigt. Men på grund af en lang række årsager er det ikke altid let at fortage større ændringer. Selv hvis man kan se at produktet ikke er godt nok, eller at omkostningerne er for høje, kan det være svært at gennemføre en holdbar og nødvendig ændring. Dette kan skylde forskellige ting som, tradition i virksomheden, snæver synet politik, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, en mangel på lederskab hos leder og mellemleder og generel frygt for det ukendte. Hvis en forandring skal have en chance for at overleve, bliver man nød til at nedbryde disse barrierer. Figur 3 er en sammenfatning af de skridt, der kan sikre en god og bæredygtig forandring i en virksomhed. Dog skal det siges at diagrammer har en tilbøjelighed til at forenkle virkeligheden. Processen har otte trin, der hvert er forbundet med en af de otte fundamentale fejl, som underminerer forandringsarbejdet. Trinene er: Etablering af en oplevelse af nødvendighed, oprettelse af den styrende koalition, udvikling af en vision og en strategi, formidling af forandringsvisionen, styrkelse af medarbejderens kompetence til at handle, generering af kortsigtede gevinster, konsolidering af resultater og produktion af endnu mere forandring, og institutionalisering af nye arbejdsmåder i kulturen. Side 13

15 Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer. 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed. Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen. Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder. 2 Oprettelse af den styrende koalition. Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen. Få gruppen til at arbejde sammen som et team. 3 Udvikling af en vision og en strategi. Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet. Formulering af strategier for realisering af vision. 4 Formidling af forandringsvisionen. Anvendelse af ethvert middel til at konstant at kommunikere den nye vision og strategierne. Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne. 5 Skabe grundlag for handlinger på bred basis Fjernelse af forhindringer. Ændring af systemer eller struktur, som underminerer forandringsvisionen. Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger. 6 Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller >>sejre<< Virkeliggørelse af disse sejre. Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene. 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen. Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejderne, der kan implementere forandringsvisionen. Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører. 8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse. Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes. Udvikling af midler til at sikrer udvikling og kontinuitet i lederskabet. Figur 4 Ottetrinsprocessen. (I spidsen for forandringer, side af John. P. Kotter, udgivet 1997 ) Side 14

16 De første fire trin i forandringsprocessen bidrager til at optø en dybfrossen status quo. Faserne fem til syv introducerer derpå en række nye metoder. Det sidste stadie integrerer forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder. Hvis ansatte bliver presset til at vise resultater, vil de ofte forsøge at springe nogle trin over i et stort forandringsprojekt. Folk forsøger ofte at ændre organisationer ved blot at gennemføre trinene 5,6 og 7, især hvis det ser ud til, at en enkelt beslutning om at reorganisere, overtage en virksomhed eller afskedige medarbejderne vil fremkalde det meste af den ønskede forandring. Eller de haster gennem trinene uden rigtigt at gøre arbejdet færdigt. Nogle vil også forsømme at konsolidere tidligere faser, når de går videre, og som følge derefter dæmpes oplevelsen af nødvendighed, eller den styrende koalition går i opløsning. Men sandheden er, at hvis man negligerer nogle af opvarmnings- eller optønings aktiviteterne (trinene 1 til 4), vil man sjældent etablere et grundlag, der er solidt nok til at gå videre fra. Og uden den afrunding, der finder sted på trin 8, vil man aldrig komme over målstregen og få forandringerne til at holde. Side 15

17 Betydningen af rækkefølgen. Vellykket forandring af enhver størrelsesorden går gennem alle de otte stadier, som regel i den rækkefølge, som er vist i figur 2. Det er normalt, at man arbejder med flere faser på samme tid. Men hvis man rykker for hurtigt frem eller undlader en fase uden at få en solid base vil det næsten altid skabe problemer. Det ses tit at folk springer faser over, dette sker ofte fordi de føler sig presset til at producere. De opfinder også nye rækkefølger, fordi en eller anden tilsyneladende logik dikterer en sådan beslutning. Efter en fornuftig gennemførelse af nødvendighedsfasen (trin 1) ender alt forandringsarbejde med simultant at forgå på flere stadier, men iværksættelsen af handling i en anden række følge end den i figur 2 anviste fungerer sjældent tilfredsstillende. Den opbygges og udvikles ikke på en naturlig måde. Den virker kunstig, påtvunget eller mekanistisk. Den skaber ikke den fremdrift, der er nødvendig for at overvinde inertiens enormt stærke kræfter. Projekter inden for projekter. De fleste større forandringsinitiativer består af en række mindre projekter, som også har en tendens til at følge en flertrinsproces. Så på et givent tidspunkt er man måske halvvejs gennem det overordnede projekt, færdig med nogle mindre opgaver og måske ved at tage hul på nogle andre projekter. Når en organisation er i krise, er det første forandringsprojekt i en større forandringsproces ofte forsøgt på at redde skibet eller vender skuden. I en periode på seks til fireogtyve måneder gør man, hvad man kan for at vende pengestrømmen og holde organisationen i live. Det andet forandringsprojekt drejer sig måske om nye strategi eller reengineering. Det kunne blive efterfulgt af en større strukturel og kulturel ændring. Hver af disse bestræbelser går gennem alle otte trin i forandringssekvensen, og hver spiller en rolle i den overordnede omdannelse af organisationen. Ledelse kontra lederskab. Ledelse er en samling af processer, der kan holde et system af mennesker og teknologi kørende uden større problemer. De vigtigste aspekter af ledelse omfatter planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning. Lederskab er en samling processer, der først og fremmest skaber organiseringer eller tilpasser dem til markant ændrede vilkår. Lederskab definerer, hvordan fremtiden bør se ud, får medarbejderne til at slutte op bag den vision og inspirerer dem til at realisere den trods forhindringerne. Side 16

18 Ledelse Planlægning og budgettering: Etablering af detaljerede procedurer Og tidsplaner for opnåelse af nødvendige resultater og efterfølgende allokering af de ressourcer, der skal til for at realisere dem. Organisering og bemanding: Etablering af en struktur, der kan opfylde forudsætningerne; bemanding af denne struktur med individer, delegering af ansvar og beføjelser i relation til planens udførelse, formulering af politikker og procedurer som rettesnor for medarbejderne og udvikling af metoder eller systemer til overvågning Styring og problemløsning: Overvågning af resultater, identificering af afvigelser fra planen, efterfølgende planlægning og organisering for løsninger af disse problemer. Lederskab Fastlæggelse af retning: Udvikling af en vision om fremtiden ofte den fjerne fremtid og strategier for at opnå de forandringer, der er nødvendig for at realisere visionen. Skabe tilslutning: Kommunikation af retningen i ord og handling til alle dem, hvis samarbejde der kan være behov for, så der skabes team og koalitioner, som forstår visionen og strategierne og accepterer deres gyldighed. Motivation og inspiration: Giver medarbejderne energi til at overvinde større politiske, bureaukratiske og ressourcemæssige barrierer for forandring ved at tilfredsstille basale, men ofte utilfredsstillede, menneskelige behov. Medfører en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater, som forventes af forskellige interessentgrupper (f.eks. kunder: altid til tiden; for aktionærer: budgettet overholdes) Medfører forandring, ofte i forbløffende omfang, og har potentialet til at afføde nyttige ændringer (f.eks. nye produkter, som kunderne ønsker, nye måder at anskue forhold mellem, arbejdsgiver og med arbejdstager på, medvirker til at gøre virksomheden mere konkurrencedygtig.) Figur 5 ledelse kontra lederskab. (I spidsen for forandringer, side 33 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Side 17

19 Arrogante ledere kan overvurdere deres aktuelle præstationer og virksomhedens konkurrenceposition, være dårlige til at lytte og langsomme til at lære. Medarbejdere med indrettet fokus kan have svært ved at se de kræfter, der repræsenterer farer og muligheder. bureaukratiske kulturer kan kvæle dem, der ønsker at reagere op omskiftelige vilkår. Og fraværet af lederskab betyder, at organisationerne ikke har en indre kraft til at gøre sig fri af moradset. Kombinationen af kulturer, der modsætter sig forandring, og ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring, er dødsensfarlige. Under disse omstændigheder er det næsten ikke til at undgå de fejl der er beskrevet tidligere. Side 18

20 Forandringsprocessen. Etablering af en oplevelse af nødvendighed. Etablering af en oplevelse af tvingende nødvendighed er af afgørende betydning for at få det nødvendige samarbejde. Hvis selvtilfredsheden er udtalt, vil forandringsarbejdet sjældent komme ud af starthullerne, idet kun meget få vil være interesseret i at arbejde med forandringsproblemet. Med en svag oplevelse af nødvendighed er det svært at sammensætte en gruppe med tilstrækkelig indflydelse og troværdighed til at styre indsatsen eller overtale nøglepersoner til at bruge den nødvendige tid til at formulere og kommunikere en forandringsvision. I de sjældne tilfælde, hvor en engageret gruppe faktisk eksisterer midt i al denne selvtilfredshed, kan dens medlemmer måske være i stand til at identificere den generelle kurs for forandring, og fortage reorganisere og personalenedskæringer. Men hvis der ikke er mange andre, som også oplever samme følelse af bydende nødvendighed, vil forandringen før eller senere gå i stå, længe før mållinjen er nået, og uanset hvor meget de truer. Medarbejderne vil finde på utallige snilde måder, hvorpå de kan tilbageholde deres medvirken i en proces, som de oprigtigt tror, er unødvendig. Oprettelse af den styrende koalition. Eftersom forandringer er så vanskelige at gennemføre, er det nødvendigt, at stærke kræfter støtter processen. Ingen enkeltperson, ikke engang en monarklignende koncernchef, vil nogensinde være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikere den til et større antal medarbejdere, eliminere alle de væsentligste forhindringer, genererer kortsigtede gevinster, anføre og lede snesevis af forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmåder i organisationens kultur. Svage udvalg er endnu værre. En stærk, styrende koalition er altid nødvendig en med den rigtige sammensætning, stor indbyrdes tillid og fælles mål. Etablering af et sådant team udgør altid en vigtig del af de tidlige stadier i ethvert forsøg på at omstrukturere, omstille eller reformulere strategier. Det første skridt, når man skal sammensætte denne type team, som kan styre et forandringsarbejde, er at finde de rigtige medlemmer. Fire nøglekarakteristika synes at være væsentlige for effektive, styrende koalitioner. De er: 1. Stillingsindflydelse: Er der tilstrækkelig mange nøglespillere med, især de vigtigste linjechefer, således at de, der ikke er med, har svært ved at blokere fremskridt? 2. Ekspertise: Er de forskellige synsvinkler, som er relevante for den foreliggende opgave eksempelvis faglige aspekter, arbejdserfaring, nationalitet etc. dækkende repræsenteret, således at der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger? 3. Troværdighed: Har gruppen tilstrækkelig mange medlemmer med godt ry i virksomheden, således at dens udtalelser vil blive taget alvorligt af medarbejderne? 4. Lederskab: Er der nok erfarne leder i gruppen til at kunne gennemføre forandringsprocessen? Side 19

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

I spidsen for forandringer

I spidsen for forandringer John P. Kotter (1997) I spidsen for forandringer den 09-03-2012 kl. 9:37 Søren Moldrup side 1 af 10 sider DEL 1: FORANDRINGSPROBLEMET OG DETS LØSNING 1. Ændringer af organisationer hvorfor det mislykkes

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Projektlederens mareridt

Projektlederens mareridt Projektlederens mareridt Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. april Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo?

Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Hvordan lever vi som mennesker i dette arbejdsliv med højt arbejdstempo? Work life balance er et af de ord, som vi ofte bruger til at beskrive den rette fordeling mellem vores arbejde og privatliv. Vi

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Handlekraft & Ledelse. Tune Hein 1

Handlekraft & Ledelse. Tune Hein 1 Handlekraft & Ledelse Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Til daglig: Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea, DR,

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet!

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet! Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne Velkommen til spørgeskemaet! For at få det bedste skærmbillede under besvarelsen skal vinduet være maksimeret (dvs. fylde hele skærmen). Efter du har besvaret

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Fra trivselsmåling til succesmåling

Fra trivselsmåling til succesmåling Fra trivselsmåling til succesmåling af Claus Albrechtsen, partner i Scandinavian Training Design Trivselsmålinger eller medarbejdertilfredsheds- / klimamålinger er en naturlig del af mange organisationers

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN

SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN, Psykolog., Ph.D., Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Selvtillid og selvværd Personlig styrke

Læs mere

Hvad er stress? skal bare lige Oplever du stress, vil jeg først og fremmest give dig et håb

Hvad er stress?  skal bare lige Oplever du stress, vil jeg først og fremmest give dig et håb Hvad er stress? Kender du til at gå rundt om dig selv og sige, at du har travlt og ikke kan nå alt det, du skal og gerne vil?! Bliver du mere fortravlet over at skulle holde fri?! Når vi stresser eller

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Nyhedsbrev oktober 2013

Nyhedsbrev oktober 2013 Nyhedsbrev oktober 2013 Virksomheder forbereder sig til fremtiden I Hedegaard Management har vi fuld damp under kedlerne, og vi har den glæde, at stadigt flere virksomheder henvender sig til os, når der

Læs mere

Hvilke ord 'trigger' dine kunder?

Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Af Rikke Moos, Webskribenten Du kender talemåden: vælg dine ord med omhu. Et fornuftigt råd, der er værd at følge, hvis du vil undgå at blive misforstået af andre. Men

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere