Fremdrift i Projektet
|
|
- Ejnar Kristoffersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Strategi - Organisatorisk læring Synopsis Tidens trend er, at alle virksomheder har fokus på synliggørelse af virksomhedens bærende ideer. Der udgives interne publikationer en masse, som beskriver virksomhedens mission, vision, værdier, strategi osv. I praksis har vi imidlertid det problem, at det er vanskeligt at få visionerne til at hænge sammen med dét, som rent faktisk foregår - denne artikel prøver at bygge bro mellem teori og praksis indenfor området: Forandringsledelse. Jeg var så heldig at have lejlighed til at komme på skiferie i Norge - for første gang i mange år. Her oplever man meget intenst de frustrationer, der er i forbindelse med forandringer. Snesevis af danske familier er valfartet til Fjeldene for at få en forandring i hverdagens trummerum. I de enkelte familier er der vidt forskellige koncepter for, hvad der er en god ferie: Far vil have fart og aktion, de små børn vil have varm kakao og hjemlig hygge med spil og samvær, og mor vil have glade og sunde børn med succes på skiene - uden at det på nogen måde begynder at blive farligt. Kort sagt: Alle har sine egne koncepter i hovedet for, hvordan en vellykket skitur skal forløbe. Resultatet er, som man kunne forvente: Frustrerede fædre, som skælder deres små børn ud på løjperne.»kom nu - det kan da ikke være så svært«, mødre som forsøger at genskabe en god stemning, og børn som bider smerten i sig for at tilfredsstille dén far, som de i hverdagen ser alt for lidt. Heldigvis får ferien en ende, hvorefter vi kan vende tilbage til normal gænge. Og sådan er det jo også med de visioner, vi stiller op for vores virksomheder: Hvis vi ikke gør det rigtigt, så venter vores medarbejdere bare på at fokus på forandring forsvinder, hvorefter»vi kan komme i gang med at arbejde igen«. Forandringsledelse er lidt ligesom skiferie: Man skal hele tiden huske på de fire væsentlige elementer for en fælles succes: Engagement, Fremdrift, Medmenneskelige relationer og frem for alt Tålmodighed. Forandringsledelse - Fremdrift i Projektet 3. Analyse / Diagnose Fælles platform (koncept & produktmål) Fig. 1. Dencker Gruppens model for forandringsledelse Input Fra interesser Medarbejdere Ejere Leverandører Kunder Lovgivere Læreanstalter Feedback Projekter Målopfyldelse Forankring Ideskyen (Start) Medmenneskelige relationer A B C D Psykologi Konflikter & Interessent Mission Vision Strategi Kommunikation Virksomhedsprojekter Projektledere Struktur & Ressourcer (Slut) Ledelsen får afvejet udefra: Vedholdende skal der initieres en række: Fig. 2. Initiering af projekter - en vedholdende proces, som sikrer virksomhedens fremtid og overlevelse Kollektivet Trin 4 Handling Individet Trin 4 Aktiv Eksperimenterende Trin 1 Bred generering af viden Trin 1 Konkret oplevelse Trin 3 Abstrakt begrebsdannelse Trin 3 Kollektiv fortolkning Trin 2 Reflekterende observation Fig. 3. Dixon s model af den organisatoriske læringscyklus sammenholdt med Kolb s individuelle læringscyklus (kilde 5) Trin 2 Integration af viden 14
2 en organisatorisk læringsproces Bo Dencker Sørensen, Direktør - Dencker Gruppen Hvorfor fokus på forandring? Danske virksomheder er under et dobbeltsidet pres i disse år, et pres der nødvendiggør en vedholdende udvikling af alle virksomhedens processer. Presset kommer dels fra medarbejderne, som ønsker at deltage i udviklende projekter for deres egen skyld, dels et pres fra konkurrenterne, som fordrer, at vi løbende forbedrer os for at fastholde og udvikle vores konkurrencekraft. Vi er altså i en heldig situation, hvor både medarbejdere og konkurrenter stiller krav til, at vi udvikler vores virksomheder. Dette stiller en ny og udfordrende opgave til os som ledere: Vi skal initiere projekter, som udvikler vores virksomheder Vi skal sikre, at der er et værdigrundlag, indenfor hvilket disse projekter kan leve deres eget liv og sikre en udvikling af virksomheden Vi skal gøde jorden for gennemførelse - og sikre at forventninger indfries Dencker Gruppen har i den forbindelse udviklet en model for forandringsledelse, som sikrer fremdrift samtidig med, at der foregår en evaluering af selve processen. Dette udfra den grundlæggende anskuelse, at selve processen, og relationerne i mellem de enkelte deltagere i processen, er lige så vigtige som fokus på projektets nyttemål. Se figur 1. Det vil være for vidtgående at gennemgå alle aspekter af modellen i figur 1. Men der er fire væsentlige elementer, som vil blive gennemgået i det efterfølgende: I brændpunktet omkring initiering af de rigtige projekter i relation til den overordnede strategi, ligger der et væsentligt potentiale i alle virksomheder - og det er her man skal sikre Engagementet for at størstedele af organisationen kan og vil være med I de tværgående - Medmenneskelige relationer - og processer skal vi sikre grundlaget for, at vi har størstedelen af medarbejderne med, og at disse medarbejdere brænder for at gennemføre forandringerne I faserne 1-5 skal vi fokusere på Fremdrift i projektet - og dermed i forandringerne, således vi sikrer vores målopfyldelse I brændpunktet mellem Opfølgning & Forankring og Ressourcer & Strukturer er det, at virksomheden skal ruste sig med den nødvendige Tålmodighed, som skal sikre, at vi er i stand til at fastholde de opnåede resultater på længere sigt Engagement Dér hvor ledelsen og medarbejderne sammen mødes for at sikre engagement er i brændpunktet mellem initiering af nye projekter og strategi/organisatorisk læring. I initieringsfasen skal vi sikre, at vi får igangsat så mange relevante projekter, som overhovedet muligt. Det er værd at bemærke, at det er relativt let at stimulere den idegenerering, som er vist i figur 2 - ligesom det er relativt let at stoppe den. Det drejer sig først og fremmest om kommunikation - hvis en medarbejder eller en anden interessent kommer med en ide, skal den vurderes. Det kan så resultere i, at man igangsætter et projekt - eller at man ikke igangsætter et projekt. Uanset hvad man gør, så skal man som leder huske at give forslagsstilleren feedback. Det er nemlig evnen til at give feedback, som er grundlaget for, at der vedholdende kommer forslag til ideskyen. A. Strategi og organisatorisk læring De fleste virksomheder har efterhånden synliggjort rammerne inden for hvilke, virksomhedens aktiviteter gennemføres. Det kan være i form af foldere eller lignende. Praksis er så ofte den, at når direktion og bestyrelse har synliggjort virksomhedens strategi, så skal den enkelte medarbejder»nok finde ud af, hvad han eller hun skal gøre«. Det kan de imidlertid ikke. Primært fordi de ikke føler ejerskab for visionerne - de har ikke været med i processer for at udvikle materialet. Og det er jo sådan, at dét at deltage i selve processen giver det største bidrag til ejerskab og efterfølgende drive for gennemførelse af forandringer (kilde 1). Dette kan også illustreres ved kollektivets og individets indlæringssløjfe - se figur 3. Det vil sige, for at implementere vores visioner skal vi både sørge for en individuel og en kollektiv indlæring. Man kan sige, at dét at implementere en vision, en strategi, eller hvad det måtte være, skal understøttes af en indlæringsproces, for at det kan blive en succes. Vi vil kalde dette for organisatorisk læring (jf. figur 1 og 3). Af den ene eller anden grund (praktiske hensyn eller virksomhedskultur), er det ofte hensigtsmæssigt, at virksomhedens ledelse selv udvikler strategier og visioner. I den forbindelse er det ekstra vigtigt, at man sætter den nødvendige tid af til at få størstedelen af medarbejderne med i fremdriften af de virksomhedsprojekter, som er nødvendige for at sikre strategier og visioner udført i praksis. Vi skal sikre dette gennem en interaktiv læringsproces mellem ledelse og den øvrige organisation. Man kan også sige: Organisatorisk læring giver strategisk udvikling og initiering af fremadrettede virksomhedsprojekter - og visa versa. Medmenneskelige relationer B. Konflikter og Interessenter For at få styr på de interpersonelle relationer, der er i ethvert virksomhedsprojekt, bør man være opmærksom på interessenters særinteresser og eventuelle konflikter af den ene eller anden art. Kort opsummeret skal man for væsentlige interessenter i et projekt sikre, at der laves en Interessent analyse: 15
3 Forventninger og udbytte, samt personlig succes gennem: Forventelig bidrag til projektet (ingen - middel - meget) Forventelig behov for påvirkning (ingen - middel - meget) Behov for inddragelse (ingen - middel - meget) Omkring Konflikter er det værd at bemærke, at der er tre typer af konflikter (kilde 2): A. Dem som man skal løse (typisk medmenneskelige relationer) B. Dem som man ikke kan løse (typisk manglende ressourcer) C. Dem som man ikke skal løse (typisk for generering af større viden og/eller sikring af et udviklingspotentiale) Bemærk: Alle konflikter SKAL løses på et tidspunkt - det er imidlertid ikke ligegyldigt hvornår. Som hovedregel skal alle konflikter løses NU. Men vi skal pga. ressourcemangel eller for at sikre en videngenerering acceptere, at konflikter kører over kortere eller længere tid. Der er flere konflikt løsningsmodeller. Vi kan ikke nå at gå i dybden med disse i nærværende, men vil blot konstatere, at den mest effektive oftest vil være konfrontation (kilde 2), hvor man simpelt forelægger situationen for de to»duellanter«- og så fastholder, at der skal findes en løs- Konflikter - Dig selv og andre»jeg budskaber«udtrykke ønsker og behov Teknik: Kør en indre dialog med dig selv (så ved du, hvor du selv er) Kør en mellem menneskelig dialog med en du kender godt Stil masser af spørgsmål Giv masser af information Støt informationscyklus (spørg efter præferencer) ning. I figur 4 er anvist, hvordan det enkelte individ ideelt set forholder sig til den enkelte konflikt. Konflikter kan ligeledes være en læringsproces, hvor individet lærer konflikthåndtering - og hvor konflikt kan resultere i en konstruktiv udvikling - både for individet og hele organisationen (kilde 2). C. Kommunikation Fællesnævneren for succesfuld implementering af virksomhedens strategi og forebyggelse af konflikter er kommunikation. Der er en række kommunikationsmidler med hver deres styrker og svagheder, se figur 5. Fig. 4. Den enkelte aktørs muligheder for at løse en konflikt Den vigtigste kommunikation er den, som foregår ansigt til ansigt gennem dialog, hvor modtageren (medarbejderen) kan give en mundtlig tilbagemelding udfra dennes praksis. Dette er i sagens natur noget, som skal gøres ad flere omgange, idet ingen er i stand til at gennemskue et budskab, første gang man bliver præsenteret for det. Det er derfor omkring kommunikation i dialogform vigtigt, at man afsætter de nødvendige ressourcer til dette tidskrævende arbejde. Man kan imidlertid afkorte tidsforbruget ved at anvende en eller flere af de andre mere brede kommunikationsformer, se figur 5. Men det kan ikke erstatte den personlige dialog.»aktiv lytning«støtte (åbne dialog) Reflektere (hjælper modpart til at fastholde egne ønsker og behov) Bemærk: Det kræver mod at tage ansvaret for sig selv og give tydeligt udtryk for sine behov Det kræver vilje til at forstå og komme andre i møde D. Struktur & ressourcer Som allerede nævnt, vil der i et hvert projektforløb være behov for en løbende vurdering af de nødvendige og tilstrækkelige ressourcer for at gennemføre det givne projekt. Og det er i sig selv ofte årsagen til mere eller mindre reelle konflikter i et projektforløb. Vores pointe er, at vi i ethvert virksomhedsprojekt skal sikre en deltagelse fra alle relevante områder i organisationen - se figur 6. Alene en fornuftig sammensætning af en projektgruppes ressourcer vil i sig selv være med til at forebygge konflikter - og stimulere til kreative ideer og løsninger, idet repræsentationen fra forskellige områder burde sikre både bredde og dybde i forandringen. Igennem et projektforløb vil det ofte være fornuftigt at udskifte medarbejdere i projektgruppen for at sikre tilstrækkelig viden til dette projekt (eller omvendt at skulle fjerne en ressource fra dette projekt til et andet pga. en medarbejders evner). Vi vil gerne advare mod denne fremgangsmåde, idet man ofte vil lave dybe ar i en projektgruppe ved løbende udskiftning af ressourcer - dette begrundes med gruppens samhørighed og allerede etablerede hierarkiske status, som vil blive nedbrudt og/eller omgjort, hver gang der ankommer eller fragår en ressource fra projektet - hvilket ofte vil resultere i en unødvendig stor mængde tabt energi. Det egentlige projektarbejde skal struktureres og gennemløbe de fem faser, som gennemgås i det efterfølgende. Fremdrift i projektet I grovanalysen skal vi sikre, at vi får identificeret de nyttemål (økonomiske mål i relation til ressourceindsats på kort og lang sigt), som dette projekt skal give virksomheden - det er i den forbindelse væsentligt, at vi ikke blander nyttemål sammen med produktmål. Faldgruben, som vi ofte forledes til at træ- 16
4 Kommunikation Medie Styrke Svaghed de i, er netop, at vi blander de to forskellige målsætninger sammen, og at vi dermed på et for tidligt tidspunkt i projektforløbet får opstillet produktmål, hvilket forringer vores evne til at opstille kreative løsninger. Formålet med opstilling af nyttemål er at kunne bedømme, om projektet i den sidste ende bliver en succes - samtidig med skal det være grundlaget for vurdering af, hvorvidt projektet vil nytte i forhold til den udvikling, man ønsker at virksomheden skal gennemgå. Sidst men ikke mindst, skal nyttemålene også være grundlaget for at kunne vælge fra og til, når det skal fastsættes, hvilke analyser der skal gennemføres for at kunne opstille den endelige diagnose for projektet. 3. Analyse/Diagnose Grovanalysen har fastlagt hvilke overordnede nyttemål, der skal opnås. I den efterfølgende fase vil vi koncentrere os om at finde ud af, hvordan vi opnår disse mål. Dette afstedkommer oftest behov for yderligere analyser - og ikke mindst modellering: Hvor vi opstiller forskellige modeller (eller koncepter) for, hvordan fremtiden kunne se ud. For at få svarene på hvordan, må vi ikke for tidligt binde os fast til en bestemt løsning - vi arbejder derfor med forskellige gennemgående koncepter, som hjørnestenen i forbindelse med: Idegenerering af løsningsmodeller Vurdering og udvikling af løsningsmodeller Cementering af den fremtidige retning igennem visualisering af løsningen i den endelige valgte model Denne fremgangsmåde (= Koncept Tankegangen), har vi erfaret, er et utroligt stærkt middel til hurtigt, og med stort kommitment, at nå frem til grundlaget for bæredygtige forandringer, dels gennem udvikling af en visuel platform, dels gennem opstilling af konkrete produktmål. Dette er den fælles målsætning for,»sjov videoalvorlig video«rollespil/årlig frimarevy Firmaavis Projektavis»Op på ølkassen«lokalaviser og TV Den personlige kommunikation Rammer bredt Væsentlige aspekte kan uddybes Man kan få sagt politiske og kontroversielle budskaber Man kan gå i dybden Man kan lave serier om et emne Rammer bredt Væsentlige aspekter kan uddybes Fælles platform kan skabes og fastholdes Synliggørelse af projekt Kommitment Rammer alle interessenter på én gang På tomandshånd er det muligt at føre en uforstyrret dialog med den enkelte og få opsamlet væsentlige bidrag Fig. 5. Kommunikationsmidler - deres styrker og svagheder Strukturering Projekt organisationen Delprojekter Planlægning Transport og lagre Globalisering Kapacitetsudnyttelse Ledetider Markedsanalyser D/S Salg Fig. 6. Organisering af Virksomhedsprojekter Findes ved at spørge»hvorfor«eksempler: Øge serviceniveau Reagere hurtigere Minimere lagre Øge integrationen Minimere kompleksiteten Øge fleksibiliteten Hører hjemme i grovanalysen Linieorganisationen Internt salg Projektmål Produktudvikling Produktion Indkøb Findes ved at spørge»hvordan«pointer glemmes hurtigt Kedelig - mængden falder fra Overfladisk - ligegyldig Ingen gider læse, hvis dét ikke fænger - skal derfor laves professionelt Vi lever i»jante-danmark«- et sådant alternativ kan skabe splid Dialog er næsten umulig for en større forsamling Man bliver fejlciteret og fortolket Det er en nødvendighed - men meget tidskrævende - proces IT Eksempler: Forbedre prognoserne og grundlaget Reducere gennemløbstider Redesigne af informationssystemet Outsourcing Minimere antallet af leverandører Samle proceskompetencer Målesystem og synliggørelse Sørge for at medarbejdere roterer imellem forskellige opgaver Hører hjemme i diagnosen Fig. 7. Forskellen mellem nyttemål, som hører til under grovanalysen, og produktmål, som hører til under diagnosen og de efterfølgende faser, gennemførelse og opfølgning Kerneprojekt Gruppe 17
5 hvordan vi vil gennemføre forandringen. Resultatet af denne proces er altså en fælles referenceramme for den efterfølgende gennemførelsesfase. Det er vigtigt, at man bruger meget tid på udviklingen af et koncept - og at man så efterfølgende er tro mod dette koncept (på linie med en arkitekts tegninger af et bygningsværk). Se endvidere figur 8. Om modeller Gennemførelses fasen er i realiteten»bare«et stykke hårdt arbejde, hvor man som projektleder og deltager skal være sig meget bevidst omkring de relationer, der ligger som grundlag for, om denne fase gennemføres hurtigt eller langsomt. Her tænkes på elementerne indenfor de menneskelige relationer. Når først modellen er lavet, skal man ikke lave den om igen! så giv dig god tid til at lave den»rigtige model«modeller er grundlaget for at få lavet nogle fodspor permanent i cementen ikke udflydende i sandet Modelform: Filosofier på papir Koncepter på papir Video Computer animation Fig. 8. Koncept tankegangen bygger på, at vi skal udvikle flere modeller for så at vælge én, som skal fastholde os selv i en fælles opfattelse af den fremtidige udvikling - eller forandring Derudover er der også aspekter af planlægning, styring, opfølgning, møder etc. I den forbindelse er det ofte vanskeligt som projektleder at sikre sig de nødvendige ressourcer i et virksomhedsprojekt - se figur 9. I den forbindelse er det vigtigt, at man som projektleder hurtigst muligt synliggør aktuelle og forudsigelige problemstillinger og åbent kommunikerer omkring disse problemstillinger, således at de kan ryddes af vejen. Der kunne skrives meget mere om denne fase, men for yderligere fordybning henvises til kilde 1. Tålmodighed Et projekt er gennemført, når nyttemål og den fælles platform er realiseret. Når det er sket, gør de fleste virksomheder den fejl, at de læner sig tilbage i stolen og siger:»godt, det var så det«. Faren ved at nøjes med dét er, at man oplever en elastikeffekt, hvor organisationen og andre interessenter lige så langsomt får skubbet virksomheden tilbage til status quo. Et projekt er imidlertid ikke færdigt, før det er Forankret. Forankring kan - afhængig af omstændighederne - være en hurtig eller en meget langsom proces, og kan ske som: Forankring i linie organisationen Forankring i form af et nyt projekt Erfaringen siger, at en forankring er nødvendig, men at den i reglen kræver meget stor tålmodighed for at blive en succes. Oftest ser man, at interessenter, konflikter, umulige struktureringer etc. forhindrer, at vi får tilpasset ressourcer og strukturer, så de passer til den forandring, vi, på andre områder, har gennemført i løbet af projektet. I det tilfælde er der kun én løsning: At holde fast i de allerede gennemførte forandringer ved simpelthen at gennemføre et nyt - tilsvarende - projekt med reviderede nyttemål, køre hele processen igennem en gang til og så stoppe op og vurdere, hvorvidt det nu er muligt at få forankret projektet i linien - ellers må man køre en omgang mere! Det er klart, at ledelsen i denne situation må være sit ansvar bevidst og forsøge at minimere tiden til forankring. Derudover vil vi postulere, at et stort engagement fra ledelsen side, i form af fokus på: & Organisatorisk læring 2. De medmenneskelige relationer 3. Bevidsthed omkring fremdriftsfaserne i forandringsledelse i sig selv vil sikre, at langt de fleste projekter kan forankres uden større problemer, idet en korrekt gennemført forandringsledelse i sig selv vil sikre, at jorden er gødet for forankring. Sammenfatning Forandringsledelse i praksis bør indeholde følgende bærende elementer: 1. Organisatorisk læring i løbet af et projektforløb, som løbende stiller krav til revurdering af virksomhedens strategi - og vedholdende genererer ideer til udvikling af virksomheden 2. Mindst lige så meget fokus på de menneskelige relationer og selve processen, som fokus på fremdrift i projektet og projektets målrealisering 3. Gennemgående anvendelse af koncepttankegangen - dels til udvikling af forandringer, dels til fastholdelse af, hvilken forandring man vil gennemføre 4. Kommunikation og formidling - fokus på den personlige kommunikation og dialog 5. Generel projektledelse - strukturering af projektforløb og allokering af ressourcer 6. De fire bærende elementer: Engagement, Medmenneskelige relationer, Fremdrift og Tålmodighed Tilbage står spørgsmålet - hvordan gør vi så? - når vi går ned i detaljen i de enkelte områder. Dette vil vi gå nærmere ind på i kurset:»forandringsledelse«, som afholdes af DILF på Scandic Hotel Odense den Maj Vi vil gå længere ned i den bagvedliggende teori og komme med en række værktøjer, som du kan anvende i praksis i forbindelse med det forandringsarbejde, der med stor sandsynlighed foregår eller bør foregå i din virksomhed her og nu. 18
6 Noter 1. Det udvidede produktionsbegreb - Jens O Riis m.fl Om konflikter - Hjemme og på arbejde«- Axelson & Thylefors Grundbog i Projektledelse - Mikkelsen & Riis Kommunikation i organisationen - Grenness Konsultation i organisationen - Haslebo & Nielsen 1998 Det vanskelige ved projektledelse Linieorganisationens Projektopfattelse: Påduttet bøvl som fjerner energi fra linien Konflikt! 1. Projekt 2. Projekt 3. Projekt Linieorganisationens opfattelse af linieansvaret: Grundlaget for personlig succes Grundlaget for økonomisk succes Salg Produktion Udvikling Indkøb Økonomi I T Fig. 9. Kampen om ressourcer i et tværorganisatorisk projekt (kilde 1) Forankring i linieorganisationen eller som et projekt? 1. projekt Projekter 3. Analyse / Diagnose Fælles platform Strategi - Organisatorisk læring Psykologi - Konflikter & Interessent Kommunikation Struktur & Ressourcer Enten Målopfyldelse Forankring Eller 2. projekt Projekter 3. Analyse / Diagnose Fælles platform Strategi - Organisatorisk læring Psykologi - Konflikter & Interessent Kommunikation Struktur & Ressourcer Målopfyldelse Overlevering til linieorganisationen Forankring Fig. 10. Forankring af forandringsprojekt - valget står mellem linieorganisationen eller et nyt projekt 19
Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereProjektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II
Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start
Læs mereTirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereDen vanskelige samtale
Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereEt meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag
SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereHvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?
Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs merestadig udvikling af produktionen
Strategisk udvikling af produktionen Bo Dencker Sørensen, Direktør Dencker Gruppen Anders Drejer, Lektor, Ph.D. - Center for Industriel Produktion Hvorfor fokus på produktionen? Danske virksomheder er
Læs mereVærktøj 1 Projektbeskrivelse
Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereProjektledelse - og ledelse af mennesker
Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og
Læs mereHåndbog til projektledelse
Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse
Læs mereTeori U - Uddannelsen
Økonomi- og Organisationsudvikling, Organisation Teori U - Uddannelsen En uddannelse, der frisætter mennesker og skaber energi, giver dig grundlæggende kendskab til teorien, muligheder for anvendelse i
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mere15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik
15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,
Læs mereHolbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis
Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereForankring af forandringer. Når Styrk Sproget indsatsen skal forankres David Karstensen, Spark
Forankring af forandringer Når Styrk Sproget indsatsen skal forankres David Karstensen, Spark Forankring af forandringer Fra projekter og indsats til kultur Hvad kan vi lære af hinandens erfaringer og
Læs mereSamarbejde og udvikling
Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereLEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER
LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde
Læs mereLedelse af forandringer
Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013
Opgave nr. 1 Lederens konfliktfokus Lederen bør i sin konflikthåndtering have fokus på: a Hvem af konfliktens parter der fagligt har ret b Om det er en konflikt, der skader produktiviteten c Uoverensstemmelser
Læs mereTjeklisten for bedre indtjening
Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den
Læs mereVision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?
Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereNotat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter
Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette
Læs mereStrategisk projektejerskab
Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke
Læs mereFigur 9.1 De otte forandringstrin.[28]
9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes
Læs merePlanlægning er en god idé
Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel
Læs mereLedelse hos De grønne pigespejdere
Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.
Læs mereDet kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!
Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges
Læs mereProjektets karakteristika
Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereFORENINGSUDVIKLING. Jeg synes, der er bare ét råd, det er; se at komme i gang. Ja, det er faktisk det første..
FORENINGSUDVIKLING Jeg synes, der er bare ét råd, det er; se at komme i gang. Ja, det er faktisk det første.. Og det tror jeg faktisk også er det sværeste, fordi vi var også svære at skubbe i gang dengang
Læs mereUddannelsesevaluering (kandidat cand.it) i foråret 2012
1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Middelscore = relativt lavt faglig niveau i starten af uddannelsen på visse områder,
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereAttraktive og effektive
Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,
Læs mereVærdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis
Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereWorkshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014
Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og
Læs mereHvordan udarbejdes en strategi
LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,
Læs mereAfholdelse af statusmøder
Afholdelse af statusmøder dialog samhørighed forventningsafstemning kommunikation fælles mål forståelse evaluering samarbejde - skab sammenhold og undgå konflikter Værktøjet er udarbejdet af Institut for
Læs mereIMPLEMENTERING AF 1:1 COMPUTERE PROJEKTPLAN
IMPLEMENTERING AF 1:1 COMPUTERE PROJEKTPLAN Version 1 Marts 2017 Side 1 of 10 INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning...3 Formål med projektplanen...4 Generel Projektinformation...4 Baggrund...5 Holstebro Kommunes
Læs mereFrivillig støtte til småbørnsfamilier
Home-Start Familiekontakt Frivillig støtte til småbørnsfamilier Resumé af Epinions evaluering af Home-Start 2013 Home-Start Familiekontakt Danmark Home-Start Familiekontakt Danmark Landssekretariatet Vestergade
Læs mereIDA Personlig gennemslagskraft
IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt
Læs mereLedelse af forankring af teknologier i professionel praksis
Ledelse af forankring af teknologier i professionel praksis SOCIALT LEDERFORUMS LANDSMØDE 23.3 2018 PROREACT OG ABSALON Jeppe Slot Stauning og Gitte Riis 3. april 2018 Hvordan implementering af teknologi
Læs mereInspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem
Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,
Læs mereKodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau
Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på
Læs mereVIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION
Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.
Læs mereNy leder. - de første 100 dage. Anders Amstrup. Taler. Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A. Anders Amstrup
Ny leder - de første 100 dage Taler Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A 1 15 års reel ledererfaring Hvem er Jeg? Ledertræner siden 2009 Erhvervspsykolog 2 I dag ser vi på de første 100 dage Fokus er på:
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereDANSKE BYGGEØKONOMERS LEDERUDDANNELSE 1 STYRK DIT PERSONLIGE LEDERSKAB
DANSKE BYGGEØKONOMERS LEDERUDDANNELSE 1 STYRK DIT PERSONLIGE LEDERSKAB Modul 1 Effektiv kommunikation og personlig gennemslagskraft På modul 1 får deltagerne mulighed for at professionalisere deres formidlingsevner
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereTips til bedre arbejdsmiljø og trivsel
Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereIt s all about people!
It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede
Læs mereDet gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen
Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads
Læs merePraktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014
Senior Konsulent Lars Møller Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 lm@lmcons.dk +45 42638881 Agenda Min baggrund og erfaringsområder Eks. på problemstillinger omkring
Læs mereMålformulering til kickstart og som første skridt mod god idriftsættelse
projektkonference 2012-24. maj Målformulering til kickstart og som første skridt mod god idriftsættelse Marcel Bigum, Slagelse Kommune Program Oplæg 30min - Workshop 45min - Opsummering 15min Hvem er jeg
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereSamlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse
Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering
Læs mere50 råd om udvikling, forankring, formidling, udmøntning og evaluering af relationsstrategien.
CORPORATE RELATIONS 50 råd om udvikling, forankring, formidling, udmøntning og evaluering af relationsstrategien. Udviklingsprocessen Indsigt og analyse Kick off og planlægning Omverdens- og interessentanalyse
Læs mereForhandling, der skaber resultater
Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Giv dig selv et forspring til at nå dine forhandlingsmål Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt
Læs mereMentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010
Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer
Læs mereTo skal der til. Information om hvorfor det er en god ide at bruge høreapparater på begge ører
To skal der til 8 Information om hvorfor det er en god ide at bruge høreapparater på begge ører Denne brochure er nummer 8 i en serie fra Widex om hørelse og dertil knyttede emner. Hør verden omkring dig
Læs mereStrategi for it i skolen Fredericia Kommune 2012-16
Strategi for it i skolen Fredericia Kommune 2012-16 1 Digitaliseringsstrategien for Fredericia Kommunes skoler 2008-12 hvilede på en række visioner, hvoraf langt de fleste allerede er realiseret i skolehverdagen.
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereSTUDIEORDNING. for. Professionsbachelor i innovation og entrepreneurship
STUDIEORDNING for Professionsbachelor i innovation og entrepreneurship Revideret 3. juli 2018 Indhold 1. Uddannelsens mål for læringsudbytte... 3 2. Uddannelsen indeholder 4 nationale fagelementer... 4
Læs mereKompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath
Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber
Læs mereForandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser
Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne
Læs mereFORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015
FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer
Læs mereSkab engagement som coach
Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj
Læs mereguide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.
Foto: Iris guide Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Få fingrene ud af navlen ellers går dit parforhold i stykker Red dit parforhold INDHOLD I DETTE HÆFTE: Når egoismen sniger
Læs mereINTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE
INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE 1. INGREDIENSERNE I ET VELLYKKET SAMARBEJDE - virksomme faktorer i behandlingen 2. PARTNERSKAB MED KLIENTEN - løsningsfokuserede samtaleprincipper 3. KONTRAKTEN
Læs mereFællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner
Læs mereTeori U - Uddannelsen
Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!
Læs mereForstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse
Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede
Læs mereM a rtin Langagergaard
Cand.scient. Idræt og psykologi Driver virksomheden Learn2improve med base i Aalborg Gennem 15 år specialiseret i præstationspsykologi arbejder som mental træner, konsulent og rådgiver Løser pt. opgaver
Læs mereDemo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42
Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereImplementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen
Implementering af IT velkommen 23. september 2015 Katrine Gorrissen Status 59% af de kontraktansvarlige i større danske virksomheder oplever, at it-projekter kører helt af sporet og ender i juridisk tvist
Læs mereTræning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen
Formål Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Når vi skilles, har I Hørt om grundlæggende vilkår for kommunikation Fået præsenteret forståelser af konflikt og håndtering af samme
Læs mereInnovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel
UddX - Uddannelseslaboratoriet eksperiment program 3 Titel Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel FORANDRINGSBEHOV Problemstillingen/udfordringen omkring implementering af
Læs mere