Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner. Forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner. Forandringsledelse"

Transkript

1 Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner Forandringsledelse Afleveret af Eyðun Gaard Studie nummer eg Copenhagen Business School Forår 2007 Lærer: Rex Degnegaard Censor: Poul-Erik D. Jensen Problemformulering Hvordan kan jeg beskrive sammenhængen mellem forandringsprocessen, som et lederskifte giver mulighed for, set i forhold til de udvalgte teorier? Og hvilke muligheder giver disse teorier mig, som ny leder at udvikle institutionen og planlægge forandringer i et fremtidsperspektiv? Anslag med mellemrum svarende til 13 normalsider

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Indledning... 1 Problemformulering... 2 Valg af teori og metode... 2 Empiri... 3 Institutionens nuværende stadie... 3 Mødet med leder... 4 Egen observation... 4 Hvad kræves for at starte forandringen... 5 Hvilken type forandring er i spil... 6 Kotter s 8 trins analysemodel... 6 Trin 1 Synliggøre den kritiske nødvendighed Trin 2 Skabe opbakning i organisationen... 8 Trin 3 Udarbejde en vision for forandringen... 8 Trin 4 - Kommunikere visionen og forandringen... 9 Trin 5 - Skabe rum for handling... 9 Trin 6 - Generere succeser på kort sigt Trin 7 - Konsolidere og genopfriske forandringen Trin 8 - Forankre forandringen i den nye kultur Konklusion af analyse Andre perspektiver på forandring Sammenfatning af problemformulering Kildeliste Bilag Indledning I en tid hvor det tilsyneladende er blevet en nødvendighed at ændre på alting, skal der tænkes godt og grundigt over hvordan og hvorledes disse ting skal udføres, for at få det bedst mulige resultat. Der synes ikke at være tvivl blandt organisationsteoretikere, at der hvor alt er blevet til en rutine på en arbejdsplads, der er det nok tid til at tænke lidt anderledes, f.eks. John Kotter (1996), Leading Change. Enhver leder har derfor behov for at tænke innovativt og visionært og derfor hænger disse ting tæt sammen. På Færøerne har Landstyret den målsætning 1 at i året 2015, skal vi være de bedste i verden til næsten alting, det er i hvert fald deres vision, at vi skal være det. Jeg vil for at underbygge dette vise til hjemmesiden nævnt i fodnoten, derfor er det ikke kun en organisatorisk tankegang, men på Færøerne også politisk. Internationale undersøgelser viser at i 58 % af tilfældene nåede virksomhederne ikke deres mål med forandringstiltaget. 2 Dette citat fra Degnegaard påpeger at forandringsledelse skal forberedes 1 2 Degnegaard Rex: Forelæsning - Slide 3 MLU

3 omhyggeligt, hvis det skal lykkes. Chancerne er store for at det ikke lykkes. Men spørgsmålet er måske også hvorledes det at lykkes defineres, fordi jeg har en tro på, at starter du en dialog som leder, og jeg mener en leder der i sin organisation er det forreste lokomotiv der trækker vognene, i sin organisation omkring forandring, så er der nok en eller anden forandring, som er startet topdown, kunsten ligger så i at få medarbejderne med på idéen, bottom-up, og er f.eks. Kotters model til forandringsledelse i 8 trin et værktøj til at starte forandringen, og måske føre den videre. Der er dog delte meninger omkring forandring, hvordan den skal implementeres og hvordan der tænkes forandring i en kultur, det være sig top-down, bottom-up eller fragmenteret, når jeg siger fragmenteret så tænker jeg på Joanne Martins 3 (2004) kulturforståelse i de tre perspektiver det integrerede, det differentierede, og det fragmenterede perspektiv. Dette fører også over til Stacey s organisationsteoretiske tænkning og Mintzberg og Nguyen Huy, Change of Rytnm, jeg vil komme mere ind på dette senere. Jeg vil i et forandringsperspektiv se på min institution som ny leder, og kommer jeg derfor frem til følgende problemformulering. Problemformulering Hvordan kan jeg beskrive sammenhængen mellem forandringsprocessen, som et lederskifte giver mulighed for, set i forhold til de udvalgte teorier? Og hvilke muligheder giver disse teorier mig, som ny leder at udvikle institutionen og planlægge forandringer i et fremtidsperspektiv? Valg af teori og metode I denne opgave har jeg valgt følge Rex Degnegaards, Otte trin til forandring 4. Der er en kobling af John Kotters (1996) Leading Change, og La Marsh model som bidrager med systematik. Dette sammen med Quy Nguyen Huy og Henry Mintzberg syn på forskellige typer på forandring The Rytnm Change, plus Ralph Stacey complekse organisationsforståelse, håber jeg på at komme godt rundt omkring institutionen set i et forandringsperspektiv, her håber jeg på at få en øjenåbner til forandring, jeg vil inde i analysen også komme lidt ind på Peter Holst Christensen syn på videnledelse, da jeg synes at hans syn på dette område, kan hjælpe til at forstå den viden, som er skjult i institutionen og ikke mindst udnytte den. Min opgave går således ud på at analysere min 3 Martin Joanne Research Paper No. 184 Organizational Culture, March Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s

4 empiri ud fra Kotters analysemodel til forandring og perspektivere over forandringen med Stacey. Dette for at se om der er andre muligheder til forandringsledelse end John Kotter s. Jeg går nu i gang med at belyse min empiri, som er lavet ud fra egne oplevelser af institutionen indtil videre, samt et semistruktureret interview med den forhenværende leder. Empiri Min position i organisationen er, at jeg er ny tiltrådt leder pr. 1. maj 2007, og for at forberede mig på arbejdet, tog jeg et møde med den forhenværende leder, og samtidig indsamlede jeg empiri til denne opgave, dette sammen med at jeg i opstartsfasen fra den første maj og frem, gør mig de empiriske erfaringer og overvejelser som leder af institutionen. Jeg vil derfor bruge min egen tiltræden, som observation status og se på hvordan forløbet udfolder sig omkring start tidspunktet, og være bevidst om hvordan dette påvirker medarbejderne. Og ud fra dette empiriske grundlag, vil jeg lave en mulig forandringsanalyse. Dette korte tidsperspektiv har den bagdel, at jeg ikke har mulighed for at sætte mig ind i alle detaljer vedrørende min arbejdsplads og ikke kender mine medarbejdere godt nok til at kunne konkludere, at det præcis er denne kultur eller organisationsforståelse, som er kendetegnende for min arbejdsplads, og derfor bliver min empiriske opfattelse subjektiv i forhold til analysen, men vil teorien forhåbentlig hjælpe til en objektiv forståelse af situationen. Institutionens nuværende stadie Set i et historisk perspektiv er institutionen, som del af Undervisningsministeriet kun 9 år gammel, dvs. at den i 1999 blev oprettet på grundlag af et lovforslag vedtaget af Lagtinget 29. des Det har indtil nu været en og samme leder, til lederens kontor tilhører to medarbejdere, lederens ansvarsområde er todelt, han står til ansvar overfor sin overordnede departement chefen i Undervisningsministeriet, og er det ansættelsesmyndigheden. Men han står også til ansvar overfor et erhvervsuddannelsesråd, som er sammensat af 9 medlemmer fra Industrien, fagforeningerne og Landstyremanden. For at få et lidt bedre overblik over organisationens struktur, henviser jeg til bilag 1, som viser denne todeling. 5 3

5 Mødet med leder På mødet finder jeg ud af, at institutionen har et åbent kontorlandskab, på spørgsmålet om det er med vilje, at det er lavet sådan, er svaret, at det er mere en tilfældighed, på grund af den indbyrdes medarbejder organisering og pladsmangel i Undervisningsministeriet, men er den afgående leder meget tilfreds med indretningen, og egner den sig udmærket til den servicebetjening, som også er en del af Yrkisdepilins 6 arbejde, det er nemt og bekvemmeligt at betjene kunderne. Lederen sidder dog lidt afskærmet, og er det begrundet med, at han får fred og ro til det overordnede arbejde og bliver ikke forstyrret unødvendigt af kunder, som kommer og går, eller bliver inddraget i betjeningen af kunderne, da det er et lille samfund hvor mange kender mange, og kan et kundebesøg derfor nemt ende med at blive personlig snak om mangt og meget. På spørgsmålet vedrørende vision, påpeger lederen, at Undervisningsministeriet arbejder med den overordnede vision , men at de indbyrdes har nedskrevne visioner, som står i selve arbejdsbestemmelsen for lederens arbejdsspecifikation. Disse visioner er: Løbende at udvikle uddannelsessystemet. Løbende at stå for udvikling af administrationen Løbende at stå for udvikling af medarbejderne. Der er også nedskrevet 11 andre punkter, som vedrører visioner såsom udvikling af hjemmeside, nyheder og tilrettelæggelse af de forskellige møder som Yrkisdepilin administrerer. Ovenforstående er et kort uddrag af min semistrukturerede samtale med leder. Dernæst kommer min subjektive oplevelse af institutionen indtil videre, som både er gennem møder, samtaler og andre oplevelser. Egen observation En af de største forandringer på nuværende stadie er, at jeg tiltræder som ny leder for institutionen, og at der også starter en ny medarbejder på kontoret. For at få opstarten at gå så gnidningsløst som muligt, har både jeg som leder og den nye medarbejder fået tildelt en støtteperson, som har til 6 Yrkisdepilin er det færøeske navn for Undervisningsministeriet erhvervsuddannelsesafdelings center. 7 4

6 opgave at hjælpe i de situationer som opstår, når jeg som ny ikke kender tingene, den nye medarbejder får også hjælp udefra af den person, som havde medarbejderens arbejdsplads, men som nu studerer videre. Dette er med til, at vi kan føle os trygge og nemt kan komme ind i den nye arbejdsplads. På mit første møde sammen med mit personale, kom jeg ind på visionerne og fandt hurtigt ud af, at de nedskrevne visioner ikke var velkendte, men fik jeg absolut det indtryk at medarbejderne var fremadrettede, og at vi, når vi nye var kommet mere ind i arbejdsgangen, skulle gøre alt for at få institutionen mere visionær og innovativ. Medarbejderen som ikke er ny, var meget interesseret da jeg kom ind på det med opstartsangst, og som hun selv sagde: Der er tre typer ledere: laissez faire, den autoritære og den som vil noget fremadrettet, og så gav hun udtryk for at hun var spændt på at få en interesseret leder, som tog hånd om omstændighederne og satte sig ind i tingene. Jeg kommer her til at tænke på, om forhenværende leder ikke var interesseret, hvilket jeg ikke har en formodning om ej heller har erfaret, men dog alligevel har opdaget nogle huller i systemet, Den slags viden er også noget jeg må være bevidst om og passe på, at den ikke bliver misbrugt. Jeg oplever begge medarbejdere som initiativrige og tegner det udmærket for et fremtidigt samarbejde. Jeg vil nu, før jeg går over til selve analysen, se på hvad slags forandring det er, jeg her vil analysere, set ud fra Rex Degnegaard og Nguyen / Mintzberg ovenfor nævnte artikler. Hvad kræves for at starte forandringen Når jeg taler om forandring, og det at starte en forandring, så skal det tages med det forbehold, at jeg er ny og betragter i øjeblikket, det at være ny som den største forandring, og vil jeg først sætte mig ind i institutionen, før jeg overhovedet har i sinde at lave dybe indgreb, men bruger i første omgang min situation som en reflektering i nutiden og fremtiden. Ifølge Degnegaard 8 har forandringsprocessen 3 karakteristika og er de: 1. Den samme forandring berører et større antal mennesker i organisationen 9. Vedrørende punkt 1. er forandringen ny leder plus medarbejder en større forandring for alle involverede indenfor Yrkisdepilin, og specielt den medarbejder som stadig arbejder i institutionen, men kommer denne forandring ikke som sky fra blå himmel, da den har været undervejs i flere måneder, først gennem stillingsopslag siden hen med jobsamtaler og ansættelse en måned forud før 8 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 84 5

7 tiltræden, så alle har haft mulighed for at vænne sig til tanken om en afgående og en tiltrædende leder plus medarbejder. 2. Forandringen har gennemgribende betydning for de berørtes arbejde og/eller arbejdsliv 10. At denne forandring har gennemgribende betydning for arbejdslivet, er der nok ingen tvivl om, selv om det i den første tid, ikke vil være stor ændring i selve arbejdsprocessen, da de nye medarbejdere først vil sætte sig grundigt ind i arbejdet, for at kunne se hvilke muligheder der ligger for forandringer. 3. Forandringen kan beskrives som en bevægelse fra et stadie gennem en forandringsfase til et nyt stadie 11. Som punkt 3 påpeger, er det en systemisk forandring i tid som skal til, og er tidsfaktoren tit afgørende, det med at skabe tillid til medarbejderne og videns medarbejderen, den som har været i institutionen siden Det er perspektiver, som jeg mener en leder skal have inde i sit hoved og være klar over, og være parat til at udnytte denne viden, til gavn for alle institutionens involverede. Hvilken type forandring er i spil Ifølge Huy og Mintzberg kan der være 3 slags forandringer der er i spil, den første er Dramatisk forandring, som kommer oppefra og ned, den anden er Systematisk forandring, som sker lateralt, og den tredje er Organisk forandring, som kommer nedefra og op. Den forandring jeg her vil analysere er den anden, da det er en Systematisk forandring der sker, hvilket er velforberedt og alle involverede er vidende om forandringen, der er også en forandring, som er baseret over tid, da der på et eller tidspunkt er tid for institutionslederen til at gå på pension, fordi at alderen er der. Jeg vil nu gå over til selve analysen. Kotter s 8 trins analysemodel Synliggøre den kritiske nødvendighed 2. Skabe opbakning i organisationen 3. Udarbejde en vision for forandringen 10 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Quy Nguyen Huy and Henry Mintzberg: The Rythm of Change - Summer 2003 Mit Sloan Management Review 13 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 86 6

8 4. Kommunikere visionen og forandringen 5. Skabe rum for handling 6. Generere succeser på kort sigt 7. Konsolidere og genopfriske forandringen 8. Forankre forandringen i den nye kultur Punkterne 1 til og med 4 er optøning af Status Qua, punkterne 5, 6 og 7 er introduktion af nye praksisser og punkt 8 er forankring af forandringen. Trin 1 Synliggøre den kritiske nødvendighed. Den kritiske nødvendighed på nuværende tidspunkt er, at få overgangen fra den gamle ledelse til den nye at gå så gnidningsløst som muligt. Medarbejderne har haft deres daglige rutiner og deres zoner at færdes inde i, hvordan vil en ny ledelse påvirke denne måske bekvemmelighedszone, som medarbejderen har oparbejdet, når jeg siger bekvemmelighed, så tænker jeg på den rytme som medarbejderen har indarbejdet. Er det måske indbygget en angst overfor det nye arbejde, den nye leder og hvordan vil denne is blive brudt. Det viser sig at isen hurtig bliver brudt, da jeg på det første institutionsmøde, kommer ind på de ting jeg indtil nu har erfaret vedrørende institutionen og dens visioner. Dvs. at jeg konfronterer medarbejderne med min egen tankegang, vedrørende hvad og hvordan jeg har tænkt omstændighederne omkring opstartstidspunktet. Det viser sig, at ét af de kritiske punkter i institutionen på nuværende tidspunkt, er at få arbejdet til at køre igen og få udredet de flaskehalse, som har ophobet sig på grund at fraværet af to medarbejdere over lang tid, det har vist sig at have haft negativ effekt på institutionen renommé, dette underbygges af de telefonsamtaler jeg har med klienter og andre, som har tilknytning til institutionen, dvs. set fra et brugerperspektiv, da det ikke har været muligt med løbende opfølgning af arbejdet, det har også medført at der igennem det seneste halve år, kun er lavet de mest nødvendige ting, og det derfor, ifølge medarbejderen, ikke har været tid til reflektering, afgående leder har været på retræte, og institutionen har været underbemandet. Der er mange ting som trænger til en forandring, og en detalje som vi med det samme kom frem til var, at få webmasteren af hjemmesiden ind i institutionen, således at den kan bruges mere effektivt som oplysnings redskab o.a. Nuværende webmaster har været placeret langt udenfor institutionen, og bliver brugt fordi institutionens medarbejdere ikke har den kompetence, som skal til for at være 7

9 webmaster. En af selvtilstrækkelighederne i institutionen har været set fra medarbejder synspunkt, at der har været for megen happy talk fra ledelsen. Denne oplysning fik jeg ved at røre ved de forskellige tilstrækkelighedspunkter fra Degnegaards forelæsning 14, dette gjorde jeg ved at fortælle dem, om de ting jeg beskæftigede mig med foruden arbejdet, og viste dem dette slide fra ovenfor nævnte Degnegaard. En anden ting som jeg hurtig får tilkendegivet er, at min overordnede ledelse i Undervisningsministeriet har en vision omkring opgradering af hele erhvervscentrets område, forstået på den måde at erhvervsuddannelsen skal komme op på et nordisk/europæisk niveau, så den færøeske erhvervsuddannelse følger med i internationaliseringen/globaliseringen. På grund af to interessenter i institutionen bliver denne kritiske nødvendighed langsigtet, fordi det er noget som tager lang tid at få indarbejdet nye holdninger hos industrien. Trin 2 Skabe opbakning i organisationen Det er ikke svært at få opbakning fra medarbejderne til at komme i gang og starte på en frisk. Atmosfæren i Undervisningsministeriet føles god, og opbakningen fra alle i Undervisningsministeriet er positiv. og selve afdelingen er klar til at komme i gang med arbejdet under en ny ledelse, så det tegner fint for et godt samarbejde. At forandringen ikke kun kan skabes gennem en organisations struktur, medfører at jeg som leder er nødt til at involvere alle, som er en del af forandringen, og at medarbejderne er rimelig unge mennesker medfører samtidig også, en vis gejst for at der skal ske noget nyt, dette er mit første indtryk af mine medarbejdere, så umiddelbart synes opbakningen ikke at være problem. Jeg har derfor god mulighed som leder at influere forandringen, både lateralt og top down. Det sidste vedrørende internationaliseringen af uddannelsen er noget der kommer til at tage lang tid, men er problematikken sat på skinner, så starter optøningen, og skal den forandring masseres godt og grundigt ind i organisationen, og her tænker jeg på erhvervsrådsstrukturen se bilag 1. Trin 3 Udarbejde en vision for forandringen Vi er ikke kommet rigtigt i gang med at snakke vision, men har aftalt afdelingsmøder, hvor vi vil diskutere de visioner, som har været, og dem som er stukket ud af myndighederne Vision Degnegaard Rex: Forelæsning - Slide 15 MLU

10 Jeg har nævnt de visioner som er nedskrevet ovenfor, så jeg vil ikke gentage det her, men komme ind på den anden vision, som min overordnede og jeg har diskuteret, og er den, at uddannelsesniveauet skal højnes, og at der skal laves et opsøgende arbejde i de nordiske lande, for at se på hvordan de laver deres uddannelser og derefter sammenligne for at gøre løbende forbedringer/ optimeringer af erhvervsuddannelserne på Færøerne. Problemet med denne vision er nok snarere, som jeg er begyndt med at forklare i trin 2, at få industrien med på tanken, med at højne den faglige standard, så der bliver mere skole og mindre arbejde i lærlingetiden, denne vision skal gennemarbejdes, og diskuteres og tager lang tid. De mere interne visioner skal gribes an på den måde, at vi sætter klare mål og prøver på at forklare for os selv hvordan vi kommer derhen, jeg tænker her i elevator-visionen. 15 Teorien lægger op til at visionen skal være på selve forandringsstadiet og ikke i det nye stadie, derfor skal dette diskuteres og forstås i plenum. Jeg bruger derfor også afdelingsmøderne, til at diskutere disse ting igennem, både for at massere og give medarbejderne mulighed at komme med deres bud på, hvad de tænker, dette har allerede medført nogle gode diskussioner, og er vi rimelig enige om at holde tingene på elevator planen i første omgang. Trin 4 - Kommunikere visionen og forandringen Evnen til at eksekvere strategi er vigtigere end selve strategien. 16 Vi har aftalt arbejdsmøder en gang ugentlig, for at diskutere almindelige hverdags problemer og visionære ting, derfor er der allerede skabt et grundlag for et forum, for de tiltag vi har nedskrevne og i fællesskab vil udarbejde. Det er også her jeg vil prøve på at bearbejde både modstand og opbakning af visionsarbejdet. Som ovenfor nævnt, så skal der et større opsøgende videns arbejde til i de nordiske lande, for at undersøge hvordan deres erhvervsuddannelser er sammenskruede, før vi kan komme frem til at diskutere, hvad og hvordan vi vil sammenskrue vores vision på dette område, erhvervsuddannelsesrådet er et større komplekst forum, og mødes vi regelmæssigt fire til fem gange årligt til rådsmøder, og er det i dette forum, denne vision og forandring skal gennemarbejdes. Trin 5 - Skabe rum for handling Vi er nu kommet i gang og har vænnet os til hinanden, vi har fået snakket godt sammen og har sat hinanden ind i arbejdssituationerne og diskuteret nuværende arbejdsprocesser. Den nye medarbejder 15 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune,

11 har fået hjælp fra en tidligere medarbejder, som har arbejdet når presset var for stort på institutionen, og har nu fået timer til at sætte den nye medarbejder ind i arbejdet, som leder har jeg som før omtalt samme mulighed for at kontakte den afgående leder. Derfor er starten lagt i trygge rammer, og vi har fået tid til at vænne os til hinanden, hvilket vil præge den første tid i institutionen. Ifølge analysen, så har vi ikke ryddet hindringer af vejen, men har forebygget at eventuelle opstartsproblemer kan udvikle sig til kedelige hændelser. Og som jeg tidligere har nævnt, har vi et åbent kontorlandskab, hvilket giver mulighed for tæt kontakt til hinanden med det samme. Dette skaber rum for handling og gode diskussioner med det samme, omkring spørgsmål som hele tiden dukker op. Ifølge Christensen: For at give plads til vidensdeling skal den fysiske struktur give mulighed for forbindelser ikke kun de disciplinerede, men også de mere tilfældige. 17 Og denne mulighed har vi med vores åbne landskab Trin 6 - Generere succeser på kort sigt Dette med at generere succeserne på kort sigt, når vi er nystartede, er meget vigtigt, og vil vi i fællesskab gøre hinanden bevidste omkring det som sker, og om hvorvidt og hvor langt, vi er kommet med de forskellige forandringstiltag, vi er i gang med. En ting som hurtigt vil vise sig, er at vi får det arbejde, som har ligget og ventet udført så vi kan koncentrere os om den videre udvikling. Og at vi får indført hjemmesidens aktivitet internt, er også ting vi hurtig vil se resultatet af, og vil det forhåbentlig have positiv smittende påvirkning på det fremtidige arbejde. Trin 7 - Konsolidere og genopfriske forandringen Som jeg har nævnt tidligere i analysen, så har vi ugentlige møder, og vi har et åbent kontorlandskab, derfor har vi gode muligheder for at genopfriske og huske hinanden på, hvordan og hvorledes vi gennemarbejder forandringen. Det er også vigtigt, at vi gør os klart, at der opstår nye situationer, og vi derfor må være parate til at justere eventuelle nye forandringer løbende. Det er også her, vi har mulighed for at praktisere f.eks. Christensens (2004) definition på vidensdeling: Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. s Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. s

12 Trin 8 - Forankre forandringen i den nye kultur Det er vigtigt at når forandringen er gennemført, at vi forankrer den i den nye kultur, dette gøres således, at vi sammen diskuterer, det som er gennemført og regelmæssigt ser på Status Qua, og derfra ser på forandringsstadiet og det nye stadie, hænger de sammen, eller går de i hver sin retning, det er meget vigtigt, at vi ser på det i fællesskab. Den nuværende forandrings proces er kun vedrørende hjemmesiden kommet til selve forankringen, vi har gennemført ændringen med at få webmasteren internt. Men er det nu vigtigt, at vi ser anvendeligheden og udvikler hjemmesiden derfra. Konklusion af analyse Analysen bærer præg af min nuværende position i institutionen, men kan alligevel bruges som reflekterings redskab, dvs. at jeg bruger den som øjenåbner, med det samme at beskrive Status Qua, og derudfra gøre mig nogle tanker om, hvordan er Status Qua, og hvordan kommer jeg videre derfra. Punkterne 1 til 4 som vedrører optøning af Status Qua, har for mit vedkommende givet mulighed for reflektering og optøning. Det kunne jo tænkes, hvis jeg ikke lavede denne opgave, ville jeg tænke anderledes i starten, og kun koncentrere mig om den værende situation, dvs. få løst de opgaver, som var mest tiltrængte på nuværende tidspunkt, måske ville det give en negativ tilgang, forstået således at jeg kom til at tænke negativt og ikke positivt fremadrettet visionært. Ud fra det synspunkt har jeg kunnet bruge analysen positivt. Strukturen i min institution fører til at mit visionsarbejde bliver todelt, jeg har en intern vision og en ekstern vision, jeg bliver derfor nødt til at tænke i to strategier en intern og en ekstern. Den interne er måske nemmere at implementere på stedet, mens den anden tager tid at bearbejde. Men det er vigtigt, at jeg ved, hvordan og hvorledes disse ting er skruet sammen og ikke påtvinger industrien en vision, som kommer oppefra ministeriet og nedad, er jeg ikke bevidst omkring disse ting, når jeg bringer dem på banen overfor industrien, så tror jeg at det vil gå galt, fordi alt skal være vel forberedt og de forskellige betingelser for ændring skal være til stede. Så også her synes teorien at lede mig på ret kurs. Jeg synes dog ikke at analysen er velegnet til at analysere de psykologiske aspekter, som ligger i, at en ny ledelse tiltræder, det være sig angst for ny ledelse, kommunikations aspekter og andre indre psykologiske aspekter. Jeg synes at den kompleksitet som Stacey (2002) henviser til, ikke er med i 11

13 Kotters overvejelser, selvom han lægger stor vægt på optøning af Status Qua, mit problem i forhold til Kotters analysemodel er måske også, at det er alt for kort tid for den store konklusion med hensyn til min problemstilling jeg tænker her på selve forandringen ny leder er det en stor nok forandring til at analysere ud fra Kotters model måske ikke, men er den dog udmærket som øjenåbner for Status Qua, og kan bruges i det henseende, men alene vil jeg ikke bruge den. Men er jeg bevidst omkring disse betragtninger, så kan jeg tage det bedste ud fra Kotters model og lægge dem til de andre teoretiske perspektiver f.eks. Stacey, som jeg nu vil bruge lidt tid på at perspektivere over. Andre perspektiver på forandring Jeg har først i opgaven været lidt inde på, hvilken forandring vi har her har i spil, og ifølge Huy og Mintzberg (2003), er der tale om en Systematisk forandring. Stacey (2002) har også sine tanker omkring organisationer, og hvordan de opfører sig. I artiklen med overskriften Deliberate vs. Emergent change (oversat betyder det bevidst vs. pludseligt opstående handling), siger Stacey: 1. Interaction is always communication and communications always take place in a medium of symbols. 2. Interactions between human bodies is always power relating because in relating to each other people are always simultaneously constraining and enabling each other s actions. 19 Det betyder at vi som mennesker indbyrdes er meget afhængige af hinanden og spejler hinanden i stor udstrækning, og at kommunikationen altid er udtryk for forskellige symboler, som kan udtrykkes på mange forskellige måder. Samtidig er udtrykket complex responsive processes of relating 20 et udtryk som Stacey lægger stor vægt på, hvilket giver udtryk for hans complexe forståelse af det enkelte menneskets betydning i selve organisationen. Stacey siger, at en organisation tit har vanskeligheder med at følge en given bevidst proceslinje, men at der altid opstår et eller andet ubevidst, som fører til en eller anden pludselig opstået handling. Deliberate vs. Emergent change. Derfor er det ifølge Stacey, som leder vanskeligt at gå efter en A til Z model eller opskrift til handlingsplan. Vi kan sætte os et mål, men om vi når målet er et helt andet spørgsmål. Hvis det nye stadie er uklart eller er så abstrakt, at det er svært at anvende, så vil man som regel opdage det i arbejdet med visionen. 21 siger Degnegaard, derfor røres 19 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics page Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics page Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s

14 der også ved denne abstrakte problematik, som jeg synes er vigtig at have foran sig. Det er her at kommunikationen spiller en stor rolle ifølge Stacey. Og står dette ikke i modsætning til Kotters teori, fordi han lægger stor vægt på at Status Qua bliver behandlet, og at der fra Status Qua via medarbejderne arbejdes videre med forandringsprogrammet. Men Kotter har ikke denne kompleksitet inde i sin model og tager som sådan ikke højde for, hvad alternativ har vi, hvis medarbejderne ikke er i stand til at imødegå handlingsplanen, det er måske også derfor at Degnegaard i Kotters fjerde trin går over og implementerer La March i Kotters model, fordi som Degnegaard selv siger: Modellen er en syntese mellem to forskellige modeller for forandringsledelse, som supplerer hinanden godt ved hver især at bidrage med deres særegne styrker 22. Dette svarer også udmærket til det som Stacey siger videre vedrørende forandring: Forandring i organisationen er også på samme tid en dybt personlig forandring for det individuelle medlem, Nye måder at tale sammen folkeligt er reflekterende i nye måder for den individuelle og at give mening for en selv. 23 Det vil sige, at en forandring af en eller anden slags, unægteligt har konsekvenser for enhver medarbejder i organisationen, og derfor er det, som jeg har været inde på i mit tilfælde, at når jeg indtræder som ny leder i en institution, så har det konsekvenser for den enkelte medarbejder, og dem som har tilknytning til institutionen. For yderligere at tydeliggøre hvor vigtig Stacey synes at kommunikation er så siger han i fortsættelse af ovenfor nævnte citat 2 at Organisationen ændres når temaerne der organiserer samtalen og magt relationer ændres. Stacey s tilgang til organisationsforståelse minder meget om Lave og Wenger 24 læringsforståelse, som er kendt som mesterlæren, dvs. at det nytter ikke at lære nogen noget, hvis medarbejderne ikke er motiverede for forandring. Eller sagt med andre ord, det nytter ikke at komme top down og kræve at en forandring bliver sat i værk uden diskussion, det er kommunikation og leders indlevelsesevne i emergent situationerne, som skal til for at tydeliggøre en intern ændring i organisationen. Sammenfatning af problemformulering Jeg synes at kunne sammenfatte ud fra denne opgave, at de valgte teorier er velegnede, som øjenåbnere for en leder, som starter i en ny institution, og giver ham mulighed for ret hurtigt at 22 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics page 418 (egen oversættelse) 24 Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. 13

15 komme rundt omkring de forskellige problematikker, og sætte dem i et metaperspektiv og derudfra drage nogle delkonklusioner pr. konklusioner og komme et godt skridt videre fremadrettet. Hvis jeg ikke havde disse teorier at forholde mig til, så ville resultatet sandsynligvis have været, at jeg blev stående i Status Qua og ikke havde nogle redskaber at komme videre med i hvert fald ville det blive sværere, at overskue fremtiden, jeg synes også at teorierne har det spændende element i sig, at målet nødvendigvis ikke er det endelige mål, men går bolden måske i sidenettet sommetider, og da er det vigtigt at flytte målet eller måske skyde bolden mere præcist, ikke i morgen men her og nu. Det er i hvert fald vigtigt, at alle spillere på samme team prøver på at skyde på samme mål og spiller i samme retning. Kildeliste Degnegaard Rex: Slide 3 og 15 MLU 2007 Forelæsning CBS Forandringsledelse. Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 Quy Nguyen Huy and Henry Mintzberg: The Rythm of Change - Summer 2003 Mit Sloan Management Review Degnegaard Rex: Slide 23 MLU 2007 Forelæsning CBS Forandringsledelse, Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune, 1999 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. Handelshøjskolens Forlag 2004 Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. Martin. Joanne, Research Paper No. 184 Organizational Culture, March

16 Bilag 1 15

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Repræsentationer af handlinger og sproghandlinger

Repræsentationer af handlinger og sproghandlinger Repræsentationer af handlinger og sproghandlinger Generelt: I denne opgave omhandler pensum generelt koblingen mellem IT-systemer, som et medium hvorved brugerne af disse systemer udfører sproghandlinger.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden. Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet

VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden. Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet VUC Videnscenter er sat i verden for at varetage to opgaver: at arbejde for at igangsætte

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta! Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Kommissorium. Dato 01.10.2002. Ref pmj. Jnr 2001-41-16. Side 1/5

Kommissorium. Dato 01.10.2002. Ref pmj. Jnr 2001-41-16. Side 1/5 Kommissorium Evaluering af den internationale dimension i folkeskolen Lærerne i folkeskolen har gennem mange år haft til opgave at undervise i internationale forhold. Det er sket med udgangspunkt i gældende

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag

Skabende kunstterapi. Hanne Stubbe teglbjærg. a arh u S u nivers itets forlag Skabende kunstterapi Hanne Stubbe teglbjærg a arh u S u nivers itets forlag SKABENDE KUNSTTERAPI Hanne Stubbe Teglbjærg SKABENDE KUNSTTERAPI Aarhus Universitetsforlag a Skabende kunstterapi Forfatteren

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

FKB-Kredsmøde. Katastrofe- og Risikomanageruddannelsen. Side 1

FKB-Kredsmøde. Katastrofe- og Risikomanageruddannelsen. Side 1 FKB-Kredsmøde Katastrofe- og Side 1 Agenda Hvad er status på Katastrofe og og hvor langt er vi nået? Uddannelsessystemet Forskellige typer af efteruddannelsesmuligheder Side 2 Uddannelsens forløb Side

Læs mere

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE

OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE OM MENTORFUNKTIONEN I VIRKSOMHEDSCENTRE Dette notat beskriver mentorfunktionen i virksomhedscentrene. Denne funktion omfatter mange andre elementer end mentorfunktionen i individuelle virksomhedsforløb

Læs mere

Modulbeskrivelse. Modul 14. Bachelorprojekt. Professionsbachelor i sygepleje

Modulbeskrivelse. Modul 14. Bachelorprojekt. Professionsbachelor i sygepleje Sygeplejerskeuddannelsen UCSJ Modulbeskrivelse Modul 14 Bachelorprojekt Professionsbachelor i sygepleje Indholdsfortegnelse Introduktion til modul 14 beskrivelsen... 3 Modul 14 - Bachelorprojekt... 3 Studieaktivitetsmodel

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Sådan gør vi! Opbygning af arbejdsmiljøledelsessystem OHSAS 18001

Sådan gør vi! Opbygning af arbejdsmiljøledelsessystem OHSAS 18001 Sådan gør vi! Opbygning af arbejdsmiljøledelsessystem OHSAS 18001 Indhold Baggrund for at opbygge et arbejdsmiljøledelsessystem... 3 Andre incitamenter... 3 Processen fra baghjul til forhjul (start slut)...

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point)

Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point) Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2009 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om

Læs mere

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy 1 Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse

Læs mere

Nye perspektiver på kommunikation med børn og unge med multiple funktionsnedsættelser en dialogisk udredningsmodel.

Nye perspektiver på kommunikation med børn og unge med multiple funktionsnedsættelser en dialogisk udredningsmodel. Nye perspektiver på kommunikation med børn og unge med multiple funktionsnedsættelser en dialogisk udredningsmodel. Præsentation Birgitte Brandt Ergoterapeut og kommunikationsvejleder Børneterapien Odense

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

ENERGI & KOMMUNIKATION

ENERGI & KOMMUNIKATION ENERGI & KOMMUNIKATION Et kursusforløb i effektiv energiledelse og handlekraftig kommunikation KURSUSDAGE Modul 1: 23/10-2013 Modul 2: 27/11-2013 Modul 3: 22/1-2014 Modul 4: 19/2-2014 Modul 5: Individuel

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere