Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner. Forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner. Forandringsledelse"

Transkript

1 Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner Forandringsledelse Afleveret af Eyðun Gaard Studie nummer eg Copenhagen Business School Forår 2007 Lærer: Rex Degnegaard Censor: Poul-Erik D. Jensen Problemformulering Hvordan kan jeg beskrive sammenhængen mellem forandringsprocessen, som et lederskifte giver mulighed for, set i forhold til de udvalgte teorier? Og hvilke muligheder giver disse teorier mig, som ny leder at udvikle institutionen og planlægge forandringer i et fremtidsperspektiv? Anslag med mellemrum svarende til 13 normalsider

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Indledning... 1 Problemformulering... 2 Valg af teori og metode... 2 Empiri... 3 Institutionens nuværende stadie... 3 Mødet med leder... 4 Egen observation... 4 Hvad kræves for at starte forandringen... 5 Hvilken type forandring er i spil... 6 Kotter s 8 trins analysemodel... 6 Trin 1 Synliggøre den kritiske nødvendighed Trin 2 Skabe opbakning i organisationen... 8 Trin 3 Udarbejde en vision for forandringen... 8 Trin 4 - Kommunikere visionen og forandringen... 9 Trin 5 - Skabe rum for handling... 9 Trin 6 - Generere succeser på kort sigt Trin 7 - Konsolidere og genopfriske forandringen Trin 8 - Forankre forandringen i den nye kultur Konklusion af analyse Andre perspektiver på forandring Sammenfatning af problemformulering Kildeliste Bilag Indledning I en tid hvor det tilsyneladende er blevet en nødvendighed at ændre på alting, skal der tænkes godt og grundigt over hvordan og hvorledes disse ting skal udføres, for at få det bedst mulige resultat. Der synes ikke at være tvivl blandt organisationsteoretikere, at der hvor alt er blevet til en rutine på en arbejdsplads, der er det nok tid til at tænke lidt anderledes, f.eks. John Kotter (1996), Leading Change. Enhver leder har derfor behov for at tænke innovativt og visionært og derfor hænger disse ting tæt sammen. På Færøerne har Landstyret den målsætning 1 at i året 2015, skal vi være de bedste i verden til næsten alting, det er i hvert fald deres vision, at vi skal være det. Jeg vil for at underbygge dette vise til hjemmesiden nævnt i fodnoten, derfor er det ikke kun en organisatorisk tankegang, men på Færøerne også politisk. Internationale undersøgelser viser at i 58 % af tilfældene nåede virksomhederne ikke deres mål med forandringstiltaget. 2 Dette citat fra Degnegaard påpeger at forandringsledelse skal forberedes 1 2 Degnegaard Rex: Forelæsning - Slide 3 MLU

3 omhyggeligt, hvis det skal lykkes. Chancerne er store for at det ikke lykkes. Men spørgsmålet er måske også hvorledes det at lykkes defineres, fordi jeg har en tro på, at starter du en dialog som leder, og jeg mener en leder der i sin organisation er det forreste lokomotiv der trækker vognene, i sin organisation omkring forandring, så er der nok en eller anden forandring, som er startet topdown, kunsten ligger så i at få medarbejderne med på idéen, bottom-up, og er f.eks. Kotters model til forandringsledelse i 8 trin et værktøj til at starte forandringen, og måske føre den videre. Der er dog delte meninger omkring forandring, hvordan den skal implementeres og hvordan der tænkes forandring i en kultur, det være sig top-down, bottom-up eller fragmenteret, når jeg siger fragmenteret så tænker jeg på Joanne Martins 3 (2004) kulturforståelse i de tre perspektiver det integrerede, det differentierede, og det fragmenterede perspektiv. Dette fører også over til Stacey s organisationsteoretiske tænkning og Mintzberg og Nguyen Huy, Change of Rytnm, jeg vil komme mere ind på dette senere. Jeg vil i et forandringsperspektiv se på min institution som ny leder, og kommer jeg derfor frem til følgende problemformulering. Problemformulering Hvordan kan jeg beskrive sammenhængen mellem forandringsprocessen, som et lederskifte giver mulighed for, set i forhold til de udvalgte teorier? Og hvilke muligheder giver disse teorier mig, som ny leder at udvikle institutionen og planlægge forandringer i et fremtidsperspektiv? Valg af teori og metode I denne opgave har jeg valgt følge Rex Degnegaards, Otte trin til forandring 4. Der er en kobling af John Kotters (1996) Leading Change, og La Marsh model som bidrager med systematik. Dette sammen med Quy Nguyen Huy og Henry Mintzberg syn på forskellige typer på forandring The Rytnm Change, plus Ralph Stacey complekse organisationsforståelse, håber jeg på at komme godt rundt omkring institutionen set i et forandringsperspektiv, her håber jeg på at få en øjenåbner til forandring, jeg vil inde i analysen også komme lidt ind på Peter Holst Christensen syn på videnledelse, da jeg synes at hans syn på dette område, kan hjælpe til at forstå den viden, som er skjult i institutionen og ikke mindst udnytte den. Min opgave går således ud på at analysere min 3 Martin Joanne Research Paper No. 184 Organizational Culture, March Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s

4 empiri ud fra Kotters analysemodel til forandring og perspektivere over forandringen med Stacey. Dette for at se om der er andre muligheder til forandringsledelse end John Kotter s. Jeg går nu i gang med at belyse min empiri, som er lavet ud fra egne oplevelser af institutionen indtil videre, samt et semistruktureret interview med den forhenværende leder. Empiri Min position i organisationen er, at jeg er ny tiltrådt leder pr. 1. maj 2007, og for at forberede mig på arbejdet, tog jeg et møde med den forhenværende leder, og samtidig indsamlede jeg empiri til denne opgave, dette sammen med at jeg i opstartsfasen fra den første maj og frem, gør mig de empiriske erfaringer og overvejelser som leder af institutionen. Jeg vil derfor bruge min egen tiltræden, som observation status og se på hvordan forløbet udfolder sig omkring start tidspunktet, og være bevidst om hvordan dette påvirker medarbejderne. Og ud fra dette empiriske grundlag, vil jeg lave en mulig forandringsanalyse. Dette korte tidsperspektiv har den bagdel, at jeg ikke har mulighed for at sætte mig ind i alle detaljer vedrørende min arbejdsplads og ikke kender mine medarbejdere godt nok til at kunne konkludere, at det præcis er denne kultur eller organisationsforståelse, som er kendetegnende for min arbejdsplads, og derfor bliver min empiriske opfattelse subjektiv i forhold til analysen, men vil teorien forhåbentlig hjælpe til en objektiv forståelse af situationen. Institutionens nuværende stadie Set i et historisk perspektiv er institutionen, som del af Undervisningsministeriet kun 9 år gammel, dvs. at den i 1999 blev oprettet på grundlag af et lovforslag vedtaget af Lagtinget 29. des Det har indtil nu været en og samme leder, til lederens kontor tilhører to medarbejdere, lederens ansvarsområde er todelt, han står til ansvar overfor sin overordnede departement chefen i Undervisningsministeriet, og er det ansættelsesmyndigheden. Men han står også til ansvar overfor et erhvervsuddannelsesråd, som er sammensat af 9 medlemmer fra Industrien, fagforeningerne og Landstyremanden. For at få et lidt bedre overblik over organisationens struktur, henviser jeg til bilag 1, som viser denne todeling. 5 3

5 Mødet med leder På mødet finder jeg ud af, at institutionen har et åbent kontorlandskab, på spørgsmålet om det er med vilje, at det er lavet sådan, er svaret, at det er mere en tilfældighed, på grund af den indbyrdes medarbejder organisering og pladsmangel i Undervisningsministeriet, men er den afgående leder meget tilfreds med indretningen, og egner den sig udmærket til den servicebetjening, som også er en del af Yrkisdepilins 6 arbejde, det er nemt og bekvemmeligt at betjene kunderne. Lederen sidder dog lidt afskærmet, og er det begrundet med, at han får fred og ro til det overordnede arbejde og bliver ikke forstyrret unødvendigt af kunder, som kommer og går, eller bliver inddraget i betjeningen af kunderne, da det er et lille samfund hvor mange kender mange, og kan et kundebesøg derfor nemt ende med at blive personlig snak om mangt og meget. På spørgsmålet vedrørende vision, påpeger lederen, at Undervisningsministeriet arbejder med den overordnede vision , men at de indbyrdes har nedskrevne visioner, som står i selve arbejdsbestemmelsen for lederens arbejdsspecifikation. Disse visioner er: Løbende at udvikle uddannelsessystemet. Løbende at stå for udvikling af administrationen Løbende at stå for udvikling af medarbejderne. Der er også nedskrevet 11 andre punkter, som vedrører visioner såsom udvikling af hjemmeside, nyheder og tilrettelæggelse af de forskellige møder som Yrkisdepilin administrerer. Ovenforstående er et kort uddrag af min semistrukturerede samtale med leder. Dernæst kommer min subjektive oplevelse af institutionen indtil videre, som både er gennem møder, samtaler og andre oplevelser. Egen observation En af de største forandringer på nuværende stadie er, at jeg tiltræder som ny leder for institutionen, og at der også starter en ny medarbejder på kontoret. For at få opstarten at gå så gnidningsløst som muligt, har både jeg som leder og den nye medarbejder fået tildelt en støtteperson, som har til 6 Yrkisdepilin er det færøeske navn for Undervisningsministeriet erhvervsuddannelsesafdelings center. 7 4

6 opgave at hjælpe i de situationer som opstår, når jeg som ny ikke kender tingene, den nye medarbejder får også hjælp udefra af den person, som havde medarbejderens arbejdsplads, men som nu studerer videre. Dette er med til, at vi kan føle os trygge og nemt kan komme ind i den nye arbejdsplads. På mit første møde sammen med mit personale, kom jeg ind på visionerne og fandt hurtigt ud af, at de nedskrevne visioner ikke var velkendte, men fik jeg absolut det indtryk at medarbejderne var fremadrettede, og at vi, når vi nye var kommet mere ind i arbejdsgangen, skulle gøre alt for at få institutionen mere visionær og innovativ. Medarbejderen som ikke er ny, var meget interesseret da jeg kom ind på det med opstartsangst, og som hun selv sagde: Der er tre typer ledere: laissez faire, den autoritære og den som vil noget fremadrettet, og så gav hun udtryk for at hun var spændt på at få en interesseret leder, som tog hånd om omstændighederne og satte sig ind i tingene. Jeg kommer her til at tænke på, om forhenværende leder ikke var interesseret, hvilket jeg ikke har en formodning om ej heller har erfaret, men dog alligevel har opdaget nogle huller i systemet, Den slags viden er også noget jeg må være bevidst om og passe på, at den ikke bliver misbrugt. Jeg oplever begge medarbejdere som initiativrige og tegner det udmærket for et fremtidigt samarbejde. Jeg vil nu, før jeg går over til selve analysen, se på hvad slags forandring det er, jeg her vil analysere, set ud fra Rex Degnegaard og Nguyen / Mintzberg ovenfor nævnte artikler. Hvad kræves for at starte forandringen Når jeg taler om forandring, og det at starte en forandring, så skal det tages med det forbehold, at jeg er ny og betragter i øjeblikket, det at være ny som den største forandring, og vil jeg først sætte mig ind i institutionen, før jeg overhovedet har i sinde at lave dybe indgreb, men bruger i første omgang min situation som en reflektering i nutiden og fremtiden. Ifølge Degnegaard 8 har forandringsprocessen 3 karakteristika og er de: 1. Den samme forandring berører et større antal mennesker i organisationen 9. Vedrørende punkt 1. er forandringen ny leder plus medarbejder en større forandring for alle involverede indenfor Yrkisdepilin, og specielt den medarbejder som stadig arbejder i institutionen, men kommer denne forandring ikke som sky fra blå himmel, da den har været undervejs i flere måneder, først gennem stillingsopslag siden hen med jobsamtaler og ansættelse en måned forud før 8 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 84 5

7 tiltræden, så alle har haft mulighed for at vænne sig til tanken om en afgående og en tiltrædende leder plus medarbejder. 2. Forandringen har gennemgribende betydning for de berørtes arbejde og/eller arbejdsliv 10. At denne forandring har gennemgribende betydning for arbejdslivet, er der nok ingen tvivl om, selv om det i den første tid, ikke vil være stor ændring i selve arbejdsprocessen, da de nye medarbejdere først vil sætte sig grundigt ind i arbejdet, for at kunne se hvilke muligheder der ligger for forandringer. 3. Forandringen kan beskrives som en bevægelse fra et stadie gennem en forandringsfase til et nyt stadie 11. Som punkt 3 påpeger, er det en systemisk forandring i tid som skal til, og er tidsfaktoren tit afgørende, det med at skabe tillid til medarbejderne og videns medarbejderen, den som har været i institutionen siden Det er perspektiver, som jeg mener en leder skal have inde i sit hoved og være klar over, og være parat til at udnytte denne viden, til gavn for alle institutionens involverede. Hvilken type forandring er i spil Ifølge Huy og Mintzberg kan der være 3 slags forandringer der er i spil, den første er Dramatisk forandring, som kommer oppefra og ned, den anden er Systematisk forandring, som sker lateralt, og den tredje er Organisk forandring, som kommer nedefra og op. Den forandring jeg her vil analysere er den anden, da det er en Systematisk forandring der sker, hvilket er velforberedt og alle involverede er vidende om forandringen, der er også en forandring, som er baseret over tid, da der på et eller tidspunkt er tid for institutionslederen til at gå på pension, fordi at alderen er der. Jeg vil nu gå over til selve analysen. Kotter s 8 trins analysemodel Synliggøre den kritiske nødvendighed 2. Skabe opbakning i organisationen 3. Udarbejde en vision for forandringen 10 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Quy Nguyen Huy and Henry Mintzberg: The Rythm of Change - Summer 2003 Mit Sloan Management Review 13 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 86 6

8 4. Kommunikere visionen og forandringen 5. Skabe rum for handling 6. Generere succeser på kort sigt 7. Konsolidere og genopfriske forandringen 8. Forankre forandringen i den nye kultur Punkterne 1 til og med 4 er optøning af Status Qua, punkterne 5, 6 og 7 er introduktion af nye praksisser og punkt 8 er forankring af forandringen. Trin 1 Synliggøre den kritiske nødvendighed. Den kritiske nødvendighed på nuværende tidspunkt er, at få overgangen fra den gamle ledelse til den nye at gå så gnidningsløst som muligt. Medarbejderne har haft deres daglige rutiner og deres zoner at færdes inde i, hvordan vil en ny ledelse påvirke denne måske bekvemmelighedszone, som medarbejderen har oparbejdet, når jeg siger bekvemmelighed, så tænker jeg på den rytme som medarbejderen har indarbejdet. Er det måske indbygget en angst overfor det nye arbejde, den nye leder og hvordan vil denne is blive brudt. Det viser sig at isen hurtig bliver brudt, da jeg på det første institutionsmøde, kommer ind på de ting jeg indtil nu har erfaret vedrørende institutionen og dens visioner. Dvs. at jeg konfronterer medarbejderne med min egen tankegang, vedrørende hvad og hvordan jeg har tænkt omstændighederne omkring opstartstidspunktet. Det viser sig, at ét af de kritiske punkter i institutionen på nuværende tidspunkt, er at få arbejdet til at køre igen og få udredet de flaskehalse, som har ophobet sig på grund at fraværet af to medarbejdere over lang tid, det har vist sig at have haft negativ effekt på institutionen renommé, dette underbygges af de telefonsamtaler jeg har med klienter og andre, som har tilknytning til institutionen, dvs. set fra et brugerperspektiv, da det ikke har været muligt med løbende opfølgning af arbejdet, det har også medført at der igennem det seneste halve år, kun er lavet de mest nødvendige ting, og det derfor, ifølge medarbejderen, ikke har været tid til reflektering, afgående leder har været på retræte, og institutionen har været underbemandet. Der er mange ting som trænger til en forandring, og en detalje som vi med det samme kom frem til var, at få webmasteren af hjemmesiden ind i institutionen, således at den kan bruges mere effektivt som oplysnings redskab o.a. Nuværende webmaster har været placeret langt udenfor institutionen, og bliver brugt fordi institutionens medarbejdere ikke har den kompetence, som skal til for at være 7

9 webmaster. En af selvtilstrækkelighederne i institutionen har været set fra medarbejder synspunkt, at der har været for megen happy talk fra ledelsen. Denne oplysning fik jeg ved at røre ved de forskellige tilstrækkelighedspunkter fra Degnegaards forelæsning 14, dette gjorde jeg ved at fortælle dem, om de ting jeg beskæftigede mig med foruden arbejdet, og viste dem dette slide fra ovenfor nævnte Degnegaard. En anden ting som jeg hurtig får tilkendegivet er, at min overordnede ledelse i Undervisningsministeriet har en vision omkring opgradering af hele erhvervscentrets område, forstået på den måde at erhvervsuddannelsen skal komme op på et nordisk/europæisk niveau, så den færøeske erhvervsuddannelse følger med i internationaliseringen/globaliseringen. På grund af to interessenter i institutionen bliver denne kritiske nødvendighed langsigtet, fordi det er noget som tager lang tid at få indarbejdet nye holdninger hos industrien. Trin 2 Skabe opbakning i organisationen Det er ikke svært at få opbakning fra medarbejderne til at komme i gang og starte på en frisk. Atmosfæren i Undervisningsministeriet føles god, og opbakningen fra alle i Undervisningsministeriet er positiv. og selve afdelingen er klar til at komme i gang med arbejdet under en ny ledelse, så det tegner fint for et godt samarbejde. At forandringen ikke kun kan skabes gennem en organisations struktur, medfører at jeg som leder er nødt til at involvere alle, som er en del af forandringen, og at medarbejderne er rimelig unge mennesker medfører samtidig også, en vis gejst for at der skal ske noget nyt, dette er mit første indtryk af mine medarbejdere, så umiddelbart synes opbakningen ikke at være problem. Jeg har derfor god mulighed som leder at influere forandringen, både lateralt og top down. Det sidste vedrørende internationaliseringen af uddannelsen er noget der kommer til at tage lang tid, men er problematikken sat på skinner, så starter optøningen, og skal den forandring masseres godt og grundigt ind i organisationen, og her tænker jeg på erhvervsrådsstrukturen se bilag 1. Trin 3 Udarbejde en vision for forandringen Vi er ikke kommet rigtigt i gang med at snakke vision, men har aftalt afdelingsmøder, hvor vi vil diskutere de visioner, som har været, og dem som er stukket ud af myndighederne Vision Degnegaard Rex: Forelæsning - Slide 15 MLU

10 Jeg har nævnt de visioner som er nedskrevet ovenfor, så jeg vil ikke gentage det her, men komme ind på den anden vision, som min overordnede og jeg har diskuteret, og er den, at uddannelsesniveauet skal højnes, og at der skal laves et opsøgende arbejde i de nordiske lande, for at se på hvordan de laver deres uddannelser og derefter sammenligne for at gøre løbende forbedringer/ optimeringer af erhvervsuddannelserne på Færøerne. Problemet med denne vision er nok snarere, som jeg er begyndt med at forklare i trin 2, at få industrien med på tanken, med at højne den faglige standard, så der bliver mere skole og mindre arbejde i lærlingetiden, denne vision skal gennemarbejdes, og diskuteres og tager lang tid. De mere interne visioner skal gribes an på den måde, at vi sætter klare mål og prøver på at forklare for os selv hvordan vi kommer derhen, jeg tænker her i elevator-visionen. 15 Teorien lægger op til at visionen skal være på selve forandringsstadiet og ikke i det nye stadie, derfor skal dette diskuteres og forstås i plenum. Jeg bruger derfor også afdelingsmøderne, til at diskutere disse ting igennem, både for at massere og give medarbejderne mulighed at komme med deres bud på, hvad de tænker, dette har allerede medført nogle gode diskussioner, og er vi rimelig enige om at holde tingene på elevator planen i første omgang. Trin 4 - Kommunikere visionen og forandringen Evnen til at eksekvere strategi er vigtigere end selve strategien. 16 Vi har aftalt arbejdsmøder en gang ugentlig, for at diskutere almindelige hverdags problemer og visionære ting, derfor er der allerede skabt et grundlag for et forum, for de tiltag vi har nedskrevne og i fællesskab vil udarbejde. Det er også her jeg vil prøve på at bearbejde både modstand og opbakning af visionsarbejdet. Som ovenfor nævnt, så skal der et større opsøgende videns arbejde til i de nordiske lande, for at undersøge hvordan deres erhvervsuddannelser er sammenskruede, før vi kan komme frem til at diskutere, hvad og hvordan vi vil sammenskrue vores vision på dette område, erhvervsuddannelsesrådet er et større komplekst forum, og mødes vi regelmæssigt fire til fem gange årligt til rådsmøder, og er det i dette forum, denne vision og forandring skal gennemarbejdes. Trin 5 - Skabe rum for handling Vi er nu kommet i gang og har vænnet os til hinanden, vi har fået snakket godt sammen og har sat hinanden ind i arbejdssituationerne og diskuteret nuværende arbejdsprocesser. Den nye medarbejder 15 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune,

11 har fået hjælp fra en tidligere medarbejder, som har arbejdet når presset var for stort på institutionen, og har nu fået timer til at sætte den nye medarbejder ind i arbejdet, som leder har jeg som før omtalt samme mulighed for at kontakte den afgående leder. Derfor er starten lagt i trygge rammer, og vi har fået tid til at vænne os til hinanden, hvilket vil præge den første tid i institutionen. Ifølge analysen, så har vi ikke ryddet hindringer af vejen, men har forebygget at eventuelle opstartsproblemer kan udvikle sig til kedelige hændelser. Og som jeg tidligere har nævnt, har vi et åbent kontorlandskab, hvilket giver mulighed for tæt kontakt til hinanden med det samme. Dette skaber rum for handling og gode diskussioner med det samme, omkring spørgsmål som hele tiden dukker op. Ifølge Christensen: For at give plads til vidensdeling skal den fysiske struktur give mulighed for forbindelser ikke kun de disciplinerede, men også de mere tilfældige. 17 Og denne mulighed har vi med vores åbne landskab Trin 6 - Generere succeser på kort sigt Dette med at generere succeserne på kort sigt, når vi er nystartede, er meget vigtigt, og vil vi i fællesskab gøre hinanden bevidste omkring det som sker, og om hvorvidt og hvor langt, vi er kommet med de forskellige forandringstiltag, vi er i gang med. En ting som hurtigt vil vise sig, er at vi får det arbejde, som har ligget og ventet udført så vi kan koncentrere os om den videre udvikling. Og at vi får indført hjemmesidens aktivitet internt, er også ting vi hurtig vil se resultatet af, og vil det forhåbentlig have positiv smittende påvirkning på det fremtidige arbejde. Trin 7 - Konsolidere og genopfriske forandringen Som jeg har nævnt tidligere i analysen, så har vi ugentlige møder, og vi har et åbent kontorlandskab, derfor har vi gode muligheder for at genopfriske og huske hinanden på, hvordan og hvorledes vi gennemarbejder forandringen. Det er også vigtigt, at vi gør os klart, at der opstår nye situationer, og vi derfor må være parate til at justere eventuelle nye forandringer løbende. Det er også her, vi har mulighed for at praktisere f.eks. Christensens (2004) definition på vidensdeling: Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. s Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. s

12 Trin 8 - Forankre forandringen i den nye kultur Det er vigtigt at når forandringen er gennemført, at vi forankrer den i den nye kultur, dette gøres således, at vi sammen diskuterer, det som er gennemført og regelmæssigt ser på Status Qua, og derfra ser på forandringsstadiet og det nye stadie, hænger de sammen, eller går de i hver sin retning, det er meget vigtigt, at vi ser på det i fællesskab. Den nuværende forandrings proces er kun vedrørende hjemmesiden kommet til selve forankringen, vi har gennemført ændringen med at få webmasteren internt. Men er det nu vigtigt, at vi ser anvendeligheden og udvikler hjemmesiden derfra. Konklusion af analyse Analysen bærer præg af min nuværende position i institutionen, men kan alligevel bruges som reflekterings redskab, dvs. at jeg bruger den som øjenåbner, med det samme at beskrive Status Qua, og derudfra gøre mig nogle tanker om, hvordan er Status Qua, og hvordan kommer jeg videre derfra. Punkterne 1 til 4 som vedrører optøning af Status Qua, har for mit vedkommende givet mulighed for reflektering og optøning. Det kunne jo tænkes, hvis jeg ikke lavede denne opgave, ville jeg tænke anderledes i starten, og kun koncentrere mig om den værende situation, dvs. få løst de opgaver, som var mest tiltrængte på nuværende tidspunkt, måske ville det give en negativ tilgang, forstået således at jeg kom til at tænke negativt og ikke positivt fremadrettet visionært. Ud fra det synspunkt har jeg kunnet bruge analysen positivt. Strukturen i min institution fører til at mit visionsarbejde bliver todelt, jeg har en intern vision og en ekstern vision, jeg bliver derfor nødt til at tænke i to strategier en intern og en ekstern. Den interne er måske nemmere at implementere på stedet, mens den anden tager tid at bearbejde. Men det er vigtigt, at jeg ved, hvordan og hvorledes disse ting er skruet sammen og ikke påtvinger industrien en vision, som kommer oppefra ministeriet og nedad, er jeg ikke bevidst omkring disse ting, når jeg bringer dem på banen overfor industrien, så tror jeg at det vil gå galt, fordi alt skal være vel forberedt og de forskellige betingelser for ændring skal være til stede. Så også her synes teorien at lede mig på ret kurs. Jeg synes dog ikke at analysen er velegnet til at analysere de psykologiske aspekter, som ligger i, at en ny ledelse tiltræder, det være sig angst for ny ledelse, kommunikations aspekter og andre indre psykologiske aspekter. Jeg synes at den kompleksitet som Stacey (2002) henviser til, ikke er med i 11

13 Kotters overvejelser, selvom han lægger stor vægt på optøning af Status Qua, mit problem i forhold til Kotters analysemodel er måske også, at det er alt for kort tid for den store konklusion med hensyn til min problemstilling jeg tænker her på selve forandringen ny leder er det en stor nok forandring til at analysere ud fra Kotters model måske ikke, men er den dog udmærket som øjenåbner for Status Qua, og kan bruges i det henseende, men alene vil jeg ikke bruge den. Men er jeg bevidst omkring disse betragtninger, så kan jeg tage det bedste ud fra Kotters model og lægge dem til de andre teoretiske perspektiver f.eks. Stacey, som jeg nu vil bruge lidt tid på at perspektivere over. Andre perspektiver på forandring Jeg har først i opgaven været lidt inde på, hvilken forandring vi har her har i spil, og ifølge Huy og Mintzberg (2003), er der tale om en Systematisk forandring. Stacey (2002) har også sine tanker omkring organisationer, og hvordan de opfører sig. I artiklen med overskriften Deliberate vs. Emergent change (oversat betyder det bevidst vs. pludseligt opstående handling), siger Stacey: 1. Interaction is always communication and communications always take place in a medium of symbols. 2. Interactions between human bodies is always power relating because in relating to each other people are always simultaneously constraining and enabling each other s actions. 19 Det betyder at vi som mennesker indbyrdes er meget afhængige af hinanden og spejler hinanden i stor udstrækning, og at kommunikationen altid er udtryk for forskellige symboler, som kan udtrykkes på mange forskellige måder. Samtidig er udtrykket complex responsive processes of relating 20 et udtryk som Stacey lægger stor vægt på, hvilket giver udtryk for hans complexe forståelse af det enkelte menneskets betydning i selve organisationen. Stacey siger, at en organisation tit har vanskeligheder med at følge en given bevidst proceslinje, men at der altid opstår et eller andet ubevidst, som fører til en eller anden pludselig opstået handling. Deliberate vs. Emergent change. Derfor er det ifølge Stacey, som leder vanskeligt at gå efter en A til Z model eller opskrift til handlingsplan. Vi kan sætte os et mål, men om vi når målet er et helt andet spørgsmål. Hvis det nye stadie er uklart eller er så abstrakt, at det er svært at anvende, så vil man som regel opdage det i arbejdet med visionen. 21 siger Degnegaard, derfor røres 19 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics page Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics page Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s

14 der også ved denne abstrakte problematik, som jeg synes er vigtig at have foran sig. Det er her at kommunikationen spiller en stor rolle ifølge Stacey. Og står dette ikke i modsætning til Kotters teori, fordi han lægger stor vægt på at Status Qua bliver behandlet, og at der fra Status Qua via medarbejderne arbejdes videre med forandringsprogrammet. Men Kotter har ikke denne kompleksitet inde i sin model og tager som sådan ikke højde for, hvad alternativ har vi, hvis medarbejderne ikke er i stand til at imødegå handlingsplanen, det er måske også derfor at Degnegaard i Kotters fjerde trin går over og implementerer La March i Kotters model, fordi som Degnegaard selv siger: Modellen er en syntese mellem to forskellige modeller for forandringsledelse, som supplerer hinanden godt ved hver især at bidrage med deres særegne styrker 22. Dette svarer også udmærket til det som Stacey siger videre vedrørende forandring: Forandring i organisationen er også på samme tid en dybt personlig forandring for det individuelle medlem, Nye måder at tale sammen folkeligt er reflekterende i nye måder for den individuelle og at give mening for en selv. 23 Det vil sige, at en forandring af en eller anden slags, unægteligt har konsekvenser for enhver medarbejder i organisationen, og derfor er det, som jeg har været inde på i mit tilfælde, at når jeg indtræder som ny leder i en institution, så har det konsekvenser for den enkelte medarbejder, og dem som har tilknytning til institutionen. For yderligere at tydeliggøre hvor vigtig Stacey synes at kommunikation er så siger han i fortsættelse af ovenfor nævnte citat 2 at Organisationen ændres når temaerne der organiserer samtalen og magt relationer ændres. Stacey s tilgang til organisationsforståelse minder meget om Lave og Wenger 24 læringsforståelse, som er kendt som mesterlæren, dvs. at det nytter ikke at lære nogen noget, hvis medarbejderne ikke er motiverede for forandring. Eller sagt med andre ord, det nytter ikke at komme top down og kræve at en forandring bliver sat i værk uden diskussion, det er kommunikation og leders indlevelsesevne i emergent situationerne, som skal til for at tydeliggøre en intern ændring i organisationen. Sammenfatning af problemformulering Jeg synes at kunne sammenfatte ud fra denne opgave, at de valgte teorier er velegnede, som øjenåbnere for en leder, som starter i en ny institution, og giver ham mulighed for ret hurtigt at 22 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics page 418 (egen oversættelse) 24 Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. 13

15 komme rundt omkring de forskellige problematikker, og sætte dem i et metaperspektiv og derudfra drage nogle delkonklusioner pr. konklusioner og komme et godt skridt videre fremadrettet. Hvis jeg ikke havde disse teorier at forholde mig til, så ville resultatet sandsynligvis have været, at jeg blev stående i Status Qua og ikke havde nogle redskaber at komme videre med i hvert fald ville det blive sværere, at overskue fremtiden, jeg synes også at teorierne har det spændende element i sig, at målet nødvendigvis ikke er det endelige mål, men går bolden måske i sidenettet sommetider, og da er det vigtigt at flytte målet eller måske skyde bolden mere præcist, ikke i morgen men her og nu. Det er i hvert fald vigtigt, at alle spillere på samme team prøver på at skyde på samme mål og spiller i samme retning. Kildeliste Degnegaard Rex: Slide 3 og 15 MLU 2007 Forelæsning CBS Forandringsledelse. Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 Quy Nguyen Huy and Henry Mintzberg: The Rythm of Change - Summer 2003 Mit Sloan Management Review Degnegaard Rex: Slide 23 MLU 2007 Forelæsning CBS Forandringsledelse, Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune, 1999 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. Handelshøjskolens Forlag 2004 Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. Martin. Joanne, Research Paper No. 184 Organizational Culture, March

16 Bilag 1 15

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

HVEM ER VI? BAGGRUNDEN. 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker.

HVEM ER VI? BAGGRUNDEN. 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker. HVEM ER VI? BAGGRUNDEN 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker. 500 mennesker gennem avancerede uddannelsesforløb. copyright Colinco Institute Plancher

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium

AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium Indhold af en synopsis (jvf. læreplanen)... 2 Synopsis med innovativt løsingsforslag... 3 Indhold af synopsis med innovativt løsningsforslag... 3 Lidt om synopsen...

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

OG FÆLLESSKABER. Nye perspektiver på det moderne arbejdsliv SANINA KÜRSTEIN (RED.) SELVLEDELSE GITTE HASLEBO MAJA LOUA HASLEBO

OG FÆLLESSKABER. Nye perspektiver på det moderne arbejdsliv SANINA KÜRSTEIN (RED.) SELVLEDELSE GITTE HASLEBO MAJA LOUA HASLEBO GITTE HASLEBO MAJA LOUA HASLEBO SANINA KÜRSTEIN (RED.) SELVLEDELSE OG FÆLLESSKABER Nye perspektiver på det moderne arbejdsliv 5 I N D h o L D > > > F o r o r d............................................................

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.

Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Fokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys

Fokus på innovation med Walt Disneys. kreativitetsstrategi? Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys Fokus på innovation med Walt Disneys kreativitetsstrategi Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er Walt Disneys kreativitetsstrategi? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af innovationsprojekter? Hvordan

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de Frirum for forældre Hvis man rykker i den ene side af en uro, kommer hele uroen i ubalance. Sådan er det også i en familie, når familiens unge får problemer med rusmidler. Skal balancen genoprettes, giver

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

Indholdsfortegnelse. DUEK vejledning og vejleder Vejledning af unge på efterskole

Indholdsfortegnelse. DUEK vejledning og vejleder Vejledning af unge på efterskole Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Problemstilling... 2 Problemformulering... 2 Socialkognitiv karriereteori - SCCT... 3 Nøglebegreb 1 - Tro på egen formåen... 3 Nøglebegreb 2 - Forventninger til udbyttet...

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Professionelle læringsfællesskaber

Professionelle læringsfællesskaber Thomas R. S. Albrechtsen Professionelle læringsfællesskaber teamsamarbejde og undervisningsudvikling Thomas R. S. Albrechtsen Professionelle læringsfællesskaber teamsamarbejde og undervisningsudvikling

Læs mere

Bilag 1: Interviewguide:

Bilag 1: Interviewguide: Bilag 1: Interviewguide: Vores interview guideforskningsspørgsmål Spiller folk på ITU multiplayer, frem for singleplayer? Skaber onlinespil sociale relationer mellem folk på ITU? Interviewspørgsmål Foretrækker

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Projekt Exit Fra barriere til karriere

Projekt Exit Fra barriere til karriere Saxogade 5 1662 København V www.exit-danmark.dk Projekt Exit Fra barriere til karriere Slutevaluering pr. 31. december 2010 1) Indskrevne deltagere Der er i projektperioden 1. januar 31. december 2010

Læs mere

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale. FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal

Læs mere

Mannaz Proceskonsulentuddannelse

Mannaz Proceskonsulentuddannelse Mannaz Proceskonsulentuddannelse Kraftfulde værktøjer til forandring Arbejder du med forandringsprocesser i organisationer, fx som leder, konsulent eller proceskonsulent, og vil du udvikle din systemforståelse,

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår. FASE 1: FOKUS Når innovationsforløbet er forankret, er I klar til at gå i gang. Det første vigtige skridt er at beslutte, hvad I konkret vil arbejde med i innovationsforløbet. I fokuseringen undersøger

Læs mere

Vejledning og gode råd til den afsluttende synopsisopgave og eksamen

Vejledning og gode råd til den afsluttende synopsisopgave og eksamen AT Vejledning og gode råd til den afsluttende synopsisopgave og eksamen Indhold: 1. Den tredelte eksamen s. 2 2. Den selvstændige arbejdsproces med synopsen s. 2 3. Skolen anbefaler, at du udarbejder synopsen

Læs mere

Fremstillingsformer i historie

Fremstillingsformer i historie Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling Implementering Britta Ravn, kontorchef Lea Nørgaard Bek, projektleder Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland www.cfk.rm.dk Center for Kvalitetsudvikling Etableret i januar 2007 Et videns- og

Læs mere

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole MARS Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole Introduktion for lærere og team Revideret version juni 2009 Indhold 1. Lærerens og teamets rolle i MARS-processen 2 2. Vejledning i selvevaluering 2 3.

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Backcasting for Dummies

Backcasting for Dummies JOHN BERN & CO. Backcasting for Dummies Alle mennesker kan have glæde af tankerne bag fremtidsviften og troen på, at man kan skabe sin egen fremtid. Men mange har ikke tålmodighed eller evner til at sætte

Læs mere

Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen

Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Projekttitel: Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Ansøgning om ressourcer til kompetenceudvikling inden for formativ evaluering i matematik undervisningen. Dette er en ansøgning

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind

Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Oplæg d. 7. nov. 2013. V/ Christine Marie Topp Cand. scient. i Idræt

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Projektarbejde vejledningspapir

Projektarbejde vejledningspapir Den pædagogiske Assistentuddannelse 1 Projektarbejde vejledningspapir Indhold: Formål med projektet 2 Problemstilling 3 Hvad er et problem? 3 Indhold i problemstilling 4 Samarbejdsaftale 6 Videns indsamling

Læs mere

Idræt og fysisk aktivitet i Socialpsykiatrien socialarbejderens rolle?

Idræt og fysisk aktivitet i Socialpsykiatrien socialarbejderens rolle? Idræt og fysisk aktivitet i Socialpsykiatrien socialarbejderens rolle? Pointer fra min undersøgelse af socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Ungdomsdivisionens Temadag d. 19. maj

Læs mere

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Michael Bo Nielsen Chefkonsulent, cand.scient.pol Udviklingskonsulenterne A/S mbn@u-k.dk, 40 46 48 66 Stikke af eller

Læs mere

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile

Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Mange professionelle i det psykosociale

Mange professionelle i det psykosociale 12 ROLLESPIL Af Line Meiling og Katrine Boesen Mange professionelle i det psykosociale arbejdsfelt oplever, at de ikke altid kan gøre nok i forhold til de problemer, de arbejder med. Derfor efterlyser

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Rejseholdet Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Den blinde plet Hvad der tæller, er ikke kun hvad ledere gør eller hvordan de gør det, men den indre tilstand, det indre sted, hvorfra

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål?

Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål? Hvordan vurderer du dit faglige udbytte af seminarerne i forhold til de opstillede mål? Meget kvalificerede undervisere og udbytterige forelæsninger måden stoffet er blevet formidlet på har gjort, at jeg

Læs mere

INSPIRATION TIL LÆRERE

INSPIRATION TIL LÆRERE INSPIRATION TIL LÆRERE Sæt fokus på trivsel og fravær med udgangspunkt i det, der virker! Ulovligt fravær kan handle om manglende trivsel i klassen, på holdet eller på uddannelsen. Appreciative Inquiry

Læs mere

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion

I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion HEJ I DAG: 1) At skrive et projekt 2) Kritisk metodisk refleksion M Hvem er vi og hvad er vores erfaring? Majken Mac Christiane Spangsberg Spørgsmål KRITISK? METODE? REFLEKSION? M KRITISK METODISK REFLEKSION

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Akademisk tænkning en introduktion

Akademisk tænkning en introduktion Akademisk tænkning en introduktion v. Pia Borlund Agenda: Hvad er akademisk tænkning? Skriftlig formidling og formelle krav (jf. Studieordningen) De kritiske spørgsmål Gode råd m.m. 1 Hvad er akademisk

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse?

System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse? System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse? Læringsmål Efter sessionen har du fået indsigt i: Næste relevante skridt

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

L Æ R I N G S H I S T O R I E

L Æ R I N G S H I S T O R I E LÆRINGS HISTORIE LÆRINGS HISTORIE Kom godt i gang Før I går i gang med at arbejde med dokumentationsmetoderne, er det vigtigt, at I læser folderen Kom godt i gang med værktøjskassen. I folderen gives en

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra

Læs mere