Innovations- og forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovations- og forandringsledelse"

Transkript

1 Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2006 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Innovation og vækst Innovation og vækst Hvordan kan iværksættere accelerere forretningsudviklingen? af direktør Tove Brink, Brink Development ApS Resumé Artiklen belyser hvordan innovations- og vækstprocesser kan accelereres, herunder hvorfor forretningsudvikling og iværksættere i denne sammenhæng er vigtige ingredienser. Med afsæt i erfaringer bl.a. indhentet fra arbejde i og med større organisationer og en model (CompetenceWeb), giver forfatteren eksempler på, hvordan den model og dens forskellige trin kan benyttes til formålet. Gennem det direkte fokus på forbindelsen mellem forretningsudvikling og kompetenceudvikling kan væksten accelereres samtidigt med at de enkeltes entre- og intraprenøre tankegange frigives og at deltagerne løfter i fælleskab og dermed kan nå langt længere end hvis man kæmper alene ligegyldigt hvor man er i en virksomheds livsfase. Desuden betyder den direkte kundeinvolvering, at innovatøren og/eller iværksætteren bliver i stand til at komme på markedet med det rigtige på det rigtige tidspunkt. 1. Hvorfor acceleration? Tid Tid er blevet en meget vigtig faktor i mange forretningssammenhænge. Det gælder om at få produkter og ydelser på markedet på det rigtige tidspunkt hverken for tidligt eller for sent. Det skal være på det tidspunkt, hvor markedet og kunderne kan integrere disse nye produkter og ydelser, så de giver værdi for kunden og accelererer væksten for udbyderen. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 1

3 Innovation og vækst Forening af nytænkning og effektivisering To modpoler Innovation og omkostningsminimering Samtidig er der et voldsomt pres for både nytænkning og effektivisering af produktionsprocesser, så der kan ydes mere for mindre penge. Det er et skisma, som man ifølge tidligere strategisk tankegang kun vanskeligt kunne forene. Man anså det som to modpoler, hvor det var nødvendigt at vælge imellem at være nytænkende, hvilket vil sige at være innovativ, eller kunne producere billigt. Idag har japanerne imidlertid gjort denne selvpåførte begrænsning til skamme. De har i en række tilfælde været istand til at forene innovation og omkostningsminimering. Derfor begynder strategibøgerne 1 nu at vise et andet syn, der forener innovation og omkostningsminimering. Herigennem skabes grundlag for langt bedre muligheder for global vækst. Kunden bestemmer Overproduktion Optimering af kundebehov Overproduktion af produkter og ydelser betyder, at kunderne til en ydelse kan vælge mellem mange forskellige og ofte globale udbydere. Kunden afvejer forholdet mellem den værdi udbyderen tilbyder i forhold til de omkostninger den tilbudte løsning indebærer. Kunderne stiller krav og er vant til at få ønsker og behov opfyldt. Kunderne er kritiske og deres loyalitet er stedse vanskeligere at opnå for udbydere. Derfor er der behov for et stærkt fokus på kundens behov og et stærkt fokus på helheden i egen organisation for at blive den vindende leverandør og dermed opnå vækst i forretningen. Kunden skal kunne få det optimale i forhold til behov og organisationen skal kunne frembringe dette produkt og/eller ydelse bedst og billigst. Det er integreringen af de eksterne givne rammer med de interne forhold, der skaber salg og dermed accelereret vækst. Det er denne integrering, der i det følgende er beskrevet i en praksisudviklet model. I forhold til formålet er modellen tilstræbt så fleksibel, enkel og optimal som muligt. 1) Johnson and Scoles eksempler fra japanske bilfabrikker og IKEA & Robert M. Grant eksempler fra Kawasaki beliggende i Nebraska 2 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

4 Innovation og vækst 2. Behovet for forretningsudvikling Løbende behov for innovation Iværksættere og virksomheder er under pres for nytænkning og omkostningsminimering hver dag. Derfor vil succesfulde iværksættere have et løbende behov for innovation, der imidlertid ændrer sig over deres virksomheders livsfaser. Det ser vi lidt nærmere på i det følgende. Livsfaserne stiller krav Livsfaser Ændringsbehov Virksomheder gennemlever typisk nogle livsfaser, som kan kaldes opstart, vækst og mætning set i forhold til den position på markedet virksomheden har. På et tidspunkt når virksomheden et punkt, hvor man ikke kan opnå yderligere vækst med den etablerede forretningsmodel. På det tidspunkt indtræder mætningsfasen. I opstartsfasen hvor alting spirer er der tale om innovation i forhold til produktet/ydelsen. I vækstfasen hvor alting vokser og blomstrer er der tale om innovation i forhold til virksomhedens koncept. I mætningsfasen hvor alting begynder at vise en nedadgående tendens, og genspiring er nødvendig for fortsat vækst er der behov for afvejet innovation i forhold til produkter/ydelser og ændring af virksomhedens koncept og tankemåde iøvrigt. Innovation er foranderlig og dog ens Mix af ingredienser Det betyder et konstant behov for innovation i forretningsudviklingen. Hvis innovation ikke tilføres går forretningen i stå. Det betyder endvidere, at innovation består af forskellige mix af ingredienser afhængig af livsfaserne, men altid har samme udgangspunkt og fokus opfyldelse af kundebehov. 3. Behovet for iværksættere Iværksættere Ingen virksomheder opstår, uden at iværksættere personer, der sætter noget i gang spiller en meget aktiv rolle. Derfor er starten af en given virksomheds forretningsudvikling meget stærkt præget af iværksættere. Det kan være en enkelt person eller flere, der sætter dagsordenen og dermed konceptet for virksomheden. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 3

5 Innovation og vækst Fornemmelse og viden om markedet Den gode ide Imidlertid eksisterer virksomheden ikke i et tomrum. Virksomhedens succes afhænger af integrationen mellem iværksætterens idé og koncept og kundernes ønsker og behov. Det betyder, at iværksætteren skal have en meget god markedsog kundefornemmelse samt en viden for at succes opnås. Kundebehovene kan ikke grundlæggende ændres af iværksætteren, men det kan virksomhedens koncept. Udgangspunktet for iværksætteren er derfor kundebehovene og som sådan ikke isoleret set den gode idé. Innovation til at gennemsyre organisationen Intrapreneurtankegang Det betyder også, at iværksætteren løbende skal tilpasse innovationen til livsfaserne i virksomheden, hvor det, der startede som entreprenør-tankegang nu skal transformeres til intrapreneurtankegang forandring indenfor organisationen i de senere livsfaser i virksomheden. Denne tilpasning af de innovative kræfter er vigtig for, at innovationen kan kanaliseres til optimal vækst. I mange sammenhænge er det set, at denne drejning af innovationen til også at involvere en hel organisation er vanskelig for en entreprenør at gennemføre i praksis. Undgå stilstand Behov for at tilføre innovation Ofte går virksomhedens vækst istå på det tidspunkt, hvor det er nødvendigt, at organisationen bærer innovationen fremad. I de tilfælde, hvor iværksætteren ikke længere alene kan overskue virksomheden, ikke længere selv har de fornødne kompetencer eller kan fortsætte en forretningsmodel, der har haft sidste salgsdag, er der behov for at tilføre innovation. Ofte er det nødvendigt med en ny ledelse før vækst igen kan opnås i disse situationer. I andre tilfælde fortsætter virksomheden på det niveau, der er opnået eller hvis markedet ændrer sig meget bliver det nødvendigt at lukke virksomheden. Imidlertid er det en skam at miste muligheder og/ eller skabe uro, hvor man kunne have opnået en meget lettere vækst ved at undgå disse stilstandsperioder gennem konti- 4 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

6 Innovation og vækst nuerlig udvikling af de nødvendige organisatoriske kompetencer. 4. Baggrunden for at tale om innovation Innovationsmodel Min baggrund for at udarbejde en innovationsmodel for vækst stammer fra større organisationer Danfoss og Erhvervskolesektoren, hvor jeg selv i praksis har spillet rollen som intraprenør og facilitator for forretningsudvikling. Det er herfra, jeg har erfaret, hvad der skal til for at få en organisation til at bære innovation frem og hvor vigtig for succes det konstante fokus på kundebehov altid er. Det gælder også i tilfælde, hvor organisationen taler meget om kundebehov, men hvor der er langt imellem dem, der for alvor har talt med kunder om deres behov og ønsker. I forbindelse med strategi- og forretningsudvikling i sådanne organisationer kan det let blive til, at vi ved bedre, hvad kunderne har behov for end kunderne selv gør. Vi ved bedre -indstillingen er sjældent farbar Det er sjældent, at man ved bedre, ikke fordi man bevidst ikke vil og kan, men fordi kundebehovene er så langt væk, at de bliver oversat til ukendelighed med udgangspunkt i ens egne erfaringer og værdier. De er jo ofte noget anderledes end kundernes reelle behov og ønsker, når man går i dybden og undersøger forholdene. Etnocentrisme Organisationer er etnocentriske af natur. De har derfor behov for bevidst at arbejde for at komme ud af denne etnocentrisme, så man ikke længere overfører ens egne behov på kunden, men arbejder bevidst på at se kunden ud fra kundens egne behov og præferencer. CompetenceWeb processen Organisatorisk kompetenceudviklingsproces Det er under disse rammer modellen for innovation og vækst kaldet CompetenceWeb konceptet er udviklet og gennemprøvet. Der er tale om en organisatorisk kompetence-udviklingsproces, der med udgangspunkt i kundebehov sammenføjer funktionerne i organisationen til et samlet netværk af kompetencer og viser hvor udviklingsbehovet er for at kunne opfylde kundebehovene og dermed levere vækst og indtjening. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 5

7 Innovation og vækst Yderligere har jeg som selvstændig konsulent prøvet modellen i andre sammenhænge og fundet, at modellen også er anvendelig under andre betingelser. Den er således god til at understøtte iværksættere, så innovation og helhedsopfattelsen i en virksomhed kan fastholdes og få organisationen til at bære innovation frem samtidig med at omkostningsminimering opnås. 5. Eksempler på at anvende innovationsmodellen I det følgende ridses nogle praktiske problemstillinger op, hvor competenceweb modellen har og vil kunne tilføre innovation og accelereret vækst. De fleste af disse eksempler er stadig under udvikling og/eller ønsker af konkurrencemæssige årsager at bevare anonymiteten. Der startes med opstarts og idé-fasen og så fortsættes med eksempler på anvendelse igennem virksomhedens livsfaser fra opstart til vækst og til mætning, hvor behovet for genopstart melder sig. Opstart af idé mellem forskellige parter Innovationsmiljøer I mange innovationsmiljøer er der behov for, at flere kompetencer kan forenes til et bedre og mere levedygtigt helhedskoncept. Således blev jeg involveret i et eksempel på samarbejde imellem meget forskellige konsulenter og services spændende fra zoneterapi, sund mad og arbejdsmiljø til forgreninger af Feng Shui, latterøvelser og specifik forretnings-, organisations- og it-udvikling. I eksemplet befinder sig eksisterende konsulentforretninger, der alle ser et behov for et nyt hehedsorienteret konsulentkoncept, der kan rumme og integrere en større serviceydelse til gavn for deres kunder. Opstarts eksempel Processen I konsulentsamarbejdet blev de to første trin af CompetenceWeb processen igangsat med de nødvendige tilpasninger til situationen. Processen klarlagde nogle samarbejdsområder, som deltagerne nu er i gang med at afprøve sammen med specifikke kunder med henblik på at få erfaring med 6 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

8 Innovation og vækst hinanden og for at kunne udarbejde et koncept for fællesskabet. Når erfaringen fra disse kundesamarbejder er indhentet kan man fint forestille sig, at de sidste trin i CompetenceWeb processen gennemføres for at se, hvor stærke deltagerne er i forhold til konceptet og om der eventuelt mangler nogle væsentlige kompetencer og/eller, der vil være behov for yderligere udvikling af de nuværende deltagere. Vækst mellem kernesamarbejdspartnere Samarbejde imellem spids- og kernekompetencer Mange ventures starter op med en forretningsidé, der testes og udvikles til et specifikt forretningskoncept med forretningsplan klar til idriftsættelse på markedet. Både teknologi og forretningskoncept kræver ofte samarbejde imellem spids- og kernekompetencer, der ikke kun befinder sig i egen ventureorganisation. Hvis man skulle opbygge egen organisation ville det kræve alt for megen kapital og det ville være svært at få fat på de nødvendige kompetencer. Navnlig efter markedsintroduktion, hvor disse kernekompetencer skal arbejde gnidningsfrit sammen og kunne bygge på hinandens erfaringer i det videre vækstscenarie, er der behov for fælles viden om kundebehov og fælles sprog og fortsat fælles applikationsudvikling imellem meget forskellige kompetenceområder. Væksteksempel Invisense ApS Et eksempel på et sådant behov er Invisense ApS, der arbejder med et forretningskoncept på en mobilapplikation til forskellige patientgrupper med en medicinhusker funktion, så livskvaliteten øges og omkostningerne for den enkelte og for samfundet i forbindelse med sygdom minimeres. Interesserede er velkomne til at kigge yderligere på hjemmesiden Forretningskonceptet Forretningskonceptet kræver imidlertid et meget tæt samarbejde mellem patienter, apotekere, mobil og internet specialister af forskellig art samt læger. Det er et meget væsentligt punkt, at samarbejdet fungerer optimalt mellem disse uafhængige grupper og at de alle forstår at bygge på hinandens kompetencer. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 7

9 Innovation og vækst Her kan alle trin i CompetenceWeb processen være med til at fokusere på de nødvendige kernekompetencer og deres behov for udvikling i forbindelse med, at konceptet for alvor tager form i praksis og udnytter sit potentiale maximalt. Mætning og fornyet vækst Helhedsforståelse CompetenceWeb konceptet er oprindeligt udviklet i serieproduktions miljøer, hvor man producerer de samme enheder i stort volumen, for at fremme ideerne for alternative produkter og ydelser. Men også i forbindelse med ordreproduktion, hvor man producerer forskellige større enheder, vil der være et behov for at udvikle fælles mål og videndeling imellem funktioner, så unødvendige fejl ikke gentages og læring opnås omkring succes-ordrer. Denne helhedsforståelse kan bidrage betydeligt til virksomhedens vækst og resultat. Det samme gælder i forbindelse med serviceydelser, hvor man skal tilpasse sine ydelser til eksterne ændringer og udviklingen i kundebehov. Mætningseksempler Udpegning af kompetenceindsatsområder En ordreproducerende virksomhed, der eksporterer 90% af produktionen og hvor en stor del af produktionen består af opdyrkede håndværk indenfor forskellige funktioner har et behov for at kunne udnytte viden på tværs af geografiske afstande og på tværs af håndværk. Her vil alle trinene i CompetenceWeb processen kunne skabe et overblik og udpege nødvendige kompetenceindsatsområder. Der er et behov for at kunne udvikle sammen i organisationen. Her vil processen kunne spille en afgørende rolle. Det samme vil være tilfældet for en konsulentvirksomhed, hvor det finansielle grundlag ændres kraftigt som følge af ændret ejerkreds og hvor kundesammensætning samtidig bliver en udfordring. Hvor kan konsulentvirksomheden efter de ændrede forhold gøre mest nytte? Skal egen organisation tilpasses? Ny identitet og energi Her vil CompetenceWeb processen give en langt dybere indsigt end en almindelig markedsanalyse vil kunne gøre det, fordi processen integrerer de eksterne behov med de interne styrker og svagheder. Organisationen vil herigen- 8 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

10 Innovation og vækst nem få ny identitet og energi til at servicere de rigtige kunder med de rigtige ydelser. 6. Hvordan ser CompetenceWeb modellen ud? Kreativitet gennem facilitering Der er tale om en metode, der forener proces med måling via enkle regnearks værktøjer. Herved tilstræbes og opnås kreativitet gennem facilitering af processen samtidig med at denne kreativitet fastholdes i en struktur, der letforståeligt og fleksibelt kan kommunikeres, integreres og anvendes. Modellen er nærmere beskrevet i min bog kaldet The CompetenceWeb, der skitserer processen og alternative tilpasninger af processen og giver konkrete eksempler på anvendelse. Figur 1. CompetenceWeb konceptet består af 7 trin Der er således tale om 7 sammenhængende trin, der tilsammen danner en kæde og kan sammenføjes i en cirkel, der fortsætter kontinuerligt efter at selve CompetenceWeb processen er gennemført. Cirklen er skitseret i figur 1, mens de syv trin er nærmere forklaret i figur 2. I det efterfølgende knyttes yderligere kommentarer til de syv trin: 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 9

11 Innovation og vækst 1. Afdække kundeværdier Behov og præferencer Refleksion og idégenerering Behovet for at komme tæt på kunden fokuseres stærkt. Det betyder, at afdækningen af kundeværdierne foretages sammen med kunden eller så tæt på kunden som overhovedet muligt, så processen bliver virkelighedsnær og stærkt kunde inspireret. Det betyder endvidere, at de involverede nøglepersoner i organisationen oplever og anvender sanser og fantasi til at forstå kundens vitale behov og præferencer. Det er disse behov og præferencer, som organisationen målrettet skal søge at opfylde for selv at få succes. Dette trin er meget vigtigt for resultatet af CompetenceWeb processen. Deltagerne skal have lov til at udforske kundebehov og præferencer, reflektere og idegenerere så kreativt som muligt. Det er formålet med processen. Det skaber en fortrinlig grobund og omdrejningspunkt for de næste trin. 2. Afdække nødvendige kompetencer En forudsætning for, at kundebehov kan opfyldes af organisationen er, at medarbejderne bearbejder, hvad det kræver af dem selv og af deres kolleger på kryds og tværs i organisationen. Det er organisationen i fællesskab og kun den der for alvor kan opfylde kundebehovene. Denne helhedsorienterede forretnings indsigt og forståelse præciserer kravene langt bedre og mere effektivt end hvis man nøjes med nogle få enkelte personers indgangsvinkel. Yderligere styrkes ejerskabet til nødvendige tiltag betydeligt. Organisatorisk kompetenceudvikling Organisatorisk kompetenceudvikling er så vigtig for forretningsudviklingen, at det bør være en fællesopgave i hele organisationen. Organisatorisk kompetenceudvikling består typisk ikke i individuelle kursustiltag, men derimod i fælles udvikling af tværfunktionelle kompetencer for en bedre og mere helhedsorienteret forretningsmodel for kundebehovsopfyldelse. 3. Afdække organisationens optimale aktiviteter Hvilke aktiviteter skal foregå omkring opfyldelse af kundeværdierne? Her er det givtigt at få skabt et overblik omkring aktiviteter og kompetencer, så de kan bearbejdes i hele organisationen. Det giver et godt helhedsbillede både overordnet og set i forhold til de daglige aktiviteter. Der er behov for, at kompetenceudviklingen rører ved såvel de daglige operative opgaver, som de taktiske og strategiske 10 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

12 Innovation og vækst opgaver en medarbejder er involveret i, hvis han/hun skal have en mulighed for virkelig at forøge kundebehovs opfyldelsen. Når dette trin er gennemført er grundelementerne i CompetenceWeb modellen skabt. 4. Evaluere organisationens kompetencer indenfor denne værdikæde Nu er forståelse og indsigt etableret omkring hvilke kompetencer, det er nødvendigt at besidde for at udvikle forretningen gennem kundebehovenes opfyldelse. Imidlertid kan vi ikke stoppe her, hvis tingene skal rulle. Det er formålstjenligt at få en fælles erkendelse af hvor godt organisationen kan leve op til disse kompetencekrav. Kontinuerlig praksislæring AHA-oplevelse Det er grundlaget for, at man kan sætte ind de rette steder og få en forankring af de nødvendige tiltag. Der er i høj grad tale om bedømmelse af praksis og herigennem opnå nødvendig og kontinuerlig praksislæring. Det er vigtigt at se og få forståelse for, hvordan organisationen kan komme foran opfyldelsen af kundebehov. Gennem denne analyse opnås en AHA-oplevelse. Det betyder konkret, at de nødvendige kompetence tiltag for alvor bearbejdes og forankres. Det betyder endvidere, at man nu er klar til at tage de rigtige beslutninger omkring kompetenceudvikling, der tillige vil udvide forretnings mulighederne betydeligt. 5. Identificering af styrker og svagheder Det er nødvendigt at reflektere over de AHA-oplevelser processen har givet indtil nu og få sat ord og billeder på erkendelsen. Der anvendes struktureret analyse, så helheds opfattelsen fokuseres samtidig med de detaljerede erkendelser fastholdes. Derfor anvendes i denne fase strategiske procesværktøjer, der kan understøtte resultaterne set i en helhedssammenhæng. Organisatoriske kompetence gap Deltagerne afdækker nu organisatoriske kompetence gap med henblik på at specificere tiltag til at eliminere svaghederne og understøtte styrkerne mest og bedst muligt. 6. Planlægning af kompetenceudviklings tiltag Det næste trin er at få disse kompetenceudviklings tiltag til at bundfælde sig i hele organisationen. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 11

13 Innovation og vækst Og det kommer ikke af sig selv! heller ikke i små entreprenøriske organisationer, hvor dagligdagens problemer ofte kan overhale de bedste intentioner om organisatorisk kompetenceudvikling. Planlagt kaos Workshops Der skal elementer af planlagt kaos for at røre i alle hjørnerne. Alle skal have diskuteret kompetenceudviklingen i forhold til deres egen situation. Hvad gør vi? Alle skal se hinanden og sig selv og være aktive med henblik på at finde de bedste udviklingstiltag. Derfor gennemføres nødvendige workshops, der både fokuserer på kommunikation af de nødvendige kompetence udviklingsområder og involvering af alle. Der bør være tale om en reel to-vejskommunikation, hvor man kan afklare og uddybe tiltagene sammen. Det fører til, at kompetenceudviklingen belyses fra de relevante vinkler og nedfældes igennem beslutninger og konkret planlægning. Hele organisationen bearbejder og fasholder herigennem kompetenceudviklingen i forhold til egen situation. 7. Forankre kompetence udviklingen gennem udnyttelse af de eksisterende systemer Det sidste trin i CompetenceWeb konceptet er at udføre kompetenceudviklingen i den daglige drift. Der skal målinger og konkret opfølgning til før udrulning for alvor tager fart. Det bør ikke være en stor system-øvelse. Det er ikke det væsentlige. Det væsentlige er at bruge de sædvaner og kanaler, man normalt benytter i organisationen. Det betyder, at trinene i CompetenceWeb processen nu hænger sammen i en læringscirkel, som vist i figur 2. Figur Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

14 Innovation og vækst Løbende evaluering Denne sammenbinding betyder også, at læringen kan fortsætte igennem trinene og hele tiden blive evalueret i den daglige drift. Hvis kunde- og kompetenceudviklingsmålingerne endnu ikke eller kun delvist er etableret må de naturligvis oprettes i drifts procedurerne. Men ellers kan man nøjes med at tilrette de eksisterende procedurer i organisationen, så de også rummer elementerne fra CompetenceWeb kompetenceudviklingen. Det medfører, at udførelsen af kompetence udviklingen kommer til at foregå som planlagt og sandsynligvis endnu hurtigere og bedre end planlagt. Medarbejdere og ledere er nu tændte, klare over behovet og meget bevidste omkring de praktiske trin, der skal til for at få gennemført den nødvendige kompetence udvikling. Og ikke mindst er de fuldstændig klar over, hvor den skal føre hen. Forudsætninger for acceleration: CompetenceWeb konceptet er skalerbar: Afhængigt af organisationens eget kendskab til kundebehov, forretningsmæssige profil og aktuelle organisatoriske kompetencer tilpasses processen i hvert enkelt tilfælde. Herved opnås optimalt udbytte i forhold til organisationens behov. Forudsætninger Helt generelt kræves som udgangspunkt åbenhed i organisationen gennemsigtighed fælles videns opbygning involvering af alle. Herigennem skabes forståelse og ansvar for ens egen arbejdssituation. Det giver en solid base for den nødvendige kompetenceudvikling af organisationen og af de individuelle medarbejdere. Heraf kommer navnet på modellen. Det færdige resultat er et overblik over det krævede netværk af kompetencer og hvor indsatsområderne bør være. Hvor man selv befinder sig vil blive bearbejdet gennem den tætte involvering og af de aftalte organisatoriske- og individuelle tiltag. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 13

15 Innovation og vækst 7. Behovet for en praktisk model Det handler i høj grad om at frigøre kræfter, viden og iderigdom imellem parterne/ i organisationen på kryds og tværs nedbryde siloer og skabe fælles vilje. Her har ledelsen en tiltrængt praktisk model til at forene de enkelte funktioner i virksomheden til en helhed. Normalt befinder modeller sig typisk indenfor et fagområde. Det kan være markedsføring, strategi eller HR, hvor man så rendyrker det konkrete fagområde. Succesrige iværksættere Win-win situation I virkelighedens verden skal disse fagområder imidlertid spille sammen og dermed frembringe innovation og vækst. Succesrige iværksættere er gode til selv at have denne helhedsindgangsvinkel, men kan have svært ved at overføre denne viden til organisationen. Det kan gøres via CompetenceWeb modellen. Her har de øvrige ansatte/ samarbejdspartnere en god mulighed for at bidrage med deres intraprenøre tanker. Der opnås således en win-win situation, der frigør mange positive kræfter og accelererer væksten betydeligt. 8. Perspektivering Hvor kan modellen føre os hen? Modellen understøtter og løser de udfordringer, der befinder sig rundt om forretningsudviklingen. Brobygning mellem funktioner alle kræfter forenes mod fælles mål. Opkvalificering af udvikling gennem et fælles sprog og fælles forståelse. Kundeværdier contra egne værdier kommer frem i lyset og bearbejdes til fælles forståelse. Involvering af medarbejdere, der betyder ekstra motivation og fremdrift mod fælles mål. Alle kræfter sættes for at forene nytænkning om kundebehovs opfyldelse og omkostnings minimering. Den fælles udfordring holder konstant liv i de innovative tankegange. 14 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

16 Innovation og vækst Gennem den anderledes og direkte fokusering af forbindelsen mellem forretningsudvikling og kompetenceudvikling accelereres væksten ved at frigive de enkeltes entre- og intrapreneurrelaterede tankegange samtidig med, at man løfter i fælleskab og dermed kan nå langt længere end hvis man kæmper alene ligegyldigt hvor man er i en virksomheds livsfase. Desuden betyder den direkte kundeinvolvering, at man i langt højere grad er i stand til at komme på markedet med det rigtige på det rigtige tidspunkt. Det er i sig selv meget vigtigt. Det gør konceptet meget velegnet for iværksættere i forbindelse med at accelerere forretningsudviklingen i alle livsfaserne i deres virksomhed. 9. Hvis du vil vide mere Mere information om Brink Development ApS kan findes på følgende adresse: 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 15

17 Innovation og vækst 16 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Uddrag af artikel trykt i Corporate Social Responsibility. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger.

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger. Innovation C 1. Fagets rolle Innovation C omfatter viden inden for invention, innovation og diffusion. Innovation beskæftiger sig med innovative processer, projektstyring, projektforløb og forretningsplaner.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Flexiket A/S: Katalysator for kundernes genanvendelse af affald

Flexiket A/S: Katalysator for kundernes genanvendelse af affald Flexiket A/S: Katalysator for kundernes genanvendelse af affald For virksomheden Flexiket A/S blev Region Midtjyllands projekt Rethink Business startskuddet til at give indspil til kundernes ressourcestrategier.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer. Børne- og skoleforvaltningen Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi med forklaringer 2012 2015 Børne- og skoleforvaltningen Udarbejdet januar/februar 2012 Bjørn Stålgren, Gitte Petersen og Lene Juel Petersen Vedtaget april

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

Kreativ nytænkning. Få nye ideer til innovation og forandring. Kreativitet på kommando. Hvem deltager? Bryd dine tankemønstre, og lær at få nye ideer

Kreativ nytænkning. Få nye ideer til innovation og forandring. Kreativitet på kommando. Hvem deltager? Bryd dine tankemønstre, og lær at få nye ideer Kreativ nytænkning Kreativ nytænkning Bryd dine tankemønstre, og lær at få nye ideer Få nye ideer til innovation og forandring Vi lever i en verden fuld af forandring. Hvis du har vanskeligt ved at bryde

Læs mere

Opgaver og mål for Business Center Bornholm, 2015

Opgaver og mål for Business Center Bornholm, 2015 Opgaver og mål for Business Center Bornholm, 2015 Med Vækstforums erhvervsudviklingsstrategi 2015-2020 Vilje til vækst er erhvervslivet sat i centrum for indsatsen. For at tydeliggøre, at det ikke blot

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Kære private rådgiver!

Kære private rådgiver! Kære private rådgiver! Der er virksomheder i Danmark med udfordringer, de ikke selv kan løse. De har brug for din ekspertise og viden de ved bare ikke, hvordan de finder dig. Derfor vil InnovationsAgenterne

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker

Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker At skabe ideer er at være kreativ, at omsætte ideer til resultater er at være innovativ. At gøre det organiseret og brugerorienteret er det

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Handicappolitik Tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab

Handicappolitik Tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab Handicappolitik 2015-2018 Tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab Værdier for handicappolitikken Handicappolitikken tager udgangspunkt i værdierne om tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Tværgående case: Når ideen skal skæres til

Tværgående case: Når ideen skal skæres til Tværgående case: Når ideen skal skæres til I afprøvningsfasen skulle virksomhederne i projekt Rethink Business arbejde videre med den forretningside, som de mente, havde det største markedspotentiale.

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Vækst via Ledelse Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent pbo@vhhr.dk 3010 8105 ProfilStatement: Nøglen til at udløse potentialet i en vækstvirksomhed ligger

Læs mere

Ni vigtige overvejelser før du udvikler en app et uddrag fra Medico Apps. A practitioner s guide. Uri Duvald Andersen Morten Gjøl

Ni vigtige overvejelser før du udvikler en app et uddrag fra Medico Apps. A practitioner s guide. Uri Duvald Andersen Morten Gjøl Ni vigtige overvejelser før du udvikler en app et uddrag fra Medico Apps. A practitioner s guide Uri Duvald Andersen Morten Gjøl 1 Introduktion Uri og Morten er initiativtagere til og har udviklet bogen

Læs mere

Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Knowledge Management Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

NOTAT. Velfærdsteknologi

NOTAT. Velfærdsteknologi NOTAT Velfærdsteknologi KL har taget initiativ til Center for Velfærdsteknologi, da det er et centralt indsatsområde for kommunerne. Det fælleskommunale velfærdsteknologiske program har følgende afsæt:

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB OVERBLIK OVER TRIN OG VÆRKTØJER TRIN FORMÅL VÆRKTØJER Kulturtermometer Finde frem til hvilken

Læs mere

Mål Forløbet blev iværksat som en videreudvikling af konsulentuddannelsen med flersidede mål:

Mål Forløbet blev iværksat som en videreudvikling af konsulentuddannelsen med flersidede mål: Notat Forvaltning: Personale og HR Dato: 4. december 2012 Dokumentnr.: Afsender: Vedrørende: Innovationskraft... et praksisforløb for konsulenter - evalueringsnotat Notat sendes/sendt til: Direktionen

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning

Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning Workform: Rethink Business gav værdifuld inspiration til alle dele af vores forretning For tomandsvirksomheden Workform har deltagelsen i Rethink Business været værdifuld i forhold til at designe og producere

Læs mere

Helhedsorienteret Projektledelse

Helhedsorienteret Projektledelse Helhedsorienteret Projektledelse I århundreder har vi spillet ludo og dygtiggøre os i spillet. Moderne ledelsesudvikling - dans på bordene Gode ledere tør og har evnerne til at sætte sig mål, som andre

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Du hjælper dit erhvervsliv til vækst. Et uddannelsesforløb i virksomhedsudvikling og vækst for kommunalt ansatte med erhvervskontakt

Du hjælper dit erhvervsliv til vækst. Et uddannelsesforløb i virksomhedsudvikling og vækst for kommunalt ansatte med erhvervskontakt Et uddannelsesforløb i virksomhedsudvikling og vækst for kommunalt ansatte med erhvervskontakt Brand It Brand You Brand Us Leg en idé Du hjælper dit erhvervsliv til vækst Fremtidsfabrikken Sydfyn tilbyder

Læs mere

Del 2 Bevidstheden om valget!

Del 2 Bevidstheden om valget! Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Del 2 Bevidstheden om valget! Vi har gennem Del 1 fokuseret på det erkendelsesteoretiske og på de overvejelser af mere akademisk karakter, du som leder kan lægge

Læs mere

Rheinzink Danmark A/S: Tættere på et take-back-system

Rheinzink Danmark A/S: Tættere på et take-back-system Rheinzink Danmark A/S: Tættere på et take-back-system Ved at deltage i Rethink Business er Rheinzink Danmark A/S blevet overbevist om, at der er god forretning i at tage brugt zink tilbage. Næste skridt

Læs mere