Innovations- og forandringsledelse

Transkript

1 Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2006 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Innovation og vækst Innovation og vækst Hvordan kan iværksættere accelerere forretningsudviklingen? af direktør Tove Brink, Brink Development ApS Resumé Artiklen belyser hvordan innovations- og vækstprocesser kan accelereres, herunder hvorfor forretningsudvikling og iværksættere i denne sammenhæng er vigtige ingredienser. Med afsæt i erfaringer bl.a. indhentet fra arbejde i og med større organisationer og en model (CompetenceWeb), giver forfatteren eksempler på, hvordan den model og dens forskellige trin kan benyttes til formålet. Gennem det direkte fokus på forbindelsen mellem forretningsudvikling og kompetenceudvikling kan væksten accelereres samtidigt med at de enkeltes entre- og intraprenøre tankegange frigives og at deltagerne løfter i fælleskab og dermed kan nå langt længere end hvis man kæmper alene ligegyldigt hvor man er i en virksomheds livsfase. Desuden betyder den direkte kundeinvolvering, at innovatøren og/eller iværksætteren bliver i stand til at komme på markedet med det rigtige på det rigtige tidspunkt. 1. Hvorfor acceleration? Tid Tid er blevet en meget vigtig faktor i mange forretningssammenhænge. Det gælder om at få produkter og ydelser på markedet på det rigtige tidspunkt hverken for tidligt eller for sent. Det skal være på det tidspunkt, hvor markedet og kunderne kan integrere disse nye produkter og ydelser, så de giver værdi for kunden og accelererer væksten for udbyderen. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 1

3 Innovation og vækst Forening af nytænkning og effektivisering To modpoler Innovation og omkostningsminimering Samtidig er der et voldsomt pres for både nytænkning og effektivisering af produktionsprocesser, så der kan ydes mere for mindre penge. Det er et skisma, som man ifølge tidligere strategisk tankegang kun vanskeligt kunne forene. Man anså det som to modpoler, hvor det var nødvendigt at vælge imellem at være nytænkende, hvilket vil sige at være innovativ, eller kunne producere billigt. Idag har japanerne imidlertid gjort denne selvpåførte begrænsning til skamme. De har i en række tilfælde været istand til at forene innovation og omkostningsminimering. Derfor begynder strategibøgerne 1 nu at vise et andet syn, der forener innovation og omkostningsminimering. Herigennem skabes grundlag for langt bedre muligheder for global vækst. Kunden bestemmer Overproduktion Optimering af kundebehov Overproduktion af produkter og ydelser betyder, at kunderne til en ydelse kan vælge mellem mange forskellige og ofte globale udbydere. Kunden afvejer forholdet mellem den værdi udbyderen tilbyder i forhold til de omkostninger den tilbudte løsning indebærer. Kunderne stiller krav og er vant til at få ønsker og behov opfyldt. Kunderne er kritiske og deres loyalitet er stedse vanskeligere at opnå for udbydere. Derfor er der behov for et stærkt fokus på kundens behov og et stærkt fokus på helheden i egen organisation for at blive den vindende leverandør og dermed opnå vækst i forretningen. Kunden skal kunne få det optimale i forhold til behov og organisationen skal kunne frembringe dette produkt og/eller ydelse bedst og billigst. Det er integreringen af de eksterne givne rammer med de interne forhold, der skaber salg og dermed accelereret vækst. Det er denne integrering, der i det følgende er beskrevet i en praksisudviklet model. I forhold til formålet er modellen tilstræbt så fleksibel, enkel og optimal som muligt. 1) Johnson and Scoles eksempler fra japanske bilfabrikker og IKEA & Robert M. Grant eksempler fra Kawasaki beliggende i Nebraska 2 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

4 Innovation og vækst 2. Behovet for forretningsudvikling Løbende behov for innovation Iværksættere og virksomheder er under pres for nytænkning og omkostningsminimering hver dag. Derfor vil succesfulde iværksættere have et løbende behov for innovation, der imidlertid ændrer sig over deres virksomheders livsfaser. Det ser vi lidt nærmere på i det følgende. Livsfaserne stiller krav Livsfaser Ændringsbehov Virksomheder gennemlever typisk nogle livsfaser, som kan kaldes opstart, vækst og mætning set i forhold til den position på markedet virksomheden har. På et tidspunkt når virksomheden et punkt, hvor man ikke kan opnå yderligere vækst med den etablerede forretningsmodel. På det tidspunkt indtræder mætningsfasen. I opstartsfasen hvor alting spirer er der tale om innovation i forhold til produktet/ydelsen. I vækstfasen hvor alting vokser og blomstrer er der tale om innovation i forhold til virksomhedens koncept. I mætningsfasen hvor alting begynder at vise en nedadgående tendens, og genspiring er nødvendig for fortsat vækst er der behov for afvejet innovation i forhold til produkter/ydelser og ændring af virksomhedens koncept og tankemåde iøvrigt. Innovation er foranderlig og dog ens Mix af ingredienser Det betyder et konstant behov for innovation i forretningsudviklingen. Hvis innovation ikke tilføres går forretningen i stå. Det betyder endvidere, at innovation består af forskellige mix af ingredienser afhængig af livsfaserne, men altid har samme udgangspunkt og fokus opfyldelse af kundebehov. 3. Behovet for iværksættere Iværksættere Ingen virksomheder opstår, uden at iværksættere personer, der sætter noget i gang spiller en meget aktiv rolle. Derfor er starten af en given virksomheds forretningsudvikling meget stærkt præget af iværksættere. Det kan være en enkelt person eller flere, der sætter dagsordenen og dermed konceptet for virksomheden. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 3

5 Innovation og vækst Fornemmelse og viden om markedet Den gode ide Imidlertid eksisterer virksomheden ikke i et tomrum. Virksomhedens succes afhænger af integrationen mellem iværksætterens idé og koncept og kundernes ønsker og behov. Det betyder, at iværksætteren skal have en meget god markedsog kundefornemmelse samt en viden for at succes opnås. Kundebehovene kan ikke grundlæggende ændres af iværksætteren, men det kan virksomhedens koncept. Udgangspunktet for iværksætteren er derfor kundebehovene og som sådan ikke isoleret set den gode idé. Innovation til at gennemsyre organisationen Intrapreneurtankegang Det betyder også, at iværksætteren løbende skal tilpasse innovationen til livsfaserne i virksomheden, hvor det, der startede som entreprenør-tankegang nu skal transformeres til intrapreneurtankegang forandring indenfor organisationen i de senere livsfaser i virksomheden. Denne tilpasning af de innovative kræfter er vigtig for, at innovationen kan kanaliseres til optimal vækst. I mange sammenhænge er det set, at denne drejning af innovationen til også at involvere en hel organisation er vanskelig for en entreprenør at gennemføre i praksis. Undgå stilstand Behov for at tilføre innovation Ofte går virksomhedens vækst istå på det tidspunkt, hvor det er nødvendigt, at organisationen bærer innovationen fremad. I de tilfælde, hvor iværksætteren ikke længere alene kan overskue virksomheden, ikke længere selv har de fornødne kompetencer eller kan fortsætte en forretningsmodel, der har haft sidste salgsdag, er der behov for at tilføre innovation. Ofte er det nødvendigt med en ny ledelse før vækst igen kan opnås i disse situationer. I andre tilfælde fortsætter virksomheden på det niveau, der er opnået eller hvis markedet ændrer sig meget bliver det nødvendigt at lukke virksomheden. Imidlertid er det en skam at miste muligheder og/ eller skabe uro, hvor man kunne have opnået en meget lettere vækst ved at undgå disse stilstandsperioder gennem konti- 4 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

6 Innovation og vækst nuerlig udvikling af de nødvendige organisatoriske kompetencer. 4. Baggrunden for at tale om innovation Innovationsmodel Min baggrund for at udarbejde en innovationsmodel for vækst stammer fra større organisationer Danfoss og Erhvervskolesektoren, hvor jeg selv i praksis har spillet rollen som intraprenør og facilitator for forretningsudvikling. Det er herfra, jeg har erfaret, hvad der skal til for at få en organisation til at bære innovation frem og hvor vigtig for succes det konstante fokus på kundebehov altid er. Det gælder også i tilfælde, hvor organisationen taler meget om kundebehov, men hvor der er langt imellem dem, der for alvor har talt med kunder om deres behov og ønsker. I forbindelse med strategi- og forretningsudvikling i sådanne organisationer kan det let blive til, at vi ved bedre, hvad kunderne har behov for end kunderne selv gør. Vi ved bedre -indstillingen er sjældent farbar Det er sjældent, at man ved bedre, ikke fordi man bevidst ikke vil og kan, men fordi kundebehovene er så langt væk, at de bliver oversat til ukendelighed med udgangspunkt i ens egne erfaringer og værdier. De er jo ofte noget anderledes end kundernes reelle behov og ønsker, når man går i dybden og undersøger forholdene. Etnocentrisme Organisationer er etnocentriske af natur. De har derfor behov for bevidst at arbejde for at komme ud af denne etnocentrisme, så man ikke længere overfører ens egne behov på kunden, men arbejder bevidst på at se kunden ud fra kundens egne behov og præferencer. CompetenceWeb processen Organisatorisk kompetenceudviklingsproces Det er under disse rammer modellen for innovation og vækst kaldet CompetenceWeb konceptet er udviklet og gennemprøvet. Der er tale om en organisatorisk kompetence-udviklingsproces, der med udgangspunkt i kundebehov sammenføjer funktionerne i organisationen til et samlet netværk af kompetencer og viser hvor udviklingsbehovet er for at kunne opfylde kundebehovene og dermed levere vækst og indtjening. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 5

7 Innovation og vækst Yderligere har jeg som selvstændig konsulent prøvet modellen i andre sammenhænge og fundet, at modellen også er anvendelig under andre betingelser. Den er således god til at understøtte iværksættere, så innovation og helhedsopfattelsen i en virksomhed kan fastholdes og få organisationen til at bære innovation frem samtidig med at omkostningsminimering opnås. 5. Eksempler på at anvende innovationsmodellen I det følgende ridses nogle praktiske problemstillinger op, hvor competenceweb modellen har og vil kunne tilføre innovation og accelereret vækst. De fleste af disse eksempler er stadig under udvikling og/eller ønsker af konkurrencemæssige årsager at bevare anonymiteten. Der startes med opstarts og idé-fasen og så fortsættes med eksempler på anvendelse igennem virksomhedens livsfaser fra opstart til vækst og til mætning, hvor behovet for genopstart melder sig. Opstart af idé mellem forskellige parter Innovationsmiljøer I mange innovationsmiljøer er der behov for, at flere kompetencer kan forenes til et bedre og mere levedygtigt helhedskoncept. Således blev jeg involveret i et eksempel på samarbejde imellem meget forskellige konsulenter og services spændende fra zoneterapi, sund mad og arbejdsmiljø til forgreninger af Feng Shui, latterøvelser og specifik forretnings-, organisations- og it-udvikling. I eksemplet befinder sig eksisterende konsulentforretninger, der alle ser et behov for et nyt hehedsorienteret konsulentkoncept, der kan rumme og integrere en større serviceydelse til gavn for deres kunder. Opstarts eksempel Processen I konsulentsamarbejdet blev de to første trin af CompetenceWeb processen igangsat med de nødvendige tilpasninger til situationen. Processen klarlagde nogle samarbejdsområder, som deltagerne nu er i gang med at afprøve sammen med specifikke kunder med henblik på at få erfaring med 6 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

8 Innovation og vækst hinanden og for at kunne udarbejde et koncept for fællesskabet. Når erfaringen fra disse kundesamarbejder er indhentet kan man fint forestille sig, at de sidste trin i CompetenceWeb processen gennemføres for at se, hvor stærke deltagerne er i forhold til konceptet og om der eventuelt mangler nogle væsentlige kompetencer og/eller, der vil være behov for yderligere udvikling af de nuværende deltagere. Vækst mellem kernesamarbejdspartnere Samarbejde imellem spids- og kernekompetencer Mange ventures starter op med en forretningsidé, der testes og udvikles til et specifikt forretningskoncept med forretningsplan klar til idriftsættelse på markedet. Både teknologi og forretningskoncept kræver ofte samarbejde imellem spids- og kernekompetencer, der ikke kun befinder sig i egen ventureorganisation. Hvis man skulle opbygge egen organisation ville det kræve alt for megen kapital og det ville være svært at få fat på de nødvendige kompetencer. Navnlig efter markedsintroduktion, hvor disse kernekompetencer skal arbejde gnidningsfrit sammen og kunne bygge på hinandens erfaringer i det videre vækstscenarie, er der behov for fælles viden om kundebehov og fælles sprog og fortsat fælles applikationsudvikling imellem meget forskellige kompetenceområder. Væksteksempel Invisense ApS Et eksempel på et sådant behov er Invisense ApS, der arbejder med et forretningskoncept på en mobilapplikation til forskellige patientgrupper med en medicinhusker funktion, så livskvaliteten øges og omkostningerne for den enkelte og for samfundet i forbindelse med sygdom minimeres. Interesserede er velkomne til at kigge yderligere på hjemmesiden Forretningskonceptet Forretningskonceptet kræver imidlertid et meget tæt samarbejde mellem patienter, apotekere, mobil og internet specialister af forskellig art samt læger. Det er et meget væsentligt punkt, at samarbejdet fungerer optimalt mellem disse uafhængige grupper og at de alle forstår at bygge på hinandens kompetencer. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 7

9 Innovation og vækst Her kan alle trin i CompetenceWeb processen være med til at fokusere på de nødvendige kernekompetencer og deres behov for udvikling i forbindelse med, at konceptet for alvor tager form i praksis og udnytter sit potentiale maximalt. Mætning og fornyet vækst Helhedsforståelse CompetenceWeb konceptet er oprindeligt udviklet i serieproduktions miljøer, hvor man producerer de samme enheder i stort volumen, for at fremme ideerne for alternative produkter og ydelser. Men også i forbindelse med ordreproduktion, hvor man producerer forskellige større enheder, vil der være et behov for at udvikle fælles mål og videndeling imellem funktioner, så unødvendige fejl ikke gentages og læring opnås omkring succes-ordrer. Denne helhedsforståelse kan bidrage betydeligt til virksomhedens vækst og resultat. Det samme gælder i forbindelse med serviceydelser, hvor man skal tilpasse sine ydelser til eksterne ændringer og udviklingen i kundebehov. Mætningseksempler Udpegning af kompetenceindsatsområder En ordreproducerende virksomhed, der eksporterer 90% af produktionen og hvor en stor del af produktionen består af opdyrkede håndværk indenfor forskellige funktioner har et behov for at kunne udnytte viden på tværs af geografiske afstande og på tværs af håndværk. Her vil alle trinene i CompetenceWeb processen kunne skabe et overblik og udpege nødvendige kompetenceindsatsområder. Der er et behov for at kunne udvikle sammen i organisationen. Her vil processen kunne spille en afgørende rolle. Det samme vil være tilfældet for en konsulentvirksomhed, hvor det finansielle grundlag ændres kraftigt som følge af ændret ejerkreds og hvor kundesammensætning samtidig bliver en udfordring. Hvor kan konsulentvirksomheden efter de ændrede forhold gøre mest nytte? Skal egen organisation tilpasses? Ny identitet og energi Her vil CompetenceWeb processen give en langt dybere indsigt end en almindelig markedsanalyse vil kunne gøre det, fordi processen integrerer de eksterne behov med de interne styrker og svagheder. Organisationen vil herigen- 8 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

10 Innovation og vækst nem få ny identitet og energi til at servicere de rigtige kunder med de rigtige ydelser. 6. Hvordan ser CompetenceWeb modellen ud? Kreativitet gennem facilitering Der er tale om en metode, der forener proces med måling via enkle regnearks værktøjer. Herved tilstræbes og opnås kreativitet gennem facilitering af processen samtidig med at denne kreativitet fastholdes i en struktur, der letforståeligt og fleksibelt kan kommunikeres, integreres og anvendes. Modellen er nærmere beskrevet i min bog kaldet The CompetenceWeb, der skitserer processen og alternative tilpasninger af processen og giver konkrete eksempler på anvendelse. Figur 1. CompetenceWeb konceptet består af 7 trin Der er således tale om 7 sammenhængende trin, der tilsammen danner en kæde og kan sammenføjes i en cirkel, der fortsætter kontinuerligt efter at selve CompetenceWeb processen er gennemført. Cirklen er skitseret i figur 1, mens de syv trin er nærmere forklaret i figur 2. I det efterfølgende knyttes yderligere kommentarer til de syv trin: 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 9

11 Innovation og vækst 1. Afdække kundeværdier Behov og præferencer Refleksion og idégenerering Behovet for at komme tæt på kunden fokuseres stærkt. Det betyder, at afdækningen af kundeværdierne foretages sammen med kunden eller så tæt på kunden som overhovedet muligt, så processen bliver virkelighedsnær og stærkt kunde inspireret. Det betyder endvidere, at de involverede nøglepersoner i organisationen oplever og anvender sanser og fantasi til at forstå kundens vitale behov og præferencer. Det er disse behov og præferencer, som organisationen målrettet skal søge at opfylde for selv at få succes. Dette trin er meget vigtigt for resultatet af CompetenceWeb processen. Deltagerne skal have lov til at udforske kundebehov og præferencer, reflektere og idegenerere så kreativt som muligt. Det er formålet med processen. Det skaber en fortrinlig grobund og omdrejningspunkt for de næste trin. 2. Afdække nødvendige kompetencer En forudsætning for, at kundebehov kan opfyldes af organisationen er, at medarbejderne bearbejder, hvad det kræver af dem selv og af deres kolleger på kryds og tværs i organisationen. Det er organisationen i fællesskab og kun den der for alvor kan opfylde kundebehovene. Denne helhedsorienterede forretnings indsigt og forståelse præciserer kravene langt bedre og mere effektivt end hvis man nøjes med nogle få enkelte personers indgangsvinkel. Yderligere styrkes ejerskabet til nødvendige tiltag betydeligt. Organisatorisk kompetenceudvikling Organisatorisk kompetenceudvikling er så vigtig for forretningsudviklingen, at det bør være en fællesopgave i hele organisationen. Organisatorisk kompetenceudvikling består typisk ikke i individuelle kursustiltag, men derimod i fælles udvikling af tværfunktionelle kompetencer for en bedre og mere helhedsorienteret forretningsmodel for kundebehovsopfyldelse. 3. Afdække organisationens optimale aktiviteter Hvilke aktiviteter skal foregå omkring opfyldelse af kundeværdierne? Her er det givtigt at få skabt et overblik omkring aktiviteter og kompetencer, så de kan bearbejdes i hele organisationen. Det giver et godt helhedsbillede både overordnet og set i forhold til de daglige aktiviteter. Der er behov for, at kompetenceudviklingen rører ved såvel de daglige operative opgaver, som de taktiske og strategiske 10 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

12 Innovation og vækst opgaver en medarbejder er involveret i, hvis han/hun skal have en mulighed for virkelig at forøge kundebehovs opfyldelsen. Når dette trin er gennemført er grundelementerne i CompetenceWeb modellen skabt. 4. Evaluere organisationens kompetencer indenfor denne værdikæde Nu er forståelse og indsigt etableret omkring hvilke kompetencer, det er nødvendigt at besidde for at udvikle forretningen gennem kundebehovenes opfyldelse. Imidlertid kan vi ikke stoppe her, hvis tingene skal rulle. Det er formålstjenligt at få en fælles erkendelse af hvor godt organisationen kan leve op til disse kompetencekrav. Kontinuerlig praksislæring AHA-oplevelse Det er grundlaget for, at man kan sætte ind de rette steder og få en forankring af de nødvendige tiltag. Der er i høj grad tale om bedømmelse af praksis og herigennem opnå nødvendig og kontinuerlig praksislæring. Det er vigtigt at se og få forståelse for, hvordan organisationen kan komme foran opfyldelsen af kundebehov. Gennem denne analyse opnås en AHA-oplevelse. Det betyder konkret, at de nødvendige kompetence tiltag for alvor bearbejdes og forankres. Det betyder endvidere, at man nu er klar til at tage de rigtige beslutninger omkring kompetenceudvikling, der tillige vil udvide forretnings mulighederne betydeligt. 5. Identificering af styrker og svagheder Det er nødvendigt at reflektere over de AHA-oplevelser processen har givet indtil nu og få sat ord og billeder på erkendelsen. Der anvendes struktureret analyse, så helheds opfattelsen fokuseres samtidig med de detaljerede erkendelser fastholdes. Derfor anvendes i denne fase strategiske procesværktøjer, der kan understøtte resultaterne set i en helhedssammenhæng. Organisatoriske kompetence gap Deltagerne afdækker nu organisatoriske kompetence gap med henblik på at specificere tiltag til at eliminere svaghederne og understøtte styrkerne mest og bedst muligt. 6. Planlægning af kompetenceudviklings tiltag Det næste trin er at få disse kompetenceudviklings tiltag til at bundfælde sig i hele organisationen. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 11

13 Innovation og vækst Og det kommer ikke af sig selv! heller ikke i små entreprenøriske organisationer, hvor dagligdagens problemer ofte kan overhale de bedste intentioner om organisatorisk kompetenceudvikling. Planlagt kaos Workshops Der skal elementer af planlagt kaos for at røre i alle hjørnerne. Alle skal have diskuteret kompetenceudviklingen i forhold til deres egen situation. Hvad gør vi? Alle skal se hinanden og sig selv og være aktive med henblik på at finde de bedste udviklingstiltag. Derfor gennemføres nødvendige workshops, der både fokuserer på kommunikation af de nødvendige kompetence udviklingsområder og involvering af alle. Der bør være tale om en reel to-vejskommunikation, hvor man kan afklare og uddybe tiltagene sammen. Det fører til, at kompetenceudviklingen belyses fra de relevante vinkler og nedfældes igennem beslutninger og konkret planlægning. Hele organisationen bearbejder og fasholder herigennem kompetenceudviklingen i forhold til egen situation. 7. Forankre kompetence udviklingen gennem udnyttelse af de eksisterende systemer Det sidste trin i CompetenceWeb konceptet er at udføre kompetenceudviklingen i den daglige drift. Der skal målinger og konkret opfølgning til før udrulning for alvor tager fart. Det bør ikke være en stor system-øvelse. Det er ikke det væsentlige. Det væsentlige er at bruge de sædvaner og kanaler, man normalt benytter i organisationen. Det betyder, at trinene i CompetenceWeb processen nu hænger sammen i en læringscirkel, som vist i figur 2. Figur Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

14 Innovation og vækst Løbende evaluering Denne sammenbinding betyder også, at læringen kan fortsætte igennem trinene og hele tiden blive evalueret i den daglige drift. Hvis kunde- og kompetenceudviklingsmålingerne endnu ikke eller kun delvist er etableret må de naturligvis oprettes i drifts procedurerne. Men ellers kan man nøjes med at tilrette de eksisterende procedurer i organisationen, så de også rummer elementerne fra CompetenceWeb kompetenceudviklingen. Det medfører, at udførelsen af kompetence udviklingen kommer til at foregå som planlagt og sandsynligvis endnu hurtigere og bedre end planlagt. Medarbejdere og ledere er nu tændte, klare over behovet og meget bevidste omkring de praktiske trin, der skal til for at få gennemført den nødvendige kompetence udvikling. Og ikke mindst er de fuldstændig klar over, hvor den skal føre hen. Forudsætninger for acceleration: CompetenceWeb konceptet er skalerbar: Afhængigt af organisationens eget kendskab til kundebehov, forretningsmæssige profil og aktuelle organisatoriske kompetencer tilpasses processen i hvert enkelt tilfælde. Herved opnås optimalt udbytte i forhold til organisationens behov. Forudsætninger Helt generelt kræves som udgangspunkt åbenhed i organisationen gennemsigtighed fælles videns opbygning involvering af alle. Herigennem skabes forståelse og ansvar for ens egen arbejdssituation. Det giver en solid base for den nødvendige kompetenceudvikling af organisationen og af de individuelle medarbejdere. Heraf kommer navnet på modellen. Det færdige resultat er et overblik over det krævede netværk af kompetencer og hvor indsatsområderne bør være. Hvor man selv befinder sig vil blive bearbejdet gennem den tætte involvering og af de aftalte organisatoriske- og individuelle tiltag. 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 13

15 Innovation og vækst 7. Behovet for en praktisk model Det handler i høj grad om at frigøre kræfter, viden og iderigdom imellem parterne/ i organisationen på kryds og tværs nedbryde siloer og skabe fælles vilje. Her har ledelsen en tiltrængt praktisk model til at forene de enkelte funktioner i virksomheden til en helhed. Normalt befinder modeller sig typisk indenfor et fagområde. Det kan være markedsføring, strategi eller HR, hvor man så rendyrker det konkrete fagområde. Succesrige iværksættere Win-win situation I virkelighedens verden skal disse fagområder imidlertid spille sammen og dermed frembringe innovation og vækst. Succesrige iværksættere er gode til selv at have denne helhedsindgangsvinkel, men kan have svært ved at overføre denne viden til organisationen. Det kan gøres via CompetenceWeb modellen. Her har de øvrige ansatte/ samarbejdspartnere en god mulighed for at bidrage med deres intraprenøre tanker. Der opnås således en win-win situation, der frigør mange positive kræfter og accelererer væksten betydeligt. 8. Perspektivering Hvor kan modellen føre os hen? Modellen understøtter og løser de udfordringer, der befinder sig rundt om forretningsudviklingen. Brobygning mellem funktioner alle kræfter forenes mod fælles mål. Opkvalificering af udvikling gennem et fælles sprog og fælles forståelse. Kundeværdier contra egne værdier kommer frem i lyset og bearbejdes til fælles forståelse. Involvering af medarbejdere, der betyder ekstra motivation og fremdrift mod fælles mål. Alle kræfter sættes for at forene nytænkning om kundebehovs opfyldelse og omkostnings minimering. Den fælles udfordring holder konstant liv i de innovative tankegange. 14 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006

16 Innovation og vækst Gennem den anderledes og direkte fokusering af forbindelsen mellem forretningsudvikling og kompetenceudvikling accelereres væksten ved at frigive de enkeltes entre- og intrapreneurrelaterede tankegange samtidig med, at man løfter i fælleskab og dermed kan nå langt længere end hvis man kæmper alene ligegyldigt hvor man er i en virksomheds livsfase. Desuden betyder den direkte kundeinvolvering, at man i langt højere grad er i stand til at komme på markedet med det rigtige på det rigtige tidspunkt. Det er i sig selv meget vigtigt. Det gør konceptet meget velegnet for iværksættere i forbindelse med at accelerere forretningsudviklingen i alle livsfaserne i deres virksomhed. 9. Hvis du vil vide mere Mere information om Brink Development ApS kan findes på følgende adresse: 1/Februar 2006 Innovations- og forandringsledelse 15

17 Innovation og vækst 16 Innovations- og forandringsledelse 1/Februar 2006