HD-O Hovedopgave 2011 Strategiimplementering Morten Jensen. 1 Forord Indledning Problemformulering Hovedspørgsmålet...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HD-O Hovedopgave 2011 Strategiimplementering Morten Jensen. 1 Forord... 8. 2 Indledning... 9. 3 Problemformulering... 10. 3.1 Hovedspørgsmålet..."

Transkript

1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Forord Indledning Problemformulering Hovedspørgsmålet Underliggende delspørgsmål Begrebsafklaring Afgrænsninger Metodevalg Endeligt metodevalg Interview Indledende overvejelser Formål Ressourcer Validitet og reliabilitet Valg af interviewpersoner Præsentation af Dyrup A/S Topleder interview Planen The 10 importans in strategy work Gennemgang af modellen for EH Troværdighed og ærlighed Topledelsens involvering og commitment Hold øje med muligheder Kommunikation Forståelse af strategien

2 5.426 Skab motivation og følgeskab Involvering og commitment Eksekvering Skab energi Giv information Uddelegering af ansvar Allokering af ressourcer Uddannelse af medarbejdere Angiv en klar retning Fælles mål og værdier Definering af delmål Opfølgning og belønning Kildekritik Sammenfatning Topleder interview Modellen for Dyrup Gennemgang af modellen for JK Fælles Model Fokusering Ensartet retning og fokus Uddannelse af nøglepersoner Fælles forståelse af retningen Accept af strategien Information, kommunikation og dialog Gensidig respekt og tilbagespil fra organisationen Motivation

3 Fremme forandringsparatheden Organisatorisk involvering Ejerskab og handlekraft Opnåelse af tidlig succes Antallet af forandringer Erfaringsbaseret viden Fremsyn Tilpasningsevne til det uforudsete Timing Kildekritik Sammenfatning Leder interview Succeskriterier for strategiimplementering Kildekritik Sammenfatning Sammenfatning ud fra interviewundersøgelsen Model for KSF, set ud fra interviewundersøgelsen Valg af kilder til analyse af eksisterende teori Kriterier for kildevalg Gennemgang af de scannede kilder Sammenfatning af scanningen Endeligt kildevalg til analyser Kildeanalyse: Strategi med mening Strategisk effektivitet Mening, commitment og handlekraft Mening

4 6.522 Commitment Strategisk handlekraft Drivers Øvrige fokusområder Strategisk lederskab Kritiske faktorer for strategisk effektivitet Kritik af kilden Strategi med mening Sammenfatning for analysen af Strategi med mening Forandringsledelse og Forandringskommunikation Forandringsledelse Metoden for forandringsledelse Kritiske faktorer for forandringsledelse Forandringshjulet Gør truslen synlig Etablér en stærk forandringsorganisation Opstil vision og mål Udfør interessentanalyse Udarbejd risikoanalyse Specificér og planlæg Udarbejd en kommunikationsplan Implementér forandringen Forstå og fjern modstanden Hold ud og fejr jeres succeser Sørg for forankring af forandringen Evaluér forandringsprojektet At få tingene til at ske (eksekvering)

5 6.66 Kritik af kilden Forandringsledelse og Forandringskommunikation Forandringer versus strategiimplementering Sammenfatning for analysen af Forandringsledelse og Forandringskommunikation Forandringens vaner Ledelse og lederskab Lederen Faldgruber Forkert prioritering af ledelsesindsatsen Manglende forståelse af forandringen og undervurdering af kompleksiteten Manglende tålmodighed Beslutningsvakuum Optimering af det forkerte Manglende læring og kompetenceudvikling Faldgrubernes modsætning Forandringslederens værktøjskasse Forstå forandringen Kommunikation Energi Strategi Forandringsparathed Forandringsintensitet Forandringskompetencer Forandringens vaner Gør op med dine uvaner Skab fundamentet

6 6.753 Lær at skelne mellem forandring og udvikling Led det vigtigste først Hav tryghed i frustrationen Kritiske faktorer for lederskab i tider med forandring Kritik af kilden Forandringens vaner Forandringer versus strategiimplementering Sammenfatning for analysen af Forandringens vaner Innovation og ledelse Innovation God ledelse Kritiske faktorer for innovation Fem tænkemåder Tre-i-én-tænkning Hjernen Perception Sikkerhed og usikkerhed Amygdala, hippocampus og det laterale præfrontale cortex i pandelapperne Følelser Fremtid Forandringsfremmende strategier Seks ledelseskompetencer Skabe en vision Udforme en mission Forme og motivere følgeskab Skabe en dynamisk social struktur Udvikle talent

7 6.866 Opnå resultater Kreativitet på arbejdspladsen Kritik af kilden Innovation og ledelse Innovation versus strategiimplementering Sammenfatning for analysen af Innovation og ledelse Sammenfatning for analyser af eksisterende kilder Model for KSF, set ud fra analyserne af de eksisterende kilder KSF udledt af interviewundersøgelsen Hvad er de kritiske succesfaktorer, set ud fra den indsamlede empiri, i forbindelse med strategiimplementering? KSF udledt af eksisterende kilder Hvad er de kritiske succesfaktorer i forbindelse med strategiimplementering, set ud fra analyserne af de eksisterende kilder? Sammenligning af KSF udledt fra undersøgelserne Hvorledes stemmer undersøgelsen af den indsamlede empiri overens med undersøgelsen af de eksisterende kilder? Hvilke iagttagelser findes værd at anbefale til videre forskning inden for emnet? Konklusion Hvad er de kritiske succesfaktorer i forbindelse med strategiimplementering? Usikkerhed Anvendelse af resultaterne fra denne rapport Kildefortegnelse Bøger Artikler Hjemmesider Billedeoversigt

8 1 Forord Denne rapport er skrevet til Aarhus Universitet, men den kan med fordel læses af alle, der har med ledelse at gøre. Projektet fandt sted i vinteren 2010/2011 samt foråret Den danske forfatter H. C. Andersen skriver i værket Mit Livs Eventyr : At rejse er at leve Dette projekt har også været en rejse. Rejsen er nu tilendebragt, og tiden er inde til at sige tak. Tak for hjælpen til det faglige, og tak for hjælpen til det psykologiske. Uden rejsekammerater bliver det en fattig rejse, og derfor vil jeg gerne sige tak, tak for turen. Først og fremmest tak til min nære familie, der har støttet mig og udført mine pligter, mens rejsen stod på. Nu må det være pay-back time. En stor tak skal der også lyde til mine nære kolleger og kunder, der tålmodigt har lyttet til uendelige kortlægninger af kritiske succesfaktorer. Tak til min vejleder, Michael Nørager. Det væsentlige er usynligt for øjet. Dine indspark og kommentarer var som en tankfuld ny energi. Dopamin, adrenalin eller benzin. Sidst men ikke mindst vil jeg rette en stor tak til min ven Sam Østergaard. Du har givet denne rejse en dimension, der bedst beskrives som ubeskrivelig. Tak Sam, tak for det hele. Morten Jensen 8

9 2 Indledning Hvordan kan vi forbedre vores resultater? Dette spørgsmål er omdrejningspunktet i mange virksomheder, og ofte afføder det strategiske planer, der søger at besvare spørgsmålet. Strategi er et velbeskrevet emne inden for litteraturen, men det er ikke nok at have den rigtige strategi, hvis man ikke evner at føre den ud i livet. Mckinsey foretog en undersøgelse 1 blandt 340 virksomheder af, hvorfor strategier fejler: Figur 1: Mckinsey undersøgelse blandt 340 virksomheder af, hvorfor strategier fejler Resultatet viser, at 75% af tilfældene omhandler menneskene i organisationen. I bogen Strategi med mening (2008) anføres det endvidere, at virksomhederne i gennemsnit kun udnytter 60% af deres potentiale, og derfor må det formodes, at der er god plads til forbedring. Denne rapport handler om, hvorledes virksomheder kan forbedre deres evne til at få det fulde potentiale ud af arbejdet med strategiimplementering. 1 Udleveret bilag i faget Strategisk ledelse og økonomistyring. 9

10 3 Problemformulering Når virksomheder laver strategier og efterfølgende forsøger at gennemføre dem, er der mange faktorer, der har betydning for, om den ønskede effekt af strategien opnås. En strategi er langsigtet planlægning, som fører til eller mod et mål. Denne formulering er den enkle, som fremgår af Wikipedia, den frie encyklopædi. Begrebet er derimod ikke længere klart og entydigt, når man læser i teoribøgerne. Forskere som Ansoff ( ), Porter ( ), Mintzberg ( ) og Lynch ( ) har gennem deres forskning forsøgt at kortlægge begrebet strategi. I Danmark er der ligeledes forsket i strategi, hvor eksempelvis forfatterne Lægaard og Vest ( ) samt Holst-Mikkelsen og Poulfelt ( ) har bidraget til begrebets forklaring. Den referenceramme, som i denne rapport ønskes anvendt for begrebet strategi, er en kombination af definitionerne anvendt af de nævnte danske forfattere: En strategi kan siges at være en overordnet plan for, hvordan en virksomhed kommer fra, hvor den er i dag, hen til den tilstand og position, som den ønsker at indtage i fremtiden. (Holst-Mikkelsen og Poulfelt, 2008). og dermed kan Strategi defineres som vejen til målet gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. (Lægaard og Vest, 2010) Det betyder, at strategi omhandler den udvikling og forandring, som finder sted under rejsen fra den nuværende til den fremtidige tilstand og position. Udvikling betegnes i denne sammenhæng som en forandring, der indeholder eller skaber en forbedring. Udfordringerne beskrives ganske godt ved hjælp af et citat af Søren Kierkegaard: Alle ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring 2 Corporate Strategy Competitive Strategy Strategy Safari Corporate Strategy Strategi i vindervirksomheder Strategi med mening

11 Citatet indeholder et paradoks, fordi forandring implicit er en del af enhver udvikling, og derfor er en forandring en forudsætning for udvikling. Implementering omhandler den proces, en beslutning gennemløber fra vedtagelsen til gennemførelsen, og herved omhandler strategiimplementering i denne sammenhæng processen, der begynder efter vedtagelsen af en ny strategi, og frem til strategien er gennemført. Det er min overbevisning, at emnet om strategiimplementering ikke er tilstrækkeligt udforsket, og derfor ønskes teorien udviklet og dermed forbedret. Min hypotese er, at hvis en virksomhed skal ændre sig, så er det gennem forandring af menneskene i organisationen, at ændringerne føres ud i livet. Kousholt (2009) viser, at forandringer kan opdeles i projektledelse og forandringsledelse. Projektledelse HVAD gennem opgaverne Tilstand A Tilstand B Forandringsledelse HVORDAN gennem mennesker Figur 2: Forandringsmodel (Egen tilvirkning af Kousholt (2009) s. 41) Figuren viser, hvordan forandringsledelse kan opdeles i projektledelse og forandringsledelse. Projektledelse handler om, hvad der skal forandres, hvilket defineres gennem opgaverne. Forandringsledelse handler om hvordan forandringerne gennemføres, og dermed handler denne del om mennesker, og hvorledes mennesker påvirkes af forandringer. 11

12 3.1 Hovedspørgsmålet I denne rapport er det valgt at fokusere på hvordan strategien gennemføres, og dermed ikke så meget på hvad strategien indeholder. Ud fra denne interesse i menneskedelen ønskes hovedspørgsmålet besvaret: Hvad er de kritiske succesfaktorer i forbindelse med strategiimplementering? For at kunne besvare hovedspørgsmålet ønskes emnet udforsket fra flere sider. Dels ønskes analyser af eksisterende teori, der kan belyse emnet, og dels ønskes indsamling af ny empiri til forklaring af emnet. Ved at anvende denne dobbeltsidede tilgang er det muligt at skabe teoriudvikling fra flere vinkler. Teoriudviklingen kan komme fra såvel bearbejdningen af den eksisterende teori, som fra den nye empiri. Endelig kan en sammenligning af teori og empiri ligeledes medvirke til udvikling af teorien. Det er vigtigt at præcisere, at de to undersøgelsestyper ønskes gennemført uafhængigt af hinanden. Sammenligning og udledninger foretages efter den egentlige undersøgelse, for herved at sikre, at undersøgelsen ikke bliver intraktabel 8. Hovedspørgsmålet giver anledning til at formulere nogle underliggende delspørgsmål. 3.2 Underliggende delspørgsmål For at finde frem til, hvad der opleves som kritiske succesfaktorer i forbindelse med strategiimplementering ønskes en dugfrisk måling af fænomenet. Ved at gennemføre interviews af en række personer, der har erfaring med strategiimplementering, observeres den aktuelle situation. Her ønskes en åben dialog omkring personernes holdninger til strategiimplementering, og dermed hvilke faktorer, der anses for kritiske for at lykkes i denne sammenhæng. Det fører frem til besvarelse af følgende delspørgsmål: Hvad er de kritiske succesfaktorer, set ud fra den indsamlede empiri, i forbindelse med strategiimplementering? Endvidere ønskes en analyse af eksisterende teori, der kan belyse emnet. For at finde frem til de bedst egnede kilder, vælges indledningsvis en scanning af en række udvalgte kilder, der forventes at indeholde teori, der kan medvirke til forklaring af emnet. 8 Fremmedord for det at undersøge sig selv. Hvis analyserne af den eksisterende teori eksempelvis anvendes i forbindelse med indsamlingen af empiri, så kan denne problematik opstå. 12

13 I udvælgelsen af de kilder, som gøres til genstand for efterfølgende analyser, opstilles nogle kriterier. Kildernes egnethed vurderes ud fra opfyldelse af disse kriterier, og på baggrund heraf udvælges nogle få af de bedst egnede kilder til efterfølgende analyser. Herved kan nedenstående delspørgsmål besvares: Hvad er de kritiske succesfaktorer i forbindelse med strategiimplementering, set ud fra analyserne af de eksisterende kilder? Efterfølgende sammenlignes undersøgelsen af den indsamlede empiri med undersøgelsen af de eksisterende kilder, for herved at kunne finde overensstemmelser og afvigelser. Det vil besvare det næste underspørgsmål: Hvorledes stemmer undersøgelsen af den indsamlede empiri overens med undersøgelsen af de eksisterende kilder? Når alle ovenstående underspørgsmål er besvaret, kan hovedspørgsmålet besvares ud fra en sammenfatning af de undersøgelser, der er præsenteret. Afslutningsvis diskuteres den usikkerhed, undersøgelsen af det behandlede emne indeholder. 3.3 Begrebsafklaring Betydningen af ord og begreber er væsentlig for forståelse af indholdet. I denne rapport er det som udgangspunkt valgt at forklare begreberne i den sammenhæng de inddrages, men for at skabe klarhed, er det valgt at præcisere følgende: Kritisk succesfaktor i forbindelse med strategiimplementering (KSF) omhandler en faktor, der i de fleste tilfælde er afgørende for opnåelsen af succes med implementeringen af strategien. I undersøgelsen af de eksisterende kilder ønskes indsamlet en række forklarende faktorer, der således er med til at indkredse emnet. I forbindelse med indsamlingen af ny empiri er formålet at indhente udvalgte personers opfattelse af, hvad de mener om KSF, og dermed bliver deres udsagn ligeledes forklarende for det samlede resultat. Derfor er det i forbindelse med interviewene valgt at anvende notationen ksf for en faktor, interviewpersonen betegner som en KSF. Dermed er en ksf ligeledes forklarende for den endelige KSF. 13

14 Nyindsamlet empiri omhandler de data, som er indhentet i interviewundersøgelsen for denne rapport. Eksisterende teori og eksisterende kilder kan ikke indeholde noget af den nyindsamlede empiri. Succesfuld strategiimplementering defineres ud fra fem hovedkriterier: Som ændring af en tidligere måde at gøre tingene på til en ny måde, 1. der opfylder de målsætninger, som strategien omhandler 2. der er gennemført inden for såvel de økonomiske og de tidsmæssige rammer, som strategien indeholder 3. der er forankret i organisationen 4. hvor der er opsamlet læring fra forandringsprocessen 5. hvor virksomheden er bedre stillet end før forandringen Ledelse og lederskab defineres som synonymer, hvor der er en tendens mod, at lederskab omhandler summen af de egenskaber, der indgår i en måde at lede på. Commitment defineres som en højere grad af motivation, hvor man føler ansvarlighed for opgaven samtidigt med, at man brænder for at løse den. Forandringsparathed defineres som værende summen af de faktorer, der skal til, for at en forandring kan gennemføres. 14

15 3.4 Afgrænsninger I problemformuleringen er det defineret, at fokus i denne rapport handler om, hvorledes strategier gennemføres, og dermed ikke om, hvad strategierne indeholder. Derfor er det mennesker og deres indflydelse på strategiimplementeringen, som denne rapport omhandler. Mange faktorer har indflydelse på, om implementeringen af en strategi bliver en succes. I denne rapport ønskes kun fokus på de områder, som virksomheden selv har indflydelse på. Bekymringscirkel Indflydelsescirkel Figur 3: Indflydelses- og bekymringscirkel Figuren illustrerer, at af alle de ting, vi bekymrer os om, er der kun en bestemt del heraf, som vi har indflydelse på. Dvs. udefra kommende påvirkninger som fx tilfældigheder, held eller konjunktursvingninger, vil ikke blive nærmere analyseret og beskrevet. Kultur anses for en faktor, der vil påvirke den måde, en given virksomhed implementerer strategi på. I denne rapport fokuseres på danske virksomheder, og derfor er det valgt at afgrænse til den danske kultur, som Geert Hofstede 9 beskriver ud fra de 5 dimensioner: Power Distance, Individualism, Masculinity, Uncertainty Avoidance og Long-Term Orientation

16 4 Metodevalg Ud fra ønsket om at belyse emnet fra flere sider er det valgt at kombinere flere undersøgelsesmetoder. Indsamling og bearbejdning af nye observationer, er en overvejende induktiv metode. Her samles enkeltdele til sammenhænge, der forklarer emnet. Der vil også forekomme elementer af deduktion, når der eksempelvis tolkes på interviewpersoners udsagn. Analyse af eksisterende teori er en overvejende deduktiv metode. Her adskilles elementer af de enkelte teorier. Når elementerne igen sammensættes i nye antagelser, er det en induktiv metode, der benyttes. Den tredje metode, der anvendes i denne rapport, betegnes som abduktiv. En abduktion forklares som et kvalificeret gæt baseret på fornuft. Gættet er blevet til på grundlag af en række antagelser, der løbende er blevet testet. Derved er kvalificeringen af gættet foregået ved anvendelse af både induktive og deduktive metoder, der således skaber begrundelsen for gættet. Anvendelse af denne metode anses som hjertet i denne rapport. Det fænomen, der undersøges, vurderes at være sammensat af en lang række faktorer, der således gør emnet meget komplekst. Derfor er det nødvendigt at anvende kvalificerede gæt. I rapporten benyttes udelukkende kvalitative data. Det betyder, at det er en tolkning af teorier og observationer, der danner grundlag for de antagelse og hypoteser, undersøgelserne fører frem til. Det er overvejet at foretage spørgeskemaundersøgelser, men denne kvantitative undersøgelsesmetode er fravalgt, da emnet opfattes mere velegnet til kvalitative metoder. Hvis der skal udledes KSF ud fra en spørgeundersøgelse, vil det forudsætte, at respondenterne selv angiver forklarende faktorer, hvilket ikke anses for sandsynligt. Opstilles der valgmuligheder vil det udtrykke en forudfattet mening, og dermed vil værdien af undersøgelsen være begrænset. I forbindelse med en eventuel efterprøvning af resultaterne fra denne rapport vurderes spørgeskemaundersøgelser velegnede, men ikke til egentlig identifikation af KSF. 16

17 Ved at lave en mere omfangsrig undersøgelse af emnet vil det være muligt at udtale sig med større sikkerhed. De ressourcer, vi som studerende har til rådighed, giver naturlige begrænsninger i forhold til undersøgelsernes omfang, og derfor er den beskrevne metode valgt. Afslutningsvis diskuteres den usikkerhed, som metoden indeholder. 4.1 Endeligt metodevalg Den endelige metode, som anvendes til besvarelse af spørgsmålene i problemformuleringen kan beskrives således: 1. Udvælgelse af interviewpersoner 2. Gennemførsel af delvist strukturerede interviews 3. Analyse og fortolkning af den indsamlede empiri 4. Opstilling af antagelser ud fra den undersøgte empiri 5. Udvælgelse af kilder for analyser af eksisterende kilder a. Scanning af udvalgte eksisterende kilder b. Opstilling af valgkriterier for kildevalg c. Endeligt kildevalg 6. Analyse og fortolkning af eksisterende kilder 7. Opstilling af antagelser ud fra de analyserede kilder 8. Sammenligning af antagelserne fra henholdsvis den undersøgte empiri og de analyserede kilder. a. Hvorledes stemmer antagelserne over ens? b. Hvilke iagttagelser findes værd at anbefale til videre forskning inden for emnet? 9. Besvarelsen af underspørgsmålene sætter os afslutningsvis i stand til at besvare hovedspørgsmålet ud fra kvalificerede gæt Metodens struktur er vist i nedenstående figur, der er forklaret ved den ovenstående beskrivelse af det endelige metodevalg: 17

18 Model af metodens struktur Nyindsamlet empiri Eksisterende teori Valg af Interviewpersoner Delvist strukturerede interviews Analyse og fortolkning af empiri Scanning af kilder Kriterier for Kildevalg Valg af kilder Analyse og tolkning af kilder Antagelser ud fra empirisk undersøgelse Abduktion Antagelser ud fra kildeanalyser Sammenligning af antagelser fra empiri og teori Hvad er de kritiske succesfaktorer i forbindelse med strategiimplementering? Figur 4: Model af metodens struktur 18

19 5 Interview Det er valgt at gennemføre en række kvalitative interviews, hvor formålet overordnet set handler om at få interviewpersonerne til at fortælle om deres syn på udfordringerne med strategiimplementering. Derfor er der valgt en form, hvor interviewet er delvist struktureret. Emnet er her fastlagt på forhånd, men det er den interviewede person, der bestemmer indholdet, så længe det formodes at vedrøre emnet. 5.1 Indledende overvejelser Der er flere overvejelser, der er relevante i forbindelse valg af interviewpersoner. Når der foretages et valg indeholder dette ligeledes et fravalg, så i sidste ende handler det om prioriteringer Formål Der ønskes iagttagelser set fra flere medarbejderperspektiver. Det antages, at udfordringerne med at implementere en strategi vurderes forskelligt af forskellige medarbejderkategorier. Det ville ligeledes være hensigtsmæssigt at have iagttagelser fra flere virksomheder. Herved kunne eventuelle særkender identificeres ud fra kategorier som virksomhedsstørrelse og branche Ressourcer Som studerende er man begrænset af både tid og økonomi. Dermed er det vigtigt at forsøge at skabe den bedst mulige indsigt ved hjælp af de for hånden værende ressourcer. Et interview vurderes til at skulle gennemføres på maksimalt en times tid. Hvert interview skal desuden forberedes og efterbehandles, og der kan endvidere tilgå rejsetid Validitet og reliabilitet Det er vigtigt, at interviewpersonerne har en vis viden omkring strategiimplementering. Det er den praktiske tilgang, der ønskes i denne undersøgelsesform, og derfor skal der være en praksis at forholde sig til. Der er endvidere en risiko for, at interviewpersonen påvirkes af den person, der laver interviewet, og den efterfølgende analyse er desuden genstand for tolkninger, der også indeholder en vis usikkerhed. Interviewpersonen kan ligeledes tilbageholde oplysninger, som vedkommende af forskellige grunde ikke vil fortælle. 19

20 Usikkerheden behandles under kildekritik i forbindelse med analyserne af de enkelte interview 5.2 Valg af interviewpersoner Det er valgt at lave interview med tre personer, der er ansat 10 i Dyrup A/S: CEO Erik Holm. Her ønskes toplederens perspektiv på KSF HR-Direktør Jan Kongerslev. Her ønskes HR-direktørens perspektiv på KSF Butikschef Jimmy Nielsen. Her ønskes perspektivet på KSF fra en afdelingsleder. Det er ligeledes valg at lave et interview af en topleder fra en helt anden branche 11. Formålet med dette er at iagttage, om der er væsentlige anderledes aspekter, når man sammenligner forskellige brancher. Dette interview 12 er det efterfølgende valgt at fravælge nærmere analyse af. Det anses ikke for anvendeligt til at kunne udlede forskelle på tværs af brancher og virksomhedsstørrelse, og derfor vælges i det videre forløb udelukkende at analysere interviewene af medarbejderne fra Dyrup. Dyrup A/S har gennem de senere år arbejdet målrettet med implementering af en ny strategi, og derfor er emnet fokusområde i virksomheden. Når der interviewes personer fra den samme virksomhed, er det muligt at identificere eventuelle forskelle i personernes måde at se tingene på, fordi en del af deres erfaringsgrundlag netop handler om den samme forandringssituation. Det blev overvejet at lave en fokusgruppe af en række afdelingsledere, men det blev fravalgt ud fra et ressourceprioriteringsspørgsmål. Ligeledes blev det overvejet at lave interviews med almindelige medarbejdere uden ledelsesansvar. Hvis sådanne medarbejderinterviews skulle anvendes, ville det forudsætte, at medarbejderen havde en vis viden om emnet. Alternativt skulle der gennemføres en række interviews af denne type, for derved at give et retvisende billede af, hvorledes en medarbejder uden ledelsesansvar forholder sig til emnet. Overvejelser om ressourcer, validitet og reliabilitet førte til, at denne form blev fravalgt. 10 Toplederen, Erik Holm, er fratrådt stillingen som CEO med udgangen af marts 2011, men er stadig medlem af Dyrups bestyrelse. 11 Henrik Iversen, Vice Director, HNG. Leverandør af naturgas. 12 Bilag 1: Referat af Topleder interview med Henrik Iversen 20

21 5.3 Præsentation af Dyrup A/S 13 Virksomheden blev grundlagt i 1929 i Brønshøj af ingeniøren Sigurd Dyrup. I dag ejes Dyrup A/S 100% af Monberg & Thorsen-koncernen 14. DYRUP har datterselskaber i Frankrig, Polen, Portugal, Spanien og Tyskland. Desuden er DYRUP repræsenteret med distributører i ca. 25 lande på verdensplan. Forretningsområdet er produktion og salg af kvalitetsprodukter inden for kategorierne maling, træbeskyttelse og specialprodukter til malerbranchen. Det primære resultat i 2010 blev et overskud på 42 mio.kr. Virksomheden omsatte for mio.kr., og beskæftigede ved årets udgang 945 medarbejdere. I Danmark beskæftiges ca. 300 medarbejdere, hvor hovedparten er ansat i virksomhedens hovedsæde i Søborg. Dyrup driver desuden 13 egne Dyrup Professionel malercentre, der sammen med en række forhandlere forestår distributionen til det professionelle marked. Salget på detailmarkedet foregår udelukkende gennem forhandlere. Dyrups mission er, at vi i tæt samarbejde med vores kunder vil gøre kategorien maling og træbeskyttelse til en spændende oplevelse baseret på koncepter, der er lette at vælge og anvende med et succesfuldt resultat. Internt er missionen formuleret videre med sætningen Vi vil skabe en vinderkultur, hvor engagerede medarbejdere arbejder som et team. Dyrups strategi, FRESH START, blev lanceret i begyndelsen af Der er også i 2010 brugt betydelige ressourcer på at forankre strategien i organisationen. Det er Dyrups vurdering, at den valgte strategi har været afgørende for den succesfulde turnaround, som har afspejlet sig i koncernens resultat. Dygtige og velmotiverede medarbejdere er Dyrups vigtigste aktiv. Gennem 2010 har Dyrup gennemført træning af en række medarbejdere, der har fået nye ansvarsområder og opgaver som følge af implementeringen af FRESH START. Der er i 2010 brugt store ressourcer på at kommunikere strategien til alle medarbejdere med henblik på at sikre, at alle er klar over deres mål og ansvarsområder. Dette er sket gennem en kontinuerlig information om status på strategien samt brug af ensartede forretningsplaner og opfølgningssystemer for alle datterselskaber og funktionsområder

22 5.4 Topleder interview Erik Holm (EH), CEO, Dyrup A/S Interviewet er lavet d , og referat findes i bilag 2, samt lydfil i bilag 2a Planen Plans are nothing planning is everything. Med dette citat af Eisenhower indledte EH sin version af, hvad der er vigtigt i forbindelse med gennemførelse og dermed implementeringen af en ny strategi. Det er ikke den endelige plan der er afgørende. Det er måden planerne føres ud i livet på, der betyder noget. Hvis man som udgangspunkt har en god plan, så handler det om, hvorledes man kommer fra papir til virkelighed. Et vigtigt tema er at undgå faldgruberne The 10 importans in strategy work EH fremlægger en liste over 10 vigtige punkter 15 vedrørende strategiarbejde. Det er et godt arbejdsredskab, og det identificerer væsentlige punkter i forbindelse med det strategiske arbejde. Set ud fra EHs perspektiv er listens 10 vigtige punkter at betragte som kritiske i forhold til at udvikle og gennemføre en strategi. Det vurderes umiddelbart, at de første 3-4 punkter på listen vedrører beslutninger, der ikke omhandler selve implementeringen. Dette forklares i nedenstående figur: 15 Bilag 5: The 10 importants 22

HD-O Hovedopgave 2011 Strategiimplementering Morten Jensen. Bilag 1: Referat af Topleder interview med Henrik Iversen... 2

HD-O Hovedopgave 2011 Strategiimplementering Morten Jensen. Bilag 1: Referat af Topleder interview med Henrik Iversen... 2 Indholdsfortegnelse Bilag 1: Referat af Topleder interview med Henrik Iversen... 2 Bilag 2: Referat af Topleder interview med Erik Holm... 6 Bilag 2a: Interview af Erik Holm, lydfil... 11 Bilag 3: Referat

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering i Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Disposition Anbefalinger på baggrund af pilottest Information og vejledninger Justeringer af spørgsmål Ekstra spørgsmål

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management. Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen

Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management. Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen Omverden analyse Strategisk analyse Forandringsbehov Strategisk intension Strategiske

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Forandringens (u)vaner

Forandringens (u)vaner Forandringens (u)vaner Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted og at forandringer er besværlige og ofte går galt eller bare i stå. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Forskellige projekttyper, undersøgelsesmetoder og faser i projektet

Forskellige projekttyper, undersøgelsesmetoder og faser i projektet Forskellige projekttyper, undersøgelsesmetoder og faser i projektet Birgit Henriksen, Lektor Institut for Engelsk, Germansk og Romansk, KU Gymnasieprojektet, Middelfart seminaret 14. september Metode sammenholdt

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere