Kommunernes HR- og personalefunktion. Opgaver, brugere og kompetencer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kommunernes HR- og personalefunktion. Opgaver, brugere og kompetencer"

Transkript

1 Kommunernes HR- og personalefunktion Opgaver, brugere og kompetencer 1

2 2

3 Indhold Indledning Opgaver Fra administrativ ekspert til rådgiver og sparringspartner En mere proaktiv og implementerende rolle Brugere af HR- og personalefunktionen Direktion og fagcentre Mellemledergruppen MED-systemet og tillidsrepræsentanter Andre brugere Kompetenceprofiler HR-generalisten Projekt- og proceskonsulenten Personalejurakonsulenten Lønkonsulenten Konklusion Hvordan er resultaterne blevet til? 3

4 Indledning Der er sket en bevægelse fra de driftsorienterede personaleadministrative opgaver mod de mere rådgivnings- og udviklingsmæssige opgaver for kommunernes HR- og personalemedarbejdere. HR- og personalefunktionernes rolle er blevet mere strategisk end tidligere, og reformer og organisationsændringer betyder, at der i endnu højere grad er behov for at arbejde med forandringsledelse og organisationsudvikling. Derfor er HR- og personalefunktionernes arbejdsområde ikke længere kun traditionelle områder som personalepolitikker, MUS-koncepter og administration af løn og personaleforhold. Nu handler det mere om udvikling af organisationen og ledere. Udviklingen medfører imidlertid nogle oplagte spørgsmål: Hvad betyder den for eksempel for de roller og opgaver, medarbejderne skal varetage fremover? Og hvilke kompetencer bliver centrale for HR- og personalemedarbejdere? Det er samtidig nogle af de spørgsmål, som KL og HK har undersøgt i projektet Kommunernes HR- og personalefunktion opgaver, brugere og kompetencer. Projektet sætter fokus på de nye roller på HR- og personaleområdet og kommer med bud på, hvilke centrale kompetencer HR- og personalefunktionerne får brug for fremover. For fremtidens HR-medarbejdere vil ikke blot have en enkelt rolle. Der vil blive tale om flere roller, som udmønter sig på tværs af traditionelle HR- og personaleopgaver. Projektets resultater er samlet i denne publikation, der er målrettet kommunale ledere og medarbejdere, som arbejder inden for HR- og personaleområdet i bred forstand. Publikationen vil blandt andet behandle, hvordan ledelse og medarbejdere på området kan understøtte udviklingen af de nye roller. 4

5 HR-medarbejder: Jeg blev ansat som administrativ HR-medarbejder, men jeg bliver mere og mere konsulent og støttende for ledelsen. I princippet er det de samme opgaver, jeg laver. Det, der har ændret sig, er, hvordan jeg udfører dem. HR- og personalefunktionens rolle Kommunernes HR- og personalefunktioners rolle er i løbet af de seneste par år blevet mere og mere strategisk forankret. Det er i dag deres opgave at understøtte organisationens strategi og få andre til at udøve den. Det skyldes blandt andet, at funktionerne har gennemgået store forandringer fra strukturreformen og til i dag. Dels på grund af selve reformen, og dels på grund af sammenlægninger af en række kommunale institutioner. Parallelt med organisationsændringerne er der sket en ændring af ledelsesstrukturen i kommunerne. Der er kommet større institutioner, færre ledere og flere medarbejdere under hver leder. Det har medført et naturligt behov for at arbejde med forandringsledelse og organisationsudvikling i HR- og personalefunktionen. HR- og personalefunktionen skal sikre, at organisationen hænger sammen, og at alle ser sig selv som en del af et fælles ansvar. Eller som en HR-chef forklarer det: Vi er alle sammen om at juble eller snuble. Fra administrativ ekspert til rådgiver og sparringspartner HR- og personalefunktionen stod tidligere primært for traditionelle områder som personalepolitikker, MUS-koncepter, godt fysisk arbejdsmiljø og medarbejderes løn- og personaleforhold. Nu er opgaveporteføljen imidlertid blevet udvidet, så HR- og personalefunktionen også skal fokusere på udvikling af organisationen og lederne herunder arbejdet med psykisk arbejdsmiljø og MED-systemet, der er blevet en integreret del af det at udvikle organisationen. En kommunaldirektør opsummerer udviklingen således: Da kommunen begyndte for otte år siden, vidste vi dårligt, hvad 5

6 HR var. Der var tale om klassisk HR som arbejdet med arbejdsmiljø, MUS-koncepter og personalepolitikker. I dag har vi mere fokus på personaleressourcer generelt set. Det betyder, at HR- og personalefunktionen får en central placering, for det handler jo om udviklingen af kommunens råstof, og den bliver mere strategisk funderet. Det, vi arbejder med nu, er organisations- og ledelsesudvikling samtidig med, at vi har det klassiske HR-arbejde. Vi taler om kerneopgaven for kommunen. Og en HR-medarbejder forklarer det således: Jeg blev ansat som administrativ HR-medarbejder, men jeg bliver mere og mere konsulent og støttende for ledelsen. I princippet er det de samme opgaver, jeg laver. Det, der har ændret sig, er, hvordan jeg udfører dem. HR- og personalefunktionen er altså gået fra at være en administrativ kontrolfunktion med ekspertviden om procedurer til i dag at være arbejdsgiverens serviceorgan, der yder rådgivning og sparring til ledere, og som arbejder på at udvikle organisationen via ledere, MEDsystemet, FTR, TR og arbejdsmiljøorganisation. For den enkelte HR-medarbejder betyder skiftet, at hun går fra at være den administrative og faglige ekspert til at være den fagligt dygtige sparringspartner, der stiller spørgsmål, sætter sig ind i en leders situation, og som søger viden og løsninger sammen med lederen. Dette rolleskift forudsætter nye kompetencer, der især handler om at indgå i nye relationer, som skabes gennem dialog og anerkendende kommunikation. Læs mere om HR- og personalefunktionens kompetencebehov på side 12. En mere proaktiv og implementerende rolle HR- og personalefunktionen har samtidig fået en mere proaktiv rolle som den, der kan læse organisationen og se de nye behov og udfordringer. Det betyder, at HR- og personalefunktionerne har fået endnu flere varer på hylderne, og flere og flere ledere trækker nu på deres ekspertise. Derfor skal HR- og personalefunktionen både kunne agere som HR-konsulent: Vi skal vide, hvad der sker i kommunen. Det er ikke kun et spørgsmål om leder- eller medarbejderudvikling. Tingene skal tænkes ind i større løsninger, og de forskellige afdelinger skal kunne arbejde tættere sammen og levere hele løsninger 6

7 frontløbere og bagstoppere. De skal være på forkant, spotte trends og vurdere, om det er noget, der kan gavne organisationen, men det er også dem, der skal sørge for, at hele organisationen er med og facilitere implementeringen af nye initiativer. Den proaktive rolle kan indebære at stille følgende spørgsmål: l Hvordan sikrer vi, at vores medarbejdere bliver bedre til at spille ind på den digitale bane? l Hvad skal medarbejderne kunne, når de skal møde borgeren på nye måder fremfor at løse opgaven for borgeren? l Hvordan spiller vi ind med før-leder fokus og kvalificering af rekrutteringsprocessen? l Hvordan skal vi forholde os til frivillige og borgerinddragelse? l Hvad betyder udviklingen med samskabelse og crowdsourcing for os? l Hvordan kan vi bruge private partnerskaber? l Hvad skal fremtidens embedsmand kunne facilitere? Parallelt med den proaktive rolle er der også en anden rolle, der fylder for HR- og personalefunktionen. For den proaktive og rammesættende rolle, hvor HR- og personalefunktionen er med til at udvikle organisation og lederne, afføder en efterspørgsel på en mere implementerende rolle, hvor HR- og personalefunktionen skal yde konkret proceshjælp på institutionsniveau. En HR-konsulent siger det således: Vi skal vide, hvad der sker i kommunen. Det er ikke kun et spørgsmål om leder- eller medarbejderudvikling. Tingene skal tænkes ind i større løsninger, og de forskellige afdelinger skal kunne arbejde tættere sammen og levere hele løsninger. HR- og personalefunktionen er eksempelvis en naturlig partner for centrene, når nye reformer skal implementeres. For hvad betyder den respektive reform for det enkelte center? Det er dog til tider en udfordring for HR- og personalefunktionen at blive inddraget i arbejdet, selv om reformerne betyder, at der oftest er behov for 7

8 Personalechef: Vores kontakt til direktionen er blevet mindre de seneste år. Vores nærmeste samarbejdspartnere op i systemet er cheferne. Som personalechef har jeg betydeligt mindre kontakt med direktionen end tidligere. I dag refererer jeg for eksempel ikke direkte til kommunaldirektøren. dens involvering i forhold til ledelsesudviklingen og de mange ad hoc-opgaver, der følger med i kølvandet på en reform. Kommunerne står lige nu over for udfordringen om at skabe bedre velfærd for færre midler. En del af løsningen handler om at få kerneopgaven mere i centrum for selve opgaveløsningen og at arbejde bedre sammen med eksempelvis civilsamfundet og det private erhvervsliv. Derfor skal HR- og personalefunktionen sammen med resten af kommunen klædes på til at arbejde med partnerskaber og samskabelse. Det betyder, at HR og personalefunktionen skal kunne understøtte denne udvikling og uddanne de ansatte til at være facilitatorer. Det er med andre ord HR- og personalefunktionens opgave at lave systemer og koncepter, der gør lederne og medarbejdernes job lettere samtidig med, at de sikrer kvaliteten i opgaveløsningen. Brugere af HR- og personalefunktionen I takt med at HR- og personalefunktionens opgaveportefølje er vokset, er der også kommet flere brugere til. HR- og personalefunktionen har en bred vifte af brugere, der både omfatter direktionen, ledere og medarbejdere. Den spiller for eksempel en vigtig rolle som direktioners og fagcentres sparringspartnere i forhold til nye strategier og initiativer. Samtidig bruger kommunernes ledere og medarbejdere HR- og personalefunktionerne løbende, når der er spørgsmål om eksempelvis ansættelsesvilkår eller vanskelige medarbejdersamtaler. Derudover kan HR- og personalefunktionen formentlig se frem til flere brugere, efterhånden som eksempelvis samskabelse og crowdsourcing kommer på dagsordenen i kommunerne. Det betyder nemlig, at borgere og andre af kommunens partnere også kan få brug for HR- og personalefunktionen. 8

9 Direktionen og fagcentre HR- og personalefunktionen er en vigtig proaktiv sparringspartner, når nye trends og temaer skal bringes op. Det kan være i direktionen, men lige så ofte sker det i samarbejde med fagcentre. Samarbejdet med fagcentrene er øget. Det skal ses i sammenhæng med HR- og personalefunktionens betydning i forhold til at understøtte politiske mål og strategier. For hvis strategierne skal have et liv i organisationen, skal de kommunikeres ud på en måde, så de giver mening for den enkelte medarbejder. HR og personalefunktionens implementerende rolle, hvor mål og strategier opsættes til udvikling af organisation og ledelse har været medvirkende til, at fokus nu i høj grad er på fagcentrene og den store gruppe af mellemledere. Et par kommuner fremhæver, at der er sket en ændring. Tidligere var HR-chefen en del af direktionen. I dag er HR-chefen de fleste steder ikke en del af direktionen. En personalechef udtrykker det således: Vores kontakt til direktionen er blevet mindre de seneste år. Vores nærmeste samarbejdspartnere op i systemet er cheferne. Som personalechef har jeg betydeligt mindre kontakt med direktionen end tidligere. I dag refererer jeg for eksempel ikke direkte til kommunaldirektøren. Mellemledergruppen Mellemledergruppen er for alvor blevet brugere af HR- og personalefunktionen. Der er imidlertid stor forskel på, hvordan den nye leder og den erfarne leder bruger HR- og personalefunktionen. Den nye leder efterspørger for eksempel hjælp til personalesager i form af sparring. Det kan være i situationer, hvor personalekonsulenten deltager i samtaler mellem leder og medarbejder og efterfølgende hjælper lederen med at vurdere konsekvenserne af forskellige løsninger samt formulere beslutninger og breve. På 9

10 den måde bliver hjælpen samtidig en fortløbende oplæring af den nye leder i, hvordan personalesager forløber, hvad enten det er de almindelige, de vanskelige eller afskedigelsessager. Den erfarne leder efterspørger til gengæld i højere grad sparring og juridisk specialistviden i forhold til komplicerede personalesager. Generelt set er der dog kommet et større fokus på kompetenceudvikling af ledere, så organisationen udvikles gennem lederudvikling. Det er især ledere og mellemledere, der efterspørger procesbistand, rådgivning og sparring fra HR-funktionen. Decentrale ledere og lønmedarbejdere efterspørger desuden fortsat specialistviden i lønspørgsmål. De decentrale enheders brug af den centrale lønenhed afhænger blandt andet af, hvor langt den enkelte kommune er i digitaliseringen af løn, og hvordan den har valgt at organisere lønfunktionen. MEDsystemet og tillidsrepræsentanter MEDudvalgene efterspørger i flere af projektets kommuner bistand fra HR for at få MED-udvalgene til at fungere bedre. Det kan for eksempel være hjælp til at finde en måde at formidle og følge op på trivselsmålinger og sygefraværsindsatser. Flere kommuner fortæller dog samtidig, at det ikke usædvanligt, at HR- og personalefunktionen er en vigtigt drivkraft i HovedMED, selv om intensionen er, at engagementet skal skabes nedefra. Flere peger på, at TR-rollen vil forandre sig i de kommende år. Tillidsrepræsentanterne skal i endnu højere grad understøtte forandringer og indtage rollen som samarbejdspartnere. Derfor får både faglige organisationer og HR- og personalefunktionen en vigtig opgave i at klæde TR og FTR på til denne opgave. En HR-chef forklarer det således: Jeg forudser, at der er et generationsskifte på vej i TRernes rolle, og jeg tror, at der vil ske en ændring i samspillet. I dag er 10

11 HR-chef: Jeg forudser, at der er et generationsskifte på vej i TR-ernes rolle, og jeg tror, at der vil ske en ændring i samspillet. I dag er der kampe, som er unødvendige. Vi kunne godt ville hinanden det bedre, og vi kan mærke, at der er noget på vej. der kampe, som er unødvendige. Vi kunne godt ville hinanden det bedre, og vi kan mærke, at der er noget på vej. Andre brugere Der er også mange eksterne brugere af kommunernes HR- og personalefunktioner. Et godt eksempel er de mange stillinger på særlige vilkår; seniorjob, skånejob og fleksjob, der har til opgave at få borgere integreret i arbejdsmarkedet. Det kan presse kommunerne ift. opgaveløsningen og stiller store krav til HR- og personalefunktionen. I forbindelse med at eksempelvis samskabelse og crowdsourcing vinder indpas i kommunerne, kommer borgere og andre af kommunens partnere også til at bruge HR- og personalefunktionen. Det er en kompleks opgave, hvor det ikke nødvendigvis er defineret, hvad der er ledernes rolle, medarbejdernes rolle og borgernes rolle. De mange relationer på kryds og tværs vil derfor udfordre eksisterende systemer og kasser. Samtidig giver nogle kommuner udtryk for, at brugen af freelancere og projektansatte kan vokse markant i fremtiden, fordi der vil være behov for ekstra kompetencer i enkelte situationer. Og når eksterne bliver en del af organisationen, vil det udfordre rammerne. Endelig er der kommet et større krav om gennemsigtighed. Både medarbejdere, borgere og medier vil kunne se, hvad der foregår. Derfor har HR- og personalefunktionen en opgave i løbende at finde dokumentation til forskellige myndigheder i samarbejde med de decentrale ledere. Der skal være styr på de forskellige begrundelser, og HR- og personalefunktionen skal kunne trække på kommunens jurister, hvis der er behov for det. 11

12 Kompetenceprofiler Der er ingen tvivl om, at der er sket en ændring i de kompetencer, der efterspørges i HR- og personaleafdelingerne som følge af udviklingen i både opgaver og brugere. Medarbejdere i HR- og personalefunktionen skal kunne kommunikere både skriftligt og mundligt. Derudover skal de kunne holde oplæg, undervise og bringe egen faglig viden i spil i tværgående samarbejder. De har også opgaver i forhold til at facilitere udvikling af organisationen inden for deres faglige område og i at følge op og kontrollere om de enkelte institutioner og forvaltninger følger med. Det kan for eksempel være i forhold til sygefravær eller indberetning af løn. Derfor er det vigtigt, at de kan arbejde projektorienteret og være projektledere/tovholdere. Generelt set er der sket en bevægelse fra at være ekspert til tovholder/rådgiver/sparringspartner inden for HR- og personaleområdet. Der er tale om en videreudvikling, hvor der bygges oven på det traditionelle løn- og personalefundament, som handler om love, overenskomster, rammeaftaler, procedurer, vejledninger, MED, sygefravær, personalejura osv. Det er imidlertid forskelligt, hvordan kompetencebehovene udmønter sig i det enkelte job. Det afhænger blandt andet af, hvordan direktionen ser HR- og personalefunktionen. Er der for eksempel brug for en samlet HR- og personalefunktion og for at udvikle en bred faglighed, eller er der nærmere behov for specialisering i forhold til eksempelvis udvikling og drift ud fra et ønske om at styrke det tværgående udviklingsarbejde og det tværgående driftsarbejde? Med baggrund i projektets interviewundersøgelse vil vi i det følgende give et bud på fire kompetenceprofiler. De fire profiler er på ingen måde tænkt som jobprofiler, men skal ses som bud på vigtige kompetencer, der er brug for på HR- og personaleområdet. De fleste HR- og personalemedarbejderes job vil bestå af elementer fra flere kompetenceprofiler og fremover vil flere job på området forudsætte kompetencer inden for flere af kompetenceprofilerne. Brug de fire kompetenceprofiler til at overveje, om HR- og personaleafdelingen som helhed er dækket ind med kompetencer, og hvor den enkelte medarbejder kunne have kompetencebehov i forhold til de fire kompetenceprofiler. 12

13 HRgeneralisten CENTRALE KOMPETENCER: l Kendskab til ledelses- og organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation og coaching l Fagligt område som for eksempel arbejdsmiljø l Evnen til hurtigt at sætte sig ind i nye områder Projekt- og proceslederen CENTRALE KOMPETENCER l Viden og erfaring med organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation l Politisk flair og forståelse l Evne til hurtigt at sætte sig ind i nye områder l Værkstøjskasse bestående af metoder til facilitering, gennemførelse af projekter, analyser og evalueringer Personalejurakonsulenten CENTRALE KOMPETENCER l Specialistviden inden for personalejura l Viden om ledelse l Undervisning l Anerkendende kommunikation og coaching Lønkonsulenten CENTRALE KOMPETENCER l Lønfaglige kompetencer l Undervisning og vejledning l Anerkendende kommunikation l Konflikthåndtering

14 HR-generalisten Det, der kendetegner generalisten, er hendes arbejdsmåde og hendes generelle forståelse for organisationsudvikling og kommunikation. Hun skelner ikke mellem HR-opgaver, personaleopgaver og lønopgaver. Det kan være spørgsmål om MUS, trivsel, arbejdsmiljø, sygefravær, strategisk håndtering af løn, den vanskelige samtale m.v. Hun bidrager til at løse dem alle, men på forskellige måder. Som sparringspartner for organisationens ledere behøver hun ikke at være ekspert på det hele. Det er helt i orden at skulle søge viden. Hun ved, hvem hun skal kontakte for at få svar eller ideer til, hvor hun skal finde svar. Generalisten skal med andre ord både bruge fællesskabet til at løse sine egne opgaver og bidrage til fællesskabet med sin viden inden for faglige områder. Generalisten sparrer med arbejdsmiljøorganisationerne og møder lederne der, hvor de er. Hun har blik for de forandringer, som lederne skal navigere i, og sammen med lederne finder hun en måde, hvorpå forandringerne kan håndteres. Den afgørende kompetence for hende er, at hun hele tiden kan læse organisationen og se dens behov, når der er initiativer på vej, som kan blive til udfordringer, der skal tackles af de enkelte ledere. Hun skal derfor også have politisk flair. Det er vigtigt, at generalisten forstår sin rolle i organisationen. Hun er arbejdsgiverens serviceorgan, og når hun er sparringspartner for ledere, sparrer hun ud fra en arbejdsgivervinkel. Generalisten har ofte faste ledere, hun sparrer med. Derfor er det også vigtigt, at hun er god til en-til-en relationer. CENTRALE KOMPETENCER: l Kendskab til ledelses- og organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation og coaching l Fagligt område som for eksempel arbejdsmiljø l Evnen til hurtigt at sætte sig ind i nye områder HR-generalisten 14

15 Projekt- og CENTRALE KOMPETENCER l Viden og erfaring med organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation l Politisk flair og forståelse l Evne til hurtigt at sætte sig ind i nye områder l Værkstøjskasse bestående af metoder til facilitering, gennemførelse af projekter, analyser og evalueringer proceslederen Projekt- og proceslederen gennemfører udviklingsprocesser for afdelinger, team, ledergrupper, MED-udvalg og andre grupper. Hun arbejder med grupper, der skal lære at arbejde sammen på nye måder. I grupperne er der ofte modsatrettede interesser eller holdninger. Projekt- og proceslederen arbejder ud fra en viden om organisationsudvikling, kendskab til organisationen, anerkendende kommunikation, metoder til at facilitere og håndtere konflikter. Projekt- og proceslederen gennemfører desuden projekter, analyser og evalueringer. Det kan eksempelvis være projekter om digitalisering og talegenkendelse. Disse opgaver kan være initieret af HR- og personalefunktionen, men kan også være initierede af andre stabsfunktioner eller fagcentre. For at løse disse opgaver har projekt- og proceslederen en metodeværktøjskasse bestående af analyse- og evalueringsmetoder samt viden om projekter og rollen som projektleder. Der er ingen tvivl om, at det bliver endnu vigtigere i fremtiden at forstå det politiske spil. Derfor skal man kunne se sig selv i en politisk organisation og have politisk forståelse. Projekt- og proceslederen skal have fingeren på pulsen, både i forhold til de kommunalpolitiske strømninger og i forhold til nye trends inden for organisationsudvikling, for at kunne arbejde proaktivt med spørgsmål som frivillige, borgernes medbestemmelse og digitalisering i forhold til direktionen. Projekt- og proceslederen 15

16 Personalejurakonsulenten Personalejurakonsulenten Personalejurakonsulenten har stor ekspertise i personalejuridiske forhold. Hendes faglige ekspertviden er grundlaget for hendes undervisning og rådgivning af ledere i personalejura og personaleforhold. I takt med decentraliseringen af ansvar og ledernes fokus på personalejura er der kommet en stor efterspørgsel efter undervisning, rådgivning og sparring om personalejuridiske forhold. Lederne efterspørger typisk rådgivning og sparring i forhold til bestemte situationer. Det handler for eksempel om, hvordan de skal gribe en svær personalesag an, hvad konsekvenserne er i forhold til forskellige handlinger, og hvilke erfaringer, der er på området? Personalejurakonsulenten skal derfor kunne veksle mellem at være ekspert og sparringspartner. Hun skal også kunne stille spørgsmål i stedet for at give svar, fordi hun skal kunne skabe en dialog om den specifikke situation, som den enkelte leder befinder sig i. Bevægelsen fra ekspert til underviser, rådgiver og sparringspartner indebærer et behov for nye kompetencer. For eksempel betyder samarbejdet mellem personalejurakonsulenter og decentrale ledere, at personalejurakonsulenten skal vide noget om ledelse. Den tætte én til én relation mellem personalejurakonsulent og leder under sparring og rådgivning har ligeledes gjort coaching og anerkendende kommunikation til meget relevante kompetencer for personalejurakonsulenten. CENTRALE KOMPETENCER l Specialistviden inden for personalejura l Viden om ledelse l Undervisning l Anerkendende kommunikation og coaching 16

17 Lønkonsulenten CENTRALE KOMPETENCER l Lønfaglige kompetencer l Undervisning og vejledning l Anerkendende kommunikation l Konflikthåndtering Lønkonsulenten Lønkonsulentens arbejde har ændret sig betydeligt i takt med digitaliseringen af lønnen. Flere opgaver er blevet automatiseret eller decentraliseret, og lønkonsulentens rolle er gået fra primært at være administrativ til i højere grad at være konsulent. I dag bruger lønkonsulenten for eksempel sin viden om løn til at undervise og vejlede decentrale ledere og lønmedarbejdere i, hvordan de kan arbejde med indberetning af løn. Hun arbejder med at målrette information til forskellige brugere og lytter til deres behov for yderligere viden og information for at kunne løfte den decentraliserede lønopgave. Samtidig med den understøttende rolle har lønkonsulenten også en kontrollerende rolle i forhold til de decentrale indberetninger. Oplæringen af decentrale ledere og lønmedarbejdere kræver, at lønkonsulenten har såvel undervisnings- som vejledningskompetencer. Desuden skal hun kunne takle de konflikter, der kan opstå under arbejdet med at decentralisere lønopgaven, når hun skal vejlede i forhold til fejl i indberetninger og forklare, hvorfor kommunens praksis er, som den er. Både rollen som underviser og rollen som kontrollant af andres arbejde vil vokse de kommende år, men på sigt skal lønkonsulenten også byde ind på andre opgaver og udvide sin profil. Derfor er det afgørende, at lønkonsulenten allerede nu kan kombinere undervisning, kontrol og sparring med ledere på institutioner, da det vil være et godt fundament til at udvide profilen senere. 17

18 Konklusion HR- og personalefunktionen har i høj grad fået en mere strategisk opgave, hvor arbejdet med forandringsledelse og organisationsudvikling fylder meget. Det betyder, at HR- og personalefunktionerne ikke kun skal koncentrere sig om de traditionelle områder som MUS-koncepter og administration af medarbejderes løn og personaleforhold. Nu fylder udvikling af organisationen og ledere også rigtig meget i hverdagen. Samtidig er HR- og personalemedarbejderens rolle gået fra at være en administrativ kontrolfunktion med ekspertviden om procedurer til at være arbejdsgiverens serviceorgan, der yder rådgivning og sparring til ledere. Der er imidlertid forskellige bud på, hvordan HR- og personalefunktionens nye opgaver ser ud. Det står dog klart, at den blandt andet skal have en tæt dialog med centrene om arbejdet med at sætte nye strategiske udfordringer på dagsordenen, udvikle samarbejdet på tværs samt mestre organisationsudvikling. Udviklingen betyder også, at der er sket en markant ændring i de kompetencer, der efterspørges i HR- og personaleafdelingerne. Medarbejderne skal i dag og fremover kunne formidle både skriftlig og mundligt, bringe egen faglig viden i spil samt undervise andre. HR- og personaleområdets kompetencebehov kan lidt karikeret deles op i fire kategorier: l HR-generalisten, der fungerer som både HR-, personale- og lønkonsulent. Hun har ofte faste ledere, hun sparrer med. Derfor er det vigtigt, at hun er god til en-til-en relationer. Der er tale om en generalistprofil, som er i stand til at læse organisationen og dennes behov. l Projekt- og proceskonsulenten med fokus på organisationsudvikling og processer. Hun kan arbejde som proceskonsulent for afdelinger, teams og ledergrupper. Hun gennemfører desuden projekter, analyser og evalueringer. Projekt- og proceskonsulenten skal have en god metodeværkstøjskasse samt viden og forståelse for organisationsudvikling og nye udviklingsbehov i organisationen. l Personalejurakonsulenten med juridisk specialistviden, der kan undervise, rådgive og sparre om personaleforhold. Hun er i stand til at rådgive og sparre med lederne om, hvordan de skal gribe situationen an, og hvad konsekvenserne er i forhold til forskellige handlinger. l Lønkonsulenten går fra at være administrativt udførende til at være en, der kan formidle sin faglige viden og argumentere for, hvorfor kommunens praksis er, som den er. Hun skal kunne undervise og vejlede lederne om lønopgaven og være i stand til at håndtere de konflikter, der kan opstå i udviklingen af den nye arbejdsdeling. 18

19 Hvordan er resultaterne blevet til? Billedet af HR- og personalefunktionen er skabt på baggrund af interviews i seks kommuner; Mariagerfjord, Lolland, Vejle, Silkeborg, Holstebro og Glostrup i løbet af første halvår af HR, personale og løn er, hvor det var muligt, blevet samlet til et fokusgruppeinterview. Desuden er brugere af HR- og personalefunktionen, et medlem af direktionen og decentrale institutioner blevet interviewet. Endelig er der gennemført et interview med formanden for personalecheferne. I alt er der gennemført 17 interview. Der er blevet spurgt ind til ændringer i opgaver, kunder/brugere og kompetencebehov i løbet af interviewene. Først har interviewpersonerne set i bakspejlet og vurderet de største ændringer fra for fem år siden til i dag. Dernæst har interviewpersonerne set i krystalkuglen og vurderet hvilke store ændringer, der vil komme inden for de næste fem år. 19

20 20 KOMMUNAL KOLOFON Projektledelse: Jan Struwe Poulsen, KL s Konsulentvirksomhed (KLK): Elin Jørgensen, HK Kommunal: Journalistisk bearbejdning: Rasmus Onslev Kremmer, KL s Konsulentvirksomhed (KLK) Grafisk design: Ann-Britt Brostrøm, HK Kommunal

Tlf:

Tlf: jari@kea.dk Tlf: 2344 4682. Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang 5 spørgsmål fordelt på pensum til dagen. Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Individuelt oplæg. Oplæg fra

Læs mere

Kommunernes økonomifunktion. Opgaver, brugere og kompetencer

Kommunernes økonomifunktion. Opgaver, brugere og kompetencer Kommunernes økonomifunktion Opgaver, brugere og kompetencer 1 2 Indhold Indledning Økonomifunktionens rolle Det strategiske samspil Sæt ord på tallene I spændingsfeltet mellem direktion og fagcentre Brugere

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Du vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder

Du vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være

Læs mere

HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne HR-survey 2016 Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne Om undersøgelsen Igen i år tager COK pulsen på bevægelser i den kommunale HR s opgaveportefølje og oplevede styrker

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Udviklingskonsulent med fokus på forandringer, psykisk arbejdsmiljø, ledelse. til Center for HR

Udviklingskonsulent med fokus på forandringer, psykisk arbejdsmiljø, ledelse. til Center for HR med fokus på forandringer, psykisk arbejdsmiljø, ledelse til Job og kompetenceprofil Januar 2016 VORES UDFORDRING I den offentlige sektor er vi i gang med en større transformation af velfærden, som handler

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Job og kompetenceprofil for personalejurist i Center for HR i Odsherred

Job og kompetenceprofil for personalejurist i Center for HR i Odsherred Job og kompetenceprofil for personalejurist i Center for HR i Odsherred BAGGRUND FOR JOBBET Vi har gennem de seneste 2½ år oplevet en stigende efterspørgsel efter personalejuridisk bistand i Center for

Læs mere

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for

Læs mere

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Miljø og Teknik Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center

Læs mere

Har du styr på den kommunale økonomi, er du ansvars- og kvalitetsbevidst, og respekterer du faglighed?

Har du styr på den kommunale økonomi, er du ansvars- og kvalitetsbevidst, og respekterer du faglighed? Ambitiøs økonomichef til Greve Kommune Har du styr på den kommunale økonomi, er du ansvars- og kvalitetsbevidst, og respekterer du faglighed? Kan du svare ja hertil, og kan du også omsætte disse centrale

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Dagplejens udviklingskontrakt 2015

Dagplejens udviklingskontrakt 2015 Dagplejens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE

Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE Politikken omfatter Arbejdsmiljø. Sygefravær. Stress Alkohol og rusmidler. Vold, mobning og chikane Opgaveløsning og ressourcer. Personalegoder

Læs mere

STATENS KARRIEREPROGRAMMER. Karriereprogram for HR-konsulenter

STATENS KARRIEREPROGRAMMER. Karriereprogram for HR-konsulenter STATENS KARRIEREPROGRAMMER Karriereprogram for HR-konsulenter Behov for professionel opgaveløsning Det offentlige har brug for kompetente og engagerede personaleafdelinger, som kan støtte både topledelsen,

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Næstved Kommune. Job- og personprofil for teamleder for Team Ejendom i Center for Trafik og Ejendomme

Næstved Kommune. Job- og personprofil for teamleder for Team Ejendom i Center for Trafik og Ejendomme Næstved Kommune Job- og personprofil for teamleder for Team Ejendom i Center for Trafik og Ejendomme Indledning I forbindelse med den nye organisering i Næstved Kommune pr. 1.1.2017 er det besluttet, at

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Job- og personprofil til stillingen som sekretariatschef for Børn og Skole i Favrskov Kommune

Job- og personprofil til stillingen som sekretariatschef for Børn og Skole i Favrskov Kommune Job- og personprofil til stillingen som sekretariatschef for Børn og Skole i Favrskov Kommune 1 1. Baggrund Den tidligere sekretariatschef i Børn og Skole er blevet Centerchef for Byråd, Personale og Strategi

Læs mere

HR i et helhedsperspektiv. En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller

HR i et helhedsperspektiv. En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller HR i et helhedsperspektiv En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller Juni 2011 HR i et helhedsperspektiv Kompetent og effektiv HR forudsætter

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

HR-uddannelser Grundlæggende, Videregående og Strategisk niveau

HR-uddannelser Grundlæggende, Videregående og Strategisk niveau HR-uddannelser Grundlæggende, Videregående og Strategisk niveau Grunduddannelsen i HR og personale jura Du er nyansat HR-medarbejder og har fokus på rekruttering og fastholdelse i dine arbejdsopgaver.

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Lønmedarbejderen 2014

Lønmedarbejderen 2014 Lønmedarbejderen 2014 Bluegarden analyse September 2014 Indhold Om undersøgelsen... 3 Lønmedarbejderen i dag en betroet generalist... 4 Den typiske lønmedarbejder... 4 Alene med ansvaret... 4 Uddannelse

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Maglegårdsskolen Marts 2015 Generelle oplysninger Adresse Maglegårdsskolen Maglegård Skolevej 1 2900 Hellerup Telefon: 39 98 56 00 Stilling Skoleleder Reference Ansættelsesvilkår

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis Enkelthed er godt - Om at gribe en strategisk bold i praksis Kirsten Bundgaard Chef for HR og Arbejdsmiljø (2010) HR chef - etablering af HRorganisation (2007) HR chefkonsulent i KMD A/S fra 1997 2006

Læs mere

HR strategi 2014 Udarbejdet efterår 2012

HR strategi 2014 Udarbejdet efterår 2012 HR strategi 2014 Udarbejdet efterår 2012 Side 1 Indholdsfortegnelse 1. BAGGRUND 3 2. HR STRATEGI ANNO 2014 4 3. HR LEVERANCER 5 4. STRATEGISKE HR INDSATSOMRÅDER INDTIL 2014 6 5. BESLUTNINGSPROCES FOR HR

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af Erhvervs- og udviklingschef

Rekruttering og udvælgelse af Erhvervs- og udviklingschef JOB- OG KRAVPROFIL John Reynolds Hellerup, den 13. november 2013 Rekruttering og udvælgelse af Erhvervs- og udviklingschef AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen?

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? HR Partneren indikator 2009 Stor forskel på opfattelsen af, hvad HR beskæftiger sig med mellem HR og kunderne Hvilke opgaver

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Job- og personprofil. Lønkonsulent til Løn og Personale. i HR-Centret

Job- og personprofil. Lønkonsulent til Løn og Personale. i HR-Centret NOTAT HR-Centret 22-12-2016 Job- og personprofil Lønkonsulent til Løn og Personale i HR-Centret Sagsbehandler Doknr. Sagsnr. LeneFr 307000/16 16/25713 1. Indledning og baggrund En af Høje-Taastrup Kommunes

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen

2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen København maj 2016 Jobprofil 2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen 1. Indledning Denne jobprofil er udarbejdet af Genitor ApS på baggrund af samtaler med ledere i Udlændingestyrelsen og Ministeriet

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Vi skaber synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg

Vi skaber synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg Vi dyrker ledelse som holdsport Vi skaber synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg Med det mål at virkeliggøre vores vision Lev livet aktivt i samarbejde

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL Afdelingschef

JOB- OG PERSONPROFIL Afdelingschef Afdelingschef til COK JOB- OG PERSONPROFIL Afdelingschef Indhold 1. INDLEDNING 3 2. OM COK 4 2.1 COK strategi 2016-2019 4 2.2 COKs organisation 5 3. AFDELINGSCHEFENS ANSVARSOMRÅDE OG OPGAVER 7 4. AFDELINGSCHEFENS

Læs mere