Kommunernes HR- og personalefunktion. Opgaver, brugere og kompetencer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kommunernes HR- og personalefunktion. Opgaver, brugere og kompetencer"

Transkript

1 Kommunernes HR- og personalefunktion Opgaver, brugere og kompetencer 1

2 2

3 Indhold Indledning Opgaver Fra administrativ ekspert til rådgiver og sparringspartner En mere proaktiv og implementerende rolle Brugere af HR- og personalefunktionen Direktion og fagcentre Mellemledergruppen MED-systemet og tillidsrepræsentanter Andre brugere Kompetenceprofiler HR-generalisten Projekt- og proceskonsulenten Personalejurakonsulenten Lønkonsulenten Konklusion Hvordan er resultaterne blevet til? 3

4 Indledning Der er sket en bevægelse fra de driftsorienterede personaleadministrative opgaver mod de mere rådgivnings- og udviklingsmæssige opgaver for kommunernes HR- og personalemedarbejdere. HR- og personalefunktionernes rolle er blevet mere strategisk end tidligere, og reformer og organisationsændringer betyder, at der i endnu højere grad er behov for at arbejde med forandringsledelse og organisationsudvikling. Derfor er HR- og personalefunktionernes arbejdsområde ikke længere kun traditionelle områder som personalepolitikker, MUS-koncepter og administration af løn og personaleforhold. Nu handler det mere om udvikling af organisationen og ledere. Udviklingen medfører imidlertid nogle oplagte spørgsmål: Hvad betyder den for eksempel for de roller og opgaver, medarbejderne skal varetage fremover? Og hvilke kompetencer bliver centrale for HR- og personalemedarbejdere? Det er samtidig nogle af de spørgsmål, som KL og HK har undersøgt i projektet Kommunernes HR- og personalefunktion opgaver, brugere og kompetencer. Projektet sætter fokus på de nye roller på HR- og personaleområdet og kommer med bud på, hvilke centrale kompetencer HR- og personalefunktionerne får brug for fremover. For fremtidens HR-medarbejdere vil ikke blot have en enkelt rolle. Der vil blive tale om flere roller, som udmønter sig på tværs af traditionelle HR- og personaleopgaver. Projektets resultater er samlet i denne publikation, der er målrettet kommunale ledere og medarbejdere, som arbejder inden for HR- og personaleområdet i bred forstand. Publikationen vil blandt andet behandle, hvordan ledelse og medarbejdere på området kan understøtte udviklingen af de nye roller. 4

5 HR-medarbejder: Jeg blev ansat som administrativ HR-medarbejder, men jeg bliver mere og mere konsulent og støttende for ledelsen. I princippet er det de samme opgaver, jeg laver. Det, der har ændret sig, er, hvordan jeg udfører dem. HR- og personalefunktionens rolle Kommunernes HR- og personalefunktioners rolle er i løbet af de seneste par år blevet mere og mere strategisk forankret. Det er i dag deres opgave at understøtte organisationens strategi og få andre til at udøve den. Det skyldes blandt andet, at funktionerne har gennemgået store forandringer fra strukturreformen og til i dag. Dels på grund af selve reformen, og dels på grund af sammenlægninger af en række kommunale institutioner. Parallelt med organisationsændringerne er der sket en ændring af ledelsesstrukturen i kommunerne. Der er kommet større institutioner, færre ledere og flere medarbejdere under hver leder. Det har medført et naturligt behov for at arbejde med forandringsledelse og organisationsudvikling i HR- og personalefunktionen. HR- og personalefunktionen skal sikre, at organisationen hænger sammen, og at alle ser sig selv som en del af et fælles ansvar. Eller som en HR-chef forklarer det: Vi er alle sammen om at juble eller snuble. Fra administrativ ekspert til rådgiver og sparringspartner HR- og personalefunktionen stod tidligere primært for traditionelle områder som personalepolitikker, MUS-koncepter, godt fysisk arbejdsmiljø og medarbejderes løn- og personaleforhold. Nu er opgaveporteføljen imidlertid blevet udvidet, så HR- og personalefunktionen også skal fokusere på udvikling af organisationen og lederne herunder arbejdet med psykisk arbejdsmiljø og MED-systemet, der er blevet en integreret del af det at udvikle organisationen. En kommunaldirektør opsummerer udviklingen således: Da kommunen begyndte for otte år siden, vidste vi dårligt, hvad 5

6 HR var. Der var tale om klassisk HR som arbejdet med arbejdsmiljø, MUS-koncepter og personalepolitikker. I dag har vi mere fokus på personaleressourcer generelt set. Det betyder, at HR- og personalefunktionen får en central placering, for det handler jo om udviklingen af kommunens råstof, og den bliver mere strategisk funderet. Det, vi arbejder med nu, er organisations- og ledelsesudvikling samtidig med, at vi har det klassiske HR-arbejde. Vi taler om kerneopgaven for kommunen. Og en HR-medarbejder forklarer det således: Jeg blev ansat som administrativ HR-medarbejder, men jeg bliver mere og mere konsulent og støttende for ledelsen. I princippet er det de samme opgaver, jeg laver. Det, der har ændret sig, er, hvordan jeg udfører dem. HR- og personalefunktionen er altså gået fra at være en administrativ kontrolfunktion med ekspertviden om procedurer til i dag at være arbejdsgiverens serviceorgan, der yder rådgivning og sparring til ledere, og som arbejder på at udvikle organisationen via ledere, MEDsystemet, FTR, TR og arbejdsmiljøorganisation. For den enkelte HR-medarbejder betyder skiftet, at hun går fra at være den administrative og faglige ekspert til at være den fagligt dygtige sparringspartner, der stiller spørgsmål, sætter sig ind i en leders situation, og som søger viden og løsninger sammen med lederen. Dette rolleskift forudsætter nye kompetencer, der især handler om at indgå i nye relationer, som skabes gennem dialog og anerkendende kommunikation. Læs mere om HR- og personalefunktionens kompetencebehov på side 12. En mere proaktiv og implementerende rolle HR- og personalefunktionen har samtidig fået en mere proaktiv rolle som den, der kan læse organisationen og se de nye behov og udfordringer. Det betyder, at HR- og personalefunktionerne har fået endnu flere varer på hylderne, og flere og flere ledere trækker nu på deres ekspertise. Derfor skal HR- og personalefunktionen både kunne agere som HR-konsulent: Vi skal vide, hvad der sker i kommunen. Det er ikke kun et spørgsmål om leder- eller medarbejderudvikling. Tingene skal tænkes ind i større løsninger, og de forskellige afdelinger skal kunne arbejde tættere sammen og levere hele løsninger 6

7 frontløbere og bagstoppere. De skal være på forkant, spotte trends og vurdere, om det er noget, der kan gavne organisationen, men det er også dem, der skal sørge for, at hele organisationen er med og facilitere implementeringen af nye initiativer. Den proaktive rolle kan indebære at stille følgende spørgsmål: l Hvordan sikrer vi, at vores medarbejdere bliver bedre til at spille ind på den digitale bane? l Hvad skal medarbejderne kunne, når de skal møde borgeren på nye måder fremfor at løse opgaven for borgeren? l Hvordan spiller vi ind med før-leder fokus og kvalificering af rekrutteringsprocessen? l Hvordan skal vi forholde os til frivillige og borgerinddragelse? l Hvad betyder udviklingen med samskabelse og crowdsourcing for os? l Hvordan kan vi bruge private partnerskaber? l Hvad skal fremtidens embedsmand kunne facilitere? Parallelt med den proaktive rolle er der også en anden rolle, der fylder for HR- og personalefunktionen. For den proaktive og rammesættende rolle, hvor HR- og personalefunktionen er med til at udvikle organisation og lederne, afføder en efterspørgsel på en mere implementerende rolle, hvor HR- og personalefunktionen skal yde konkret proceshjælp på institutionsniveau. En HR-konsulent siger det således: Vi skal vide, hvad der sker i kommunen. Det er ikke kun et spørgsmål om leder- eller medarbejderudvikling. Tingene skal tænkes ind i større løsninger, og de forskellige afdelinger skal kunne arbejde tættere sammen og levere hele løsninger. HR- og personalefunktionen er eksempelvis en naturlig partner for centrene, når nye reformer skal implementeres. For hvad betyder den respektive reform for det enkelte center? Det er dog til tider en udfordring for HR- og personalefunktionen at blive inddraget i arbejdet, selv om reformerne betyder, at der oftest er behov for 7

8 Personalechef: Vores kontakt til direktionen er blevet mindre de seneste år. Vores nærmeste samarbejdspartnere op i systemet er cheferne. Som personalechef har jeg betydeligt mindre kontakt med direktionen end tidligere. I dag refererer jeg for eksempel ikke direkte til kommunaldirektøren. dens involvering i forhold til ledelsesudviklingen og de mange ad hoc-opgaver, der følger med i kølvandet på en reform. Kommunerne står lige nu over for udfordringen om at skabe bedre velfærd for færre midler. En del af løsningen handler om at få kerneopgaven mere i centrum for selve opgaveløsningen og at arbejde bedre sammen med eksempelvis civilsamfundet og det private erhvervsliv. Derfor skal HR- og personalefunktionen sammen med resten af kommunen klædes på til at arbejde med partnerskaber og samskabelse. Det betyder, at HR og personalefunktionen skal kunne understøtte denne udvikling og uddanne de ansatte til at være facilitatorer. Det er med andre ord HR- og personalefunktionens opgave at lave systemer og koncepter, der gør lederne og medarbejdernes job lettere samtidig med, at de sikrer kvaliteten i opgaveløsningen. Brugere af HR- og personalefunktionen I takt med at HR- og personalefunktionens opgaveportefølje er vokset, er der også kommet flere brugere til. HR- og personalefunktionen har en bred vifte af brugere, der både omfatter direktionen, ledere og medarbejdere. Den spiller for eksempel en vigtig rolle som direktioners og fagcentres sparringspartnere i forhold til nye strategier og initiativer. Samtidig bruger kommunernes ledere og medarbejdere HR- og personalefunktionerne løbende, når der er spørgsmål om eksempelvis ansættelsesvilkår eller vanskelige medarbejdersamtaler. Derudover kan HR- og personalefunktionen formentlig se frem til flere brugere, efterhånden som eksempelvis samskabelse og crowdsourcing kommer på dagsordenen i kommunerne. Det betyder nemlig, at borgere og andre af kommunens partnere også kan få brug for HR- og personalefunktionen. 8

9 Direktionen og fagcentre HR- og personalefunktionen er en vigtig proaktiv sparringspartner, når nye trends og temaer skal bringes op. Det kan være i direktionen, men lige så ofte sker det i samarbejde med fagcentre. Samarbejdet med fagcentrene er øget. Det skal ses i sammenhæng med HR- og personalefunktionens betydning i forhold til at understøtte politiske mål og strategier. For hvis strategierne skal have et liv i organisationen, skal de kommunikeres ud på en måde, så de giver mening for den enkelte medarbejder. HR og personalefunktionens implementerende rolle, hvor mål og strategier opsættes til udvikling af organisation og ledelse har været medvirkende til, at fokus nu i høj grad er på fagcentrene og den store gruppe af mellemledere. Et par kommuner fremhæver, at der er sket en ændring. Tidligere var HR-chefen en del af direktionen. I dag er HR-chefen de fleste steder ikke en del af direktionen. En personalechef udtrykker det således: Vores kontakt til direktionen er blevet mindre de seneste år. Vores nærmeste samarbejdspartnere op i systemet er cheferne. Som personalechef har jeg betydeligt mindre kontakt med direktionen end tidligere. I dag refererer jeg for eksempel ikke direkte til kommunaldirektøren. Mellemledergruppen Mellemledergruppen er for alvor blevet brugere af HR- og personalefunktionen. Der er imidlertid stor forskel på, hvordan den nye leder og den erfarne leder bruger HR- og personalefunktionen. Den nye leder efterspørger for eksempel hjælp til personalesager i form af sparring. Det kan være i situationer, hvor personalekonsulenten deltager i samtaler mellem leder og medarbejder og efterfølgende hjælper lederen med at vurdere konsekvenserne af forskellige løsninger samt formulere beslutninger og breve. På 9

10 den måde bliver hjælpen samtidig en fortløbende oplæring af den nye leder i, hvordan personalesager forløber, hvad enten det er de almindelige, de vanskelige eller afskedigelsessager. Den erfarne leder efterspørger til gengæld i højere grad sparring og juridisk specialistviden i forhold til komplicerede personalesager. Generelt set er der dog kommet et større fokus på kompetenceudvikling af ledere, så organisationen udvikles gennem lederudvikling. Det er især ledere og mellemledere, der efterspørger procesbistand, rådgivning og sparring fra HR-funktionen. Decentrale ledere og lønmedarbejdere efterspørger desuden fortsat specialistviden i lønspørgsmål. De decentrale enheders brug af den centrale lønenhed afhænger blandt andet af, hvor langt den enkelte kommune er i digitaliseringen af løn, og hvordan den har valgt at organisere lønfunktionen. MEDsystemet og tillidsrepræsentanter MEDudvalgene efterspørger i flere af projektets kommuner bistand fra HR for at få MED-udvalgene til at fungere bedre. Det kan for eksempel være hjælp til at finde en måde at formidle og følge op på trivselsmålinger og sygefraværsindsatser. Flere kommuner fortæller dog samtidig, at det ikke usædvanligt, at HR- og personalefunktionen er en vigtigt drivkraft i HovedMED, selv om intensionen er, at engagementet skal skabes nedefra. Flere peger på, at TR-rollen vil forandre sig i de kommende år. Tillidsrepræsentanterne skal i endnu højere grad understøtte forandringer og indtage rollen som samarbejdspartnere. Derfor får både faglige organisationer og HR- og personalefunktionen en vigtig opgave i at klæde TR og FTR på til denne opgave. En HR-chef forklarer det således: Jeg forudser, at der er et generationsskifte på vej i TRernes rolle, og jeg tror, at der vil ske en ændring i samspillet. I dag er 10

11 HR-chef: Jeg forudser, at der er et generationsskifte på vej i TR-ernes rolle, og jeg tror, at der vil ske en ændring i samspillet. I dag er der kampe, som er unødvendige. Vi kunne godt ville hinanden det bedre, og vi kan mærke, at der er noget på vej. der kampe, som er unødvendige. Vi kunne godt ville hinanden det bedre, og vi kan mærke, at der er noget på vej. Andre brugere Der er også mange eksterne brugere af kommunernes HR- og personalefunktioner. Et godt eksempel er de mange stillinger på særlige vilkår; seniorjob, skånejob og fleksjob, der har til opgave at få borgere integreret i arbejdsmarkedet. Det kan presse kommunerne ift. opgaveløsningen og stiller store krav til HR- og personalefunktionen. I forbindelse med at eksempelvis samskabelse og crowdsourcing vinder indpas i kommunerne, kommer borgere og andre af kommunens partnere også til at bruge HR- og personalefunktionen. Det er en kompleks opgave, hvor det ikke nødvendigvis er defineret, hvad der er ledernes rolle, medarbejdernes rolle og borgernes rolle. De mange relationer på kryds og tværs vil derfor udfordre eksisterende systemer og kasser. Samtidig giver nogle kommuner udtryk for, at brugen af freelancere og projektansatte kan vokse markant i fremtiden, fordi der vil være behov for ekstra kompetencer i enkelte situationer. Og når eksterne bliver en del af organisationen, vil det udfordre rammerne. Endelig er der kommet et større krav om gennemsigtighed. Både medarbejdere, borgere og medier vil kunne se, hvad der foregår. Derfor har HR- og personalefunktionen en opgave i løbende at finde dokumentation til forskellige myndigheder i samarbejde med de decentrale ledere. Der skal være styr på de forskellige begrundelser, og HR- og personalefunktionen skal kunne trække på kommunens jurister, hvis der er behov for det. 11

12 Kompetenceprofiler Der er ingen tvivl om, at der er sket en ændring i de kompetencer, der efterspørges i HR- og personaleafdelingerne som følge af udviklingen i både opgaver og brugere. Medarbejdere i HR- og personalefunktionen skal kunne kommunikere både skriftligt og mundligt. Derudover skal de kunne holde oplæg, undervise og bringe egen faglig viden i spil i tværgående samarbejder. De har også opgaver i forhold til at facilitere udvikling af organisationen inden for deres faglige område og i at følge op og kontrollere om de enkelte institutioner og forvaltninger følger med. Det kan for eksempel være i forhold til sygefravær eller indberetning af løn. Derfor er det vigtigt, at de kan arbejde projektorienteret og være projektledere/tovholdere. Generelt set er der sket en bevægelse fra at være ekspert til tovholder/rådgiver/sparringspartner inden for HR- og personaleområdet. Der er tale om en videreudvikling, hvor der bygges oven på det traditionelle løn- og personalefundament, som handler om love, overenskomster, rammeaftaler, procedurer, vejledninger, MED, sygefravær, personalejura osv. Det er imidlertid forskelligt, hvordan kompetencebehovene udmønter sig i det enkelte job. Det afhænger blandt andet af, hvordan direktionen ser HR- og personalefunktionen. Er der for eksempel brug for en samlet HR- og personalefunktion og for at udvikle en bred faglighed, eller er der nærmere behov for specialisering i forhold til eksempelvis udvikling og drift ud fra et ønske om at styrke det tværgående udviklingsarbejde og det tværgående driftsarbejde? Med baggrund i projektets interviewundersøgelse vil vi i det følgende give et bud på fire kompetenceprofiler. De fire profiler er på ingen måde tænkt som jobprofiler, men skal ses som bud på vigtige kompetencer, der er brug for på HR- og personaleområdet. De fleste HR- og personalemedarbejderes job vil bestå af elementer fra flere kompetenceprofiler og fremover vil flere job på området forudsætte kompetencer inden for flere af kompetenceprofilerne. Brug de fire kompetenceprofiler til at overveje, om HR- og personaleafdelingen som helhed er dækket ind med kompetencer, og hvor den enkelte medarbejder kunne have kompetencebehov i forhold til de fire kompetenceprofiler. 12

13 HRgeneralisten CENTRALE KOMPETENCER: l Kendskab til ledelses- og organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation og coaching l Fagligt område som for eksempel arbejdsmiljø l Evnen til hurtigt at sætte sig ind i nye områder Projekt- og proceslederen CENTRALE KOMPETENCER l Viden og erfaring med organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation l Politisk flair og forståelse l Evne til hurtigt at sætte sig ind i nye områder l Værkstøjskasse bestående af metoder til facilitering, gennemførelse af projekter, analyser og evalueringer Personalejurakonsulenten CENTRALE KOMPETENCER l Specialistviden inden for personalejura l Viden om ledelse l Undervisning l Anerkendende kommunikation og coaching Lønkonsulenten CENTRALE KOMPETENCER l Lønfaglige kompetencer l Undervisning og vejledning l Anerkendende kommunikation l Konflikthåndtering

14 HR-generalisten Det, der kendetegner generalisten, er hendes arbejdsmåde og hendes generelle forståelse for organisationsudvikling og kommunikation. Hun skelner ikke mellem HR-opgaver, personaleopgaver og lønopgaver. Det kan være spørgsmål om MUS, trivsel, arbejdsmiljø, sygefravær, strategisk håndtering af løn, den vanskelige samtale m.v. Hun bidrager til at løse dem alle, men på forskellige måder. Som sparringspartner for organisationens ledere behøver hun ikke at være ekspert på det hele. Det er helt i orden at skulle søge viden. Hun ved, hvem hun skal kontakte for at få svar eller ideer til, hvor hun skal finde svar. Generalisten skal med andre ord både bruge fællesskabet til at løse sine egne opgaver og bidrage til fællesskabet med sin viden inden for faglige områder. Generalisten sparrer med arbejdsmiljøorganisationerne og møder lederne der, hvor de er. Hun har blik for de forandringer, som lederne skal navigere i, og sammen med lederne finder hun en måde, hvorpå forandringerne kan håndteres. Den afgørende kompetence for hende er, at hun hele tiden kan læse organisationen og se dens behov, når der er initiativer på vej, som kan blive til udfordringer, der skal tackles af de enkelte ledere. Hun skal derfor også have politisk flair. Det er vigtigt, at generalisten forstår sin rolle i organisationen. Hun er arbejdsgiverens serviceorgan, og når hun er sparringspartner for ledere, sparrer hun ud fra en arbejdsgivervinkel. Generalisten har ofte faste ledere, hun sparrer med. Derfor er det også vigtigt, at hun er god til en-til-en relationer. CENTRALE KOMPETENCER: l Kendskab til ledelses- og organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation og coaching l Fagligt område som for eksempel arbejdsmiljø l Evnen til hurtigt at sætte sig ind i nye områder HR-generalisten 14

15 Projekt- og CENTRALE KOMPETENCER l Viden og erfaring med organisationsudvikling l Anerkendende kommunikation l Politisk flair og forståelse l Evne til hurtigt at sætte sig ind i nye områder l Værkstøjskasse bestående af metoder til facilitering, gennemførelse af projekter, analyser og evalueringer proceslederen Projekt- og proceslederen gennemfører udviklingsprocesser for afdelinger, team, ledergrupper, MED-udvalg og andre grupper. Hun arbejder med grupper, der skal lære at arbejde sammen på nye måder. I grupperne er der ofte modsatrettede interesser eller holdninger. Projekt- og proceslederen arbejder ud fra en viden om organisationsudvikling, kendskab til organisationen, anerkendende kommunikation, metoder til at facilitere og håndtere konflikter. Projekt- og proceslederen gennemfører desuden projekter, analyser og evalueringer. Det kan eksempelvis være projekter om digitalisering og talegenkendelse. Disse opgaver kan være initieret af HR- og personalefunktionen, men kan også være initierede af andre stabsfunktioner eller fagcentre. For at løse disse opgaver har projekt- og proceslederen en metodeværktøjskasse bestående af analyse- og evalueringsmetoder samt viden om projekter og rollen som projektleder. Der er ingen tvivl om, at det bliver endnu vigtigere i fremtiden at forstå det politiske spil. Derfor skal man kunne se sig selv i en politisk organisation og have politisk forståelse. Projekt- og proceslederen skal have fingeren på pulsen, både i forhold til de kommunalpolitiske strømninger og i forhold til nye trends inden for organisationsudvikling, for at kunne arbejde proaktivt med spørgsmål som frivillige, borgernes medbestemmelse og digitalisering i forhold til direktionen. Projekt- og proceslederen 15

16 Personalejurakonsulenten Personalejurakonsulenten Personalejurakonsulenten har stor ekspertise i personalejuridiske forhold. Hendes faglige ekspertviden er grundlaget for hendes undervisning og rådgivning af ledere i personalejura og personaleforhold. I takt med decentraliseringen af ansvar og ledernes fokus på personalejura er der kommet en stor efterspørgsel efter undervisning, rådgivning og sparring om personalejuridiske forhold. Lederne efterspørger typisk rådgivning og sparring i forhold til bestemte situationer. Det handler for eksempel om, hvordan de skal gribe en svær personalesag an, hvad konsekvenserne er i forhold til forskellige handlinger, og hvilke erfaringer, der er på området? Personalejurakonsulenten skal derfor kunne veksle mellem at være ekspert og sparringspartner. Hun skal også kunne stille spørgsmål i stedet for at give svar, fordi hun skal kunne skabe en dialog om den specifikke situation, som den enkelte leder befinder sig i. Bevægelsen fra ekspert til underviser, rådgiver og sparringspartner indebærer et behov for nye kompetencer. For eksempel betyder samarbejdet mellem personalejurakonsulenter og decentrale ledere, at personalejurakonsulenten skal vide noget om ledelse. Den tætte én til én relation mellem personalejurakonsulent og leder under sparring og rådgivning har ligeledes gjort coaching og anerkendende kommunikation til meget relevante kompetencer for personalejurakonsulenten. CENTRALE KOMPETENCER l Specialistviden inden for personalejura l Viden om ledelse l Undervisning l Anerkendende kommunikation og coaching 16

17 Lønkonsulenten CENTRALE KOMPETENCER l Lønfaglige kompetencer l Undervisning og vejledning l Anerkendende kommunikation l Konflikthåndtering Lønkonsulenten Lønkonsulentens arbejde har ændret sig betydeligt i takt med digitaliseringen af lønnen. Flere opgaver er blevet automatiseret eller decentraliseret, og lønkonsulentens rolle er gået fra primært at være administrativ til i højere grad at være konsulent. I dag bruger lønkonsulenten for eksempel sin viden om løn til at undervise og vejlede decentrale ledere og lønmedarbejdere i, hvordan de kan arbejde med indberetning af løn. Hun arbejder med at målrette information til forskellige brugere og lytter til deres behov for yderligere viden og information for at kunne løfte den decentraliserede lønopgave. Samtidig med den understøttende rolle har lønkonsulenten også en kontrollerende rolle i forhold til de decentrale indberetninger. Oplæringen af decentrale ledere og lønmedarbejdere kræver, at lønkonsulenten har såvel undervisnings- som vejledningskompetencer. Desuden skal hun kunne takle de konflikter, der kan opstå under arbejdet med at decentralisere lønopgaven, når hun skal vejlede i forhold til fejl i indberetninger og forklare, hvorfor kommunens praksis er, som den er. Både rollen som underviser og rollen som kontrollant af andres arbejde vil vokse de kommende år, men på sigt skal lønkonsulenten også byde ind på andre opgaver og udvide sin profil. Derfor er det afgørende, at lønkonsulenten allerede nu kan kombinere undervisning, kontrol og sparring med ledere på institutioner, da det vil være et godt fundament til at udvide profilen senere. 17

18 Konklusion HR- og personalefunktionen har i høj grad fået en mere strategisk opgave, hvor arbejdet med forandringsledelse og organisationsudvikling fylder meget. Det betyder, at HR- og personalefunktionerne ikke kun skal koncentrere sig om de traditionelle områder som MUS-koncepter og administration af medarbejderes løn og personaleforhold. Nu fylder udvikling af organisationen og ledere også rigtig meget i hverdagen. Samtidig er HR- og personalemedarbejderens rolle gået fra at være en administrativ kontrolfunktion med ekspertviden om procedurer til at være arbejdsgiverens serviceorgan, der yder rådgivning og sparring til ledere. Der er imidlertid forskellige bud på, hvordan HR- og personalefunktionens nye opgaver ser ud. Det står dog klart, at den blandt andet skal have en tæt dialog med centrene om arbejdet med at sætte nye strategiske udfordringer på dagsordenen, udvikle samarbejdet på tværs samt mestre organisationsudvikling. Udviklingen betyder også, at der er sket en markant ændring i de kompetencer, der efterspørges i HR- og personaleafdelingerne. Medarbejderne skal i dag og fremover kunne formidle både skriftlig og mundligt, bringe egen faglig viden i spil samt undervise andre. HR- og personaleområdets kompetencebehov kan lidt karikeret deles op i fire kategorier: l HR-generalisten, der fungerer som både HR-, personale- og lønkonsulent. Hun har ofte faste ledere, hun sparrer med. Derfor er det vigtigt, at hun er god til en-til-en relationer. Der er tale om en generalistprofil, som er i stand til at læse organisationen og dennes behov. l Projekt- og proceskonsulenten med fokus på organisationsudvikling og processer. Hun kan arbejde som proceskonsulent for afdelinger, teams og ledergrupper. Hun gennemfører desuden projekter, analyser og evalueringer. Projekt- og proceskonsulenten skal have en god metodeværkstøjskasse samt viden og forståelse for organisationsudvikling og nye udviklingsbehov i organisationen. l Personalejurakonsulenten med juridisk specialistviden, der kan undervise, rådgive og sparre om personaleforhold. Hun er i stand til at rådgive og sparre med lederne om, hvordan de skal gribe situationen an, og hvad konsekvenserne er i forhold til forskellige handlinger. l Lønkonsulenten går fra at være administrativt udførende til at være en, der kan formidle sin faglige viden og argumentere for, hvorfor kommunens praksis er, som den er. Hun skal kunne undervise og vejlede lederne om lønopgaven og være i stand til at håndtere de konflikter, der kan opstå i udviklingen af den nye arbejdsdeling. 18

19 Hvordan er resultaterne blevet til? Billedet af HR- og personalefunktionen er skabt på baggrund af interviews i seks kommuner; Mariagerfjord, Lolland, Vejle, Silkeborg, Holstebro og Glostrup i løbet af første halvår af HR, personale og løn er, hvor det var muligt, blevet samlet til et fokusgruppeinterview. Desuden er brugere af HR- og personalefunktionen, et medlem af direktionen og decentrale institutioner blevet interviewet. Endelig er der gennemført et interview med formanden for personalecheferne. I alt er der gennemført 17 interview. Der er blevet spurgt ind til ændringer i opgaver, kunder/brugere og kompetencebehov i løbet af interviewene. Først har interviewpersonerne set i bakspejlet og vurderet de største ændringer fra for fem år siden til i dag. Dernæst har interviewpersonerne set i krystalkuglen og vurderet hvilke store ændringer, der vil komme inden for de næste fem år. 19

20 20 KOMMUNAL KOLOFON Projektledelse: Jan Struwe Poulsen, KL s Konsulentvirksomhed (KLK): Elin Jørgensen, HK Kommunal: Journalistisk bearbejdning: Rasmus Onslev Kremmer, KL s Konsulentvirksomhed (KLK) Grafisk design: Ann-Britt Brostrøm, HK Kommunal

Kommunernes økonomifunktion. Opgaver, brugere og kompetencer

Kommunernes økonomifunktion. Opgaver, brugere og kompetencer Kommunernes økonomifunktion Opgaver, brugere og kompetencer 1 2 Indhold Indledning Økonomifunktionens rolle Det strategiske samspil Sæt ord på tallene I spændingsfeltet mellem direktion og fagcentre Brugere

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis

Enkelthed er godt. - Om at gribe en strategisk bold i praksis Enkelthed er godt - Om at gribe en strategisk bold i praksis Kirsten Bundgaard Chef for HR og Arbejdsmiljø (2010) HR chef - etablering af HRorganisation (2007) HR chefkonsulent i KMD A/S fra 1997 2006

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

HR Konsulent-uddannelsen 4 intensive dage med certificering

HR Konsulent-uddannelsen 4 intensive dage med certificering NY CONFEX-UDDANNELSE: HR Konsulent-uddannelsen 4 intensive dage med certificering Komplet introduktion alt du bør vide som HR-konsulent Rekruttering, ansættelse og afskedigelse bliv klædt på til bedre

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

Varde Kommune Rekruttering af personalechef

Varde Kommune Rekruttering af personalechef 16.01.2015. Varde Kommune Rekruttering af personalechef Job- og personprofil Baggrund Da Varde Kommunes nuværende personalechef går på pension, søger vi en ny personalechef. Varde Kommune Kommunen strækker

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen?

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? HR Partneren indikator 2009 Stor forskel på opfattelsen af, hvad HR beskæftiger sig med mellem HR og kunderne Hvilke opgaver

Læs mere

Indhold. MED i Tønder Kommune

Indhold. MED i Tønder Kommune Indhold... 4 Formål... 4 Hvad er MED-indflydelse... 4 Hvad er MED-bestemmelse... 4 Arbejdsopgaver.... 5 MED-organisationen... 6 Flere niveauer... 7 Arbejdsmiljø... 9 Valg af tillidsrepræsentant... 9 Valg

Læs mere

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid 2 Titel Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Kerneopgaven og MED-udvalget

Kerneopgaven og MED-udvalget Kerneopgaven og MED-udvalget - Kunsten at invitere FTF og OAO MED-camp 2013 9. og 10. december 2013 var 50 Hovedudvalgsmedlemmer fra 15 kommuner og regioner samlet i Middelfart. De kom fra FTF, OAO og

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Den 21. august 2014. Sags ID: SAG-2013-07271 Dok.ID: 1829028. JSP@kl.dk/hkm Direkte 3370 3252 Mobil 2947 2313

Den 21. august 2014. Sags ID: SAG-2013-07271 Dok.ID: 1829028. JSP@kl.dk/hkm Direkte 3370 3252 Mobil 2947 2313 Projektbeskrivelse: Afdække og arbejde med nye roller på biblioteksområdet. Udvikling af nye funktioner på folkebibliotekerne hvilke roller og kompetencebehov sætter det på dagsordenen Folkebibliotekerne

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Grundlæggende HR-uddannelse

Grundlæggende HR-uddannelse Grundlæggende HR-uddannelse Grundlæggende HR-uddannelse Har du som leder ansvar for tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling af medarbejdere, men måske mangler en HR-afdeling i virksomheden, der

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Notat vedrørende fordele og ulemper ved outsourcing af lønområdet.

Notat vedrørende fordele og ulemper ved outsourcing af lønområdet. Notat vedrørende fordele og ulemper ved outsourcing af lønområdet. Indledning Det fremgår af direktionens notat fra november 2008, at der skal udarbejdes en rapport til kommunaldirektøren vedrørende fordele

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens

Læs mere

Akademiuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Akademiuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Coaching i organisationer Deltageren udvikler i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis sin samtale- og kommunikationskompetence med særligt fokus på at kunne coache i organisatorisk kontekst.

Læs mere

Professionel juridisk bistand og konsulentydelser til kommunerne

Professionel juridisk bistand og konsulentydelser til kommunerne Præsentation af KL s Juridiske Kontor (KLJ) Personalejuridisk og kommunalretlig konsulent- og rådgivningsvirksomhed Professionel juridisk bistand og konsulentydelser til kommunerne KL s Juridiske Kontor

Læs mere

Akademifag - katalog 2015. Ta akademifag - og få ECTSpoint

Akademifag - katalog 2015. Ta akademifag - og få ECTSpoint Ta akademifag - og få ECTSpoint Akademifag - katalog 2015 Få et kompetenceløft, der styrker det psykiske og fysiske arbejdsmiljø i organisationen samtidig med at medarbejderne opkvalificeres. Sundhed og

Læs mere

Uddannelse er et fælles gode

Uddannelse er et fælles gode Uddannelse er et fælles gode I Park & Natur i Aalborg Kommunes Teknik & Miljø-forvaltning har de valgt at lade medarbejderne bestemme over kursusmidlerne til den faglige opkvalificering. Derudover prioriterer

Læs mere

LEDELSE I VEJDIREKTORATET

LEDELSE I VEJDIREKTORATET LEDELSE I VEJDIREKTORATET 2 / Intro / Ledelse i Vejdirektoratet Ledelse i Vejdirektoratet / Intro / 3 Intro Ledelse i Vejdirektoratet er fundamentet for Vejdirektoratets ledelsesudviklingsprogram. Det

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Akademiske kompetencer i den kliniske praksis. Jette S. Holtzmann, sektionsleder HR & Uddannelse, cand.mag.

Akademiske kompetencer i den kliniske praksis. Jette S. Holtzmann, sektionsleder HR & Uddannelse, cand.mag. Akademiske kompetencer i den kliniske praksis Jette S. Holtzmann, sektionsleder HR & Uddannelse, cand.mag. Akademiske kompetencer Selvstændigt arbejde Evnen til at analysere en bred vifte af problemstillinger

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

I denne undersøgelse har fokus været at få belyst de administrative konsekvenser af MEDsystemet.

I denne undersøgelse har fokus været at få belyst de administrative konsekvenser af MEDsystemet. Bilag 2: Måling af administrativ tid VAKKS-metoden Det administrative tidsforbrug er i undersøgelsen målt med inspiration fra VAKKS-metoden. VAKKS står for Vurdering af Administrative Konsekvenser for

Læs mere

Grundlæggende HR-uddannelse

Grundlæggende HR-uddannelse Grundlæggende HR-uddannelse Grundlæggende HR-uddannelse Er du ansat i en stilling som f.eks. personaleassistent i en mindre eller mellemstor virksomhed, hvor du har HR-funktioner, men har behov for at

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Til skoleledelse og dagtilbudsleder. Dato: 27. januar 2015. Administrative fællesskaber mellem skole og dagtilbud

Til skoleledelse og dagtilbudsleder. Dato: 27. januar 2015. Administrative fællesskaber mellem skole og dagtilbud Til skoleledelse og dagtilbudsleder Dato: 27. januar 2015 Administrative fællesskaber mellem skole og dagtilbud Som bekendt har byrådet besluttet, at der som en del af Børn og Unges effektiviseringsforslag

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

HR-relateret strategi-, koncept-og forretningsudvikling

HR-relateret strategi-, koncept-og forretningsudvikling HR-relateret strategi-, koncept-og forretningsudvikling Præsentationens indhold: Indledning De 4 Hovedindsatser Uddybning af de 4 Hovedindsatser Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af referencer 1 2 3 4 5

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

R A P P O R T. HR-strategi. Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015

R A P P O R T. HR-strategi. Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015 R A P P O R T HR-strategi Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015 Udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan for 2015-2018 S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N E L S E 1. Direktionens

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere