Værktøjskasse om forandringsprocesser. Hvordan man som leder navigerer under en omstillingsproces Politi, Forsvar og Kriminalforsorg

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Værktøjskasse om forandringsprocesser. Hvordan man som leder navigerer under en omstillingsproces Politi, Forsvar og Kriminalforsorg"

Transkript

1 Værktøjskasse om forandringsprocesser Hvordan man som leder navigerer under en omstillingsproces Politi, Forsvar og Kriminalforsorg

2 Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser har sammen med branchens parter i politi, forsvar og kriminalforsorgen udarbejdet denne værktøjskasse om, hvordan man som leder kan navigere under en forandringsproces. Værktøjskassen fokuserer på hvordan mellemledere kan navigere i en organisation under en omstillingsproces. Værktøjskassen skal give ledere og deres organisation viden og metoder, så de bliver bedre klædt på til en forandringsproces. Værktøjskassen skal medvirke til, at ledere bedst mulig sikrer et godt psykisk arbejdsmiljø under en forandringsproces. I værkstøjskassen kan du bl.a. finde: Gode råd og pointer om forandringsprocesser Gode råd om forandringskommunikation Gode råd og pointer om ledelsesinitiativer under forandringsprocessen. Når der sker forandringer på en arbejdsplads, hvad enten det er fusioner, en ny struktur, centralisering eller decentralisering, så kommer både ledere og medarbejdere på arbejde. Baggrunden for denne værktøjskasse er, de store omstillinger, der foregår i offentlige virksomheder. I den forbindelse har BAR service gennemført en forundersøgelse, hvor der er fokuseret på omstillingsprocessen i forbindelse med politireformen, samt de krav reformen har stillet til ledelser på alle niveauer. Målgruppen for værktøjskassen er ledere på alle niveauer på arbejdspladsen, men indholdet vil også være nyttig viden for arbejdsmiljøorganisationen. Fælles viden og erfaringer kan fremme samarbejdet mellem parterne i en omstillingsproces. Værktøjskassen kan anvendes i politi, forsvaret og kriminalforsorgen, hvor der planlægges organisationsforandringer. Side 2

3 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Indledning... 4 Organisationen... 6 Organisationsændringer og forandringskultur... 6 Gode råd og pointer om forandringsprocesser... 9 Information, kommunikation gennemskuelighed Gode råd om forandringskommunikation Ledelsen Ledelsens rolle i forandringsprocessen Gode råd og pointer om ledelsesinitiativer i forandringsprocessen Ny organisation. Ny lederrolle Forventningsafstemning, mellem ledere og medarbejdere Det psykiske arbejdsmiljø Ledertrivsel. Godt psykisk arbejdsmiljø for ledere i en forandringsproces Coaching og refleksion Hvordan sikres medarbejdernes trivsel under en forandringsproces? Reaktioner i en forandringsproces Arbejdsmiljøorganisationens arbejde før under og efter en forandringsproces Genetablering af arbejdsmiljøorganisation Få mere at vide: Side 3

4 Indledning Forandringsprocesser vil ofte balancere mellem et ønske om udvikling og for nogen en oplevelse af afvikling. Skal forandringsprocesser opleves konstruktive, har arbejdspladsens ledere en vigtig opgave. Anerkendelse skal fremme tilliden til organisationen og naturlig skepsis skal bruges konstruktivt. En amerikansk præsident har udtalt, at ledelse er evnen til at få et menneske til at gøre det, man ønsker, når man ønsker det, fordi mennesket selv gerne vil. Netop det er en pointe i forandringsledelse, at medarbejderen selv gerne vil. Man kan ikke overtale, man kan ikke altid motivere, for rystes de velkendte rammer, kan det være svært at se målet forude. Man skal på en gang bygge den nødvendige vej samtidig med, at man går på den. Undervejs vil man gerne være sikker på, at vejen fører frem til noget, der ikke bare er nyt - men også noget - der skaber et bedre grundlag for at udføre arbejdet. Forandring fryder, men ikke altid. Forandringsprocesser kan være udfordrende, og til tider oplever man ikke, at forandring giver mening. Det vil en del ledere og medarbejdere fra offentlige arbejdspladser sikkert kunne nikke genkendende til. Det samme kendes fra mange store private virksomheder. Jo større organisationen er, jo vanskeligere kan processen være, for der kan være langt fra top til bund. Der skal planlægning og forberedelse til. Alle skal vide, hvad der skal ske, hvilke pladser man skal indtage i den nye organisation, hvilke kompetencer der er brug for og hvad tidsrammerne er. Der kan og vil næsten altid dukke uventede ting op, der skal håndteres så mål og retning kan blive korrigeret. Her har ledelsen på alle niveauer en særlig udfordrende rolle. Side 4

5 Side 5

6 Organisationen Organisationsændringer og forandringskultur Der er altid mindst to vigtige lag i aktion, når der skal gennemføres en forandring af en organisation. Det strategiske niveau, hvor visioner udarbejdes og strategier fastlægges. Det kulturelle niveau, hvor strategierne bliver til forandring. Der er meget, der skal gennemleves, planlægges og organiseres og imens skal driften passes. Som leder skal du hele tiden balancere mellem de forskellige niveauer, når du skal medvirke til, at forandringsprocessen rykker. For at kunne fungere som arbejdspladsens forandringsagent, skal du være medejer af visioner og strategier, ellers er det vanskeligt at formidle et helhjertet budskab til dine medarbejdere. Det er noget, der kan lykkes, hvis information, kommunikation og mulighed for at blive involveret fungerer godt mellem ledere på alle niveauer i organisationen. Forandringsprocesser i en stor organisation tager tid. Som leder vil du opleve, at der kan komme perioder, hvor du er i en venteposition, og for medarbejderne kan det måske opleves som en passiv venteposition. Man er på en vej mellem vished vi ved, hvad vi har til uvished hvad er vi på vej til? I den periode kan man opleve, at kulturen sættes i stå. Med uvished følger frustration og usikkerhed, f.eks. på hvor og hvordan beslutninger træffes. Det kan især gå ud over arbejdspladsens ildsjæle, som gerne vil have tingene til at fungere. Som leder har du den udfordring at tilbyde medarbejderne mening og skabe en klarhed, som du måske kun lige netop er på vej til at finde. Måske kan du ikke midt i processen skabe retning for det langsigtede mål, men du kan skabe retning hver dag! En måde du kan skabe mening på er, at fastholde nogle af dagligdagens faste pejlepunkter undervejs i processen. Der er altid nogle beslutninger, der er taget, aftaler der skal holdes fast i. F.eks. personaledage, MUS samtaler, strategiseminarer og Side 6

7 uddannelsesdage. De aftaler, der gennemføres, vil stå som faste pejlemærker i en tid, der ellers er under forandring. I den periode, hvor mange ting står lidt tåget, er der brug for at fastholde og udvikle kompetencer både hos dine medarbejdere og hos dig selv. Organisationens forventninger. Gearet til forandring? Kan man være forberedt på forandring? Fra privatlivet vil mange kunne nikke genkendende til, hvad der sker i familien, når man f.eks. flytter. Selvom man har fundet det, man søgte, har været omhyggelig med sin planlægning osv., vil man opleve, at man bagefter er træt og stresset, fordi der trods alt er så mange nye ting, man skal vænne sig til, og processen har været trættende. Det er ikke nemmere at geare en organisation til at håndtere forandringer. Men det man kan gøre er, at klæde medarbejdere og deres ledere på med de nødvendige færdigheder, såsom øget parathed til fleksibilitet, forståelse for de muligheder man kan få ved at udvide sit arbejdsfelt eller afprøve nye arbejdsfunktioner. En sådan forberedelse kan medvirke til at hindre eller mindske stress i forbindelse med en forandring af organisationen. Det bedste man som leder kan gøre er altså at forberede medarbejderne, bl.a. ved tilstrækkelig kommunikation og involvering i forandring og udvikling på arbejdspladsen. Har dette været en del af kulturen altid, vil det medvirke til, at ledere og medarbejdere bedre kan imødekomme store forandringer. Man kan i højere grad se fleksibilitet og forandring som en del af arbejdspladsens liv og ikke som en krise for arbejdspladsen og den enkelte leder og medarbejder. Tillid og forventningsafstemninger Om en omstrukturering bliver en succes både for arbejdsplads og ansatte hænger dybest set sammen med, om den enkelte har tillid til sin arbejdsplads og dens ledere. Afstemning af forventninger hele vejen gennem processen er vigtig i denne sammenhæng. Om ressourcerne fordeles lige, kan være vanskeligt at gennemskue i en proces, hvor ressourcer bliver omfordelt. Gennemsigtighed med beslutningerne er derfor vigtige, Side 7

8 f.eks. beslutninger omkring omrokeringer eller ændrede arbejdsfunktioner/roller. Tilliden kan mærkes gennem den måde, de ansatte opfatter, at de bliver informeret om omstruktureringer på samt om de oplever, at deres synspunkter høres i processen. Forandringer i en organisation har tre omdrejningspunkter: Strukturen, der skal implementeres Processen, der skal skabe mulighed for, at mennesker i den nye struktur kommer til at fungere sammen omkring arbejdsopgaverne Kulturen på arbejdspladsen, der indeholder det værdifulde stof, der kan få organisationen til at fungere. Her ses designet for forandring Her fastlægges arbejdsorganisering Her er rammen, der skal vise, hvor organisationen skal hen Struktur er det, vi kan se blive forandret Proces skaber mulighed for, at det vi siger, er det vi gør Her udøves ledelse Her træffes beslutninger Her motiveres og samarbejdes Her er balancepunktet mellem struktur og kultur Her styres normer, værdier og uformelle spilleregler Her designes kvaliteten af samarbejde Kulturen påvirker processen, og hvordan den ny struktur kommer til at fungere Kultur bestemmer, hvad vi gør, når der forandres Side 8

9 Gode råd og pointer om forandringsprocesser Forandringsprocesser er parallelprocesser, der skal tilpasses og justeres driften. Det bliver næsten altid anderledes, end man havde tænkt sig. En forandringsproces er ustyrlig og levende Mange af de mål, der er formuleret af organisationens topledelse, vil forandre sig over tid. De flytter sig, ligesom omverdenens krav flytter sig. Det man troede var hensigtsmæssigt, viser sig ikke altid at være det, når målet skal realiseres Målene flytter sig, og det er ikke altid logisk, hvad der sker. Fortæl derfor medarbejdere og kolleger, at mål må flytte sig over tid, og det kan være frustrerende Det er vigtigt, at du som leder forklarer og informerer, så meget du er i stand til i løbet af en forandringsproces. Men du må også se i øjnene, at alting ikke altid kan forklares. For når forandringsprocessen skal justeres i forhold til den drift, der også skal køre, bliver den ofte anderledes, end man havde tænkt sig Forandringer skal være meningsfulde, for at man kan tro på dem, men der vil altid være noget, der virker meningsløst. Lyt og skab plads til at diskutere det, der opleves meningsløst, uden at du behøver at komme med et klar- parat-svar. Der er mange myter om forandring nogle spærrer for meningsfuld forandring. Lyt til de skeptiske. Det er ofte dem, der er konkrete og ser hverdagsproblemerne. De skal have plads til at udtrykke, hvad de er skeptiske overfor Man kan ikke overtale mennesker til forandring, selv om man kan have gode argumenter og prøver at motivere. Mennesker skal have tid til på det indre plan, at blive medejere til forandringen. Ellers vil deres skepsis blive bevaret lang tid efter, at hele organisationsændringen er overstået Start med at tale med medarbejderne i øjenhøjde, der hvor de befinder sig i deres daglige arbejde. Se perspektiverne fra deres side. Indrøm, hvis der sker besparelser, det ved alle jo alligevel. Tag udgangspunkt i de professionelle arbejdsopgaver - ikke relationer og geografi. Side 9

10 Side 10

11 Information, kommunikation gennemskuelighed Som forandringsleder vil du opdage, at kommunikation er det vigtigste redskab i værktøjskassen. Værktøjet skal bruges. Kommunikation kræver planlægning og styring. Alle vil gerne vide noget om, hvad forandringen skal føre til overordnet og på lang sigt, men især hvad forandringen kommer til at betyde for den enkeltes nærmiljø : Hvad betyder forandringen konkret for mig, mit arbejde, min arbejdsplads og mine samarbejdspartnere? Modstand mod forandring Modstand opstår logisk nok, hvis forandringen truer medarbejdernes job eller arbejdsforhold. Modstanden bliver større, hvis målet er uklart, og hvis man er tvivl om, at leder/mellemleder er engageret i forandringsprocessen. Som nærmeste leder vil du se, at din reaktion og måde at tale om forandring på er afgørende for, om medarbejdere vil medvirke og bakke op om de arbejdsopgaver, der ligger forude. Intern kommunikation mellem ledere God forandringskommunikation starter med god intern kommunikation i dagligdagen. På den måde er ledere rollemodeller for medarbejderne. Organisationen stor som lille bør aktivt støtte at få den interne kommunikation til at fungere godt. Ledelse på forskellige niveauer bør afklare gensidige forventninger: Hvem gør hvad, og hvem har ansvar for hvad i processen? Det er vigtigt, at det bliver beskrevet, hvilke kommunikationskanaler der skal bruges og hvordan. Det er en fordel med samme udgangspunkt for alle afdelinger/områder. Kommunikation med omverdenen Hvis du er leder på en større arbejdsplads, der har samfundets bevågenhed, kan pressen være en udfordring undervejs i processen. Du vil måske opleve, at pressen fungerer som fejlfindere og slår ned der, hvor I Side 11

12 ikke lever op til borgernes forventninger. Negativ omtale vil påvirke jeres psykiske arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt med en klar kommunikationskanal til pressen, der kan medvirke til, at informationerne bliver tydelige og nuancerede. Kommunikationsplan Det er vigtigt, at arbejdspladsen udarbejder en kommunikationsplan, før omstruktureringen går i gang. Planen bør altid medtænke ledere og medarbejderes roller og medindragelse. Det kan medvirke til at sikre ejerskab til omstruktureringen. Ansvaret for god kommunikation ligger hos øverste ledelse, men arbejdsmiljøorganisation har også en vigtig rolle for at sikre kommunikationen. Fokusområder i en kommunikationsplan: Tid Timing er vigtig. Information skal leveres på rette tid og sted. Der skal være tid til dialog, og der skal lyttes efter forventninger og parathed i informationsprocessen dvs., at information er tilgængelig, når der er behov. Der skal være tid til to-vejs kommunikation og tid til at lytte. Budskab Kvalitet og gennemskuelighed er vigtige elementer. Informationen skal være konkret, så man forstår forandringen, beslutningsvejene, tidsplaner samt hvem der er aktører. Informationen skal være forståelig. Ansatte, mellemledere og de ansattes repræsentanter må ikke kun være passive modtagere af information. De skal vide, hvilken type beslutning, der er indeholdt i informationen og hvad de selv har indflydelse på. Målgruppe Alle der er berørt af forandringen inddrages. Der er ofte mange forskellige parter, der påvirkes. Vigtigt at tilpasse budskabet til målgruppen, da forandringen kan have forskellige konsekvenser for den enkelte. Medie Man vil se girafferne og komme i dialog med den leder, der kan svare på spørgsmål, dvs. ledere på alle niveauer skal op på ølkassen og møde medarbejderne. Herefter kan det blive mere trygt at søge i det skrevne medie eller intranettet. Budskaber om organisationsændringer f.eks. på intranettet skal ses som et supplement til det levende ord. I nyhedsaviser kan man modtage konkrete informationer, men man får ikke svar på alle sine spørgsmål. Og hvorfor lede efter noget, der kan skabe utryghed? Side 12

13 Hvad kan kommunikationen indeholde? 1. Nødvendighed af forandring 2. Formål med processen 3. Organisationens ressourcer og kompetencer 4. Medarbejdernes fremtidige roller og muligheder 5. Resultater af indsatserne. Gode råd om forandringskommunikation Vellykket forandringsledelse er lig med vellykket kommunikation. Det vil sige, konkrete budskaber, klar og åben dialog. Diskuter mulige scenarier i ledelsesnetværk og med medarbejderne, for ingen ved præcis, hvad fremtiden bringer. Det kan give medejerskab til forandringerne Når du lytter til medarbejderne, skal du anerkende deres reaktioner på forandringerne. Men det betyder ikke, du skal bekræfte dem i alt slet ikke i, at I/de er passive ofre for en forandringsproces Del viden på arbejdspladsen mellem leder og medarbejder Skab mulighed og rum for at medarbejdere kan stille spørgsmål og sørg for, at det er de rigtige, der giver svarene. Det vil f.eks. sige, at spørgsmål vedrørende overordnede strukturer besvares af dem, der har planlagt organisationsændringen og formuleret målene Spørgsmål om hvordan forandringer påvirker din afdeling, besvares af dig. Har du ikke svar på rede hånd, skal du hellere vende tilbage med et svar efter en tænkepause end at skyde fra hoften. Side 13

14 Aktiv involvering fremmer forståelse Som leder/mellemleder er din rolle i kommunikationsprocessen arbejdspladsens vigtigste trumfkort Du har muligheden for at være synlig, konkret og nærværende, fordi du kender medarbejderne Det vil sige, som leder skal du være klædt på til opgaven. Du skal være klædt på til at kunne svare på spørgsmål og samle op på stormøder med f.eks. topledelse Chef/leder/mellemleder bør på forhånd have haft lejlighed til at diskutere og overveje, hvilken betydning forandringer betyder for egen afdeling/område Som leder og mellemleder skal du have forandringen ind under huden, inden du er tryg nok til at kunne fremlægge og svare på spørgsmål, det vil sige, at I skal have haft tid til at drøfte processen og dens betydning med topledelse og hinanden, inden forandringen kommunikeres ud. Side 14

15 Ledelsen Ledelsens rolle i forandringsprocessen Ledere som ansvarlige for omstruktureringsprocessen 1 Under omstruktureringer er mellemledere ofte en overset gruppe, men de har en central rolle, som de nøglepersoner der skal omsætte omstruktureringens mål, visioner og beslutninger til praksis sammen med medarbejderne. De skal viderebringe visioner fra øverste ledelse og sørge for, at de udmøntes i konkrete tiltag og ændring af praksisser. Der kan være en risiko for, at mellemlederne, netop på grund af deres særlige position, kommer til at lide af stress. Lederne spiller en vigtig rolle for medarbejderne som rollemodeller, derfor er det vigtigt at involvere mellemlederne så tidligt som muligt i beslutningsprocesserne, så de forstår baggrund og formål for forandringerne. Kun dette kan gøre det muligt for mellemlederne at kommunikere budskabet ud til medarbejderne på det rigtige tidspunkt. Samtidig gør det dem bedre i stand til at sikre implementering af forandringerne. Mellemledere, der ikke har været informeret og involveret nok i beslutninger om, hvordan forandringsprocessen skal gennemføres, kan risikere at blive modstandere og ses som illoyale overfor processen. Det kan sætte en ond spiral i gang i afdelingen og altså yderligere påvirke ansattes trivsel og kvaliteten af arbejdet. Mellemlederen er altså helt central i en forandringsproces, og træning af forandringsledelse en nødvendighed før, under og efter en organisationsændring. Alle ledere har en vigtig rolle, når der sker forandringer i en organisation. Til rollen knyttes forskellige opgaver afhængig af den placering, man har i organisationen, samt det personaleansvar man har. 1) Læs mere i BAR services forundersøgelse: Ledelse under forandringsprocesser Side 15

16 Topledelse planlægger forandring og sikrer ledelsesfokus Ledere analyserer forandringsparathed på arbejdspladsen. Lederteams formulerer succeskriterie for forandringen Ledere formidler forandringsvisionen til medarbejdere. Kompetencer og ressourcer kortlægges. Kompetencehuller udfyldes Ledere involverer medarbejdere i at beskrive nye og fremtidige krav. På tværs i organisationen udveksles erfaring med forandringer Alle ledere: Hold liv i formål, resultater og medarbejdende projektgrupper. Det medvirker til bedre implementering af forandringen Gode råd og pointer om ledelsesinitiativer i forandringsprocessen Topledelsens opgave er at definere de rammer, der sikrer: At processen får et godt forløb strukturelt, ressourcemæssigt og menneskeligt At ledelse på alle niveauer får et godt og velunderbygget grundlag til at gennemføre processen, mens de daglige driftsopgaver løses bedst muligt At ændringer i ledelsesopgaver forberedes At ledere, der skal rokere, bliver godt klædt på til processen. Chefens opgave Du skal være med til at sikre, at det næste ledelsesniveau er klædt på til processen, og at nødvendige tilbud og ressourcer er til stede. Det vil sige, lederne skal have mulighed for: At blive afklarede om egne kompetencer At udvikle nødvendige nye kompetencer At afklare forventninger til de nye ledelsesopgaver sammen med medarbejderne Side 16

17 At håndtere uforudsigelige og følelsesmæssige reaktioner fra medarbejderne At have ressourcer til at varetage det daglige arbejde At vide, at forandring og nye lederroller kan skabe kritik. Alle ledere Som leder skal du klædes på til opgaven, derfor skal det sikres: At du som leder har viden om de menneskelige reaktioner, en forandringsproces sætter i gang At du er opmærksomhed på, at processen ikke vil forme sig som et lineært forløb At du ved, hvad der kan forventes at ske i de forskellige faser af en forandring. Det kan angå arbejdsopgaver, der ændres, flytning af arbejdsopgaver og medarbejdere. Gennemførsel af temadage, seminarer, informationsmøder mv. At du ved, hvornår og hvordan samarbejde og netværksarbejde med andre ledere skal foregå. At du ved, hvilke beslutninger der får væsentlige konsekvenser for dine medarbejdere. Hvilke der ikke må trækkes i langdrag, og hvilke der kræver medarbejderinvolvering fra start til slut At du er opmærksom på, at kulturer, der bringes sammen, f.eks. når afdelinger fusionerer, kan kalde på konflikter. De skal tages alvorligt, hvis de ikke skal overleve i den nye organisation. Den kompetenceafklaring du som leder skal have plads til, skal der også skabes mulighed for hos medarbejderne. Derfor skal du arbejde på at afklare og synliggøre: Hvilke kompetencer, medarbejderne har udviklet i deres nuværende arbejde. Det må ikke gå tabt i en omorganisering Hvilke kompetencer, der er nødvendige i den nye forandrede organisation Hvilke udviklingstiltag, der skal gennemføres for at sikre driften i en ny organisation og for at klæde medarbejdere på til eventuelle nye arbejdsområder Side 17

18 Side 18

19 Ny organisation. Ny lederrolle Mange foretrækker at blive ledet af en fra eget specialområde, men i takt med at organisationerne ændrer karakter, som der sker gennem de store reformer, ændres også kravene til lederskabet. Det er ikke tilstrækkeligt at være erfaren og faglig professionel. Det er heller ikke nok at være generalistleder med en understregning af at skulle varetage personaleledelse. Den faglige viden kan være med til at skabe respekt og forståelse hos medarbejderne. Den leder, som kommer fra et specialområde med andre erfaringer, kan bringe nye synsvinkler og ledelseskompetencer med sig, men omvendt være fremmed over for enhedens faglighed, etik og normer. Risikoen er, at man ikke bliver accepteret og respekteret af medarbejdere og lederkolleger og derfor bliver isoleret i organisationen. Nye lederroller skal afbalanceres! Forventningsafstemning mellem ledere og medarbejdere Forventningsafstemning Er der gode samarbejdsrelationer mellem lederne og arbejdsmiljørepræsentanterne med respekt for ledernes udfordringer, har det en afsmittende virkning på de øvrige medarbejdere. Fører dette til, at personalet involveres i beslutninger, er der gode chancer for, at de ansattes trivsel og jobtilfredshed øges. Det kan påvirke trivslen, hvis processen går for hurtigt. Man har ikke sjælen med. Undervejs har medarbejderne behov for, at ledelsen kommer ud og hilser på, at den er synlig og kan besvare spørgsmål. Virksomhedskulturer skal integreres forventninger afstemmes. Det betyder bl.a.: At der sættes ord på forventninger og forestillinger om de andre de nye kolleger At der arbejdes med at anerkende og gøre konstruktiv brug af hinandens forskelligheder Side 19

20 At der fokuseres på muligheder i den nye organisation, organisatorisk, individuelt, fagligt osv. At du er med til at sikre, at I får sagt ordentligt goddag til det nye At du sammen med medarbejderne afgør, hvad der er vigtigt at tage med i den nye organisation, og hvad der med fordel bør siges farvel til At I sammen overvejer, hvordan I bedst mulig lukker nye kolleger ind At I skal overveje, hvordan I får sagt farvel til de kolleger, der skal videre til andre afdelinger. Skab balance Forandringsledelse skal skabe balance eller bygge bro mellem den organisationsændring, der kan forventes (er planlagt) og trygheden hos medarbejderne. Organisationsændring Tryghed Du vænner din arbejdsplads til forandring ved at tage initiativer, der gør medarbejderne fleksible. Motivér medarbejderne til at se nye muligheder i dagligdagen i arbejdsopgaverne. Det er første redskab til at imødekomme usikkerhed og frustration hos medarbejdere. Din største udfordring: At opnå forståelse for nødvendigheden af forandring At planlægge forandringen og undersøge/beskrive, hvad forandringen konkret betyder for det daglige arbejde At gennemføre den konkrete handling, der fører til den målrettede forandringsproces. Side 20

21 Det psykiske arbejdsmiljø Ledertrivsel. Godt psykisk arbejdsmiljø for ledere i en forandringsproces Arbejdspladser i dag synes at være i en permanent omstillingsproces, som stiller høje krav til lederrollen. Du skal kunne tænke strategisk, systematisk og serviceorienteret. Du skal sikre kvalitet i arbejdsopgaverne og kunne dokumentere det. Du skal rekruttere, fastholde og udvikle dit personale. Du skal trives selv! Grunden til at ledernes trivsel og helbred kan være truet under en forandringsproces, kan skyldes, at de oplever sig klemte mellem ansvaret for at udføre øverste ledelses beslutninger og ansvaret for at sikre de ansattes trivsel og helbred. Du skal selv have et godt psykisk arbejdsmiljø. Hvis du ikke trives, påvirker det hele arbejdspladsen. Du vil også selv gerne lære, udvikle dig, uddanne dig og du skal finde tiden til det hele. Hvordan kan du blive klædt på til opgaven? Især i forandringstider. Lederuddannelse En sammenhængende lederuddannelse er et af de værktøjer, der kan hjælpe dig til at møde de udfordringer, der er i at være personaleleder og leder af en organisation i forandring. De fleste ved, at der er en sammenhæng mellem det psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel, indbyrdes relationer og engagement i arbejdet. De fleste mener også, at det er en stor del af lederopgaven at sørge for, at det psykiske arbejdsmiljø er godt på arbejdspladsen. Men hvad med din ledertrivsel og dit psykiske arbejdsmiljø? Mange ledere har den holdning, at ansvaret for deres trivsel, udvikling og engagement udelukkende er deres eget. Altså en del af lederjobbet? Men det er en god idé, at du sammen med lederkolleger fokuserer på jeres egen trivsel, for trives du, er der også en god mulighed for, at dine medarbejdere trives. Netværk Dine lederkolleger oplever sikkert mange af de samme udfordringer, problemer og frustrationer, som du selv. Hvis I arbejder for god indbyrdes dialog og netværksdannelse, vil I kunne finde en vej mod et godt psykisk arbejdsmiljø for jer. 2) Se mere i BAR SOSU s Idéhæfte: Fra lederværktøj til ledertrivsel Side 21

22 Grænser Mange ledere tager arbejdet med hjem, enten konkret til skrivebordet eller mentalt, fordi der altid er for mange bolde, der bliver hængende i luften. Især i en tid med forandringer er der mange grænser, der skal trækkes, både af hensyn til din egen trivsel og af hensyn til kolleger og medarbejdere, fordi I har brug for klare rammer og klar ansvarsfordeling: Spørgsmål til overvejelse Arbejdsliv og privatliv. Hvornår er du på arbejde, og hvornår er du fri for arbejde og kan hellige dig dit privatliv? Hvor går grænsen? Profession og ledelse. Hvordan balancerer du mellem dit specialområde og din opgave som personaleleder? Leder og medarbejder. Hvordan trækker du grænsen mellem at være en støtte i det daglige arbejde, men også at skulle træffe beslutninger og uddelegere? Chef og leder. Hvad betyder din egen chef for din trivsel? Hvor går grænsen mellem dit og dine overordnedes ansvar og kompetencer? Om at lede og blive ledet: Som leder bliver du også ledet. Du skal foretage et rolleskift, hvor du lægger din egen rolle fra dig. Det kræver gensidig respekt og tillid, og det kræver et klart billede af beslutningsprocesserne. Det kan gå ud over arbejdsglæden, hvis det er uklart, hvor ansvaret ligger, og hvordan beslutningsprocesserne i organisationen forløber. Få klare aftaler med din chef. Hvad forventer I af hinanden? I må begge arbejde på at give slip, give et mandat fra jer og vise tillid til, at den anden løser den opgave, som I har aftalt. Hvordan kan du som chef være med til at skabe godt arbejdsmiljø også i en forandringsproces? Social støtte og anerkendelse af ledernes indsats Fælles refleksion over hvad du kan gøre anderledes og hvordan Lederudviklingssamtaler, der giver nye perspektiver og følges op Uddannelse og udvikling Klarhed over, hvor jeres kompetenceområder adskilles og hvor de krydses Klarhed over ledernes rammer og råderum. Side 22

23 Coaching og refleksion Mange ledere prioriterer ikke deres egne behov. Langt de fleste skal have en meget god begrundelse for at bruge tid på sig selv og deres egen ledelse og dermed bruge tid på netværk, coaching og refleksion. Som leder er det vigtigt, at du husker at tænke på dig selv. Du har behov for det som menneske, men det gør dig også til en bedre leder. Ledercoaching kan være en god idé, hvis du har brug for at reflektere over eller blive udfordret på din ledelse og din lederrolle. Det kan især være gavnligt under forandringsprocesser, men også når du trænger til nye perspektiver på din lederrolle. Som leder kan du med fordel bruge en coach, når du savner et refleksionsrum eller en fortrolig samtalepartner, som kan udfordre dig i dine prioriteringer på arbejdspladsen. Hvordan sikres medarbejdernes trivsel under en forandringsproces? En forandringsproces, hvor omstruktureringer betyder både organisatoriske ændringer, ændringer af ledelsesopgaver og ændringer af de ansattes jobindhold, kan ikke undgå også at have betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Dermed berøres trivsel og helbred for alle arbejdspladsens ansatte. Samtidig vil større omstruktureringer også have indflydelse på organisationens drift. De større omstillingsprocesser af offentlige virksomheder vil have en samfundsmæssig betydning, idet borgerne vil kunne mærke effekten af omstillingen. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på de reaktioner, der måtte komme blandt ledere og medarbejdere. De er i et dobbelt pres mellem arbejdspladsens og borgernes forventninger. Reaktioner i en forandringsproces Heldigvis er der ofte positive reaktioner på forandring. Men selv den mest optimistiske person kan undervejs møde nogle realiteter, der gør, at man får en pessimistisk periode. Her vil det være en fordel for forandringslederen at kende reaktionerne, så Side 23

Den gode samtale i vanskelige situationer

Den gode samtale i vanskelige situationer Værktøjskasse om Den gode samtale i vanskelige situationer Et værktøj for ledere med personaleansvar Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser har sammen med branchernes parter i

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Hvordan skaber vi bedre trivsel og arbejdsglæde?

Hvordan skaber vi bedre trivsel og arbejdsglæde? RENGØRING, VASKERIER OG RENSERIER Hvordan forebygger vi nedslidning på jobbet? Hvordan skal vi forholde os til kemikalier? Hvordan sikrer vi god instruktion og oplæring? Hvordan laver vi APV? Hvordan skaber

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

DEN RØDE TRÅD I SUNDHED. Inspirationshæfte udarbejdet i forbindelse med projekt Sundhedssamtaler for ansatte i Kriminalforsorgen

DEN RØDE TRÅD I SUNDHED. Inspirationshæfte udarbejdet i forbindelse med projekt Sundhedssamtaler for ansatte i Kriminalforsorgen DEN RØDE TRÅD I SUNDHED Inspirationshæfte udarbejdet i forbindelse med projekt Sundhedssamtaler for ansatte i Kriminalforsorgen 02 Forord Med Den røde tråd i sundhed ønsker Branchearbejdsmiljørådet for

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser. Forundersøgelse Erfaringsopsamling på Omstilling og forandring - offentlig sektor

Ledelse under forandringsprocesser. Forundersøgelse Erfaringsopsamling på Omstilling og forandring - offentlig sektor Ledelse under forandringsprocesser Forundersøgelse Erfaringsopsamling på Omstilling og forandring - offentlig sektor Indhold Ledelse under forandringsprocesser... 01 Indledning... 03 Formål... 03 Metode...

Læs mere

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ -

IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - IDÉLISTE TIL FORBEDRINGER - PSYKISK ARBEJDSMILJØ - Hvad kan være med til at fremme trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø indenfor hotel- og restaurationsbranchen? Jeres arbejdsplads skal være et sted,

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Hvordan forebygger vi ulykkerne?

Hvordan forebygger vi ulykkerne? EJENDOMSSERVICE OG FORSYNING Hvordan håndterer vi kemikalier på arbejdspladsen? Hvordan forebygger vi ulykkerne? Hvordan laver vi APV? Hvordan bliver vi bedre til at håndtere konflikter? Find løsninger

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ hver dag Inspiration til en systematisk indsats DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Arbejdstilsynet Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

EN VÆRKTØJSKASSE OM ALENEARBEJDE. og hvad man kan gøre for at arbejdet ikke bliver ensomt eller isoleret

EN VÆRKTØJSKASSE OM ALENEARBEJDE. og hvad man kan gøre for at arbejdet ikke bliver ensomt eller isoleret EN VÆRKTØJSKASSE OM ALENEARBEJDE og hvad man kan gøre for at arbejdet ikke bliver ensomt eller isoleret Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ _ 00 GOD TRIVSEL FORORD FORORD Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning,

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Tema 1 Tema 1A Hvad er arbejdspladsens tre vigtigste opgaver i forhold til at forebygge stress?

Tema 1 Tema 1A Hvad er arbejdspladsens tre vigtigste opgaver i forhold til at forebygge stress? Fem konferencer om psykisk arbejdsmiljø Den 30. og 31. maj 2007 i København Den 4. juni i Fredericia. Den 7 juni 2007 i Randers Den 8. juni 2007 i Åbenrå. De fem konferencedage blev gennemført med en kombination

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Vold og Trusler Fra fortælling til forandring

Vold og Trusler Fra fortælling til forandring Vold og Trusler Fra fortælling til forandring En forebyggelsespakke til Døgninstitutioner og hjemmeplejen Arbejdstilsynet ved Psykolog Tom Hansen 1 Fonden for forebyggelse og fastholdelse Udbyder Forebyggelsespakker

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene del.

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Introduktion til fire værktøjshæfter om større trivsel og arbejdsglæde for ledere Værktøj for ledere 1 Projekt Hjælp til selvhjælp Dette hæfte er et led i projektet

Læs mere

En værktøjskasse om omstillingsprocesser

En værktøjskasse om omstillingsprocesser En værktøjskasse om omstillingsprocesser Er du klar til at skifte plads? HÅNDTERING AF OMSTILLINGER I OFFENTLIGE OG PRIVATE VIRKSOMHEDER Forord Der er ingen tvivl om, at omstillingsprocesser og forandringer

Læs mere

Jobusikkerhed på arbejdspladsen

Jobusikkerhed på arbejdspladsen Jobusikkerhed på arbejdspladsen En værktøjskasse om jobusikkerhed Arbejdsmiljø i Metal- og maskinindustrien Industriens Branchearbejdsmiljøråd Postboks 7777 1790 København V Web: www.i-bar.dk Medarbejdersekretariatet:

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Psykisky arbejdsmiljø

Psykisky arbejdsmiljø Psykisky arbejdsmiljø HVAD ER PSYKISK ARBEJDSMILJØ? Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan du har det på dit job, om dit forhold til kollegerne, til ledelsen, til opgaverne, til deadline og til dit

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Dialogbaseret trivselspolitik

Dialogbaseret trivselspolitik FTF Vejledning August 2011 Dialogbaseret trivselspolitik Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Tryk: FTF 1. oplag 100 eksemplarer August 2011

Læs mere

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø AMO i praksis en vej til et godt arbejdsmiljø Indledning Regler om APV Dette inspirationsmateriale er det tredje i rækken fra Grafisk BAR om de nye regler i arbejdsmiljøarbejdet og omhandler arbejdsmiljødrøftelse,

Læs mere

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Klik for at redigere titeltypografi i masteren ARBEJDSMILJØKONFERENCEN 2013 NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Hvad gør vi så? SundTrivsel A/S Katrine Bastian Meiner kbm@sundtrivsel.dk LIDT OM INDHOLD Stressforebyggelse

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere