Modstand mod forandring i organisationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Modstand mod forandring i organisationer"

Transkript

1 Modstand mod forandring i organisationer Set i forhold til medarbejderreaktioner og ledelsens implementering af forandring Kandidatafhandling Grith Christensen Psykologisk Institut Årskortnr.: Aarhus Universitet Vejleder: Hans Jeppe Jeppesen Afleveret: 21. juni, foråret 2004 Antal normalsider: /2400 = 95,83 sider

2 Abstract Resistance to Organizational Change: A View in Relation to the Reactions of Employees and the Managements Implementation of Change This dissertation examines resistance to organizational change. The dissertation suggests that a more fulfilling understanding of resistance is gained by placing it in a systemic context. By considering several interacting factors as causing a single behavior, the systemic approach makes it possible to gain a more differentiated understanding of cause and effect in relation to resistance. It is argued that members of organizations seldom join together for a single purpose in which all shares the same interest as is put forth in the theories of The Learning Organization. More often people have different interests, which they try to realize in the daily life of organizations. When people feel that a change threaten their interests they often resist. Through a problematization of change as a top-down management process it is concluded that resistance can be minimized by including the employees in the decisions concerning the change and by providing them with the opportunity to express their different interests in relation to the organization. The conclusion is that organizations consist of different people who want different things. The key to understanding resistance is according to this conclusion to view resistance as a condition that arises when different interests conflict with each other and keep some people from getting what they want.

3 Indholdsfortegnelse 1.0 INDLEDNING DET HYPERKOMPLEKSE SAMFUND MODSTAND MOD FORANDRING LEWINS BEGREBSLIGGØRELSE AF FORANDRING EN SYSTEMISK TILGANG LEWINS SYTEMFORSTÅELSE VANENS KRAFT FORANDRING BETYDER BRUD PÅ VANEN FRYGTEN FOR DET UKENDTE KRISE SOM FORUDSÆTNING FOR FORANDRING EN BRÆNDENDE PLATFORM SMERTENS UDTRYK OG BETYDNING FOR KRISEN KRISEHÅNDTERING SOM INDIVIDUELLE FORSKELLE TO MENNESKETYPER I FORANDRINGSPROCESSER FORANDRINGSPARATHED OPSAMLING MODSTAND I DEN ORGANISATORISKE KONTEKST ORGANISATIONER SOM POLITISKE SYSTEMER INTERESSER KONFLIKT MAGT MODSTAND ER OGSÅ MAGT FORANDRINGENS TRUSSEL AF DE ETABLEREDE MAGTRELATIONER RELATIONELLE OG INDIVIDUELLE ÅRSAGER TIL MODSTAND MOD ÆNDRINGER I ORGANISATIONSSTRUKTUREN MAGT OG MODSTAND MODSTAND INDIVIDUELLE KILDER TIL MODSTAND RELATIONELLE KILDER TIL MODSTAND STICKY TIES AND BAD ATTITUDES ÆNDRINGER I ARBEJDSOPGAVER 38

4 9.0 MODSTAND OG KULTURÆNDRINGER SCHEINS KULTURBEGREB IDENTITET OG MENING IDENTITET SOM MOTIV FOR MODSTAND FUSIONER OG OVERTAGELSER MODSTAND SOM KONSTRUERET I SOCIALE INTERAKTIONER BACKGROUND CONVERSATIONS OG MODSTAND MODSTANDSGIVENDE BAGGRUNDE NUTIDIG MODSTAND MOD FORTIDIG FORANDRING FÆRDIGGØRELSE AF EN UFULDENDT FORTID LINEÆRE OG CIRKULÆRE FORANDRINGSPERSPEKTIVER LEDELSENS BETYDNING FOR FOREKOMST AF MODSTAND STRATEGIER FOR ORGANISATIONSÆNDRING DEN TEKNISK-RATIONELLE ÆNDRINGSSTRATEGI MEDBESTEMMELSE SÆNKER MODSTAND MANGEL PÅ INFORMATION ØGER MODSTAND ORGANISATIONSUDVIKLINGSSTRATEGIEN MODSTAND MOD FORANDRING KAN BEHANDLES FORANDRING UDEN KRISE? KULTURÆNDRINGSSTRATEGIEN DEN POLITISKE ÆNDRINGSSTRATEGI DEN EKSPLORATIVE ÆNDRINGSSTRATEGI PLANLAGT FORANDRINGS UMULIGHED PROBLEMET MED LEDELSESSTYREDE FORANDRINGER BOTTUM-UP TILGANGEN; INVOLVERING AF MEDARBEJDERNE CASE-STUDIE: OTICON FRA HIERARKI TIL SPAGHETTI FORANDRING GENNEM OTTE KRITISKE HÆNDELSER DEN NYE DIREKTØR EN VISION FOR FREMTIDEN NYE FORRETNINGSOMRÅDER BRUD PÅ ETABLEREDE MAGTRELATIONER FASTHOLDELSE AF FORANDRINGENS VISION SKAL MODSTAND OVERVINDES? BEGREBET OVERVINDELSE AF MODSTAND MODSTAND SOM INDIVIDUELT ELLER SYSTEMISK FÆNOMEN 82

5 14.0 EN SYSTEMISK TILGANG TIL MODSTAND SENGES FORSTÅELSE AF MODSTAND MOD FORANDRING MENING MED MODSTANDEN? OPSAMLING OG KONKLUSION 86

6 1.0 Indledning Formålet med mit speciale er at se nærmere på fænomenet modstand mod forandring, som det forekommer i organisationer. De fleste organisationer må i dag ofte foretage ændringer for at bevare deres konkurrenceevne (Conner, 2003). Eksternt mødes mange organisationer med pres fra national og international konkurrence, ustabile økonomier og forbrugergrupper. Endvidere står de internt ofte over for et pres mod øget organisatorisk effektivitet, produktivitet og kvalitet. Krydspresset fra disse eksterne og interne kræfter betyder, at antallet af forandringer og afstanden mellem deres forekomst samt kompleksitet stiger betydeligt i mange organisationer. I mange organisationer er det dog en udbredt opfattelse, at forandringer er et problem (Haslebo & Nielsen, 1997). Organisationer har således svært ved at forandre sig hurtigt nok, medarbejderne er ikke forandringsparate, og ledere kan finde det problematisk at få medarbejderne til at forandre sig i overensstemmelse med de nye strukturer, målsætninger og politikker. Især ledere kan i forbindelse med forandringer, hvor de forsøger at ændre adfærden hos deres medarbejdere ofte føle, at de hos medarbejderne møder en stærk modstand mod forandringen, og at årsagen til denne synes helt uden fornuftig grund (Schein, 1994). I stedet karakteriseres modstandsadfærden som irrationel, uforklarlig og mystisk. Fokus i mit speciale vil netop være på den modstand, der ofte opstår mod organisatoriske forandringer. Jeg finder modstandsfænomenet interessant, fordi det ofte er omgivet med en slags mystik, og at det kan synes uklart, hvad modstand egentlig er udtryk for. Conner (2003) peger på, at der som følge af uklarheden i forhold til modstand er opstået forskellige myter om forandring, der centrerer omkring antagelsen, at det er umuligt at forstå, hvorfor folk accepterer eller modsætter sig forandring. I specialet vil jeg forsøge at aflive denne myte ved at gennemgå forskellige teorier om modstand mod forandring. Mit ærinde er, at nå en forståelse af motiverne for den adfærd, som ledelsen ofte giver mærkaten modstand. Overordnet vil jeg i mit speciale undersøge modstandsfænomenet på forskellige niveauer i organisationen. Jeg vil således se på medarbejderen som individ, og diskutere hvilke faktorer, der her kan have betydning for modstandsadfærden. Endvidere vil jeg se på organisationen som den 1

7 kontekst, hvori i modstanden udspiller sig, og forsøge at forstå hvad forandringer der påvirker etablerede organisatoriske strukturer og relationer samt organisationens kultur betyder for forekomsten af modstand. Specialet skal således besvare spørgsmålet om hvorvidt, der findes en mening med modstandsadfærd hos de ansatte i organisationer. Ledelsens syn på medarbejderne og ledelsens brug af ændringsstrategier vil også blive inddraget for at kaste lys over det perspektiv, hvormed medarbejdernes adfærd analyseres og kategoriseres. Specialet er opbygget på den måde, at jeg i kapitel vil undersøge individuelle respons på forandring og derefter i specialets kapitel anskue modstand i den organisatoriske kontekst, hvor jeg ser på individet i relation til andre faktorer i virksomheden. Efterfølgende vil jeg på baggrund af specialets foregående afsnit, da undersøge ledelsens betydning for modstand. Dette sker på basis af tydeliggørelse af forskellige ændringsstrategier, som ledelsen kan benytte sig af og dækkes i kapitel Under dette vil jeg også komme ind på nyttigheden af planlagt forandring og top-down ledelse. Afslutningsvis vil jeg opsummere specialets pointer og videre konkludere på dette. 2

8 2.0 Det hyperkomplekse samfund Den egentlige årsag til at forandring i dag placeres centralt i organisationer, beskriver Lars Qvortrup i sin bog Det hyperkomplekse samfund (1998). Han argumenterer for, at samfundet er blevet hyperkomplekst i den betydning, at det til forskel fra tidligere tider indeholder en flerhed af refleksionscentre. Qvortrup taler om De tusind optikkers samfund, der repræsenteres af en lang række funktionelt specificerede socialsystemer, der hver for sig indtager en bestemt iagttagelsesoptik. Mængden af refleksionscentre i samfundet stiller ifølge Qvortrup krav til organisationer om at forholde sig til en mangfoldighed af principper og værdier. Han understreger videre, at organisationerne i et sådant samfund må være i stand til at kunne iagttage sine egne iagttagelser og endvidere kunne prioritere imellem disse iagttagelser, idet denne selviagttagelse og interne prioritering aldrig har nogen fast standard men afhænger af de samfundsmæssige koders indbyrdes fluktueringer. Man fornemmer tydeligt niveauet af forandring der eksisterer i Det hyperkomplekse samfund. I det hyperkomplekse samfund får kravet om konstant læring og kravet om at lære at lære 1 en central placering, da det kun er gennem beherskelse af disse kompetencer, at organisationer kan bevare deres konkurrende edge i et samfund, hvor hastig forandring er blevet en betingelse vi lever med i hverdagen. Samfundets øgede kompleksitet synes altså at give anledning til hyppigere forandringer. Organisationer må således i det hyperkomplekse samfund hele tiden aflæse og tilpasse sig den verden, der omgiver dem for at bevare deres konkurrencedygtighed. Dette kommer til at betyde, at organisationer og deres medarbejdere i dag oftere står over for forandringer som: Fusioner, opkøb eller joint venture 2, der skal styrke den enkelte virksomhed og dens produktion. Endvidere stiller midlertidige, i dag hyppigt brugte, organisationsformer som projektorganisering og selvstyrende teams samt krav om innovation også store krav til menneskers omstillingsparathed eller forandringsparathed, idet disse forandringer bryder med det kendte og lægger op til selvstændighed samt nytænkning i det daglige arbejde. Medarbejderne møder dog ikke altid organisatoriske forandringer med entusiasme og håbefuldhed men udviser derimod også nogle gange modstand mod en pågældende forandring. I det 1 Gregory Bateson kaldte oprindelig dette for deutero-læring. Det omfatter ikke kun det at lære men indeholder også en refleksion omkring måden, man lærer på. 2 En joint venture er en partnerskabsaftale mellem to eller flere virksomheder, der forener deres kræfter for at skabe et enkelt forretningsprojekt. 3

9 næste afsnit vil jeg se nærmere på, hvad der eventuelt former et individs holdning til forandring, og herudfra muligvis udlede noget om hvorfor, der opstår modstand mod forandring. 3.0 Modstand mod forandring Hos Judson (1991) finder man en udlægning af, hvad der påvirker et individs holdning overfor en forandring. Han mener, at når et individ står over for en forandring, så påvirkes dets holdning til den pågældende forandring af otte komplekse faktorer. Den første faktor beskriver han som en prædisponeret følelse overfor enhver ændring. Der er her tale om en ofte ubevidst følelse, der er dannet ud fra alle de tidlige erfaringer, individet har haft med forandring og udfald heraf. Den anden faktor vedrører følelsen af personlig sikkerhed. Denne kan være mere eller mindre stabil og kan ifølge Judson ofte lede til frygt uden objektiv begrundelse. Man kan måske forestille sig en sammenhæng mellem de to faktorer, hvor mængden og karakteren af tidlige erfaringer, har en indflydelse på individets senere følelse af personlig sikker hed 3. Han anser overordnet i forhold til disse to faktorer, nogle mennesker som mere frygtsomme end andre grundet deres tidligere erfaringer med forandring, hvorfor disse to faktorer derfor kan anses som bestanddele af individets personlighed. De næste fire faktorer beskriver Judson som stammende fra objektive karakteristika ved forandringen. Den tredje faktor, der således påvirker individets attitude overfor forandring, er de kulturelle overbevisninger og adfærdsnormer, der karakteriserer samfundet eller organisationen. Disse mener Judson har en central placering i forhold til, hvad der anses som legal og ikke-legal adfærd, det vil sige, at en forandring ofte kun anses som legal til den grad, hvor den opererer indenfor den herskende fortolkningsramme. Graden af tillid, som individet føler i relationerne til kolleger og overordnede, udgør den fjerde faktor. Mangel på tillid til bestemte personer vil ofte øge mistænksomheden over forandringsinitiativer, der netop kommer fra disse personer. Judsons femte faktor relaterer sig til eventuelle skjulte trusler i forandringen. Individets holdning påvirkes således af frygten for personlige tab som: Tab af job, status, kolleger og privilegier. Den sidste faktor der stammer fra forandringen, er den Judson kalder historiske begivenheder. Judson er her inde på, at individets holdning er påvirket af de objektive begivenheder, der er gået forud for forandringen. Der ligger heri ofte gemt et syn på begivenheder som forårsaget af andre begivenheder. Dette kan vise sig at blive en kilde til modstand, når folk ser fremtiden som fastlåst på grund af bestemte tidligere begivenheder. 3 For interesserede kan der læses mere herom i John Bowlbys værker, hvori han beskæftiger sig med spædbarnets tilknytningsstil og dets senere psykiske funktion. 4

10 De to sidste faktorer, som Judson nævner, er: Forståelse og forventninger. Han mener, at menneskets attitude over for forandring påvirkes af specifikke forståelser og forventninger, der opstår ud fra harmoni eller konflikt mellem personlige interesser og organisationens interesser. Min tanke er nu, at det netop er ved at se på de faktorer, der former individets holdning til forandring, at man kan finde mange af årsagerne til forekomsten af en eventuel modstand imod en pågældende forandring. Der synes derfor at være belæg for at lede efter sådanne årsager i både individets personlighed, de objektive karakteristika ved forandringen samt i konflikter mellem personlige interesser og organisationens interesser. Jeg vil derfor forsøge at klarlægge disse områder og forhåbentlig danne mig et bedre billede af, hvad modstanden kan være udtryk for. 4.0 Lewins begrebsliggørelse af forandring Modstand mod forandring kan tænkes at skyldes mange forskellige begivenheder i en organisation, såsom ændringer i arbejdets indhold eller organisationens struktur samt ændringer i statusforhold eller konsekvenser af en fusion med en anden organisation. Men disse specifikke begivenheder siger ikke noget overordnet om, hvad en forandring generelt betyder for den individuelle medarbejder eller hvad, der sker under forandringen, som kan gøre denne svær for den enkelte medarbejder. Svaret herpå kan dog tilnærmes, hvis man ser på psykologen Kurt Lewins (1947a, 1947b) begrebsliggørelse af forandring med hans trefasede ændringsmodel. 4.1 En systemisk tilgang Lewin anses som en af de første teoretikere, der talte om modstand mod forandring. Faktisk tilskrives han begrebets oprindelse (Dent & Goldberg, 1999). Han anså begrebet som et systemisk koncept og som en kraft, der påvirker både ledere og ansatte. Forståelsen af begrebet tager udgangspunkt i Lewins life space teori (1947b) på dansk kaldet feltteori. I denne teori begrebsliggør Lewin samspillet mellem individ og omverden ved at opfatte, personen og dennes psykologiske omgivelser som en ubrydelig enhed eller felt. Det er dette ubrydelige psykologiske felt som Lewin benævner life space. De psykologiske omgivelser består af alle de dele af den fysiske og sociale verden, der her og nu påvirker personen, og som senere kommer til at fremstå som individuelle versioner af de objektive og faktiske omgivelser. Man aner her paralleller mellem Lewins life space -begreb, og det der inden for andre 5

11 traditioner kaldes repræsentation, fænomenalt felt eller oplevelsesfelt, for så vidt man medregner alle menneskets ikke-bevidste og bevidste psykiske rørelser 4 (Madsen, 2001a, 2001b). Lewin (1947b) forstår således mennesket som et komplekst energifelt, hvori al adfærd kan opfattes som en ændring i en del af dette felt. Adfærden er til enhver tid bestemt af den aktuelle psykologiske repræsentation, og ikke af fortidige hændelser eller fremtidige mål. Lewins pointe er, at adfærden (A) er en funktion af personen (P) og af dennes miljø (M), hvor begge faktorer er gensidigt afhængige af hinanden; A = F(P,M). Sammenspillet mellem forskellige faktorer i personens felt/system angiver klarer paralleller til systemiske teorier, der også ser årsager til adfærd, som forårsaget af multiple faktorer og ikke som kausalt bestemt af én bestemt årsag. Lewins idé er derfor, at modstand mod forandring kan forekomme hvor som helst i systemet. For Lewin er modstand mod forandring et systemisk fænomen og ikke et psykologisk, der kan tilskrives noget i det enkelte individ eller placere årsagen til modstand udelukkende hos denne. Dog påpeger Lewin, at den menneskelige psykologi i et system bestemt er et element af det totale system. Det daglige arbejde må dog opfattes som noget, der finder sted i et system af roller, attituder, adfærd, normer og andre faktorer, der alle har betydning for systemets tilstand. 4.2 Lewins sytemforståelse Lewin anser i overensstemmelse med biologiske systemer også systemer af sociale roller med deres tilhørende mønstre af attituder, forventninger og adfærdsnormer som karakteriseret ved homeostase eller en bevægelig ligevægtstilstand. Modstand i et sådan system opstår, når en ekstern forstyrrelse bringer eller truer med at bringe systemet ud af sin ligevægt. Modstanden kan på denne måde opfattes som et ønske om at genvinde eller bevare den tidligere ligevægtstilstand; et ønske om at opretholde status quo. I en artikel fra 1947 (b) med titlen Group Decision and Social Change beskriver Lewin i et underafsnit med titlen Constancy and Resistance to Change det således: Only by relating the actual degree of constancy to the strength of forces toward or away form the present state of affairs can one speak of degrees of resistance or stability of group life in a given respect (1947b, p.200). Det er således kun ved at relatere graden af stabilitet til styrken af kræfterne hen imod eller væk fra denne stabilitet/ligevægt, at man kan tale om grader af modstand eller stabilitet. 4 Benedicte Madsen (2001a, 2001b) påpeger dog, at man hos Lewin savner et reflekteret oplevelses- eller bevidsthedsbegreb. 6

12 4.3 Vanens kraft Grunden til at mennesket generelt gerne vil opretholde status quo tilskriver Lewin det faktum, at mennesket som art er styret af vaner og derfor bliver utryg ved det nye og de ukendte aspekter af dette. Man kan tale om, at mennesket som art værdsætter at kunne bevare en vis kontrol over vores omverden ved at være i stand til at tilnærmelsesvis kunne forudsige, hvad der vil ske i forskellige situationer (Conner, 2003). Schein (1994) argumenterer i tråd med Lewin og Conner for, at organisationer ligesom individer også har behov for at skabe en vis orden i sin omverden. Dette gøres ved hjælp af det, han kalder brugsteorier. Der er hermed tale om bestemte grundantagelser, der i løbet af organisationens liv har vist sig mest anvendelige for organisationens overlevelse og derfor er blevet institutionaliseret som rigtige måder at tænke og agerer på, og som udgør en daglig referenceramme for medarbejdernes handlinger. Store forandringer, der således berører medarbejdernes referencerammer, kan derfor blive problematiske, fordi mennesket grundlæggende ikke ønsker at destabilisere sin kognitive verden ved at stille sig kritisk overfor sine grundantagelser eller brugsteorier. Prisen for at gøre noget sådant er ifølge Schein store mængder af grundlæggende utryghed. Frem for at affinde sig med en sådan utryghed, foretrækker mennesket i reglen at opfatte begivenheder omkring sig som stemmende overens med dets antagelser. Dermed mener jeg ikke, at små forandringer ikke også kan bryde med vaner. Det mener jeg i høj grad, at de kan, selvom de ikke direkte vedrører referencerammerne. Jeg tænker her, at vaner kan relatere sig til mere eller mindre normreguleret adfærd. Nogle vaner kan således være dybt integreret i en kulturs grundantagelser, mens andre er små daglige vaner, der egentlig ikke ville gøre nogen forskel for den enkelte medarbejder, hvis de blev ændret. Når mennesker gør sig erfaringer, kan disse gradvist blive til vaner, hvilket på sin vis er godt. Men vaner kan på den anden side også vise sig, at komme ud af trit med virkeligheden og blive en hindring under en organisatorisk forandring, der kræver nye adfærdsmønstre. 4.4 Forandring betyder brud på vanen Sociale ændringer handler i vid udstrækning hos Lewin (1947a, 1947b) om vaneændringer. Han begynder først på et sent tidspunkt at beskæftige sig med vanebegrebet (Madsen, 2001a, 2001b). Han beskæftiger sig især med sociale vaner, hvorved han forstår mentale og adfærdsmæssige mønstre, der kendetegner grupper eller samfundet. Men det er i overensstemmelse med hans tankegang at medtænke individuelle vaner som kognitive og motivationelle mønstre, der karakteriserer den enkelte person. 7

13 Lewin beskriver sit syn på organisatorisk forandring og social forandring i en model bestående af tre faser; unfreeze, move og refreeze. Vil man således skabe social forandring, må man først bryde med den fremherskende vane og de fastfrosne mentale og adfærdsmæssige mønstre, den er udtryk for. Dette kræver at systemets status quo-tilstand forstyrres. Denne tilstand anser Lewin som repræsenterende et ekvilibrium mellem barrierer for forandring og kræfter, der driver forandring. Ifølge Lewin er det nødvendig for en optøning af status quo, at barriererne svækkes eller drivkræfterne styrkes. Han mener dog, at det er lettere at svække barriererne frem for at styrke drivkræfterne. Lewin opstiller sin ændringsmodel som en metafor ved at bruge en isklump som billede på hvad, der sker ved forandringer i organisationer. I Lewins billedsprog smelter isklumpen, når den gennemgår en optøning/ unfreeze, hvilket svarer til den netop beskrevne forstyrrelse af status quotilstand. Herefter befinder ændringen sig i en flydende tilstand, hvor der potentielt kan foregå det, Lewin kalder bevægelse/ move. Men Lewin påpeger, at denne tilstand ikke er ensbetydende med, at man sikkert er på vej mod en permanent forandring. Lewin (1947a, p.343) skriver, om dette skridt mod forandring; A change toward a higher level of group performance is frequently short lived: after a shot in the arm, group life soon returns to the previous level. Ændringer, der sker i den optøede fase må ifølge Lewin opfattes som flygtige, fordi mennesker har det med at falde tilbage i deres mentale og adfærdsmæssige vaner. Det er derfor Lewins opfattelse, at ledelsen må medvirke til atter at fastfryse/ refreeze de nye mentale og adfærdsmæssige mønstre eller vaner på det nye niveau, hvis sandsynligheden for permanent forandring skal optimeres. Et andet vigtigt aspekt af bevægelsen mod de nye vaner er, at denne først og fremmest må være frivillig og ikke som følge af ydre tvang fra eksempelvis ledelsen. Individet må have ejerskab eller i det mindste tage ejerskab over sin egen forandringsproces. Endvidere må ledelsen tage hensyn til, at optøning af feltet er urovækkende for individet og derfor kan lede til modstand mod forandringen; en modstand der i lyset heraf kan være velbegrundet. Det bliver således en central ledelsesopgave at forstå de forskellige gruppedynamikker, når man ønsker at gennemføre en forandring. Lewin skriver herom: 8

14 The practical task of social management, as well as the scientific task of understanding the dynamics of group life, requires insight into the desire for and resistance to specific change (1947b, p.200). Det påpeges her, at det kræver indsigt i modstandsreaktioner og ønsker om ændring for at forstå gruppeprocesser og lede disse på en måde, så ledelsen opnår det ønskede udbytte ved en forandring. Dette er et synspunkt, der deles af andre teoretikere (Conner, 2003; Judson, 1991). Lykkes det imidlertid at optø feltet, er man ifølge Lewin godt på vej til at overvinde modstanden mod forandringen. Forandringen fortsætter herefter indtil systemet igen opnår sin ligevægt i forhold til de nye vaner. Madsen (2001a, 2001b) påpeger, at Lewins modstandsbegreb er neutralt i modsætning til den psykoanalytiske pendant, der refererer til en forsvarspræget modstand mod selvindsigt. Lewins forståelse af modstandsbegrebet relaterer sig derimod nærmere til individers generelle frygt for forandringers ukendte konsekvenser og fraværet af den psykologiske tryghed, som de kendte vaner giver. Set i lyset af Lewins ændringsmodel, kan man tale om forandring som enhver ændring i en organisations status quo, der påvirker individets arbejde eller/og individets arbejdsmiljø. Modstand mod forandring må derfor grundlæggende opfattes som en reaktion på forandringens ukendte konsekvenser og fraværet af den psykologiske tryghed, som de kendte vaner oftest giver individet. 5.0 Frygten for det ukendte Professoren i management og ledelse, Manfred Kets De Vries og hans kollega Katharina Balazs beskriver i en artikel fra 1998 om psykodynamikken i organisatorisk forandring. De sætter i tråd med Lewin også frygten for det ukendte centralt i forhold til forekomsten af modstand mod forandring. Kets De Vries & Balazs anskuer ethvert individ som havende en stærk kraft i sig til at modsætte sig forandring. Denne kraft bunder i en angst forbundet med usikkerheden af at skulle engagere sig i noget nyt og eventuelt farefyldt. For at mindske denne angst benytter individerne det Kets De Vires & Balazs kalder avoidance behavior patterns. Der er i forhold til disse undgåelsesmønstre tale om processer, der har til formål at beskytte selvet. I tråd hermed har Argyris (1990) beskrevet det, han kalder defensive rutiner, om hvilke han skriver: 9

15 Organizational defensive routines are actions or policies that prevent individuals or segments of the organization from experiencing embarrassment or threat. Simultaneously, they prevent people from identifying and getting rid of the causes of the potential embarrassment or threat. Organizational defensive routines are antilearning, overprotective, and self-sealing (1990, p.25). Defensive rutiner er automatiske og derved ofte ubevidste samt vanemæssige måder at handle på, der har til formål at forhindrer oplevelser af skam og trusler, samt at nogen taber ansigt. Argyris (1990, 1997, 1999) pointe er, at de fleste voksne, der skal lære noget nyt, føler sig utrygge herved. Dette skyldes, at de frygter ikke at besidde de tilstrækkelige kompetencer, som læringen kræver, eller at de skal se dumme ud, mens de udfører deres læringsforsøg. Individer i organisationer vil derfor prøve at undgå læring, hvilket kommer til udtryk som en manglende evne til at finde og rette betydningsfulde fejl. De bliver ifølge Argyris dygtige til at være inkompetente, ved at udvikle en evne, han kalder skilled incompetence. Der er her tale om et oxymoron, som Argyris bruger til at beskrive de fleste voksne, der skal lære noget nyt. De er meget dygtige til at beskytte sig selv mod den smerte og den trussel, det kan være at lære noget nyt. Derfor lærer de aldrig at nå frem til de resultater, de egentlig ønsker og forbliver således inkompetente. Når vi beskytter os selv fra læring på denne måde, forfalder vi ifølge Argyris (1990) til brug af defensive rutiner. Hvis de færdigheder og den viden samt de handlinger, man tidligere har mestret, således ikke er tilstrækkelige i forhold til de nye krav, som en forandring stiller, kan forandringen blive en trussel mod individets selvopfattelse og identitet og lede til forskellige modstandsformer eller defensive rutiner. Modstandsreaktioner kan på denne måde tolkes som et forsvar, der har selvbeskyttelse til formål. Kets De Vries & Balazs (1998) påpeger ligesom Lewin det ironiske i, at folk i mange tilfælde foretrækker at blive i en smertefuld men kendt situation til fordel for det lovende ukendte. Folk er således mere villige til at blive i en ekstremt utilfredsstillende situation frem for at tage skridtet til at forbedre tingenes tilstand. Når man anskuer modstand mod forandring som udtryk for frygt for det ukendte, mener jeg, at man indfanger noget centralt. Men jeg tænker også, at der må eksisterer tilfælde, hvor denne frygt ikke gør sig gældende, og modstanden måske skyldes mere reflekterede grunde, som for eksempel uenighed omkring hvordan forandringen skal udføres. Endvidere må det også antages, at der kan være forskelle i medarbejderes ressourcer og som følge deraf deres tro på deres egne evner til at 10

16 lære noget nyt og tilpasse sig en forandring. Endelig kan det også tænkes, at frygten for det ukendte kan vedrøre andet end det at skulle lære noget nyt, men måske også kan vedrøre fremtidig usikkerhed, i den stilling man besidder, eller en anden form for frygtet personligt tab. Overordnet kunne man måske sige, at frygten vedrører en bekymring hos individet, om hvilke konsekvenser den pågældende forandring vil få netop for ham eller hende i det daglige arbejde. 6.0 Krise som forudsætning for forandring Med Lewins ændringsmodel blev det tydeligt, at man ikke ubesværet skaber en forandring. Det kræver en optøning af mentale og adfærdsmæssige mønstre. Mange teoretikere betegner denne proces som faciliteret af en krise (Conner, 2003; Ket De Vries, 1998; Morsing, 1995). Morsing har studeret omstillingsprocessen i høreapparatfabrikanten Oticon. Hun beskriver en meget veltilrettelagt og markedsført proces, som førte Oticon fra en traditionel og næsten gammeldags hierarkisk verden med analog teknologi til en lærende organisation med spaghettistruktur, nye teknologier og øget konkurrencekraft. Hun beskriver i bogen Omstigning til paradis? Oticons forandringsproces gennem otte kritiske hændelser. I bogen karakteriserer Morsing kritiske hændelser som markante, enkeltstående begivenheder, der afføder situationer, hvor aktører oplever en provokation af deres organisatoriske fortolkningssystemer, hvilket indebærer radikale brud på deres forståelse og forventninger til organisatoriske forhold. Conner (2003) definerer i tråd hermed en krise på følgende måde: A crisis is the point at which it becomes apparent that what we had planned is no longer feasible and our expectations are disrupted (p.28). Centralt for kritiske situationer er det faktum, at de bringer systemer ud af deres fortrolige balance og skaber uligevægtstilstande ved at gå imod det, systemets medlemmer forventer. Dermed opstår en potentiel kilde til fornyelse men også til afvisning og modstand. Det interessante ved at undersøge forandring ud fra kriseperspektivet er, at man eventuelt kunne forestille sig at folk, der udviser stærk modstand måske er dårligere til at håndtere kriser, forstået som brud på fortolkningssystemer, end folk der udviser lettere eller slet ingen modstand. Ud fra kriseperspektivet indebærer forandring og fornyelse, at give slip. Mange teoretikere (Conner, 2003; Kets De Vries & Balazs, 1998; Morsing, 1995) peger på, at vi må være truede, før vi giver 11

17 slip på hverdagen og de sikre rammer og vaner. Forandring kræver ifølge disse teoretikere en livstruende krise som afsæt. For at forandringen skal blive succesfuld, må krisen lede til, at den nutidige tilstand bliver så smertefuld, at dens alternativ, hvor forandringen imødegås, bliver mere tiltalende. Managementkonsulenten Tune Hein-Sørensen (2000, 1997) påpeger med reference til Conner (2003), at det er en meget simpel mekanisme, som afgør, om individer går positivt og aktivt ind i en forandring eller ej. Folk afvejer ubevidst i baghovedet, hvad der koster mindst, at forandre sig eller at lade være. Det er en meget individuel balance, og den afvejning der foretages, er ubevidst. Hein-Sørensen eksemplificerer afvejningen ved en persons tanker omkring konsekvenserne af en fusion: Hvad koster det mig at være med i fusionen? Det koster mig en masse besvær: jeg skal lære nye mennesker at kende, jeg skal være utryg omkring mit job, jeg skal måske have et nyt job, jeg skal lære at bruge nye edbsystemer Hvad koster det mig at sige nej til fusionen? Jeg vil blive upopulær i min afdeling, jeg vil få problemer i forhold til min chef og mine kolleger, og jeg vil til sidst skulle søge nyt job. Et nyt job vil ligeledes koste mig besvær med nye edb-systemer, nye folk, ny arbejdsplads osv. Ergo er det lettest for mig at gå ind i fusionen det koster mindst besvær (2000, p.186). Man aner således i citatet, hvordan personen gør op med sig selv, at det vil være mest omkostningsrigt at blive i den kendte status quo situation, hvilket får personen til at imødegå fusionen. 6.1 En brændende platform Organisationspsykologen Daryl Conner har brugt størstedelen af sin karrierer på at studere menneskelige reaktioner på store organisatoriske forandringer. Resultaterne heraf har han samlet i sin bog fra 1992/2003 Managing by the Speed of Change How resilient managers succeed and prosper where others fail. Conners erfaringer er i høj grad gjort i marken gennem hans konsulentarbejde, og bunder derfor ikke i kontrollerede eller longitudinelle studier. Man kan derfor stille spørgsmål ved validiteten af hans resultater. Jeg tænker dog, at han har mange gode observationer, og selv argumenterer han for, at have observeret den samme adfærd, der kendetegner god håndtering af forandring på tværs af kulturelle grænser. Jeg vælger derfor, at inddrage Conner som et væsentlig bidrag til forståelse af individuelle reaktioner på forandring og herunder forståelse af årsager til modstand. 12

18 I mange år havde Conner svært ved at finde en måde at beskrive det niveau af beslutsomhed, som han observerede hos personer, der ændrede sig i takt med en forandringsproces. Efter at have set et nyhedsinterview i tv om en katastrofal brand på en olieplatform i Nordsøen, udviklede han dog begrebet om en brændende platform. I nyhedsinterviewet fortalte en overlevende oliearbejder, at han havde overlevet fordi, han var sprunget fra platformens kant og femten etager herfra til vandet. Da intervieweren spurgte ham, hvorfor han havde taget det potentielt fatale hop, svarede han: it was either jump or fry (Conner, 2003, p.92). Han sprang altså fordi, han ikke havde et valg. Prisen for at blive på platformen og opretholde status quo havde været den sikre død. Selv om springet også kunne være dødeligt, valgte han den potentielle frem for den sikre død. Conners pointe er, at en organisatorisk brændende platform eksisterer, når opretholdelsen af status quo bliver uoverkommelig dyr. En stor forandring er altid omkostningsfuld, men når det mulige handlingsrepertoire forbundet til status quo bliver mere omkostningsfuldt udbryder der det, Conner kalder en brændende platform situation. Teorien om den brændende platform er et symptom på, at det er svært at motivere mennesker til forandring, hvis de ikke i bogstavelig forstand mærker krisen. Centralt i teorien er den opfattelse, at mange først ændrer adfærd, når jorden brænder under dem. De handler først, når de ikke har et andet alternativ. Hvis opfattelsen hos medarbejderne er, at virksomheden klarer sig meget godt, er det derfor svært at få motivationen frem. Conners teori (2003) bygger som bekendt på observation af adfærd i organisationer. Men også andre synes at have lignende synspunkter. Studier af personlig ændring viser i overensstemmelse med Conners observationer, at et højt stressniveau er en afgørende faktor relateret til individuel ændring (Kets De Vries & Balazs, 1998). I en interviewundersøgelse fandt Kets De Vries & Balazs (1998), at blandt personer, der rapporterede at have gennemgået en personlig ændring, nævnte de fleste også at have følt et højt niveau af negative følelser som vrede, angst, tristhed, eller frustration i perioden lige før ændringen. Kets De Vries & Balazs pointerer, at de negative følelser gjorde individerne opmærksomme på den negative fremtid, der kunne forventes, hvis det dysfunktionelle adfærdsmønster ville fortsætte. Endvidere rapporterede forsøgspersonerne, at omfanget af de negative følelser gjorde det gradvist sværere for dem at opretholde status quo. 13

19 Et interessant aspekt ved denne interviewundersøgelse var, at Kets De Vries & Balazs fandt, at indsigten omkring den smertefulde situations konsekvenser ikke altid automatisk fik folk til at handle. Men det satte som regel en slags mental proces i gang, hvor de var villige til at overveje alternativer til den ugunstige situation. Man kunne måske forestille sig, at folk, der udviser mindre grader af modstand, er bedre til at forudsige omkostningerne ved status quo og derfor handler hurtigere i en smertefuld situation. 6.2 Smertens udtryk og betydning for krisen Conner (2003) mener, at mennesker kan opdeles i vindertyper og tabertyper i forhold til forandringer. Vinderne forstår at tilpasse sig forandring, mens taberne går i baglås. Denne forskel på vindere og tabere skyldes sjældent alene deres faglige eller statusmæssige forhold. Højt uddannede medarbejdere er eksempelvis lige så udsatte som lavt uddannede for at blive tabere. Den afgørende forskel på vindere og tabere er ifølge Conner, at vindere forventer at blive overrasket. Vinderen kan således sagtens fungere med en lav grad af forudsigelighed, hvorimod taberen har et stort behov for stor forudsigelighed. Et eksempel taget fra Bendix & Andersen (1995, p.96) på en uventet begivenhed kunne være, når chefen blokerer for et nyt forslag. Vinderen kan da tænke: Det var ærgerligt, men egentlig også interessant. Hvordan kan det være, at chefen reagerede, som han gjorde? Hvordan kommer vi videre fra dette punkt?. Taberen giver derimod op og kan tænke: Det er spild af tid at forsøge at påvirke chefen. Nu har jeg gjort mit, og hvis der skal ske mere, så må chefen tage initiativet. Overordnet mener jeg, at man måske kan tale om, at vindere er mere proaktive i deres handlen, og at de derfor imødegår forhindringer på en aktiv og konstruktiv måde, mens tabere nærmere kendetegnes ved en simpel reaktivitet, der gør, at de ikke forfølger skjulte muligheder i ugunstige situationer. Vinderens evne til at se frem, kan således siges at give denne en fordel med hensyn til alternative løsningsmodeller I forhold til sidste afsnits afsluttende undren, om forskelle i graden af modstand kunne skyldes omfanget af evnen til at forudse omkostningerne ved status quo, kan eventuelt forklares ud fra de nævnte forskelle på vindere og tabere. Forklaringen relaterer sig til, hvornår et individ eller en organisation udvikler en beslutning til ændring under en brændende platform situation. Det er tidspunktet for beslutningens forekomst, der er altafgørende for modstandens styrke og varighed. 14

20 Conner (2003) påpeger, at når beslutningen sker tidligt, så har personen eller virksomheden forudset, hvad prisen eller smerten ved status quo vil være, hvis den ønskede handling ikke foretages. Sker beslutningen derimod sent, betaler både virksomheden og personen allerede prisen for status quo, der er for omkostningsfuld til at opretholde. Jo længere beslutningen er undervejs, jo længere fortsætter modstanden mod ændringen. Conners pointe er den, at current pain eller smerte her-og-nu inspirerer til handling/ændring sent i processen. Ulempen ved dette kan være, at det ofte på dette tidspunkt kun er muligt, at gøre kortsigtede taktiske handlinger. Kommer beslutningen derimod tidligt i processen, skyldes det, at smerten er blevet forudset og derfor ikke når et punkt, hvor den eksisterer som en nutidig tilstand. Dette giver en stor fordel fordi, der skabes ekstra tid til at gøre strategiske træk på trods af, at det er svært at få folk til at handle, når de ikke føler det, Conner kalder current pain. Den tidlige beslutning kræver måske i høj grad, at den enkelte selv kan se de klare fordele ved forandringen, eller at ledelsen påpeger disse for den enkelte. På trods af smertens tilstedeværelse kan man tænke sig, at mange forandringsprocesser tilbageholdes på grund af defensive rutiner. Kets De Vries & Balazs (1998) påpeger, at hvis sådanne rutiner fortsætter med at eksisterer i hele organisationen på trods at det ekstreme ubehag, de forårsager, må man antage, at bestemte nøglepersoners modstand stadig er intakt. Man får let det indtryk, at Conner (2003) er af den overbevisning, at jo længere et individ er om at tage en beslutning til handling hen mod forandringstiltaget, jo mere modstand udvises der mod forandringen. Det er jeg også enig. Men fordi man udviser modstand, behøver man vel ikke nødvendigvis, at falde i taber-gruppen. Modstanden kan måske også tænkes, at være udtryk for uenighed om forandringstiltagets indhold eller forandringens værdier. Jeg tænker da her, at det netop er vinderens evne til at forudse eventuelle konsekvenser ved forandringen, der bliver årsag til modstand og ikke som sådan en ureflekteret frygt for det ukendte og forkærlighed for det kendte. 6.3 Krisehåndtering som individuelle forskelle Som det er fremgået af sidste afsnit, er der forskel på hvornår forskellige individer reagerer på en brændende platform. Conner (2003) beskæftiger sig imidlertid også med spørgsmålet om, hvorfor nogle personer klarer sig bedre end andre i en bestemt situation, når de teoretisk set alle konfronteres med det samme niveau af krise. 15

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Når motivationen hos eleven er borte

Når motivationen hos eleven er borte Når motivationen hos eleven er borte om tillært hjælpeløshed Kristina Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel omhandler

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Slip kontrollen og håndter tilværelsen.

Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Artiklens formål er at præsentere et alternativ til det, jeg opfatter som kontroltænkning. Kontrol er her defineret som: evne og magt til at styre nogen eller noget

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

personlighedsforstyrrelser

personlighedsforstyrrelser Temaaften om personlighedsforstyrrelser Forståelse og behandling Rikke Bøye Ledende psykolog, specialist og supervisor i psykoterapi Klinik for Personlighedsforstyrrelser Aarhus Universitetshospital, Risskov

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

13-03-2013. BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 FORANDRING ELLER SKADESREDUKTION?

13-03-2013. BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 FORANDRING ELLER SKADESREDUKTION? BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 Forandringsproces samt motivationssamtalen og/eller - Hvordan forholde sig til borgere med alkoholproblemer

Læs mere

Hospitalsenheden Vest Serviceområdet Holstebro Personalemøde, 6. oktober 2014 Forandringer og psykologi

Hospitalsenheden Vest Serviceområdet Holstebro Personalemøde, 6. oktober 2014 Forandringer og psykologi Hospitalsenheden Vest Serviceområdet Holstebro Personalemøde, 6. oktober 2014 Forandringer og psykologi Hvilken psykologi kommer i spil, når der skal laves om på noget på en arbejdsplads og hvordan kan

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

personlighedsforstyrrelser

personlighedsforstyrrelser Temaaften om personlighedsforstyrrelser Forståelse og behandling Rikke Bøye Ledende psykolog, specialist og supervisor i psykoterapi Klinik for Personlighedsforstyrrelser Aarhus Universitetshospital, Risskov

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere?

Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Hvem er jeg? Manon de Jongh, Organisatorisk adfærd, fra Holland Organisationskonsulent, partner Dr. afhandling

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Kvinnan då. En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess. cand. psych. Ole Thofte cand. psych.

Kvinnan då. En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess. cand. psych. Ole Thofte cand. psych. Kvinnan då En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess cand. psych. Ole Thofte cand. psych. Peer Nielsen ATV-Roskilde brugerundersøgelse Gennemført sommeren 2005 www.atv-roskilde.dk

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Diffusion of Innovations

Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations er en netværksteori skabt af Everett M. Rogers. Den beskriver en måde, hvorpå man kan sprede et budskab, eller som Rogers betegner det, en innovation,

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Ved Ph.d. cand.psych.aut., Forsker på NFA og selvstændig erhvervspsykolog Workshoppen. Sådan cirka. En hurtig

Læs mere

Efter uddannelsen vil du som leder være i stand til at:

Efter uddannelsen vil du som leder være i stand til at: Uddannelse i gruppe- og teamsamtaler for ledere - Lær at facilitere samtaler, der bruger fortællingernes skabende kraft til at styrke motivationen, samarbejdet, trivslen og effektiviteten Mange ledere

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold

Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold Selvom du lever i et fast forhold kan ensomhed være en fast del af dit liv. I denne guide får du redskaber til at ændre ensomhed til samhørighed og få et bedre forhold

Læs mere

1. Samarbejdsaftale Markér. 2. Dit liv lige nu Markér. 3. Imellem ideal og virkelighed Markér

1. Samarbejdsaftale Markér. 2. Dit liv lige nu Markér. 3. Imellem ideal og virkelighed Markér 1a. Forløbspapir Arbejdspapirer, der er udfyldt (sæt /) og drøftet (sæt\) 1. Samarbejdsaftale Markér 1a. Invitation til samarbejde 1b. Aftaleark Problemlister Problemer, der arbejdes med nu Afslutningsaftale

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Sammendrag Denne PhD afhandling omhandler organisatorisk implementering

Læs mere

Indledning Denne vejledning er skrevet til dig, der er forælder til en talentfuld golfspiller. Som forælder spiller du en vigtig rolle for dit barns

Indledning Denne vejledning er skrevet til dig, der er forælder til en talentfuld golfspiller. Som forælder spiller du en vigtig rolle for dit barns Forældrevejledning Dansk Golf Union 02/2014 Indledning Denne vejledning er skrevet til dig, der er forælder til en talentfuld golfspiller. Som forælder spiller du en vigtig rolle for dit barns trivsel,

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel Denne omformulering af det kendte Søren Kierkegaard citat Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns sætter fokus på læring som et livsvilkår eller en del af det at være menneske. (Bateson 2000). Man

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Lene Kaslov: Systemisk terapi

Lene Kaslov: Systemisk terapi Lene Kaslov: Systemisk terapi 'at tænke systemisk' - vil sige at tænke i helheder, relationer og sammenhænge; - at et problem kun kan forstås ud fra den sammenhæng, hvor det forekommer eller er en del

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Center for Beredskabspsykologi i samarbejde med Scleroseforeningen Stress og sclerose. hvordan håndteres det af den enkelte og i familien?

Center for Beredskabspsykologi i samarbejde med Scleroseforeningen Stress og sclerose. hvordan håndteres det af den enkelte og i familien? Center for Beredskabspsykologi i samarbejde med Scleroseforeningen I SAMARBEJDE MED SCLEROSEFORENINGEN hvordan håndteres det af den enkelte og i familien? Henrik Lyng Cand.psych., autoriseret krise- og

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Seksuelle dysfunktioner E-bog af Tanja Rahm

Seksuelle dysfunktioner E-bog af Tanja Rahm Seksuelle dysfunktioner E-bog af Tanja Rahm Det er ingen skam at have et problem. Men det er en skam, ikke at arbejde med det. 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Klientkontakt... Fejl! Bogmærke er ikke

Læs mere

FYRET FRA JOBBET HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KOMMER DU VIDERE?

FYRET FRA JOBBET HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KOMMER DU VIDERE? FYRET FRA JOBBET HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVORDAN KOMMER DU VIDERE? Jeg er blevet fyret! Jeg er blevet opsagt! Jeg er blevet afskediget! Det er ord, som er næsten

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst

Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst I mange år har vi i Erhvervspsykologerne hjulpet mennesker med stress, eller stærke oplevelser af at føle sig presset, relateret til en arbejdsmæssig kontekst.

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Formål Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Når vi skilles, har I Hørt om grundlæggende vilkår for kommunikation Fået præsenteret forståelser af konflikt og håndtering af samme

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige Høje- Taastrup Kommune, Strategisk lederforum Fyraftensmøde for ledere Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Mange vil udvikling færre forandring

Mange vil udvikling færre forandring Mange vil udvikling færre forandring 4 årsager og en huskeliste Peter Møller Org.-strategi Produktivitets forbedringer Ledelsesudvikling Sparring >300 Organizational Review Engagements undersøgelser Præstationsvurderinger

Læs mere

Dialoger i Projekter

Dialoger i Projekter For at ville må du vide! Demokrati i Projekter Bind I Dialoger i Projekter Nils Bech Indhold Bevar og forny! 3 To s-kurver og 14 dialoger Formål og mål, metoder og midler er ingredienser til at skabe RETNING.

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

Rummelighed er der plads til alle?

Rummelighed er der plads til alle? Hotel Marselis d. 29 marts - 2012 Rummelighed er der plads til alle? - DEBATTEN OM INKLUSION OG RUMMELIGHED HAR STÅET PÅ I 13 ÅR HVAD ER DER KOMMET UD AF DET? - FORSØGER VI AT LØSE DE PROBLEMER VI HAR

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere