Af: Jensen, C.F.; Mattsson, J.; Sundbo, J.: Innovationstendenser i dansk turisme, juni 2001, s. 71.

Transkript

1 Forskningsresultater Af: Jensen, C.F.; Mattsson, J.; Sundbo, J.: Innovationstendenser i dansk turisme, juni 2001, s. 71. Analysen i dette projekt viser, at det tilsyneladende står ekstremt dårligt til i dansk turisterhverv og at potentialerne for en eventuel fremtidig udvikling også er svage. Der er ikke organiseringer, initiativer og samarbejder, som peger på at der er ved at opstå dynamiske innovationssystemer eller at de enkelte turistvirksomheder er ved at opbygge en effektiv intern innovationsorganisation. Erhvervet er præget af en relativ lille grad af professionalisme og eksterne samarbejder samt en lille innovationsgrad og ringe innovationsevne. Turistvirksomhederne anvender i ringe grad professionelle ledelsesinstrumenter, som f.eks. en forretningsplan, plan for medarbejderuddannelse eller system til måling af kundetilfredshed. Desuden deltager virksomhederne også i relativ ringe grad i netværk med andre virksomheder, selvom samarbejde traditionelt fremmer innovation. Undersøgelsen viser dog, at turisterhvervet ikke er homogent med hensyn til adfærd, og det viser sig, at det er de større virksomheder, som synes at være mere innovative. Turisterhvervet er dog mest præget af små familieejede virksomheder og ikke af store selskaber. Desuden ses det, at det er oplevelsesorienterede virksomheder, transportselskaber samt rejsebureauer, der generelt er mest innovative. I den anden ende ligger overnatnings- og bespisningsvirksomhederne som de mindst innovative. Forfatterne beskriver i perspektiveringen, at en almen antagelse i forskning og turismepolitik har været, at det ikke er den enkelte turistvirksomheds (TV) serviceydelse, der udgør hele tilbuddet til markedet. Den enkelte TV er i langt de fleste tilfælde kun en mindre del af turistproduktet, hvor købsmotivet nøje er forbundet med attraktionsværdien. Attraktionsværdien optræder oftest som en fællesmængde for attraktioner og tilhørende faciliteter indenfor et bestemt område/destination. Derfor finder forfatterne det bemærkelsesværdigt, at en meget stor del af de adspurgte virksomheder ikke anser begivenheder i deres omgivelser som betydningsfulde i forbindelse med tilgangen af turister. De foretrækker at konkurrere indbyrdes i stedet for at forsøge at skabe vækst gennem fælles områdebestemte tiltag. Desuden er TV heller ikke særlig opmærksomme på nye muligheder, f.eks. begivenheder af turistmæssig interesse, der opstår omkring dem. Virksomheder med løsere tilknytning til destinationen synes i større omfang at se og udnytte mulighederne i omgivelserne og optræde innovativt. På lokalt plan er det især attraktioner, der udviser innovativ adfærd. Dvs. når det centrale element for en rejse flyttes fra attraktionselementer i omgivelserne til virksomhedernes eget tilbud til markedet, optræder virksomheden mere innovativt. Herved skubbes markedet fra at være turisten, der ønsker at opholde sig et bestemt sted pga. områdets attraktionsværdi til et mere åbent marked, hvor virksomheder ikke længere er så afhængige af elementer fra omgivelserne. Dette gælder virksomheder, der i sig selv indeholder et stort attraktionselement, hvilket betyder, at de henter gæster fra flere områder. I rapporten peges det på, at de virksomheder, der hovedsagelig beskæftiger sig med forretningsindustrien, ikke i samme grad er afhængig af omgivelserne, som virksomheder rettet mod ferieturisme. For feriemarkedet er områdets attraktioner afgørende elementer i forbindelse med valg af rejsemål, mens efterspørgslen på forretningsmarkedet i større eller mindre grad er 1

2 rettet mod den enkelte virksomheds egne ressourcer. Store overnatningssteder, med forretningsmæssig tilgang, udviser, trods lav innovation i dette område, innovativ adfærd. Forfatterne konstaterer og konkluderer, at fornyelser, der kan trække en udvikling med sig, generelt ikke kommer fra kernen af de traditionelle TV knyttet til de enkelte destinationer med derimod fra kanten af destinationen, hvilket ifølge dem peger på, at en indsats for at fremme udvikling og innovation i dansk turisme, ikke skal tage udgangspunkt i et område eller destination, men i større virksomheder, der går på tværs af destinationer. Mere politiske og generelle tiltag skal derfor gå udenfor de enkelte destinationer og satse på dynamiske virksomheder og enkeltpersoner i stedet for at etablere organisationer med henblik på en generel udvikling i et bestemt område. Man kunne også satse på de virksomheder, organisationer eller enkeltpersoner, der har skabt en udvikling, som har trukket mange turister til en destination. Forfatterne har en hypotese om, at der eksisterer to typer af trækkere, som igangsætter udvikling omkring en ny eller gammel attraktion eller aktivitet, der har mulighed for at forbedre et områdes attraktionsværdi. Gennem samarbejde, som baseres på sociale relationer, kan et socialt netværk opbygges, som også omfatter andre og mere defensive virksomheder i området, som kan få fordele gennem indirekte at drage fordel af det nye samarbejde. Disse sidstnævnte, mere defensive virksomheder, kalder forfatterne followers. Forfatterne pointerer at det ikke er nok med trækkere i form af bl.a. nye attraktioner, men at det også er nødvendigt at der er nogen til at udnytte de muligheder, der skabes af trækkerne. Der skal altså skabes nogle eftertrækkere, hvilket sandsynligvis kræver dannelse af lokale netværk. Til sidst bliver det bl.a. konkluderet at en satsning på den destinationsorienterede turisme (ex. regionale turistfremmeselskaber) ikke synes at føre til den nødvendige grad af innovation og turisme. I stedet skal satsningen ske på kanten af kernen i den traditionelle opfattelse af turisme med destinationen som den centrale enhed, og der skal fokuseres på begivenheder og attraktioner, der kan virke som trækkere og de eftertrækkere der følger i kølvandet. Afslutningsvis kommenteres det, at de små tv ers konservatisme ikke kun behøver at være negativ, men at denne kan være med til at bevare et lokalt autensitets-præg, som turister synes godt om. Jensen, C.F.; Mattsson, J.; Sundbo, J.: Succesfuld turistudvikling nøglen til innovation i turisme, april 2002, s. 66 I dette projekt ser forfatterne på succeshistorier og hvilke faktorer der bestemmer succes og fiasko. I det ovenstående projekt udtrykker de stor pessimisme, men her trækker de lidt deres ord i sig igen, ved at bekræfte at der faktisk er eksempler på gode turistudviklingsmagneter. Analysen bygger på casestudier, hvor nogle er fra DK og andre fra udlandet. Casene er fra områder, hvor der er sket en systematisk udnyttelse af en bestemt lokal faktor til at udvikle turisterhvervet og skabe vækst. Succesen, som de fleste cases afspejler, skal forstås som fremgang i omsætning og indtægter gennem turisme knytte til et bestemt fænomen, som i dette projekt kaldes en attraktor. Den opmærksomhed, som attraktoren genererer til området, kan udnyttes af turistvirksomhederne til at skabe mere turisme. Udnyttelsen af attraktorer til udvikling og vækst i turisme, udtrykker forfatterne ved følgende model: Attraktor Iscenesætter SCENE Vedligeholder TURISTSEKTOREN 2

3 Modellen skal forstås således, at den beskriver en succesfuld skabelse af en strategisk innovation i form af et koncept, der udnytter en eksisterende attraktor. Det afgørende for en attraktor er, at den skaber opmærksomhed. Nogle finder på at udnytte denne opmærksomhed og udnytter den til at skabe en scene for turisme. Det er ofte en iderig person, som kaldes iscenesætteren, der skaber scenen eller strukturen til den. Scenen skal konceptualiseres, så den består af håndgribelige attraktionselementer og faciliteter. Endvidere skal scenen eller konceptet vedligeholdes, hvilket gøres af en vedligeholder. Vedligeholderen kan være en person eller organisation, der står for det seje træk. Kort om casene: Hay-on-Wye: En lille walisisk landsby med 1400 indbyggere har 37 antikvarboghandlere, heriblandt nogle af de største i verden. Byen besøges årligt af omkring gæster fra hele verden. Overnatninger er opgjort til Boghandlerne samarbejder meget indbyrdes. En del andre erhvervsvirksomheder og kulturelle aktiviteter er knyttet til miljøet. Turistvirksomheder, som restauranter og butikker. Innovative virksomheder, som en cafe, der informerer besøgende om de forskellige boghandleres specialiteter. Lokale markeder med kunsthåndværksprodukter, landbrugsprodukter mv. Lokale foreninger, der opfører skuespil samt en årlig litteraturfestival, der har besøgende. Selve attraktoren er antikvariaterne. I byen er der skabt en særlig scene, hvor den fremstår som en specialiseret bog-by. Den har med tiden fået en bredere profil (jf. ovenstående tiltag). Iscenesætteren har været én mand, som blev bidt af tanken om bog-byer. Han er fra lokalområdet, men har været udenbys i en årrække. Han har evnet at skabe kraftfulde netværk i byen, dels pga. af hans lokale tilhørsforhold, men også pga. hans personlighed. Scenen vedligeholdes primært af den samme mand og han er meget dygtig til markedsføring. Vedligeholdelsen har dog også været af de mange sociale netværk, som har fungeret godt. Desuden går kommunen aktivt ind i vedligeholdelsen. Det er derfor i en vis forstand hele lokalsamfundet, der står for vedligeholdelsen. Netværkene er svagest indenfor overnatnings- og bespisningsstederne. Det er begrænset, hvad der har været af udvikling for overnatningsstederne. Byen er hyggelig og ligger kønt, men er ikke specielt interessant arkitektonisk eller historisk, hvilket kan være med til at gøre det svært at lokke overnattende til. København som kulturby 96: København var i 1996 europæisk kulturby, og er en af de europæiske kulturbyer, der har haft størst succes med at tiltrække besøgende. Der blev arrangeret kulturaktiviteter for over 1 milliard, som blev finansieret af Staten, kommuner i KBH-området samt fra sponsorer. Aktiviteterne blev planlagt og organiseret af kulturbysekretariatet. I forbindelse med kulturbyåret blev organisationen Wonderful Copenhagen (WoCo) omstruktureret. WoCo fik stor betydning for promoveringen af kulturbyåret og udviklingen og markedsføringen af den københavnske turisme i årene efter. Selve attraktoren i denne case er begivenhederne i kulturbyåret. Det interessante er, at den øgede turisttilstrømning holdt sig årene efter Iscenesætteren var kulturbysekretariatet, som satte en scene, hvor der blev skabt et billede af KBH som en menneskelig storby, hvor der hele tiden sker noget. Sekretariatet er dog kun iscenesætter, da dette blev opløst efter kulturbyåret var ovre. Organisationen WoCo har vist sig at være vedligeholderen. WoCo har været krumtappen og den nyskabelse, som på en måde har ført kulturbyen turistmæssigt videre. Udgangspunktet var kulturbyen, men der er efterhånden kommet flere elementer ind. F.eks. er antallet af kongresser øget, og organisationen har formået at udvikle et netværk med københavnske turistvirksomheder. WoCo har bygget på 3

4 den opmærksomhed attraktoren medførte og det billede eller scene som iscenesætteren skabte, men har også formået at fastholde udviklingsperspektivet. Dette har WoCo dels kunne gøre fordi den er en stor, slagkraftig og professionel organisation. James Bond Island: James Bond Island er en lille klippeø i området Phagn-Nga i det vestlige Thailand. Nær ved ligger en lille landsby, hvor en stor del af befolkningen lever af de 2000 turister, der årligt besøger øen. I slutningen af 70 erne steg interessen for området Pkagn-Nga, hvor øen befinder sig, markant. Årsagen til den stigende interesse var at en James Bond film havde premiere i 1974, hvor nogle af scenerne var optaget på øen. I denne forbindelse kan filmen betegnes som attraktoren. Filmen skabte en opmærksomhed om en lille ubetydelig ø, som gav mulighederne for at en scene for besøgende kunne skabes, hvilket blev gjort at bl.a. turoperatører. Turoperatørerne har ikke været særlig stabile, men for seks år siden ændrede en turoperatør konceptet. Han kalder ikke længere turen til bugten for Phagn-Nga tour men James Bond Island tour. Han opbyggede et agentnet, hvor han gennem samarbejde med de enkelte leverandører bygger på gensidig tillid og frihed. Dvs. han ejer f.eks. ikke bådene, der sejler folk til øen, men ønsker at lade forretningen blive hos ejeren. Sportsnetværk Danmark: Vejle amts Turistfond blev dannet for 9 år siden og blev 4 år senere sluttet sammen med Sønderjyllands amts Turistfond. Den samlede organisation fik en bevilling fra amterne og senere staten, og der blev oprettet et sekretariat. Lederen for dette sekretariat ønskede at samle turistvirksomhederne i tætte, forretningsorienterede netværk. Heraf opstod Sportsnetværket Danmark, som markedsfører og udvikler idrætsophold i trekantsområdet. Selve attraktoren er de mange sportsfaciliteter samt de begivenheder, der har fundet sted i disse faciliteter. De større sportsbegivenheder, der efterhånden har været, har f.eks. betydet en tilgang af rejsende af især sportsudøvere. Omkring trekantsområdet er der altså skabt en scene for sportsturisme. Scenen er skabt af de involverede parter, men især af lederen, som via en række uformelle morgenmøder fik samlet et tæt netværk af turistvirksomheder. Desuden har der været stor opbakning fra kommuner, der har investeret i sportsanlæg. Vedligeholderen er sekretariatet for Sportsnetværk Danmark, som har udviklet et koncept, hvor de eksisterende sportsfaciliteter kobles til eksisterende turistfaciliteter. Sekretariatet er professionelt bygget op og fokuserer på tre områder: sportsbegivenheder, konferencer og gruppeferierejser. Grenada Studio Tours: Storbritanniens (GB) første private tv-selskab Grenada lancerede i 1960 en tv-serie Coronation Street. Serien er den tv-serie i verden, der har gået i længst tid og har i hele perioden haft store seertal og stor opmærksomhed. Tv-selskabet startede i 80 erne med at lade besøgende komme ind og se kulisserne til serien og føle sig hjemmehørende i Coronation Street. Dette udvidede selskabet senere med at indføre tivoliagtige forlystelser og arrangere fester (ex. bryllupper) i Coronation Street omgivelser. Desuden blev der bygget et hotel ved siden af studiet, med interiør, der mindede om serien. Tv-studierne har været blandt GB s 10 største attraktioner med omkring besøgende årligt. Besøgende blev lukket i 2000 i forbindelse med ejerskifte i Grenada. Attraktoren er tv-serien og dens popularitet. Selve iscenesættelsen og vedligeholdelsen har været foretaget af Grenadas organisation. Dem der har udnyttet scenen mest, er udenlandske og londonske turoperatører. Derimod har der været en ringe lokal udnyttelse af mulighederne i attraktoren. Cases, hvor det ikke er gået så godt (2 ud af 3 er taget med i referat): Naturcenter Skagen: Skagen Odde Naturcenter blev indviet i Det er placeret i en bygning, tegnet af arkitekten Jørgen Utzon, ude i klitterne. Bygningerne har egen arkitektonisk værdi. Selve naturcenteret er et oplevelsescenter, der fortæller om naturen på Skagen Odde med vægt på sand, vand og vind. 4

5 Naturcenteret var egentlig attraktoren og skulle medvirke til at udvikle turismen til Skagensområdet, især i uden for den korte højsæson, da der de seneste år er sporet en vis stagnation. Målet var og man havde besøgende årligt. Derefter er besøgene faldet. De viste sig imidlertid hurtigt, at interessen for centeret hovedsageligt skyldtes, at de var tegnet af Utzon. Der er ikke en slagkraftig organisation eller en anden iscenesætter, som på baggrund af attraktoren søger at udvikle og vedligeholde scenen. Der er ikke etableret et særligt koncept i forbindelse med centeret, og der er ikke truffet et valg om scenen skal omhandle selve naturcenteret eller Utzon som arkitekt. Another Place: Another Place er navnet på en ustilling, der blev afholdt i Stavanger. I 1998 blev der opstillet 100 jernfigurer på Solastranden af kunstneren Antony Gormley. Udstillingen vakte stor interesse, og kan derfor betragtes som en potentiel attraktor. Fra åbning til afslutning (i alt 3 måneder) havde mellem 500- og besøgt stedet. Alene det at gøre ustillingen permanent ville uden tvivl have øget antallet af besøgende til området. Iscenesætteren var en galleriejer, som imidlertid kom i uoverensstemmelse med den lokale indkøbsgade, som ønskede at udnytte udstillingen til kommercielle formål. Galleriejeren ønskede ikke at vedligeholde konceptet og der var ingen andre vedligeholdere til at tage over. Generelle faktorer, der fremmer turistudviklingen De faktorer, der går igen i alle, eller i de fleste af casene, er: Vedligeholderen kan være forskellig: I 2 cases er iscenesætteren også vedligeholder. Dvs. der er tale om en særligt udholdende vedligeholder. Betingelsen for om de udvikler sig til stærke vedligeholdere er dog at lokalsamfundet accepterer dem. Andre former for vedligeholdere sås i 2 andre cases, hvor vedligeholderen var skabt af det offentlige. I Grenada-casen var vedligeholderen en stor koncern, som ligeledes både var iscenesætter og vedligeholder. Én ledende person i vedligeholderen: 4 cases er karakteriseret ved at der er én ledende person, som har en afgørende rolle som vedligeholder. Det er karakteristisk at lederen er i stand til at få dannet netværk. Bevidst strategi og fokuseret markedsføring: I alle 5 positive cases har der været en bevidsthed omkring attraktoren og der har været lagt stor vægt på skabelse af en scene og et brugbart koncept for turisme. Generelt er det markant, at skabelsen af en scene og en kraftig, vedvarende og fokuseret markedsføring er den afgørende faktor for succes. Det er også markant, at det er en vedligeholder, der står for konceptualiseringen, markedsføringen og udviklingen af scenen. Netværksdannelse og samarbejde mellem forskellige sektorer: De positive cases er undtagen Grenada karakteriseret ved, at der er involveret flere sektorer i scenariet. Det drejer sig om samarbejde mellem kultursektoren, detailhandelssektoren, turistsektoren, den offentlige sektor og i et tilfælde idrætssektoren. Turistudviklingen er således integreret med udviklingen i kultur eller idræt samt detailhandel. Det viser sig, at det er en succesfaktor at disse sektorer har et tæt samarbejde. Det er lokale og regionale netværk, som har haft betydning for turistudviklingen, hvor netværkene omfatter turistvirksomheder. Netværkene er dannet af eller vedligeholdt af vedligeholderen. Det viser sig endvidere, at betingelsen for succes ikke synes at være, at alle turistvirksomheder skal være med i netværkene. Derved tyder det på, at den konservatisme, der er i mange lokalsamfund blandt turistvirksomhederne, ikke behøver at være en afgørende barriere for udviklingen. 5

6 Følgeaktiviteter og permanente attraktioner En mindre afgørende, men ikke uvæsentlig faktor, er at der må ske en vis konsolidering og udvikling af aktiviteterne, som scenen definerer. I 3 af casene er der i tiden efter lanceringen af scenen udviklet nye aktiviteter indenfor scenens rammer og midlertidige aktiviteter er gjort permanente. Reel støtte fra det offentlige En anden mindre afgørende, men ikke uvæsentlig faktor, er offentlig støtte. I 3 cases er det offentlige gået ind med reel støtte, hvilket vil sige både omfattende økonomisk støtte og kraftig og aktiv politisk støtte. De generelle barrierer for udnyttelsen af en attraktor: Manglende vedligeholder Hvis der mangler en vedligeholder, bliver scenen ikke konceptualiseret og løftet til noget varigt og bærbart. I de tilfælde, hvor vedligeholderen også er iscenesætter, kommer der problemer, når vedligeholderen ikke evner at udvikle scenen og f.eks. etablere og vedligeholde netværkene. Markedssegmentet er ikke indstillet på turisme En mulighed for at udnytte en attraktor er, at række mennesker som kommer i et område af anden anledning end turisme, f.eks. sport eller arbejde, skal motiveres til også at være turister i området, enten på samme tid eller trækkes til at komme senere. Dette viser sig at være meget svært, da de pågældende mennesker i deres mentale opfattelse og livsførelse adskiller de to ting besøgsanledningen og ferie/fritid/familieliv. Manglende faciliteter Manglende faciliteter kan være, at sportsfaciliteter også bruges af lokale idrætsforeninger eller at beskatning, arbejdsregler og krav til kapitalinvesteringer forhindrer at der opstår flere hoteller. Scenen er ikke bærbar Hermed menes, at en scene ikke har en karakter, der gør det muligt at opbygge et koncept, der kan få markedet til varigt at huske på og overveje at besøge scenen. Konservatisme og manglende samarbejde Manglende samarbejde og mistro overfor netværksdannelse mellem turistvirksomhederne og mellem virksomheder i andre sektorer, viste sig i casene at være en hæmsko for dannelse af en scene og et tilhørende turistmæssigt koncept. Konservatisme og modstand mod turistudvikling i lokalsamfundet og manglende opbakning fra de lokale offentlige myndigheder sås ligeledes som en hæmsko. Kulturkløft mellem turistsektoren og andre sektorer Hvor der kunne konstateres en kløft mellem turistsektoren og andre sektorer sås en barriere for etablering og udvikling af en scene. Denne kløft udgøres af forskellige værdisæt og referencerammer. 6

7 Praktisk anvendelse af resultaterne Undersøgelsen har vist, at det på baggrund af en attraktor kan lade sig gøre at skabe turistudvikling og at det er den bevidste brug af en attraktor til at skabe en scene og vedligeholde den, der skaber turistudviklingen. Det er ligeledes afgørende at scenen konceptualiseres og dermed fokuseres på og relaterer sig til en væsentlig aktivitet i folks hverdag eller arbejde der er her ikke tale om markedsføring af traditionelle ferieaktiviteter som natur, sol osv. Hvad kan en instans, f.eks. en kommune eller erhvervsorganisation gøre for at fremme skabelsen af en scene? - Støtte ildsjælene: Også selvom de ind imellem har mærkelige ideer. Støtten kan gives gennem at etablere udviklingsgrupper, som kan arbejde med ildsjælenes ideer. KUBUS kunne bruges som redskab. - Søge at skabe en scene gennem en social proces: Selvom der ikke er én person, der optræder som iscenesætter, kan man forsøge at skabe det kollektivt, f.eks. ved nedsættelse af udviklingsgrupper. Den sociale proces i en udviklingsgruppe kan være meget kreativ og kan i heldige tilfælde erstatte enkeltpersonen entrepreneurtypen, som man ikke kan producere. - Støtte en forretningsmæssig orientering af ideen: Dette kan gøres ved at føre folk sammen fra forskellige sektorer herunder især erhvervssektorer. - Tiltrække ildsjæle eller iscenesættere udefra: Dette kan gøres ved at invitere en række forskellige mennesker til møder eller til at deltage i udviklingsgrupper. Det allersværeste er at vedligeholde og udvikle den skabte scene. En vedligeholder kan opstå af mindst tre veje: via en enkeltperson, via en større virksomhedsorganisation og via halvoffentlige organisationer. Gældende for alle veje er, at vedligeholdelsespersoner ikke kan skabes eller hyres på markedet. De kommer enten af sig selv eller også kommer de ikke. For at skabe en succesfuld vedligeholder skal nogle betingelser være opfyldt ifølge resultaterne af undersøgelsen. Disse betingelser kan f.eks. en kommune eller privat sammenslutning gøre noget for at fremme. Betingelserne er: - Stor professionel organisation: Organisationen må have en vis volumen, så den kan drives professionelt og sætte større ressourcer ind bag udvikling og markedsføring. De ansatte skal have ret store kompetencer. - Fokuseret strategi: Vedligeholderen skal have en klar udtrykt strategi, der skal være fokuseret på selve scenen. - Forretningsorienteret: Vedligeholder-organisationen skal være forretningsorienteret, hvis det skal lede til succes. Dvs. være indrettet på at sælge turistprodukter, hvilket f.eks. kan ske ved, at den er agent for de virksomheder, der deltager i et evt. netværk. - Ledende person: Lederen af en vedligeholder-organisation skal være en ildsjæl, men samtidig være orienteret mod at koordinere og skabe netværk. - Stærk markedsføring: Markedsføringen er nok den mest afgørende succesfaktor i vedligeholdelsen, men den skal være fokuseret og fremhæve den etablerede scene. - Netværksdannelse: Vedligeholderen skal skabe netværk mellem turistvirksomhederne. Virksomhederne, som skal deltage i netværket, skal være de virksomheder, som engagerer sig i scenen og i at udnytte den. - Inddrage mange sektorer: Det er vigtigt, at der inddrages virksomheder og aktører fra mange sektorer, da succes i mange tilfælde afhænger af, at mange parter understøtter scenen og det turistmæssige koncept. 7

8 - Innovation: Vedligeholderen skal være i stand til at fremme innovation i kraft af selv at være innovativ eller at sikre og tage initiativ til innovationer. Der skal tilføjes nye elementer for at holde scenen i live. - Offentlige tilskud: Det kan være et godt grundlag, hvis det offentlige yder et tilskud i en startperiode. Tetzschner, H. og Herlau, H: Turismeudvikling ved innovation og entrepreneurskab Et potentiale for lokal erhvervsudvikling?, oktober 2002, s. 55 Rapporten bygger på 5 cases, hvor studenterteams skabte innovative koncepter for nye turismeaktiviteter i 3 lokalsamfund; Helsingør, Køge og Samsø. Rapporten er et delprojekt af et overordnet projekt om turisme, hvor de to ovenstående også er delprojekter. Udgangspunktet for rapportens problemstillinger er den relativt lille innovative aktivitet indenfor turisme. Samtidig som skjult tillægsdagsorden, at turisme er et stort potentiale for mange lokalsamfund, som i øvrigt har svært ved at få tilstrækkelig erhvervsmæssig aktivitet. Karakteristisk for turistvirksomhederne og de organisationer, der er rettet mod turisme, er, at de ofte anvender markedsføring af generelle attraktionsfaktorer, der findes i mange områder, f.eks. landskabelige, klimamæssige og kulturelle faktorer. Delprojektets første forskningsspørgsmål var, om studenterteams, der blev trænet i anvendelse af et internetbaseret innovationsledelsessystem, var i stand til at undfange og opbygge et nyt koncept for attraktorer tilpasset et givent lokalsamfund. Tidligere erfaringer viser, at studenterteams ved anvendelse af systemet er i stand til at skabe videnspakker eller koncepter. Delprojektets andet forskningsspørgsmål angik, om aktører fra de pågældende lokalsamfund var i stand til og villige til at overtage og realisere det potentiale for entrepreneurskab, som måtte ligge i konceptet for skabelse af en ny attraktor i lokalsamfundet. I forhold til de nævnte lokalsamfund opbyggede studenterteams viden om disse lokalsamfund og deres potentialer, hvad angår turisme. Vidensopbygningen skete ved dokumentarstudier og ved at danne netværkskontakter til personer og organisationer, der har relevant viden. Alle data og informationer blev registreret i KubusNet. Hypotesen er, at når denne viden bliver tilstrækkelig stor, viol de studerende være i stand til at identificere en eller flere potentielle innovationer, der relaterer sig til turisme i området. Med innovation i turisme mener forfatterne: - Produktinnovation (af nye turismeprodukter eller ydelser) - Organisatorisk innovation (nye organisations eller ledelsesformer) - Procesinnovation (nye måder at kommunikere turismeoplevelser på) - Logistisk innovation (nye måder at levere produkt eller ydelse til kunden på) - Markedsinnovation (nye former for markedsføring og forbrugeradfærd) Rapporten har et længere afsnit om entreprenuerskab, hvor der blandt andet tilsigtes en definition af begrebet. Dette er svært, men en tillempet definition er, at entrepreneurskab bygger på en kombination af udnyttelse af gunstige muligheder og innovation. Dette er væsentligt, fordi det viser at blot det at starte et nyt firma ikke i sig selv er entrepreneurskab, hvilket jo ellers er kernen i det danske iværksætterbegreb. En iværksætter er noget helt andet end en innovativ entrepreneur, der transformerer inventioner og ideer til økonomisk bærbare enheder. 8

9 Selve projektet var bygget op i to dele, hvor der skelnes mellem undfangelse/konceptudarbejdelse af en attraktor, som skulle forestås af studenterteams og realiseringen af samme via entrepreneurskab udøvet af de lokale turistudviklingssystemer. Fase Undfangelse af attraktor Realisering af attraktor Agenter 5 teams af studerende lokale turistudviklingssystemer Processtyring Kubuskonceptet Kubuskonceptet Selve begrebet lokale turistudviklingssystemer bruger de, da der er tale om udvikling, der bygger på en attraktor, som sker i et lokalt område. Selve systemet er det samarbejde, der måtte være i lokalsamfundet. Årsagen til at det er teams, som undfanger attraktoren, er at teams opnår bedre resultater end individer eller grupper, specielt når resultater kræver flere færdigheder, vurderinger og erfaringer, hvilket innovationer typisk gør. Def. på team: Et team er et lille antal mennesker med komplementære færdigheder, som er forpligtet i forhold til et fælles formål, mål for ydelser og fremgangsmåde, for hvilke de holder hinanden gensidige ansvarlige. Man skelner her mellem et potentielt, reelt og højeffektivt team (jf. Belbins "Winning team"). Et væsentligt mål med Kubusmodellen er at træne mere eller mindre tilfældigt sammensatte grupper op til at fungere som et team. Desuden skal der ved anvendelse af kubuskonceptet skabes samfundsmæssige innovationer i form af nye attraktorer i de tre lokalsamfund af både studerende og de lokale turistudviklingssystemer. Kubus som innovationsmetode Kubuskonceptet består af et gruppeledelsesværktøj (kubusmodellen), der træner medlemmerne til at fungere som et team, og et internetbaseret dataregistrerings- og kommunikationsprogram (kubusnet). Sammen med brugere og aktører, der arbejder indenfor systemets forståelse, udgør disse elementer et samlet system. Kubuskonceptet kan også beskrives som en kunstig innovativ kultur. Kubus er konstrueret til at danne rammen for selvorganiserede teams. Målet er således ikke primært at danne radikale innovationer, men at danne videnspotentialer og vidensdybde, som kan skabe fremtidig innovation. For at skabe mulighed for selvorganisering fravælges den ledelsesform, der generelt benyttes ved projektarbejde, nemlig den personificerede ledelse. Ethvert menneske leder ud fra personlige antagelser og skjulte værdier, hvilket bl.a. kan være hæmmende for kreativiteten og åbenheden for nye ideer. En radikal løsning på dette problem er at opfatte ledelsen som en funktion eller en service, under hvilken den enkelte føler, at netop hendes krav til indsigt, deltagelse og resultatopfyldelse tilgodeses. Rent praktisk deles ledelsen op i to adskilte funktioner en proces- og en resultatorienteret, også kaldet henholdsvis grøn og rød ledelse. Ledelsen udøves aktivt af gruppens deltagere og ledelsesfunktionen tildeles efter tur til deltagerne. Dette betyder, at to deltagere er beskæftiget med ledelse, når gruppen arbejder. Rød leders primære funktion er at holde de strategiske mål fast, dvs. opbygning af videnspotentiale indenfor det vedtagne arbejdsområde. Grøn leders primære funktion er at fastholde det emne, der ligger til grund for arbejdet samt bl.a. at sikre at alle gruppedeltagere ligestillet deltager i og forstår en diskussion, der pågår i gruppen omkring emnet. Gruppedeltagere, der 9

10 ikke har grøn eller rød ledelsesfunktion vil ikke passivt vente på ledelse, men vil aktivt gå ind og støtte ledelsesfunktionen: De vil gøre sig ledelsesbare. De to ledelsesroller udvikles/udvides gennem løbende feedback og rollerne bevæges således gennem en proces længere og længere væk fra den enkelte deltagers personlige ledelsesstil og opfattelse. Konflikt er en meget stor potentiel mulighed i grupper der arbejder med delt ledelsesfunktion. For at undgå potentielle konflikter, foregår arbejdet i kubusgrupper efter et aftalt system, et dagsordensprincip. Diskussionerne føres indenfor seks arenaer, deraf navnet kubus. Grøn varetager følgende tre arenaer: - Arenaen, hvor der stilles hv-spørgsmål. Formålet her er at søge og spørge til bunds med henblik på at skaffe viden. - Den eksterne arena, som rummer den data, der findes derude. Denne data kan indhentes og bearbejdes ved brug af ressourcer. - Den interne arena som gruppedeltagerne befinder sig i. Her er teamet og her udvikles rød og grøn ledelsesfunktion og samtidig dannes teamets sociale kodeks. Det er vigtigt, at gruppen søger og arbejder på at danne den viden, som gruppen ikke har. Det er, når gruppen kollektivt går til grænsen af sin fælles viden, hvor der reflekteres over kendt og ukendt viden, at der dannes ny og overraskende viden grundlaget for innovation. Rød varetager følgende tre arenaer: - Den eksterne arena, der omhandler netværk. Det skal diskuteres, hvorfor netop denne netværkskontakt er den ønskede til at skaffe viden. Fælles netværkskontakter skaber ofte grundlag for den hurtigste og mest rige vidensindsamling. - Arenaen, der rummer tid og ressourcer for gruppen. Her fastholdes og udvikles gruppens strategi. - Arenaen, der rummer det færdige resultat. Her samles den bearbejdede og af alle accepterede viden fra arbejdet. Rød og grøn fastholder arbejdet i hvert sit mødereferat. Rød fører et almindeligt beslutningsreferat. Grøn fastholder gruppeprocessen, de forløb diskussionen har taget, igennem et grundigt ført og udarbejdet mindmap. Det skal afslutningsvis indskydes, at det kræver nogen træning og instruktion at indøve systemet. Desuden skal der en vis modenhed til blandt aktørerne for at kunne praktisere denne ledelsesform. Kubusnet er et IT-båret værktøj, der tilgængeligt på internettet for at give aktører mulighed for at logge op og benytte systemet uden begrænsning i tid og rum. Møder er kernen i systemet, og uden en fast ramme til at kommunikere og fastholde denne interaktion aktørerne imellem vil processen kun delvist kunne beskrives retrospektivt. Ved at fastholde processen, skabes der mulighed for senere at indse, hvad man ikke vidste. Hele forløbet er gemt i databasen. Såfremt arbejdet ikke i første omgang leder til en innovation kan det genoptages, hvis nye informationer dukker op. 10

11 Fem koncepter for nye attraktorer Hvordan gik det så i fase 1, hvor de studerende i teams forsøgte at undfange nye attraktorer? Nedenfor beskrives kort de fem koncepter: Living Viking en viking kulisse i Helsingørområdet: Prospektet bygger på en autentisk vikingekulisse, placeret på et fredet areal i Frederiksborg amt (med vikingetraditioner). Kulissen består af et jordområde, hvor der anlægges historisk korrekte bygninger, med langhus og to beboelseshuse med plads til i alt 50 beboere. Kulissen kan opfattes som et hotel, som kunden booker sig ind på, og som fyldes med aktiviteter, der imødekommer kundens behov. De primære målgrupper identificeres som erhvervsturister (teambuilding/coaching/firmaarrangementer), uddannelse (lejrskoler) samt det traditionelle turistsegment. Konceptet skal bygge på en bred vifte af korrekte vikingeaktiviteter (vikingekampe, madlavning, vævning, smedning), rollespil og andet. Kulissen er mindre afhængig af vejret og kan blive besøgt året rundt. Idet det er den autentiske oplevelse, der er i centrum og ikke bekvemmeligheden. Placeringen i Frederiksborg amt betyder et opland på 1,8 mio. mennesker indenfor en rækkevidde på 1,5 time. Dette er vigtigt fordi 80 % af en attraktions besøgende er bosiddende indenfor en radius på 1,5 time. Living Viking konceptet adskiller sig fra de nærliggende vikingecentre, således at der kan opnås samarbejde med Trelleborg og andre vikingeforeninger. Undersøgelser viser, at der vil være behov for en startkapital på 6-7 mio., men allerede efter 1 års drift vil projektet kunne give en positiv forrentning. To be guided en ny byguide i Helsingør: Ideen er en ny papirbaseret engelsksproget byguide over Helsingør, der giver brugeren et hurtigt og samlet overblik over de muligheder, som Helsingør har at byde på i form af attraktioner, forretninger, spisesteder og kunst. De nuværende brochurer for Helsingør er meget fragmenterede på grund af specialisering mod bestemte typer af attraktioner eller enkelte attraktioner. Med disse brochurer skabes der ikke et hurtigt overblik over attraktioner i Helsingør, og hvor de ligger i forhold til hinanden, og brugeren mangler overblik over mulighederne for shopping og bespisning. Guiden bliver herved komplementær til de eksisterende brochurer. Kategorierne for indholdet i guiden er: - to be inspired med et indhold af design - to be dressed med et indhold af mode - to be enlighted med et indhold af kunst - to be served med et indhold af spisesteder, cafeer og barer - to be heard med indholdet musik og elektronik - to be treated med indhold af overnatningssteder - to be informed med indhold af informationscentre Der er tale om et overskueligt koncept, som vil være relativt let at undersøge nærmere og derefter realisere uden de store investeringer og med relativ lav risiko for tab. Der er tale om informationsformidling og næppe et egentligt selvstændigt forretningsområde for en privat virksomhed. Factory Outlet DK i Køge bugt området: Projektets ide bygger på uventet succes for tilsvarende outlets i udlandet, hvor det bl.a. kendes fra USA, GB og S. Factory Outlet DK (FO) skal tilbyde internationale og nationale producenter og grossister indenfor den eksklusive del af beklædningsindustrien en organiseret afsætningskanal til overskudsproduktion og produkter med utilsigtet lav omsætningshastighed. Konceptet bygger på, at producenterne kan leje sig til 11

12 en plads uden at skulle engagere sig yderligere i salgsprocessen. Producenterne skal blot levere og herefter vil FO varetage alle øvrige funktioner, som butiksindretning, uddannelse af personale etc. En afgørende faktor er placeringen. Her er planen at placeringen skal være på en grund ved frakørsel 34 på motorvej E20 relativt tæt på Køge Bymidte. Der skal sandsynligvis søges dispensation fra planloven og der er store krav til investeringer, hvilket gør at projektet næppe kan løftes af lokale kræfter i Køge. Event.dk i Køge bugt området: Formålet med forretningsplanen er at skabe en skabelon for et skalerbart koncept, der kan integreres i alle Danmarks regioner. Baggrunden er at markedet for koordinering af firmaarrangementer og aktiviteter er stærkt fragmenteret både på udbuds og efterspørgselssiden. Event.dk s indfaldsvinkel er, at der er en lang række aktører og foreninger i de lokale regioner, som kan tilbyde en række attraktive services, som man med fordel kan sælge til danske virksomheder. Problemet er, at der ikke er nogen intern koordinering mellem de lokale aktører, hvorfor der ikke opstår de synergieffekter, som gør det muligt at afsætte deres ydelse til virksomhederne. Event.dk skal derfor opbygge en kvalitativ videnbank, som afdækker lokalområdets udbud. Ideen bag Event.dk er derfor at skabe et netværk for salg af begivenheder, arrangementer og sociale aktiviteter til danske virksomheder med udgangspunkt i anvendelsen af lokale ressourcer. Visionen er at udvikle Danmarks førende event-portal, der sælger og markedsfører unikke firmaarrangementer. Som en unik service skal det være muligt at sammensætte specifikke event-pakker, som indeholder en række ydelser. Portalen vil endvidere tilbyde eventkoordinering, som betyder at virksomheder ikke behøver at bekymre sig om det praktiske arbejde. Virksomhederne skal blot vælge/sammensætte en eventpakke, hvorefter al koordinering og praktisk gennemførelse varetages af lokale personer. Det er karakteristisk, at de lokale udbydere skal inddrages i opbygningen af eventpakker og driften af portalen gennem et partnerprogram, og at de lokale udbydere ikke alene består af servicevirksomheder, men også foreninger og klubber, der kan og vil tilbyde aktiviteter. En mindre markedsanalyse tyder på at der er et kundebehov. Sammenfattende er der tale om et koncept, der ikke kræver de helt store investeringer, men en hel del arbejde med netværksopbygning. Konceptets store fordel er, at der ikke er nogen direkte konkurrenter, idet de eksisterende eventbureauer koncentrerer sig om de meget store og dyre arrangementer, mens der ikke er nogen der henvender sig til små og mellemstore virksomheder, og som bygger på lokale partnere. Projektet blev ikke videregivet til lokale aktører. Der var igen, som havde vist interesse for at tage koordinatorrollen, og teamet ville selv arbejde videre med konceptet, hvilket de ikke gjorde. Begynd et fedt liv på Samsø: Prospektet går ud på at etablere et livsstilscenter på Samsø, som har til formål at bistå med en holistisk behandling af personer, som lider af fedme. Centeret skal adskille sig fra lignende projekter ved at fokusere på en behandling, hvor individets perspektiv af sin krop og livssyn søges ændret, for ger igennem at opnå vægttab. Efterspørgslen på kurophold, som kan hjælpe kraftigt overvægtige er stor og stadig stigende, og der er næppe tvivl om, at overvægt og specielt et udtalt ønske om at bekæmpe overvægt generelt i dagens Danmark udgør et stort potentiale for entrepreneurer; også fordi det offentlige og sundhedsvæsnet vil engagere sig mere og mere i det. Hvad angår kurcentre, hvor klienterne alligevel skal væk fra hjemmet burde lokalsamfund, der ligger i udkanten og som ofte har 12

13 store naturværdier, kunne byde sig til, forudsat den nødvendige kvalificerede arbejdskraft kan skaffes. Sammendrag Living Viking, Factory Outlet DK og livsstilscenter på Samsø er produktinnovationer i forhold til turisme og i princippet en konceptdannelse i forhold til en ny attraktor. Både Event.dk og To be guided er en kombination af markedsinnovation med en ny form for markedsføring og organisering af turistvirksomheder samt en logistisk innovation med nye former for at levere et produkt til forbrugere. De fungerer ikke som sådan som attraktorer, men nærmere som formidlere af allerede eksisterende attraktioner. De lokale turistudviklingssystemer Ingen af de innovative koncepter er kommet ud af stedet og fase 2 kom derfor aldrig i gang. Forfatterne konkluderer, at de potentielle attraktorer ikke var i stand til at aktivere de lokale turistudviklingssystemer. De tilføjer, at de heller ikke pressede på for at aktivere dem, da deres erfaring er, at de er halsløs gerning at prøve at presse lokale aktører til at definere sig selv som problemejere. På Samsø vidste man allerede, at hverken turistkontoret eller andre halvoffentlige organisationer mente at besidde ressourcerne til at fungere som vedligeholder. Dette blev meget klart formuleret i nogle indledende interviews. Tilsvarende var der heller ingen af de lokale ildsjæle, som havde kræfter til at vedligeholde andet end deres eksisterende virksomhed. Event.dk burde kunne realiseres med en halvoffentlig organisation som vedligeholder, men de studerende valgte som sagt at gå videre selv, hvilket gik i stå. Helsingør-projekterne var hæmmet af, at lokale erhvervsfremmearbejde under reorganisering, hvilket naturligvis skabte usikkerhed i forhold til muligheder for en yde en indsats. Baldersheim opdeler aktørerne i tre kategorier. Udvikler Mål: Maksimere projektkvalitet. Idéhaver/projektejer Mål: Maksimere økonomisk støtte Dørvogter Mål: Legalitet, legitimitet, bruge penge Idéhaveren er manden, som søger om støtte. Dørvogteren er ofte en bureaukrat eller et politisk organ, hvis opgave er at undersøge om projektet opfylder de formelle krav, som er sat for bevilling af støtte. Udvikleren er personen, som ikke bare tager stilling til projektideer, som dørvogteren gør, men som er med til at frembringe ideerne. Forfatternes fortolkning af Baldersheim er, at der i de fem projekter er for få og for dårlige udviklere og i nogle tilfælde mangler der projektejere ; men dørvogtere er der masser af. Kommunernes selvforståelse i 13

14 forhold til erhvervsudvikling er at være dørvogtere, hvilket implicerer manglende motivation hos de kommunale aktører i forhold til opgaven som udvikler. Denne selvforståelse danner en barriere for organisatoriske innovationer i retning af en ny og aktiv rolle for kommunen i den lokale erhvervsudvikling. Baldersheims udvikler kan sammenlignes med vedligeholderen og projektejeren med iscenesætteren. Dette projekt viser, at det er muligt at iscenesætte nye attraktorer eller formidle eksisterende attraktorer med nye koncepter. Studenterteams, der bliver trænet i innovationsledelse, kan fungere som iscenesættere. Projektet viser også, at det vanskeligste er at skabe vedligeholdere, men at en mulighed er at gøre dette via halvoffentlige organisationer. Sådanne eksisterer i form af turistkontorer, lokale erhvervsråd, turistråd etc., men disse har sjældent de betingelser, der er nødvendige for at skabe succes. En territorial strategi for lokal turistudvikling I dette afsnit prøver forfatterne afslutningsvis at komme ind på, hvilken strategi, der kunne anvendes for lokal turistudvikling. Johannisson skelner mellem to strategier for iværksættelse af ny produktion. STRATEGISKE KA- TERRITORIAL STRATEGI FUNKTIONEL STRATEGI RAKTERISTIKA BASIS Agerende ego Lokalsamfundet Virksomheden Målet Vedholdenhed Profit-orienteret Norm om effektivitet Behovsbaseret økonomi: Economy of scope Stordriftsøkonomi: Economy of scale PROCES Iværksættelse Krisebevidsthed Strategisk valg Ledelse Kulturel arv Eksperter Igangsætter af forandring Social innovatør Uafhængig entrepreneur RESSOURCER OG ORGANISATION Kerneressourcer Lokal identitet Kapital og materielle ressourcer Dannelse af struktur Socialt netværk Produktionsnetværk Eksterne gruppers rolle Aktive deltager Finde ressourcer og regler Den territoriale og funktionelle strategi er opstillet ud fra nogle specifikke empiriske forhold i et svensk lokalsamfund og angår generel lokal erhvervsudvikling og ikke specielt turisme. Halvoffentlige organisationer, der skal fungere som vedligeholdere i forhold til lokal turistudvikling, vil i princippet skulle agere ud fra den samme basis som for den territoriale strategi. Forfatterne har følgende kommentarer og udbygninger i forhold til proces og ressourcer og organisation: - Iværksættelse behøver ikke at udspringe af krisebevidsthed. Den kunne også bygge på en forståelse af, at man selv kan skabe ny turistaktivitet og indtjening på det niveau man ønsker. - Ledelse af projekter må være tilpasset lokalsamfundets kultur. - Igangsættere af forandringer er sociale innovatører, der har udvikling af lokalsamfundet som helhed som målsætning. 14

15 - Dannelse af strukturer sker via de sociale netværk i lokalsamfundet, som deler den lokale identitet. - Eksterne grupper inddrages som aktive deltagere, f.eks. studenterteams som iscenesættere. Kernepunktet i enhver strategi er de aktører, der skal realisere den. Johannisson skelner mellem uafhængige og sociale entrepreneurer, hvor det er den sociale entrepreneur forfatterne mener skal danne grundlag for lokal turistudvikling. Den uafhængige entrepreneur Anser samfundet som et middel for at opnå personlige mål Forøger sin selvsikkerhed og kompetence Stræber efter personlig udvikling i rollen som grundlægger Placerer sig selv i toppen af en hierarkisk organisation Mobiliserer materiale, finansiering og menneskelige ressourcer i egen virksomhed Opfatter autoriteter og andre interessegrupper i lokalsamfundet som hindringer og trusler Den sociale entrepreneur Anser udviklingen af lokalsamfundet som et vigtigt personligt mål Finder og udbygger selvrespekt og kompetence blandt medlemmerne af lokalsamfundet Stræber efter at overflødiggøre sig som leder af lokalsamfundet Opfatter sig selv som en koordinator i den samlede struktur Inspirerer andre til at starte deres egen virksomhed Opfatter autoriteter og eksterne grupper som potentielle støtter Helt realistisk findes den rene sociale entrepreneur nok ikke, men der er ofte tale om entrepreneurer, der er innovative i deres egen virksomhed, men som samtidig fungerer som sociale entrepreneurer i forhold til lokalsamfundet. 15