STRATEGISK REKRUTTERING

Transkript

1 STRATEGISK REKRUTTERING STRATEGISK REKRUTTERING REKRUTTERING AF LEDERE I SKANDERBORG KOMMUNE 1

2 2 STRATEGISK REKRUTTERING

3 STRATEGISK REKRUTTERING Det er afgørende for Skanderborg Kommune, at vi kan tiltrække kvalificerede ledere. Når der skal søges nye ledere, er det vigtigt, at alle kandidater oplever at være en del af en god og professionel rekrutteringsproces, også selvom det ikke fører til ansættelse. Alle rekrutteringer sker med respekt og i et tæt samarbejde på arbejdspladsen og med fokus på at ansætte den bedste til stillingen. Et godt rekrutteringsforløb består af en lang række forbundne delprocesser, der sammen giver det bedst mulige forløb for en rekrutteringsproces. En rekrutteringsproces kan være en tung administrativ proces. Der kan vindes tid, penge og sikring af en højere kvalitet i processen ved at effektivisere den. Guiden Strategisk rekruttering er udarbejdet som støtte ved rekruttering af ledere i Skanderborg Kommune. Skanderborg Kommunes ledelsesgrundlag omfatter seks lederprofiler og udspringer af en tillidsbaseret kultur og organisationsform. Ledelse ses som lederens pligt snarere end lederens ret, og som et spørgsmål om at motivere, engagere og få andre med sig snarere end et spørgsmål om at bestemme over andre. Udgangspunktet er, at ledelse handler om at skabe mening og arbejdsglæde og motivere den enkelte positivt. Det er vigtigt, at ansættelsen af nye ledere i Skanderborg Kommune afspejler dette syn på ledelse. Guiden indeholder gode råd, metoder og redskaber, som I kan vælge at benytte på arbejdspladsen eller udføre i samarbejde med en konsulent fra HR-konsulentteamet. Brug guiden som inspiration til, hvordan en rekrutteringsproces kan stykkes sammen og tilpas den til jeres behov og ønsker. Kontakt HR-konsulentteamet hvis du har yderligere spørgsmål til rekrutteringsprocessen eller brug for hjælp 3

4 Gode råd til en vellykket rekrutterings- proces 1. Forberedelse Ansættelsesudvalg Tidsplan 2. Krav og ønsker til kompetencer Jobprofil Kompetenceprofil 27 kompetencer fra People Tools Stillingsopslag 3. Før samtalen Modtag og behandl indkomne ansøgninger Udvælg kandidater til samtale Indkald kandidater til samtale 4

5 STRATEGISK REKRUTTERING 4. Under samtalen Flow i samtalen Vurdering af kandidat Spørgeguide Opgaver og cases Personprofilering Interne kandidater 5. Efter samtalen Valg af kandidat Indhentning af referencer Afslag til kandidater Lønforhandling Information til organisation om ny leder 6. Introduktion Introduktion til HeartCore Ledelse Introduktionsmøde for nye ledere Introduktionsprogram for nye kontraktholdere Introduktion på arbejdspladsen Statussamtale Prøvetidssamtale 5

6 1. Forberedelse Den tid I bruger på en grundig planlægning af processen bliver givet godt ud i den anden ende. Udvælgelse af kandidat, afholdelse af samtaler og vurdering af den enkelte kandidater bliver nemmere og mere kvalificeret, fordi der er et gennemarbejdet afsæt. Også selvom det blot er en enkelt gang I skal rekruttere, kan det betale sig at være forberedt. 1.1 Ansættelsesudvalg Ansættelsesudvalgets sammensætning Ansættelsesudvalget kan være med til at kvalificere rekrutteringsprocessen, fordi de bidrager med forskellige vinkler på den ledige stilling, stillingsopslaget, den kommende kandidat mv. Ansættelsesudvalgets størrelse og sammensætning kan variere f.eks vil der i nogle fagområder indgå et bestyrelsesmedlem i ansættelsesudvalget. Ansættelsesudvalget kan bestå af: Den leder som har den endelige beslutningskompetence Lederkollegaer Tillidsrepræsentant Medarbejderrepræsentant (er) Bestyrelsesrepræsentant Evt. HR-konsulent Lav ikke ansættelsesudvalget større end nødvendigt. Overvej også om hele ansættelsesudvalget skal være med til samtalen med kandidaten. Skab fra starten fuld klarhed over fordelingen af ansvar og arbejdsopgaver i udvalget og udpeg en person, der er ansvarlig for de praktiske og administrative opgaver i processen Tillidsrepræsentant Tillidsrepræsentanten skal involveres i alle ansættelser tilpasset den enkelte rekrutteringssituation og den enkelte arbejdsplads Ansættelsesudvalgets ansvar Ansættelsesudvalget har ansvaret for, at alle kandidater føler sig respekteret og fair behandlet igennem hele rekrutteringsprocessen. For at garantere det bør ansættelsesudvalget som minimum sikre: At alle kandidater gennem hele forløbet bliver vurderet ensartet og sagligt, ud fra de krav jobbet stiller. At der kun bruges vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet. At kandidaterne vurderes ens uanset deres køn, alder, etniske baggrund mv. At kandidaten informeres om den tilrettelagte proces. At kommunikationen med kandidaterne er gensidig, dvs. at ansættelsesudvalget både indsamler og tilbyder information. At alle afviste kandidater får et begrundet afslag Diskretion Ansættelsesudvalget skal sikre fuld diskretion og tavshedspligt i forhold til kandidaten. Hverken ansøgninger, cv er, resultaterne fra personprofilen, referencer eller andre resultater af personvurderingen må gives videre til andre. 1.2 Tidsplan For at skabe en god rekrutteringsproces, er der udarbejdet en guideline med praktiske forhold bilag 1. En detaljeret tjekliste er med til at sikre en godt forberedt og tilrettelagt proces. Tjeklisten indeholder alle de delelementer, der indgår i rekrutteringsprocessen med navne på de ansvarlige og deadlines. 6

7 STRATEGISK REKRUTTERING 2. Ønsker og krav til kompetencer Det er vigtigt, at ansættelsen af en ny leder har et fremadrettet strategisk sigte. Rekrutteringen af den rette leder er ikke kun afgørende for arbejdspladsen her og nu men også på længere sigt. Jo mere klarhed der er omkring den nye leders profil, jo mere målrettet kan processen være. Job- og kompetenceprofilen bør derfor tage afsæt i de klare signaler om de værdier, indsatser og fokus, der er for den arbejdsplads, der skal have en ny leder. Tag afsæt i nedenstående, når der skal udarbejdes job- og kompetenceprofil. 6 kommunale værdier dk/om-os/job-hos-os/personalepolitik/vaerdierne.aspx Håndbog for kontraktholdere Kontraktholderhaandbogen/ Personalepolitikken Om-os/Job-hos-os/Personalepolitik.aspx Heartcore ledelse Om-os/Job-hos-os/Heartcore-ledelse.aspx Udviklingskontrakt Om-os/Om-kommunen/Udviklingskontrakter.aspx DIA Ledelsesgrundlaget og lederprofilerne Heartcore-ledelse.aspx 2.1 Jobprofil Jobprofilen bilag 2 kan give ansættelsesudvalget et fælles billede af ledelsesopgaven i den ledige stilling. Jobprofilen skal derfor med afsæt i værdierne og ledelsesprofilerne beskrive de grundlæggende krav til stillingen. Kontrakten og DIA skal være med til at understøtte det fremadrettede perspektiv og fokus for stillingen. Jobprofilen kan være med til at: Målrette jobbeskrivelsen og det endelige stillingsopslag Give grundlag for at vælge, hvilke kompetencer kandidaterne skal udvælges og vurderes efter Sætte fokus på, hvilke andre faktorer der også skal indgå i udvælgelsen og vurderingen af kandidaterne Jobprofilen kan både understøtte udvælgelsesprocessen men også give afsæt for en struktur på samtalen, der sætter fokus på de kompetencer, der blev fremhævet som vigtige i jobprofilen. På den måde bliver det nemmere at sammenligne kandidaterne med fokus på de vigtigste kompetencer. 2.2 Jobprofil udarbejdet af kommende kollegaer og medarbejdere Det skaber større engagement blandt kommende kollegaer og medarbejdere, hvis de har været med i processen om at byde ind på jobprofilen. Udarbejdelsen af jobprofilen i samarbejde med kollegaer og medarbejdere kan enten tage afsæt i et skema bilag 3, eller via en proces, hvor HR-konsulenten interviewer kollegaer/medarbejderne og i dialog udarbejder en jobprofil. 2.3 Kompetenceprofil Med afsæt i jobprofilen kan der udarbejdes en kompetenceprofil bilag 4. Kompetenceprofilen definerer, hvilke krav der er til den fremtidige leders konkrete erfaringer, viden, færdigheder og personlighed. Det er vigtigt at være bevidst om, hvordan den ønskede kompetenceprofil skal være for at kunne udføre arbejdsopgaverne og matche kravene til jobbets ansvarsområder. 7

8 Det kan være vanskeligt at oversætte jobprofilen til ønsker og krav til kompetencer. Men tydelighed omkring kompetencer er afgørende for at skabe et godt grundlag for den efterfølgende udvælgelse og vurdering af kandidater. Tag afsæt i både de faglige og de personlige kompetencer. Meget ofte er det de personlige kompetencer der afgør, om en leder bliver en succes på arbejdspladsen. Det er derfor vigtigt, at kandidatens værdier, motivationsfaktorer og personlige normer afdækkes under ansættelsesprocessen og sammenholdes med værdierne og kulturen på arbejdspladsen kompetencer fra People Tools Brug eventuelt også de 27 kompetencer fra People Tools bilag 5 som inspiration til dialog om de ønskede kompetencer hos den kommende leder. Kompetencerne kan blandt andet være med til at sætte fokus på, hvor den kommende leder skal have 8

9 STRATEGISK REKRUTTERING sine primære styrker. HR-konsulentteamet kan understøtte med flere processer, som sætter fokus på de 27 kompetencer. 2.5 Stillingsopslag Stillingsopslaget kan udarbejdes med afsæt i jobog kompetenceprofilen. Rammer for stillingen og kompetencer beskrives i stillingsopslaget. Det giver kandidaten præcise informationer om stillingens indhold, forudsætninger, succeskriterier og forventninger og dermed større sandsynlighed for at tiltrække de rette kandidater. Stillingsopslaget skal være kort, præcist og relevant. Alle stillingsopslag skal ske som e-rekruttering på Signatur. Det er gratis at benytte Signaturs e-rekruttering. Annoncering udover Kommunens hjemmeside og Jobnet, betales af arbejdspladsen. Alle stillingsopslag på Skanderborg Kommunes hjemmeside skal indeholde følgende informationer: Stillingsbetegnelse Arbejdspladsen og dennes adresse og ansættelsesdato Arbejdspladsbeskrivelse Hvad skal ansøgeren kunne Stillingens indhold Generelle oplysninger Ansøgningsfrist Dato for samtaler Se yderligere informationer på Medarbejderportalen. 3. Før samtalen Alle indkomne ansøgninger skal behandles fortroligt. Det kan være en tidskrævende proces, som kan optimeres ved at fastlægge en procedure for denne første behandling af ansøgningerne. Med baggrund i job- og kompetenceprofilen fastlægges det, hvilke kriterier udvælgelsen skal ske efter. Der kan udarbejdes en tidsplan se bilag 6, som indeholder realistiske perioder til at: Mødes i ansættelsesudvalget for at fastlægge kriterier for udvælgelse af kandidater Læse indkomne ansøgninger Mødes i ansættelsesudvalget for at opnå enighed om, hvilke kandidater der skal indkaldes til samtale Planlægge og eventuelt inddrage HR-konsulent til udarbejdelse af spørgsmål, case, profil 3.1 Udvælg kandidater til samtale Det vil spare både tid og ressourcer, hvis udvælgelsesprocessen optimeres med afsæt i job- og kompetenceprofilen. Aftal i ansættelsesudvalget, hvilke kriterier der skal ligge til grund for udvælgelse til samtale. Lav den første screening efter de udvalgte kriterier. I det elektroniske rekrutteringssystem kan kandidater gives 1-5 stjerner. Lad alle, der læser ansøgningerne og skal være med i udvælgelsen, vurdere i det elektroniske rekrutteringssystem. Med afsæt i det antal kandidater der har scoret højest, udvælger ansættelsesudvalget som oftest 4-6 kandidater til den første samtale og 2-3 kandidater til den afsluttende samtale. Overvej om der er behov for at optimere processen i samarbejde med en HR-konsulent. Konsulentbistand kan eventuelt benyttes til sparring på gennemførelse af personprofil, udarbejdelse af cases, sparring på spørgeramme mv. 9

10 3.2 Invitér kandidater til samtale En indkaldelse til jobsamtale kan minimum indeholde følgende oplysninger: Mødetidspunkt og mødested Kontaktperson (med direkte adresse og telefon), så kandidaten kan ringe/maile i tilfælde af forsinkelse Deltagere i samtalen fra arbejdspladsen Antal forventede samtaler, hvis der er mere end en Eventuelt materiale om virksomheden Beskrivelse af case, personprofilering mv. hvis dette indgår i 1. samtale 4. Under samtalen Samtalen skal være med til at afdække kandidatens faglige og personlige kompetencer i forhold til den ledige stilling. Den skal også sætte fokus på, hvilke motivationsfaktorer kandidaten har for at søge stillingen og eventuelt fremtidsplaner. For kandidaten er samtalen en mulighed for at få et større indblik i arbejdspladsen og jobindholdet. Det betyder, at både ansættelsesstedet og kandidat benytter samtalen til at skabe et billede af hinanden og vurdere, om der er interesse i en ansættelse. Afsæt tilpas tid til samtalerne. Hvis I afsætter minutter til hver samtale, så afsæt 15 minutter mellem hver samtale til kort at vende jeres umiddelbare indtryk af kandidaten. Vurder også hvordan I synes samtalen gik med henblik på eventuelle ændringer til næste samtale. Som udgangspunkt skal samtalerne gennemføres med et så ens afsæt som muligt, for at give det bedste grundlag at vurdere kandidaten ud fra. 4.1 Flow i samtalen Gennem hele samtalen har ansættelsesudvalget en række opgaver og funktioner: 1. Udpeg før samtalerne en hovedansvarlig fra ansættelsesudvalget, der skal sikre et flow i samtalen. Altså hvem byder velkommen, stiller hvilke spørgsmål, tager notater, afslutter mv. 2. Ved samtalens start skal ansættelsesudvalget præsentere sig selv og deres rolle på arbejdspladsen og i samtalen. Det skal også kort skitseres, hvordan samtalen er opbygget og forventet varighed. 3. Samtalen skal som udgangspunkt følge den udarbejdede spørgeramme eller de punkter, ansættelsesudvalget har fastlagt, der minimum skal afklares under samtalen. 4. Afslut samtalen med at spørge kandidaten, om der er emner eller forhold de ønsker at supplere eller uddybe samtalen med. Når ansættelsesudvalget forbereder sig, er det derfor en god ide også at forberede sig på en nærmere information om jobbet. Vend situationen om ligesom I gerne vil vide noget om kandidaten, hvad vil kandidaten så eventuelt gerne vide om jer? Når I er velforberedte og styrer samtalen, kan det være med til at sikre, at fokus bliver holdt på kandidatens kompetencer for også at sikre et mere reelt indtryk af ansøgeren. Det er ansættelsesudvalgets opgave at styre samtalen for at få den nødvendige viden om kandidaten, og kandidaten får et realistisk billede af arbejdspladsen. Stil kun spørgsmål, der er direkte relevante for det aktuelle job, så samtalen ikke drukner i alt for mange spørgsmål og informationer. 4.2 Vurdering af den enkelte kandidat Bilag 7 er inspiration til vurdering af den enkelte kandidat. Medbring evt. skemaet til samtalen og benyt det til at tage noter undervejs. 10

11 STRATEGISK REKRUTTERING 4.3 Spørgeguide En god spørgeguide er med til at sikre en god samtale. En vellykket rekrutteringsproces er afhængig af, om samtalerne med kandidaterne bliver gennemført så professionelt og systematisk, at de informationer man får om kandidaten, er tilstrækkelige for at danne grundlag for at vælge den helt rette kandidat. En spørgeguide kan understøtte, at alle bliver spurgt om det samme og får den samme viden om arbejdspladsen. Der er udarbejdet et forslag til en spørgeguide. Se bilag 8. Fokus i samtalen bør altid være på, hvordan kandidatens kompetencer matcher den ledelsesopgave, der skal løses. Blandt de kompetencer, ansættelsesudvalget har prioriteret som vigtige i kompetenceprofilen, kan spørgerammen indeholde 3-5 spørgsmål til hver enkelt kompetence. Kandidaten skal have mulighed for at give konkrete eksempler på situationer, hvor de adspurgte kompetencer er kommet i spil, og hvordan de er anvendt. Selvom spørgerammen fastlægger rammer og struktur, så alle kandidater bliver vurderet ud fra en nogenlunde ens samtale, skal det ligeledes afklares i ansættelsesudvalget, hvilke overvejelser og hypoteser ansøgning og cv giver anledning til at få uddybet hos den enkelte til samtalen. Bevar en åben og inviterende indstilling til kandidaten gennem hele samtalen. Samtalen skal være seriøs, struktureret og velforberedt og afholdes i en behagelig og konstruktiv stemning. Signaler arbejdspladsens kultur, stemning og samtaleform i samtalen, så det giver kandidaten et så realistisk billede af arbejdspladsen som muligt. og den situation opstod? Opgaverne kan være skriftlige opgaver, som uddybes til samtalen. Det kan også være mundtlige cases, som indgår som en del af spørgerammen til jobsamtalen. 4.5 Profilering via People Tools HR-afdelingen kan udarbejde en personprofil ved anvendelse af People Tools analyse- og dialogværktøj. Personprofilen giver et nuanceret billede af en persons drivkræfter, motivation, behov og adfærd. Personprofilen danner grundlag for en dialog til at drøfte og afklare personens styrker og opmærksomhedspunkter i forhold til den ledige stilling. Kandidaten, som bliver profileret, skal informeres om, hvordan personprofilen indgår i den samlede vurdering og formålet med profileringen. Ved brugen af personprofilen fra People Tools har kandidaten altid krav på at få en tilbagemelding på besvarelsen samt mulighed for uddybning af profilen. Dette vil ske via en af de certificerede konsulenter fra HR. Bemærk at profilen aldrig må stå alene i vurderingen af kandidatens match i forhold til de opstillede ønsker og krav om f.eks kompetencer. Det er vigtigt, at personprofilen ikke er en facitliste men afsæt for en dialog om personlige kompetencer, styrker og opmærksomhedspunkter. Afsæt en realistisk tidsplan for at kandidaten, ansættelsesudvalget og konsulenten har de bedste rammer for en grundig dialog om personprofilen. 4.4 Opgaver og cases Det er vigtigt at have flere redskaber til at vurdere kandidaterne med. Til 2. jobsamtale kan der udarbejdes nogle konkrete opgaver eller konstruerede cases, for eksempel: Hvordan ville du reagere/handle, eller hvilke løsningsmodeller ville du foreslå, hvis den 11

12 4.6 Interne kandidater Der skal være særlig opmærksomhed på interne kandidater til ledige stillinger, og om der skal tages særlige initiativer i forhold til interne kandidater. Der er mulighed for at opfordre egnede kandidater til at søge stillingen, men i sådanne situationer bør det gøres klart for kandidaten, at vedkommende ikke nødvendigvis er det endelige valg til stillingen. Vær opmærksom på, at et afslag til en intern kandidat kan kræve en mere uddybende samtale, fordi kandidaten stadig er en del af organisationen. 5. Efter samtalen 5.1 valg af kandidat Valget af den endelige kandidat kan ske med afsæt i følgende afklaringer: Hvilken kandidat matcher bedst de efterspurgte personlige og faglige kompetencer? Har kandidaten et særligt potentiale eller talent, som er vigtigt i opgaveløsningen her og nu og i fremtiden? Hvordan er det sociale helhedsindtryk af kandidaten i forhold til arbejdsopgaven og afdelingen? Hvilke udviklingsmuligheder kan der være for kandidaten i at bestride jobbet? Hvilke udviklingsmuligheder arbejdspladsen skal være bevidste om i ansættelsen af kandidaten. Referencerne skal indhentes så sent i ansættelsesprocessen som muligt. For den bedste vurdering indhent minimum 2 referencer. Der er udarbejdet en skabelon til indhentning af referencer i bilag Afslag til kandidat Når den endelige kandidat er udvalgt, kan der via det elektroniske rekrutteringssystem sendes en mail til de andre kandidater om, at der er sket en ansættelse og et tak for ansøgningen. Det er en vurdering, om der skal være mulighed for at kontakte Jer med henblik på en afklaring på, hvorfor kandidaten ikke er blevet indkaldt til samtale. Afslaget bør skrives således, at også de kandidater, som ikke kom til samtale, har en positiv oplevelse af at have søgt stillingen. Der kan f.eks oplyses, hvor mange ansøgninger der er modtaget, hvor mange der har været indkaldt til samtale mv. De kandidater, som har været til samtale, skal kontaktes telefonisk, hvor de får et afslag på ansøgningen og får mulighed for en uddybning af, hvorfor de ikke blev valgt. Begrund afslaget konstruktivt og giv feedback på, hvordan kandidaten er blevet oplevet til samtalen, og hvilke vurderinger, der gjorde de ikke fik stillingen tilbudt. 5.4 Lønforhandling Ved samtalen skal der være oplæg til lønvilkår, hvis det ikke er beskrevet i stillingsopslaget. Den egentlige lønforhandling vil finde sted mellem tillidsrepræsentanten, personaleorganisationen og ansættelsesstedet. 5.2 Referencer Inden den endelige beslutning træffes om ansættelse af kandidaten, skal der indhentes referencer. Referencerne kan være med til at be- eller afkræfte eventuelle indtryk fra samtalerne. Husk at få kandidatens samtykke til at indhente referencer - også selvom kandidaten selv har angivet referencepersoner i ansøgningen. 12

13 STRATEGISK REKRUTTERING 5.5 Information til organisationen Husk at informere de rette steder om ansættelse af den nye leder: Arbejdspladsen Medarbejderportalen Intranet på arbejdspladsen Lønkontoret Forældreintra mv. 6. Introduktion Den nye leder skal introduceres grundigt til og på den nye arbejdsplads. Formålet med et godt introduktionsprogram er, at man som ny leder får kendskab til både det store og til det lille fællesskab. Planlægningen af introduktionsprogrammet skal tage højde for de forskelle, der er i baggrundsviden og erfaringer, hvis lederen er rekrutteret henholdsvis internt eller eksternt. Introducer den nye leder til jobbets indhold og rutiner. Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Nedenstående er givet nogle eksempler på, hvad den nye leder skal introduceres til i løbet af de første måneder af sin ansættelse. 6.1 Introduktion til HeartCore Ledelse HeartCore Ledelse er en fælles betegnelse for ledelsesudvikling i Skanderborg Kommune. Herunder er der følgende initiativer, som den nye leder skal præsenteres for Formel lederuddannelse Der er som leder mulighed for at tage Diplom i Ledelse og få styrket sit lederskab og få inspiration, nye metoder og effektive redskaber, der gør lederen i stand til at til at udvikle sig selv, sin rolle som personaleleder og organisationsforståelse. Uddannelsen finansieres med centrale midler og udbydes i samarbejde med VIA. Kontakt HR-konsulentteamet for yderligere information Dialogbaseret lederevaluering 3i1 er den nye fælles undersøgelse om trivsel, psykisk APV og ledelse i Skanderborg Kommune. God ledelse, godt arbejdsmiljø og arbejdsglæde er næsten synonymer, og med 3i1 sættes øget fokus på at skabe en endnu bedre arbejdsplads for alle ansatte. 3i1 skal gennemføres hvert 3. år på alle arbejdspladser. Find yderligere information på Medarbejderportalen LUS I forlængelse af 3i1 er der udarbejdet et LUS koncept for lederprofilerne. Find yderligere information på Medarbejderportalen Årligt ledertræf På det årlige ledertræf har alle ledere mulighed for at mødes med fokus på ledelsesfællesskabet og inspiration. Der hentes spændende foredragsholdere ind, som giver oplæg om nye interessante emner og tendenser indenfor ledelse. Direktionen giver oplæg om temaer, som aktuelt er relevante for alle ledere i organisationen. Find yderligere information på Medarbejderportalen. 13

14 6.2 Introduktionsmøde for nye ledere Der afholdes løbende en introduktionsdag for nye ledere i Skanderborg Kommune. Se dato og tidspunkt for det næste introduktionsmøde på Medarbejderportalen. 6.3 Introduktionsprogram for nye kontraktholdere Hvis den nye leder er kontraktholder, er der udarbejdet en grundskabelon for et introduktionsprogram. Skabelonen skal tilpasses den enkelte kontraktholder, og det er fag- eller stabschefen der er ansvarlig for, at introduktionsprogrammet ligger klart ved ansættelsesstart. Introduktionsprogrammet skal sikre, at den nye kontraktholder bliver introduceret til både det lille og det store fællesskab. Modtagelse på kontraktstedet Modtagelse i fagsekretariatet Introduktion til Skanderborgmodellen Besøg og præsentation af HR/Personale og Løn Besøg og præsentation af Økonomi,- Innovation og IT Besøg og præsentation af Byrådsog Direktionssekretairatet Præsentation af Borgmester og Direktion Andre relevante stabe og fagområder Mentorordning Den nye leder bliver sat sammen med relevante samarbejdspartnere det kan være medarbejdere, chefkollegaer, øverste leder mv. HR-konsulenten interviewer den nye medarbejder i forhold til deres personprofil, hvordan de vil bidrage på arbejdspladsen, hvad er en god arbejdsplads for dem mv. Samtalen er styret af HR-konsulenten, som skaber rammer for taletid og lyttetid. Det kan være en grænseoverskridende proces at sidde foran en samlet gruppe samarbejdspartnere. Derfor er det også vigtigt, at processen forløber etisk korrekt. Til gengæld er det en god mulighed for at få skabt rammerne for en engageret og åben dialog med den nye leder. 6.5 Statussamtale Efter et par måneder er det en god ide at gøre den første status. Indkald den nye leder til en snak om faglige og ledelsesmæssige udfordringer og forventninger. Det skal være en hjælpende samtale, som skal være med til at sætte retning for den nye leder. 6.6 Prøvetidssamtale Formålet med prøvetidssamtalen er at evaluere den første tid som ny leder og afstemme forventningerne til det fortsatte ansættelsesforhold. Prøvetidssamtalen afholdes af den nærmeste leder. Prøvetidssamtalen skal finde sted ca. 4 uger før prøvetiden ophører, så der er mulighed for at lave en plan for gensidige fremtidige forventninger. Hvis ansættelsen skal ophøre, skal PersonaleJuridisk team kontaktes. Se bilag Introduktion af den nye leder for arbejdspladsen Ligesom det er vigtigt at introducere arbejdspladsen til den nye leder, er det også vigtigt at introducere den nye leder til arbejdspladsen. En af de metoder, der kan anvendes, er f.eks struktureret interview. Her kan der med fordel anvendes hjælp fra HRkonsulentteamet. 14

15 15 STRATEGISK REKRUTTERING

16 16

17 BILAG 1 TJEKLISTE Brug tjeklisten til at skabe overblik over alle delelementer i rekrutterings processen og få sat ansvarlige og deadlines på 17

18 Opgave Ansvarlig Kommentarer Dato Før ansættelsen Fastlæg tiltrædelsesdato til den nye stilling Nedsæt ansættelses udvalg Udarbejd realistisk tidsplan Book ansættelsesudvalg samt lokaler til indledende møder og samtaler Udarbejd jobprofil Udarbejd kompetenceprofil Afklar om der skal indgå profilering og kontakt HR-konsulentteamet for aftale Afklaring om anvendelse af personprofil, praktisk opgave eller andet ved samtalen Afklaring af lønniveau og andre arbejdsvilkår f.eks mulighed for nedsat tid mv. Udpeg ansvarlig person for praktiske og administrative opgaver Annoncering Udarbejd stillingsopslag evt. ud fra job- og kompetenceprofil Publicer stillingsopslag via e-rekruttering Udvælgelse Eventuel screening af indkomne ansøgninger Læs alle indkomne ansøgninger Vurder indkomne ansøgninger med 1-5 stjerner i det elektroniske rekrutteringssystem 18

19 BILAG 1 TJEKLISTE Opgave Ansvarlig Kommentarer Dato Inden ansættelsessamtalen Udvælg xx antal kandidater til 1. samtale Møde i ansættelsesudvalget angående struktur for samtalen Udarbejd spørgeguide Afklar rollefordelingen under samtale Indkald til 1. samtale Afhold 1. samtale Udvælg til 2. samtale Eventuel profilering i People Tools Møde med HR-konsulent angående opfølgning på profilering Indkald til 2. samtale Afhold 2. samtale Efter samtalen Udvælg endelig kandidat Indhent referencer Mundtligt afslag til kandidater, der har været til samtale Skriftligt afslag til alle kandidater Endelig forhandling af løn og ansættelsesvilkår Ansættelseskontrakt Indberet til lønafdelingen Udarbejd introduktionsplan Praktisk Mødelokale Forplejning 19

20

21 BILAG 2 JOBPROFIL Brug jobprofilen til, med afsæt i værdierne og lederprofilen, at beskrive de grundlæggende krav til stillingen

22 Med afsæt i værdierne og lederprofilen bruges jobprofilen til at beskrive de grundlæggende krav til stillingen Jobprofil Rammer (referenceforhold, ledelsesmæssig råderum, medarbejderstaben, fordeling af opgaver og roller, interne og eksterne samarbejdsrelationer mv.) Fundamentale ansvar i rollen 22

23 BILAG 2 JOBPROFIL Ledelse Strategisk Personaleudvikling Faglig Tværgående Personligt Inddragende og motiverende 23

24 Kerneopgaven/-erne Fagligt udviklingsfokus (Udviklingskontrakt og DIA) Kort sigt Lang sigt Succeskriterier Kort sigt Lang sigt 24

25 BILAG 2 JOBPROFIL Udviklingsmuligheder Personligt Fagligt Andet 25

26

27 BILAG 3 JOBPROFIL UDARBEJDET AF KOLLEGER OG MEDARBEJDERE Brug jobprofilen udarbejdet af kollegaer og medarbejdere til at indsamle kolleger og medarbejders forventninger til den nye leder i netop den stilling

28 Kære kollega/medarbejder Vi skal til at ansætte en ny leder i din afdeling til stillingen som I den forbindelse vil vi gerne stille skarpt på, hvad du ser som fokus i jobbet og i forlængelse heraf, hvilke faglige og personlige kompetencer, den kommende leder skal have. Hvilket fokus ser du som de vigtigste i stillingen de næste 1-12 måneder? Hvilket fokus ser du som de vigtigste i stillingen på længere sigt de næste 1-5 år? Hvad skal der til for at løfte kerneopgaven, og hvordan skal den nye leder understøtte det? 28

29 BILAG 3 JOBPROFIL UDARBEJDET AF KOLLEGER OG MEDARBEJDERE Med afsæt i værdier fra Skanderborg Kommune, hvad skal vi så have fokus på hos en ny leder? Med afsæt i lederprofilen hvad skal vi så have fokus på hos en ny leder? Hvis vi om ½ år skal bekræfte, at vi har fået den helt rigtige leder, hvad skal personen så have vist? Hvad kendetegner afdelingen/teamet, og hvad er vigtigt den nye leder får at vide? 29

30 30

31 BILAG 4 KOMPETENCEPROFIL Brug kompetenceprofilen til at beskrive de grundlæggende krav til personlige og faglige kompetencer 31

32 Krav til faglige kompetencer Mindre erfaring Nogen erfaring Større erfaring Krav til personlige kompetencer 32

33 BILAG 4 KOMPETENCEPROFIL Ansvar Kompetencer Færdigheder Kompetencer Arbejdsværdier Kompetencer Prioriteringer Kompetencer Innovationsspor Kompetencer 33

34 34

35 BILAG 5 27 KOMPETENCER FRA PEOPLE TOOLS Brug de 27 kompetencer fra People Tools som inspiration til dialog om de ønskede kompetencer

36 1 Afslutter Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Arbejder målrettet på at afslutte processer og opgaver. Faktuelt Erfaring Detalje Overser det konkrete og faktuelle i opgaveløsningen. Udfordrer ofte de opstillede rammer og aftalte mål. Er utålmodig i sin opgaveløsning. Stiller skarpt på det konkrete og faktuelle i en opgave. Er loyal over for opgavens rammer og opstillede mål. Arbejder tålmodigt til opgaven er løst. Struktur Går i gang med nye opgaver frem for at færdiggøre andre. Har en omhyggelig og grundig arbejdsfacon. Resultat Holder gang i processen og giver mulighed for justering langt hen i processen. Fokuserer på at anvende de tilgængelige ressourcer til den direkte vej til målet. 2 Delegerende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Giver gerne ansvaret for opgavers udførelse fra sig. Behersket Helhed Tillid Indordnende Struktur Utålmodig i overdragelsen af opgaver til andre. Vil gerne selv finde løsninger og bevare indblik. Tilbageholdende med sparring og opleves kritisk i forhold til andres indsats. Har svært ved at overlade ledelsen af opgaven til andre. Lytter og støtter tålmodigt andre i deres opgaveløsning. Bevarer overblik og overlader gerne detaljerne til andre. Udviser tiltro og hjælpsomhed. Overlader løsningsmuligheder og den konkrete ledelse af opgaven til andre. Glemmer at få fulgt op og få fremdrift på opgaven. Beskriver opgaven og følger op. 3 Dialogskabende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Anvender dialogen til at skabe fælles udvikling og involvering. Ekstrovert Følsomhed Ydmyghed Tilnærmelse Tillid Undgår helst at deltage i dialoger om uenighed eller konflikter. Distancerer sig og kan opleves afvisende. Fastholder egne synspunkter og kan virke utilnærmelig. Afvisende overfor alternative synspunkter. Kommunikerer selektivt og skal inviteres til dialog. Er socialt udadvendt og går i dialog med omgivelserne. Skaber en god stemning og lever sig ind i situationen. Ser situationer fra forskellige perspektiver. Skaber udvikling ved at være aktiv i uenigheder og konflikter. Er inviterende og opleves nysgerrig og undersøgende. 4 Eksperimenterende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Skaber nye initiativer med engagement, tempo og mod. Frihed Impulsiv Forventning Risiko Udvikling Fastholder det bestående og ser ikke behovet for nytænkning. Vedholdende i løbende velafprøvede forbedringer. Forudsigelig arbejdsfacon, præget af vanetænkning. Tager ikke chancer og bremser om muligt eksperimenter. Konservativ og passiv i idéfasen. Udfordrer det bestående og går utraditionelt til værks. Udviser engagement og går selv foran. Fokuseret på fremtidige muligheder og er afprøvende i sin arbejdsfacon. Løber gerne en risiko og sætter nye initiativer og projekter i gang. 36

37 BILAG 5 27 KOMPETENCER FRA PEOPLETOOLS 5 Empatisk Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Kompetent til at leve sig ind i og forstå andres situation. Emotionelt Følsomhed Tillid Indordnende Udviser mindre personlig indlevelse i andres situation. Lader sig ikke påvirke af andres følelser og kan virke kølig. Betvivler og vurderer andres hensigter rationelt. Kan virke tromlende og uopmærksom på andre. Inddrager andres værdier og personlige oplevelser i sit perspektiv. Indlever sig i andres situation og følelser. Tror på det bedste i andre og udviser forståelse. Inddrager, lytter og viser hensyn. 6 Faciliterende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Styrer form og proces i interaktion med andre så målet nås. Rationelt Forventning Helhed Struktur Proces Involveres nemt med egne meninger og holdninger. Er forudsigelig og målrettet med egne metoder og fremgangsmåder. Kan bremse processen ved at fokusere på unødige detaljer. Sætter for mange ting i gang og får for lidt afsluttet. Understøtter i mindre grad samarbejdet om fælles løsninger. Sikrer en logisk og begrebsmæssig sammenhæng. Ser muligheder og afprøver forskellige metoder. Har overblik over delelementer og sikrer at strukturen holdes. Bryder processen ned i delelementer og sikrer fremdrift. Understøtter konstruktive samarbejder. 7 Fleksibel Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Tilpasser sig nemt situationen og er loyal over for fællesskabet. Følsomhed Ydmyghed Undvigelse Indordnende Holder fast i egne meninger og lader sig ikke påvirke af modstand. Er skråsikker i forhold til egne løsninger. Er uopmærksom i konflikter. Kommer gerne på tværs af andres beslutninger og skaber debat. Loyal over for fællesskabet og ønsker samstemmighed. Går ydmygt til opgaver og deler gerne æren for gode løsninger. Tolerant overfor stærke argumenter. Tilpasser sig andres beslutninger og forventninger. 8 Gennemslagskraft Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Sikker og kraftfuld fremtoning, der overbeviser andre. Robusthed Selvsikkerhed Tilnærmelse Risiko Bestemmende Påvirkelig, indlevende og sårbar. Kan opleves som tvivlende på egen formåen. Undgår at markere sig i debatter og uoverensstemmelser. Tager tilløb og vil være sikker inden et standpunkt tages. Skifter standpunkt ved modstand for at opnå konsensus. Vedholdende og stabil fremtoning. Udstråler høj selvtillid og fremsætter sine synspunkter tydeligt. Udviser mod og handlekraft og går gerne forrest Overbevisende og kan opleves karismatisk. Der lyttes når personen taler. 37

38 9 Grundig Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Omhyggelig og tilbundsgående i sit arbejde. Faktuelt Behersket Sikkerhed Detalje Struktur Bliver grebet af nuet og springer rundt i opgaverne. Går igang før alle nødvendige delelementer er undersøgt. Engageret og nem at begejstre. Er ikke omhyggelig med detaljerne og overlader helst disse til andre. Kan fremstå overfladisk og usystematisk i arbejdet. Sikrer at faktuelle informationer og detaljer inddrages i opgaveløsningen. Går til opgaver med tålmodighed og arbejder vedholdende med dem. Risikovurderer sine tiltag før handling. Arbejder omhyggeligt med alle enkelthederne i en opgave. Er systematisk og planlæggende. 10 Ideskabende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Visionær, nytænkende, og har altid en ny vinkel på tingene. Intuitiv Frihed Følsomhed Forventning Udvikling Bliver optaget af det urealistiske i nye idéer. Fastholder helst rammer og vilkår som de umiddelbart er. Overser muligheder for at skabe udvikling med andre. Tænker konservativt. Fastholder kendte arbejdsmetoder og sikrer at tingene afsluttes. Inspireres let og får mange idéer. Udfordrer vanetænkning og opleves utraditionel. Fornemmer vinduer til nye muligheder. Drives af begejstringen og glæden over at skabe nyt. Er opfindsom og nytænkende i sin arbejdsfacon. Tænker visionært og bruger intuition og stemninger til at se muligheder. 11 Inkluderende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Samler og inddrager omverdenen i processer og samarbejde. Emotionelt Følsomhed Tillid Proces Kan overse hvordan beslutninger påvirker de involverede. Overser menneskers behov og følelser og argumenterer rationelt. Ser mennesker an før der åbnes op og involveres. Kan have et kortsigtet fokus på at skabe resultater og overse betydningen af socialt og fagligt samspil. Er god til at se hvordan beslutninger får konsekvens for de involverede. Tager højde for andre menneskers behov og følelser. Er åben og imødekommende. Sikrer inddragelse gennem processer, der understøtter socialt og fagligt samspil. 12 Innovativ Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Ser nye muligheder og laver konkrete løsninger, der implementeres og skaber værdi. Intuitivt Rationel Risiko Udvikling Resultat Har fokus på hvordan udvikling skal virke her og nu. Holder ikke nødvendigvis fokus på en løsnings forretningsmæssige værdi. Bremser udviklingsarbejdet med krav om mere viden eller test. Mangler nysgerrighed til at være undersøgende. Bruger tid på overvejelser og taber ofte momentum. Ser nemt muligheder og alternativer. Kombinerer analytisk de forskellige elementer til holdbare løsninger. Bygger prototyper og afprøver dem løbende. Tager initiativ til nytænkning og udvikling. Er vedholdende i forhold til at udviklingen bliver konkret og skaber resultater. 38

39 BILAG 5 27 KOMPETENCER FRA PEOPLETOOLS 13 Inspirerende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Får andre med sig ved at formidle direkte med energi og entusiasme. Ekstrovert Emotionelt Impulsivt Selvsikkerhed Tilnærmelse Er tilbageholdende med at tage ordet og mindre aktiv i sin mundtlige kommunikation. Taler fagligt og holder sig til det konkrete og saglige. Opleves tilbageholdende og afmålt i sin begejstring. Fremstår beskeden og usikker på sit eget budskab. Søger uden om større forsamlinger med mange tilhørere. Tager ordet og kommunikerer energisk. Fanger tilhørerne med entusiasme og smittende begej string. Opleves umiddelbar og medlevende, nem at læse og afkode. Træder frem med stor overbevisning omkring sit eget budskab. Udfordrer tankemåder og konfronterer gerne tilhørernes eventuelle uenighed. 14 Konkurrenceminded Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Arbejder hårdt for at være den bedste og motiveres af at sammenligne sig med andre. Ekstrovert Robusthed Selvsikkerhed Risiko Resultat Finder det uinteressant at måle sig med andre og er mindre optaget af andres krav og forventninger. Ændrer retning eller giver op ved modgang. Kan virke uambitiøs og beskeden i sin målsætning. Er god til at se hindringer for at nå de opstillede mål. Bremses af risikoen for fiasko. Udstråler stort drive og henter energi i at opnå bedre resultater end andre. Fokuserer på de opnåelige resultater og stimuleres af udfordringer og andres præstationer. Er ambitiøs og sætter høje mål. Har høj selvtillid og tager chancer for at vinde. Presser sig selv og gruppen for at nå målet. 15 Koordinerende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Organiserer og koordinerer indsatser og skaber flow. Ekstrovert Detalje Tillid Proces Struktur Har tendens til at overse sine interessenter. Er mindre optaget af og overser vigtige detaljer og informationer. Arbejder helst selv med at løse opgaverne. Overser betydningen af at afstemme og koordinere med omverdenen. Kan opleves flyvsk og ukoordineret i processer. Skaber dialog med interessenterne omkring opgaver og processer. Holder styr på alle detaljer og informationer. Optræder venligt og serviceminded. Optimerer de tilgængelige ressourcer til smidige arbejdsgange. Følger op på aftaler og koordinerer. 16 Løsningsorienteret Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Fokuserer på hurtigt og effektivt at finde løsninger på udfordringerne. Rationelt Selvsikkerhed Helhed Resultat Går omveje og mister fokus på fremdrift. Kan opleves som uambitiøs, beskeden og langsom. Bremses af behovet for at håndtere detaljer og gøre tingene rigtigt. Kan fortabe sig i enkeltheder og miste fokus ved at blive lang tid i processen. Går analytisk til værks ser helheden - og er hurtig til at finde alternative veje. Lader sig ikke bremse af forhindringer undervejs i opgaveløsningen. Sikre tempofyldt fremdrift for at få problemstillinger håndteret. Arbejdsom og flittig for at finde en løsning. 39

40 17 Metodisk Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Handler inden for rammerne og skaber viden på baggrund af data og information. Faktuelt Rationelt Erfaring Forbehold Struktur Taber interessen i sortering af information og data. Vælger subjektivt den umiddelbart rigtige løsning og undlader analysen. Virker ulogisk i sine metoder. Mangler kritisk sans i sin vurdering af informationers værdi. Savner orden og stuktur i sit arbejde med tal og fakta. Bearbejder analytisk information og data. Kombinerer og sammenfatter fakta til information. Skaber indsigt ved at inddrage data og erfaringer. Kvalificerer og vurderer informationer og data kritisk. Arbejder struktureret med at sammenstille tal og fakta. 18 Modstandsdygtig Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Robust og står fast ved modstand og udviser en sikker fremtoning. Robusthed Behersket Selvsikkerhed Tilnærmelse Tager kritik og organisatorisk uro nært og søger at undgå det. Har svært ved at tøjle sine reaktioner er nem at påvirke. Fremstår mindre sikker i turbulens og er påvirkelig. Undgår helst at konfrontere sine modstandere og går hellere en alternativ vej. Håndterer ubesværet kritik og organisatorisk uro. Kontrollerer sine reaktioner og er svær at ryste. Fremstår selvsikker og overbevisende. Ser modstand og modstandere som en positiv udfordring. 19 Omstillingsparat Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Trives med forandringer og har en imødekommende tilgang til nye tiltag. Selvsikkerhed Forventning Tillid Har brug for omstillingstid til nye tiltag. Holder fast i og er loyal overfor velkendte og velafprøvede løsninger. Er kritisk overfor nye ideer og udfordrer realisme og formål. Ønsker forandring og håndterer dem med stor selvsikkerhed. Møder nye opgaver med nysgerrighed og interesse for hvad de kan blive til. Er åben overfor nye meninger og anderledes tænkning. Indordnende Er afventende med at give opbakning til nye forslag. Har nemt ved at tilpasse sig nye beslutninger og forslag. Udvikling Vil selv sætte dagsordenen for forandringer og vil se konkrete planer for forandringer. Bidrager med initiativer og forslag til nye løsninger. 20 Organiserende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Tilrettelægger effektive arbejdsprocesser, skaber rammer og strukturer for sig selv og andre. Rationelt Tryghed Behersket Struktur Erfaring Opleves ulogisk og subjektiv i sin organisering. Afprøver nye arbejdsprocesser og går gerne en ny vej eller farer vild. Kan skabe unødvendig dynamik omkring sig. Utålmodig og skifter hurtigt retning. Sætter flere ting i gang end der kan færdiggøres. Går logisk og systematisk til værks i vurderingen af arbejdsgange. Skaber rammer, orden og rutiner. Velovervejet og tålmodig i sin arbejdsfacon. Planlægger og tilrettelægger for at sikre fremdrift. Optimerer og effektiviserer arbejdsprocesser. 40

41 BILAG 5 27 KOMPETENCER FRA PEOPLETOOLS 21 Præstationsorienteret Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Går vedholdende efter at gøre sit bedste og stiller store krav til egen indsats. Introvert Robusthed Ydmyghed Struktur Virker overfladisk og går i bredden i sin opgaveløsning. Bremses af modstand og kan tabe interessen undervejs. Er sikker på værdien af eget bidrag og bremses ikke af tvivl. Lader opgaver stå åbne for nye muligheder. Arbejder koncentreret og selvstændigt med opgaver. Overvinder eventuel modstand undervejs. Gør sig umage og er ydmyg over for kravene i en opgave. Er vedholdende på at skabe det bedst mulige resultat. Resultat Går på kompromis og kan tabe fremdrift. Er flittig målrettet og arbejdsom. 22 Selvkørende Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj En person, der selvstændigt træffer sine valg og egenhændigt gennemfører sine aktiviteter. Introvert Frihed Robusthed Selvsikkerhed Søger andre til sparring og afstemninger. Handler inden for de aftalte rammer. Stopper op ved modstand eller andres negative meninger. Kan fremstå uselvstændig og mangle personlig handlekraft. Arbejder gerne alene og vedholdende med opgaverne. Handler selvstændigt og udfordrer rammer og regler. Bremses ikke af modgang og skaber fremdrift på egen hånd. Har stor tro på egne evner i processer og indsatser. Bestemmende Har et ønske om at andre tager ledelsen. Leder sig selv, sætter dagsorden og kræver begrænset opmærksomhed. 23 Serviceminded Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Yder den bedste service for sine omgivelser, og er meget hjælpsom. Ekstrovert Intuitivt Forventning Undvigelse Tillid Etablerer ikke spontan kontakt til andre mennesker. Overser andres signaler og ønsker. Holder sig til det aftalte og kan have vanskeligt ved at give god service i uventede situationer. Forhandler og udfordrer ved uenighed. Kommer nemt i kontakt med andre mennesker. Fornemmer andres behov og afkoder deres ønsker. Går gerne nye veje for at sikre god service. Imødekommende, kompromissøgende og sætter andre først. Er opsøgende og venlig. 24 Strategisk Analytisk Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Analyserer, sammenligner og skaber et langsigtet overblik. Introvert Intuitivt Rationelt Behersket Helhed Fokuserer på detaljer og kan mangle blik for helheden. Beslutter ofte ud fra umiddelbare gangbare løsninger. Risiko for at handling kommer før tanke og kan fremstå ukontrolleret og temperamentsfuld. Holder styr på detaljer og enkeltheder. Bearbejder og analyserer komplekse problemstillinger. Ser sammenhænge og muligheder. Går analytisk og rationelt til vurderingen af de opstillede løsning. Lyttende og tålmodig for at komme helt omkring sagen. Skaber overblik og sammenstiller information til helheder. 41

42 25 Taktisk Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Får det optimale ud af situationer, og har en plan for hvordan det sker. Rationelt Robusthed Behersket Forbehold Resultat Udviser stort engagement for egne løsninger. Bliver let revet med og er nem at afkode. Reagerer spontant og tydeligt. Er let at overbevise og overtale. Påvirkes nemt til at gå i nye retninger. Argumenterer og vurderer sagligt og objektivt før der træffes en beslutning. Fremlægger synspunkter roligt og afbalanceret. Optræder afventende og med stor selvkontrol. Stiller afdækkende spørgsmål og vurderer de forskellige interesser i en sag. Er vedholdende på at skabe pragmatiske løsninger. 26 Teamorienteret Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Skaber godt samspil og evner at udnytte forskellighed og finde fælles løs ninger. Ekstrovert Tilnærmelse Tillid Proces Oplever det slidsomt at skulle være i dialog og tæt kontakt med de øvrige teammedlemmer i for lang tid ad gangen. Afstår bevidst fra muligheden for at indgå i dialoger, hvor teamet er uenige. Optræder mere selvkørende og skeptisk over for teamets ønsker og behov. Overser gevinsterne af hold-præstationer. Får energi af samværet og dialogen med andre og udfordrer processen. Er opsøgende på at skabe udviklende dialoger med teamets medlemmer. Er imødekommende over for teamdeltagerne, deres ønsker og behov. Tager tid til at opnå holdbare løsninger for hele teamet. 27 Visionær Definition Faktorer Beskrivelse af adfærd når kompetencen er lav Beskrivelse af adfærd når kompetencen er høj Nytænkende og iderig, der evner at tegne attraktive fremtidsbilleder. Intuitivt Frihed Forventning Risiko Helhed Har en jordnær og konkret tilgang til fremtidsmuligheder. Fastholder og forbedrer det kendte og bestående. Forudsigelig og optaget af at gode erfaringer anvendes. Går helst kendte veje som giver sikre løsninger. Har mere smalt fokus og håndterer her og nu opgaver. Inspireres let og kommunikerer inspirerende i form af visioner, billeder og fremtidsmuligheder. Går gerne utraditionelle veje og opleves kreativ. Nytænkende og fremsynet. Har mod til at afprøve nye tanker og ideer. Bevarer overblikket og har blik for de store sammenhænge. 42