Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedsledelse og -politik
|
|
- Andrea Groth
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedsledelse og -politik Forandringsledelse og orkestrering NUL ARBEJDSULYKKER
2 NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd koordineret af AT, DI og CO-I. Metodebeskrivelsen er udarbejdet af: Danmarks Tekniske Universitet Byg.DTU og Institut for Produktion og Ledelse Ulykkesgruppen Bygning 115, 1. sal 2800 Lyngby Tlf.: Fax: Hjemmeside: Forfatter: Peter Vogelius, lektor Christian Koch, lektor
3 Indholdsfortegnelse Introduktion Beskrivelse af metoden Forandringsledelse Forebyggelseskoalitioner Orkestrering sammensætning af mange indsatser Fremgangsmåde: Metodens faser Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Brug af metoden i praksis Sammensætning og rækkefølge af indsatser Tilpasning til virksomhedstyper Litteratur Bilag Bilag til hæftet kan downloades fra Bilag: Fortegnelse over forebyggelsesaktiviteter.
4 Introduktion Nærværende metode bygger på en gruppe af danske virksomheders positive erfaringer med forebyggelse af arbejdsulykker, sådan som de er opsamlet af Danmarks Tekniske Universitet Målgruppen er virksomheder, der ønsker at reducere antallet af arbejdsulykker gennem et målrettet arbejde med forandringsledelse og et bredt spektrum af metoder. Forandringsledelse kan kort karakteriseres som måder at lede på, der understøtter organisatoriske forandringsprocesser, hvor stadig læring, initiativ, ansvarlighed, engagement og personlig kompetence er i centrum. En central opgave i forandringsledelse er at danne en gruppe af personer, der driver forandringen fremad. En sådan forandringskoalition kan i forebyggelsesarbejdet involvere sikkerhedsudvalg, sikkerhedsleder(e), topledelse, medarbejdere og eksterne instanser. Erfaringer fra danske virksomheders arbejde med ulykkesforebyggelse viser, at de anvender et bredt spektrum af metoder. Man kan i den sammenhæng tale om, at hver virksomhed har en karakteristisk orkestrering af netop sin måde at organisere ulykkesforebyggelsen på. Virksomheden samler mange forskellige instrumenter til at tackle sin forebyggelsesopgave. Samtidig er orkestreringen et læreforløb, hvor nye elementer formuleres i takt med, at problemerne ændrer sig, eller indhøstede erfaringer giver anledning til nye synsvinkler. 4
5 Figur 1. Tre centrale begreber Forandringsledelse: Hvordan organiseres og ledes forandringen? Forandringskoalitioner: Hvem driver forandringen fremad? Orkestrering af indsatsen: Hvilket udvalg af metoder skal sættes i gang? Erfaringerne fra de virksomheder, som forebygger aktivt, tyder på, at det ikke er muligt at udpege bestemte metoder eller systemer, som i sig selv garanterer en effektiv forebyggelse af ulykker. Derimod er der grund til at opholde sig ved, hvordan virksomheden i bred forstand håndterer sikkerhedsarbejdet. Nogle virksomheder formår at skabe et klima for sikkerhedsarbejdet, som bliver en meget effektiv platform for indsatsen mod arbejdsulykker. Det handler ikke alene om systemer, planlægning og stabil ledelsesopbakning, men også om hvordan virksomhedens medarbejdere forholder sig til sikkerhedsspørgsmål i deres dagligdag. Man taler i denne forbindelse om hvilken sikkerhedskultur, der eksisterer i organisationen. [Emnet er uddybet i kampagnens metodebeskrivelser på område 4: Sikkerhedskultur]. 5
6 Beskrivelse af metoden I det følgende uddybes de tre centrale begreber: Forandringsledelse, forandringskoalitioner og orkestrering. Forandringskoalitionerne benævnes forebyggelseskoalitioner, som betegner deres funktion i sikkerhedsarbejdet. Forandringsledelse En bedre forebyggelse af arbejdsulykker opnås ikke blot ved at indføre dette eller hint system på virksomheden. Det er nødvendigt, at den måde organisationen ledes på, skaber gunstige vilkår for forandringer som engagerer bredt og er rodfæstede i organisationen. Det drejer sig om hvilken forandringsledelse, der anlægges i organisationen. Forandringsledelse omfatter i denne sammenhæng, både hvordan sikkerhedsarbejdet organiseres, hvordan det forankres i organisationen, og hvordan det udvikles herunder hvordan man sammensætter forebyggelseskoalitioner. Forebyggelseskoalitioner Der er store forskelle virksomheder imellem på hvilke grupperinger, der er drivende i arbejdet med ulykkesforebyggelsen. Man taler i den forbindelse om, at der eksisterer forskellige forebyggelseskoalitioner. Figur 2 Forebyggelseskoalition Forebyggelseskoalitionen er den gruppe af medarbejdere og ledere i virksomheden, som skal bære og fremme et nyt program for forebyggelse af arbejdsulykker. Koalitionen er typisk midlertidig. Medlemmerne skal tilføre den hidtidige praksis noget nyt. De skal skabe alliancer med andre i organisation og overbevise skeptikere og modstandere. 6
7 Som et redskab til systematisering, kan man groft tale om tre typer forebyggelseskoalitioner, der i praksis næsten altid optræder i kombination. Koalitionerne går ofte på kryds og tværs af afdelinger og andre organisatoriske enheder på virksomheden. De tre typer er: Ledelsesdrevet koalition Samarbejdsdrevet koalition Medarbejderdrevet koalition At en koalition er ledelsesdrevet betyder, at det er ledelsen, som er toneangivende ved definering af indsatsen. Der benyttes ledelsesværktøjer som strategiplaner og detaljerede målsætninger, og indsatsen er ofte hægtet op på virksomhedens linieledelse. Statistik over uheld/arbejdsulykker er et vigtigt element for styring af indsatsen. Medarbejderne kan være involveret i den ledelsesdrevne indsats, men det er ikke afgørende for indsatsen, da mange af dens initiativer vil kunne gennemføres af top- og linieledelse. (Se eksemplet i figur 3.) Den samarbejdsdrevne koalition har sikkerhedsorganisationen i centrum. Der arbejdes typisk meget med, hvordan de daglige rutiner på virksomheden kan påvirkes. Indsatsen bæres ofte af en bred vifte af nøglepersoner på virksomheden specielt deltager produktionsledere, sikkerhedsledere, sikkerhedsrepræsentanter, 1. linieledere og konstruktionsfolk. Den medarbejderdrevne koalition bygger primært på medarbejdernes egeninteresse i et sikkert arbejde. Medarbejderne er hovedaktører ved såvel kortlægning af risici som ved formulering af mulige løsninger og deres implementering. Denne type indsats anvendes sjældent i sin rene form, men elementer fra den ses kombineret med fx en ledelsesdrevet tilgang, hvor det er en del af ledelsesstrategien at inddrage medarbejderne i produktionsplanlægningen, fx via produktionsgrupper. (Se eksemplet i figur 4.) Forebyggelseskoalitionen er den gruppe af medarbejdere og ledere i virksomheden, som skal bære og fremme et nyt program for forebyggelse af arbejdsulykker. Koalitionen er typisk midlertidig. Medlemmerne skal tilføre den hidtidige praksis noget nyt. De skal skabe alliancer med andre i organisation og overbevise skeptikere og modstandere. At danne og udvikle en passende forebyggelseskoalition er vigtigt, også for at udvikle virksomhedens forebyggelsesarbejde gennem orkestrering, dvs. ved sammensætning af mange indsatser. 7
8 Figur 3 Forebyggelseskoalition på virksomhed 1 Indtil for nylig havde virksomheden været hierarkisk opbygget og præget af den gamle direktørs autoritære stil, hvor medarbejderne ikke var vant til at ytre sig. Virksomhedens nye ledelse ønskede at gøre virksomheden til en mere tidssvarende og effektiv arbejdsplads. Medarbejderne skulle gøres mere fleksible og inddrages mere i nye systemer, der var under udvikling. Koalitionen, der blev dannet til at fremme en ny form for forebyggelse, bestod af: Direktøren, som stod i spidsen for den mere moderne stil. Sikkerhedslederen, i kraft af hans opgaver ift. arbejdsulykker. En medarbejder fra administrationen, der også havde erfaring fra tidligere arbejde i produktionen. En person udefra, der kunne formulere sig om sikkerhedsproblemer, så alle forstod dem, og som alle opfattede som neutral. Det var således en ledelsesdrevet koalition. Under forløbet opstod der internt i forebyggelseskoalitionen forskellige syn på programmets hensigt og indhold. Men intentionen om at inddrage medarbejderne fik overtaget. De foreslåede aktiviteter blev delvist realiseret. Der blev sat ord på sikkerhedsproblemerne af medarbejderne selv, men det videre ansvar for at gennemføre programmet lå forsat i forebyggelseskoalitionen. Sikkerhedsudvalget blev informeret, men det var ikke i stand til at tage initiativer. 8
9 Figur 4 Forebyggelseskoalition på virksomhed 2 Virksomhedens sikkerhedsudvalg ønskede at blive bedre til at forebygge ulykker på forkant ved at prøve nye metoder, der forankrer læring i sikkerhedsarbejdet. Virksomheden har en flad organisation, hvor medarbejderne har relativt høj selvstændighed og er vant til aktivt at deltage i udviklingsopgaver og daglig ledelse. Her valgte man følgende forebyggelseskoalition til at udvikle og gennemføre det nye program lokalt i en afdeling: 2 operatører fra linjen 2 reparatører fra værkstedet 1 sikkerhedsrepræsentant 1 driftsleder med en mere sporadisk rolle i koalitionen Det var således en medarbejderdreven koalition. Det er i tråd med praksis omkring særlige aktiviteter i virksomheden: De, der har indgående kendskab til de forhold, der er i fokus, er nøglefigurer i aktiviteten. Forebyggelseskoalitionen prioriterede og gennemførte aktiviteter i egen og andre berørte afdelinger. Sikkerhedsudvalget, og derigennem topledelsen, blev løbende orienteret om forebyggelsesprogrammets udvikling. 9
10 Orkestrering sammensætning af mange indsatser Det er erfaringen fra danske virksomheder, at der ikke er én bestemt tilgang eller ét bestemt system til reduktion af arbejdsulykker, der kan løse alle forebyggelsesproblemer. Den brede orkestrering af forebyggelsesindsatsen er hensigtsmæssig i mange virksomheder. Orkestreringen lader sig erfaringsmæssigt opdele i tre typer af indsatser: Ledelsesinstrumenter og procedurer (fx ulykkesstatistik, sammenligning med andre virksomheder og anmeldelser til arbejdstilsynet). Forebyggelse rettet mod ansattes og lederes normer og adfærd, såkaldt reaktiv forebyggelse (fx kampagner, uddannelse og sikkerhedsinspektioner). Forebyggelse rettet mod at sikre udstyr, maskiner mv., såkaldt proaktiv forebyggelse (fx sikkerhedsudstyr, indkapsling af farlige elementer og tilpasning af arbejdsgange). (De tre typer forebyggende indsatser er uddybet i figur 8. I bilaget til hæftet findes en fortegnelse over forebyggelsesaktiviteter.) Det er vigtigt, at virksomheden bakker de enkelte dele af orkestreringen op i sin måde at lede på lidt polemisk sagt er opbakningen vigtigere end det præcise indhold af orkestreringen. Virksomhedens satsning på et bestemt sæt af indsatser påvirkes naturligvis også af håndgribelige forhold som hvilken produktionsopgave, der er tale om. Det er centralt, at forebyggelseskoalitionen får gode arbejdsvilkår. Der skal være en vedvarende opbakning fra topledelsen, og de medarbejdere, som arbejder praktisk med projektet, skal have tid og rum til refleksion. 10
11 Fremgangsmåde: Metodens faser Dette afsnit giver hovedlinierne i de overvejelser, en virksomhed skal gøre sig, når den vil styrke sit sikkerhedsarbejde. Rammen er en forståelse af virksomhedens sikkerhedsarbejde som en orkestrering af flere typer indsatser, der organiseres og forankres igennem bevidst ledelse af forandringen. Det er også et udgangspunkt, at både ledelsen og medarbejderne på virksomheden typisk har forskellige opfattelser af sikkerhed og risiko og dermed repræsenterer forskellige sikkerhedskulturer. Fase 1 I denne fase er det vigtigt at få et overblik over, hvordan sikkerhedsarbejdet hidtil har været tilrettelagt. Det indebærer, at de forskellige aktørers rolle på virksomheden klarlægges, og at karakteren af det eksisterende sikkerhedsarbejde beskrives. Spørgsmålene, som søges besvaret, kan formuleres således: Hvordan foregår sikkerhedsarbejdet? Hvordan håndteres ulykker i virksomheden? Hvilke bidrag yder de forskellige aktører til det forebyggende arbejde? Kan man identificere en eksisterende forebyggelseskoalition? Hvem indgår i givet fald i den eksisterende koalition? Hvis den gamle koalition er gået i stykker, er der da oplagte kandidater til en ny forebyggelseskoalition? De instanser på virksomheden, som formelt har relation til sikkerhedsarbejdet, bør hver give en kort oversigt over, hvordan de arbejder, og hvordan de ser deres egen rolle. Det gælder sikkerhedsudvalg, sikkerhedsleder, sikkerhedsgrupper, sikkerhedsrepræsentanter og evt. ad hoc grupper. Der bør etableres et overblik over hvem, der har forestået og deltaget i større indsatser som fx: Udredninger efter indtrufne arbejdsulykker Arbejdspladsvurderinger, APV Udredninger af Ensidigt Gentaget Arbejde (EGA) Statistik oparbejdning 11
12 Figur 5 Hvad kan sætte forebyggelse i gang? Det er svært for mange virksomheder at komme i gang med forebyggelsen. Erfaringen viser, at opbrud i virksomhedens ledelse eller oplevelsen af alvorlige ulykker kan være igangsættere. Men også almindeligt solidt arbejde i sikkerhedsorganisationen kan sætte skub i tingene. Nedenfor er nævnt en række eksempler på hændelser, som kan være en anledning til at starte forebyggelsen: Virksomheden får en ny koncern som ejer. Pludselig bliver den administrerende direktør, som det mest selvfølgelige i verden, målt på ulykker sammen med andre resultater (økonomi, salg, omkostninger). En ny direktør sætter forebyggelse på dagsordenen i driftsledelsen, og det bakkes op med ressourcer og kompetence. To virksomheder fusionerer. Den enes fremgangsmåde og resultater på forebyggelsesområdet inspirerer den anden. Arbejdstilsynet sætter fingeren på et ømt punkt, og virksomheden vil ikke have pletten siddende på sig. En medarbejder kommer alvorligt til skade. Kollegerne og lederne er så chokerede, at de beslutter, at nu skal der ske noget. 12
13 Fase 2 I denne fase er formålet med aktiviteterne at pejle sig ind på hvilke sikkerhedskulturer, der trives i organisationen. Det kræver en (så vidt muligt) neutral blotlæggelse af de grundholdninger til sikkerhed, som medarbejdere og ledelse bærer på. Den neutrale tilgang er forudsætningen for et brugbart resultat. Der skal ikke signaleres afstandtagen fra eller kritik af den måde visse medarbejdere opfatter eller omgås sikkerhed på i det daglige. Opgaven består i at lytte opmærksomt med henblik på at få alle til at ytre sig om netop deres holdning til og syn på sikkerhedsspørgsmål. Det er vigtigt, at kortlægningen også inddrager ledelsen på alle niveauer. Der skal registreres holdninger til: Det forebyggende arbejde Overholdelse af sikkerhedsprocedurer Risikotagning og ulykker. Registreringen skal gøre det muligt at afgrænse virksomhedens sikkerhedskulturer og forstå hvilke barrierer, der findes for sikkerhedsarbejdet i de forskellige kulturer. Opmærksomheden skal også rettes imod hvilke stærke sider, der måtte være tilstede i de forskellige kulturer, fx agtpågivenhed, erfaringer med specielt farlige situationer eller tidspunkter osv. 13
14 Figur 6 Hvad kan bremse forebyggelsen og hvordan kan modstanden overvindes? Problem: Løsning: Problem: Løsning: Problem: Løsning: Problem: Løsning: Problem: Løsning: Problem: Løsning: Ledelsen ser ulykker som et spørgsmål om klodrianer og ulykkesfugle. Find et klart eksempel, der viser det modsatte Nye medarbejdere lider af tarzan-syndromet. Foretag en konkret gennemgang af de farlige maskiner med en illustration af, hvor galt det kan gå. Andre projekter tager al medarbejdernes og ledernes tid. Forsøg at få projekter af alle slags koordineret i ledelsen. Lad være med at se sikkerhedsarbejdet som noget, der er adskilt fra virksomheden i øvrigt. Der er ingen ressourcer til forbedringer. Regn ud, hvad dårlig sikkerhed koster virksomheden. De penge er givet bedre ud til forebyggelse. Mange medarbejdere er modstandere af at ændre arbejdsrutinerne. Check om produktionsmål, løn og arbejdslederes motivering bremser hensyn til sikkerheden. Økonomichefen og salgschefen blokerer for en indsats på ulykkesområdet. Gør forebyggelse til et aktiv for virksomheden sammen med produktkvalitet og økonomiske nøgletal. Gode sikkerhedskulturer skabes ikke ved en tilfældighed. Påvirkning af den enkelte medarbejder er heller ikke nok. Virksomheden skal derimod strukturelt og ledelsesmæssigt muliggøre læringsprocesser i organisationen, der også gælder læring om arbejdsulykker og arbejdsmiljø. 14
15 Der skal være mulighed for at mobilisere den viden og de erfaringer, som medarbejderne besidder fra deres daglige arbejde, i en bredt anlagt bestræbelse på at reducere ulykkerne. Sikkerhedskulturer er (set i et lidt længere perspektiv) tæt knyttet til virksomhedens organisation, interne kommunikation og ledelsesforhold. En virksomhed med gode sikkerhedskulturer er fx kendetegnet ved: Topledelse, der er engageret i ord og handling Brede jobs, med elementer af selvbestemmelse Ressourcestærke og engagerede sikkerhedsrepræsentanter Engagement i produkt, kvalitet og arbejdsproces Et arbejdsfællesskab, hvor hver kender sit ståsted Forhandlingsorienteret konfliktløsning med en vis ligeværdighed Udviklingsbetingelserne for gode sikkerhedskulturer er oftest faktorer, som også indgår i grundlaget for den øvrige succesfulde forandringsledelse i virksomheden. Fase 3 I tredje fase skal resultaterne af kortlægningen anvendes. Det vil være oplagt at udvikle en sikkerhedspolitik for virksomheden. Politikken skal bl.a. indeholde bud på hvilken koalition, der skal drive forandringen hvilke enkeltpersoner og instanser skal indgå, og hvilke roller skal de udfylde. En del af grundlaget for politikken er en beskrivelse af hvilke aktører, der hidtil har drevet sikkerhedsarbejdet. Det kan være sikkerhedsorganisationen på virksomheden eller helt andre konstellationer, som tidligere har vist sig at være effektive. Hvem har man opbakning fra? Er ledelsen fx indstillet på at forpligte sig? Og hvis ledelsen er passiv, hvordan finder man så en politik, der fungerer uden ledelsens opbakning? Målsætninger i sikkerhedspolitikken skal afpasses efter hvilken opbakning og koalition, man kan regne med. Er opbakningen til stede, kan visionen omfatte ideer til, hvordan sikkerhedspolitikken kan integreres med andre fornyelser i virksomheden, fx omlægninger i arbejdsorganisation, fysisk layout eller IT-anvendelse. 15
16 Figur 7 Forebyggelseskoalitioner Det er en god idé at lade forebyggelseskoalitionen bestå af andre eller flere end dem, der normalt står for ulykkesforebyggelsen. Nye personer ser på sagen med friske øjne. Koalitionen bør derfor ikke kun bestå af medlemmer af sikkerhedsorganisationen. Der er tre ting at overveje, når man danner koalitionen: Medlemmerne skal kunne tage højde for nye tendenser i organisationen. Også derfor bør koalitionen være bredt sammensat. Medlemmerne skal nyde anerkendelse og tillid blandt de folk, som det nye forebyggelsesprogram henvender sig til. Det er en fordel, hvis nogle af medlemmerne før har prøvet at lave projektarbejde. De aktiviteter, man kan sætte i gang, falder i følgende kategorier: Ledelsesinstrumenter og -procedurer Reaktiv forebyggelse Proaktiv forebyggelse De tre typer aktiviteter er nærmere beskrevet i figur 8. 16
17 Figur 8 Ledelsesinstrumenter og procedurer benyttes af mange virksomheder som ramme for den forebyggende indsats. En del af aktiviteterne er knyttet til lovgivningen, fx anmeldelser af ulykker til Arbejdstilsynet. Denne registrering kan udvides til at omfatte mindre ulykkestilfælde og andre uønskede hændelser. Ulykkesstatistik og sammenligning med andre virksomheder giver et mål for, hvordan den forebyggende indsats virker, og det er vigtigt at vide for at kunne følge op på aktiviteterne. En anden værdifuld side af arbejdet med statistik og regler er den læring og erfaringsopbygning, som arbejdet med registrering og kategorisering fører med sig. De, der udfører arbejdet, får herigennem et værdifuldt førstehåndsindtryk af ulykkernes omfang og natur. Den reaktive forebyggelse retter sig mod virksomhedens medarbejdere, ansatte såvel som ledere, og deres aktiviteter i dagligdagen. Denne forebyggelse sigter på at styrke hver enkelt, eller grupper af medarbejdere og ledere, så de bedre kan håndtere risici. Det sker ved at ændre vaner, rutiner, normer og andre begrundelser for handlinger, så handlingerne bliver mere sikre. Eksempler på forebyggelsesmetoder i denne kategori er kampagner, specielle uddannelsesindsatser, introduktion af nyansatte med henblik på sikkerhedsforhold, specielle opslagstavler, effektfulde plakater, præmieringsordninger og sikkerhedsinspektioner. Proaktiv forebyggelse skal hindre, at der opstår en risiko i arbejdet. Det sker ved at ændre arbejdspladsens indretning, så den bliver mere sikker. Denne type forebyggelse gør det vanskeligere eller umuligt at udføre arbejdet på en måde, der kan udløse ulykker. Eksempler på proaktiv forebyggelse er indførelse af personlige værnemidler, indkapsling af farlige elementer eller konstruktionsændringer i arbejdspladsens udstyr og maskineri. Den proaktive forebyggelse kan også have karakter af organisatoriske ændringer. Det kan fx. være indførelse af sikkerhedstjek af maskiner eller tilpasning af arbejdsgange og produktionsprocesser ud fra sikkerhedshensyn. 17
18 Fase 4 Hovedformålet med arbejdet i denne fase er at få en konkret beskrivelse af, hvordan de nye initiativer og målsætninger skal fremmes. Metoderne til forandring er naturligvis ikke uafhængige af hvilken koalition, der skal være den drivende kraft i arbejdet, eller hvilke målsætninger og konkrete initiativer, der tilstræbes. Men under alle omstændigheder skal der beskrives en strategi for forandringen. Det program for ændringer, man når frem til, vil ofte være et kompromis mellem de forskellige parter i forandringskoalitionen. Koalitionen arbejder med de områder, som parterne kan enes om at bakke op. Strategien for selve forandringen skal, ligesom indholdet i sikkerhedspolitikken, nyde fuld opbakning i den koalition, der driver arbejdet frem. Ambitioner og virkemidler må vælges under hensyn hertil. Det overordnede hensyn under arbejdet med at planlægge forandringen i produktionen er de strukturelle og sociale grundbetingelser for gode sikkerhedskulturer, jf. omtalen heraf under fase 2 ovenfor. Den viden om sikkerhedskulturerne, som kortlægningen i fase 2 tilvejebragte, skal bruges i denne sammenhæng til at sikre, at forandringsinitiativerne vedrører de forhold, som de forskellige sikkerhedskulturer har som centrale problemer. Det er vigtigt at skabe muligheder for, at medarbejderne selv drager erfaringer af forandringen og bliver aktive i forhold til den videre justering af arbejdsgange og procedurer. Det drejer sig om at tilvejebringe forudsætninger for fortsat læring om sikkerhed. 18
19 I den udstrækning forandringsprocessen er succesfuld, er det vigtigt at få sikkerhedsindsatsen forankret i organisationen. Det gøres bl.a. ved at justere gældende regler og procedurer (eksempelvis for maskinhåndtering og intern logistik) efter de indvundne erfaringer. Såvel under som efter processen er det vigtigt, at den kommunikeres til den øvrige organisation. Sikkerhedsarbejdet må dog ikke opfattes som en proces med et start og slutpunkt. Det er vigtigt at holde gryden i kog. Nok skal der være perioder hvor forandringerne er få og hvor stabiliteten og justeringen af nye beslutninger er i centrum, men tilstanden må ikke betragtes som et slutpunkt. Hvis processen ophører, bliver der erfaringsmæssigt problemer med at opretholde indhøstede resultater. Balancen består i på den ene side ikke at skabe projektlede og stress pga. en permanent forandringstilstand, og på den anden side inddrage medarbejderne i en stadig refleksion over, om deres arbejde (som i øvrigt ofte er under stadig forandring) kan udføres mere sikkert. 19
20 Brug af metoden i praksis Etablering, udvikling og fastholdelse af forebyggelseskoalitioner kan både tage udgangspunkt i positive muligheder og i trusler mod sikkerhedsarbejdet. Koalitionens sammensætning skal på en gang sikre udviklingen af aktiviteterne og sikre koalitionen mod at kuldsejle på grund af modstand udefra. En typisk trussel, som forebyggelseskoalitionen skal kunne tackle, er konkurrence fra andre projekter i virksomheden. Der er kun begrænsede ressourcer i en virksomhed, og man kan fx ikke køre et projekt om uddannelse i sikkerhed samtidig med, at man indfører et større IT-system. Sammensætning og rækkefølge af indsatser Der er mange og modstridende hensyn, når der skal igangsættes nye indsatser på en virksomhed. Er virksomheden inde i en stabil udvikling, kan uddannelse og oprustning af de ansatte være en vej. Er der nedskæringer på vej, er sikkerhedsudstyr måske en bedre ide. Det er ikke muligt at løse alle ulykkesproblemer på en gang. Der skal derfor prioriteres, og de færreste forebyggere kan overskue, hvad der vil være det bedste. Man må prøve sig frem og være indstillet på at korrigere igangsatte projekter og sætte nye i gang. Det er en læringsproces. Tilpasning til virksomhedstyper Generelt er behovet for systematiske og skemalagte indsatser aftagende jo mindre virksomheden er. Der kan nemmere etableres et overblik i mindre virksomheder, og der samarbejdes ofte allerede uformelt på tværs af afdelinger og funktioner. I en sådan situationer kan en for systematisk anlagt indsats bureaukratisere ulykkesforebyggelsen og virke mod hensigten. I den store og mellemstore virksomhed kan orkestreringen være særdeles bred med en lang række sideløbende initiativer. Indsatsen behøver dog ikke at være central anlagt af den grund. 20
21 I en konkret virksomhed med ca ansatte, som DTU har undersøgt, har virksomheden bevidst valgt at decentralisere sin indsats således, at de lokale linieledere bliver inddraget i forebyggelseskoalitionen som ansvarlige og drivende kræfter. Virksomheden har valgt at decentralisere sine BST-midler således, at hver afdeling har et lokalt BST-rådighedsbeløb. På tidspunktet for undersøgelsen arbejdede virksomheden med 14 typer af initiativer, som alle havde betydning for ulykkesforebyggelsen, og virksomhedens centrale arbejdsmiljøfunktion var alene tiltænkt rollen som koordinerende og formidlende i arbejdet. 21
22 Litteratur Kamp, A & Koch, C (1998): Arbejdsulykker i dansk industri nye strukturer, sikkerhedskulturer eller ulykkesfugle? Arbejdsmiljøfondet. Kbh. Kamp, A & Richter, A (under udgivelse): Nye ledelsesformer, sikkerhedskultur og forebyggelse af ulykker. Menckel E & Kullinger B (1996): Femton års arbetsolycksfallsforskning i Sverige. Rådet for Arbetslivsforskning. Stockholm. Sverige. Bilag Bilag til hæftet kan downloades fra Bilag: Fortegnelse over forebyggelsesaktiviteter. 22
23 De gode metoder NUL ARBEJDSULYKKER udgiver 30 metoder til brug i det forebyggende arbejde. Metoderne er anvendt med succes i danske og udenlandske virksomheder. Beskrivelserne er lavet af konsulenter, der har brugt metoderne i praksis. Hæfterne bestilles på kampagnens hjemmeside 1. Sikkerhedsledelse og -politik 1.1 Sikkerhedsledelse og sikkerhedspolitik 1.2 Sikkerhedsledelse elementer og arbejdsformer 1.3 Forandringsledelse og orkestrering 1.4 Målstyring og måldialog 2. Intern sikkerhedsdokumentation og -gennemgang 2.1 Intern sikkerhedsdokumentation 2.2 Virksomhedens anvendelse og vedligeholdelse af sikkerhedsdokumentation 2.3 ISOBAR intern sikkerhedsgennemgang 2.4 Mønsterarbejdspladsen metode til intern sikkerhedsdokumentation 3. Økonomisk vurdering af sikkerhed 3.1&2 Økonomisk vurdering af arbejdsulykker 4. Sikkerhedskultur 4.1 Ændring af sikkerhedskulturer 4.2 Analyse af sikkerhedskulturer 5. Læring af ulykker 5.1 Tabsårsagsmodellen 5.2 Tripod metode til læring af ulykker 5.3 Sikkerhedsorganisationens værktøj til læring af ulykker 6. Medarbejderinvolvering 6.1 Sikkerheds Element Metoden 6.2 ERFO inddragelse af medarbejderne i forebyggelse af ulykker 6.3 RIV inddragelse af medarbejderne i forebyggelse af ulykker 6.4 Systematisk orden og ryddelighed, 5 S 7. Sikkerhedstræning 7.1 Sikkerhedstræning for ledere 7.2. Systematisk sikkerhedstræning i virksomheden 7.3 Sikkerhedstræning med fokus på organisatorisk adfærd 8. Identificering af risici 8.1 Arbejdssikkerhedsanalyse 8.2 Risikovurdering af maskiner og tekniske hjælpemidler 8.3 Vejledning i risikoanalyse 8.4 Identificering af farekilder og vurdering af ulykkesrisici 9. Krav til leverandører 9.1&2 Virksomhedens arbejdsmiljøkrav til maskiner og tekniske hjælpemidler 9.3 Kundekrav til tjenesteyderes sikkerhedsarbejde 10. Beredskab 10.1 Planlægning af beredskab herunder beredskabsplan for krisehjælp
24 Hæftet beskriver en metode til forebyggelse af arbejdsulykker, der bygger på praktiske erfaringer i en række danske virksomheder. Det er en central indsigt, at der ikke findes én metode, der kan forebygge alle risici. Der er behov for, at virksomhederne sætter mange metoder sammen, og for at den løbende lærer af erfaringer og prøver nye ting af. Metoden fokuserer derfor på forandringsledelse og sammensatte indsatser, såkaldt orkestrering. Til at drive forandringen, skal der sammensættes en gruppe af medarbejdere og ledere, som har den fornødne kompetence, bredde og motivation. Metoden indeholder en vejledning i sammensætningen af denne forandringskoalition. NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd koordineret af AT, DI og CO-I.
Forebyggelse af arbejdsulykker Intern sikkerhedsdokumentation og -gennemgang
2 Forebyggelse af arbejdsulykker Intern sikkerhedsdokumentation og -gennemgang 2.3 ISOBAR intern sikkerhedsgennemgang NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering
Forebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering 6 6.1 Sikkerheds Element Metoden NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereAt-VEJLEDNING. F.0.5 December Forebyggelse af arbejdsulykker i store og mellemstore
At-VEJLEDNING F.0.5 December 2003 Forebyggelse af arbejdsulykker i store og mellemstore virksomheder 2 Hvad er en At-vejledning? At-vejledninger vejleder om, hvordan reglerne i arbejdsmiljølovgivningen
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedsledelse og -politik
Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedsledelse og -politik 1 1.2 Sikkerhedsledelse elementer og arbejdsformer NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedsledelse og -politik
Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedsledelse og -politik 1 1.4 Målstyring og måldialog NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Overblik
Forebyggelse af arbejdsulykker Overblik Sikkerhedsarbejdet og 30 gode metoder NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Krav til leverandører
Forebyggelse af arbejdsulykker Krav til leverandører 9 9.3 Kundekrav til tjenesteyderes sikkerhedsarbejde NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Læring af ulykker
Forebyggelse af arbejdsulykker Læring af ulykker 5 5.2 Tripod metode til læring af ulykker NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereF.0.4 December 2003 Forebyggelse af arbejdsulykker i små virksomheder
At-VEJLEDNING F.0.4 December 2003 Forebyggelse af arbejdsulykker i små virksomheder 2 Hvad er en At-vejledning? At-vejledninger vejleder om, hvordan reglerne i arbejdsmiljølovgivningen skal fortolkes.
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Identificering af risici
Forebyggelse af arbejdsulykker Identificering af risici 8 8.1 Arbejdssikkerhedsanalyse NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedstræning
Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedstræning 7 7.2 Systematisk sikkerhedstræning i virksomheden NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering
Forebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering 6 6.2 ERFO inddragelse af medarbejderne i forebyggelse af ulykker NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet
Læs mereARBEJDSMILJØ STRATEGI
ARBEJDSMILJØ STRATEGI 2017-2020 1 BAGGRUND OG FORMÅL ARBEJDSMILJØARBEJDET MOD 2020 Arbejdsmiljøområdet har de seneste år haft stor bevågenhed, både lokalt og nationalt, blandt andet med en national strategi
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedskultur
Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedskultur 4 4.1 Ændring af sikkerhedskulturer NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering
Forebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering 6 6.4 Systematisk orden og ryddelighed, 5 S NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedskultur
Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedskultur 4 4.2 Analyse af sikkerhedskulturer NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereAt-VEJLEDNING. Sikkerhedsudvalg GRØNLAND. September 2006
At-VEJLEDNING GL.6.3 Sikkerhedsudvalg September 2006 GRØNLAND 2 At-vejledningen oplyser om sikkerhedsudvalgets opgaver, funktion og oprettelse. Vejledningen informerer desuden om den daglige leder af sikkerheds
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereSTRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen
STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges
Læs mereSikkerhedskassen. Odense, Arbejdsmiljø Topmøde Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Sikkerhedskassen Odense, 26-10-2016 Arbejdsmiljø Topmøde Industriens Branchearbejdsmiljøråd Pete Kines, Seniorforsker Psykolog og civilingeniør Arbejdsulykker og sikkerhed 5 emner og værktøjer Sikkerhedskultur
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereTips til færre ulykker på arbejdspladsen
Tips til færre ulykker på arbejdspladsen Indledning Ulykker kan have store konsekvenser. Det gælder ikke mindst for dem, der bliver ramt, men også for familien, virksomheden og hele samfundet. I værste
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering
Forebyggelse af arbejdsulykker Medarbejderinvolvering 6 6.3 RIV inddragelse af medarbejderne i forebyggelse af ulykker NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Beredskab
Forebyggelse af arbejdsulykker Beredskab 10 10.1 Planlægning af beredskab herunder beredskabsplan for krisehjælp NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Læring af ulykker
Forebyggelse af arbejdsulykker Læring af ulykker 5 5.3 Sikkerhedsorganisationens værktøj til læring af ulykker NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Identificering af risici
Forebyggelse af arbejdsulykker Identificering af risici 8 8.2 Risikovurdering af maskiner og tekniske hjælpemidler NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet
Læs mereArbejdsmiljøledelse hvad er det?
Arbejdsmiljøledelse hvad er det? Arbejdsmiljøledelse beskriver de aftaler, I har indgået for at sikre et godt arbejdsmiljø. På samme måde som I aftaler at spille efter de samme regler på en fodboldbane.
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereVærktøj til analyse og forebyggelse af arbejdsulykker. og sundhedssektoren. Introduktion til værktøjet
Værktøj til analyse og forebyggelse af arbejdsulykker indenfor social og sundhedssektoren Introduktion til værktøjet Specielt til: arbejdsmiljøleder andre nøglepersoner, der introducerer værktøjet Baggrund
Læs mereCRECEA The SafeWay Sikkerhedskultur nu med ledelse!
CRECEA The SafeWay Sikkerhedskultur nu med ledelse! CRECEA Konference, juni 2017 Henrik Elberg, arbejdsmiljøkonsulent og ingeniør INTRO FORUDSÆTNINGER CRECEA har arbejdet med sikkerhed og sikkerhedskultur
Læs mereForebyg arbejdsulykker!
Forebyg arbejdsulykker! INDLEDNING Arbejdsulykker kan medføre alvorlige konsekvenser som sygefravær, tab af erhvervsevne, varige mén og tab af livskvalitet for dem, ulykken rammer. Heldigvis er antallet
Læs mereFUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE
Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedstræning
Forebyggelse af arbejdsulykker Sikkerhedstræning 7 7.3 Sikkerhedstræning med fokus på organisatorisk adfærd NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens
Læs mereLandbrugets arbejdsskader og deres forebyggelse Lektor Kirsten Jørgensen DTU
NytLandbrug 2007 - Konference Landbrugets arbejdsskader og deres forebyggelse Lektor DTU NytLandbrug 2007 - Konference Udviklingen Hvad er problemet Risici og farekilder Hvordan forebygge Sikkerhed og
Læs mereTrivselstermometeret
Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere
Læs mereVIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom
VIA politik for arbejdsmiljø, sundhed og sygdom Mål for politikken Målet for politikken er at VIA er en arbejdsplads med et fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som udvikler og fremmer medarbejdernes trivsel,
Læs mereARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR
SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:
Læs mereVejledning om Trivselsaftalen
Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs mereIntroduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø
Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø Et godt arbejdsmiljø i virksomheden giver sundere og mere tilfredse medarbejdere.
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Identificering af risici
Forebyggelse af arbejdsulykker Identificering af risici 8 8.3 Vejledning i risikoanalyse NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd
Læs mereStrategipapir for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet
Strategipapir for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet Opgaver og formål for Områdeudvalg for Sundheds- og omsorgsområdet Dette dokument er områdeudvalget for Sundheds- og omsorgsområdets strategipapir
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereAPV & TRIVSELSUNDERSØGELSE 2018 Spørgsmål
# Emner til den fysiske del af APV en 1 FYSISKE FORHOLD Jeg har generelt et godt fysisk arbejdsmiljø 2 FYSISKE FORHOLD 3 FYSISKE FORHOLD 4 FYSISKE FORHOLD 5 FYSISKE FORHOLD 6 FYSISKE FORHOLD 7 FYSISKE
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereDet gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer
Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af
Læs mereDet samlede projekt forventes at blive evalueret af ekstern evaluator.
Lærlingeprojektet Øget sikkerhed for elever i bygge- og anlægsbranchen Alt for mange lærlinge 1 og unge nyansatte kommer til skade i bygge- og anlægsvirksomheder og på byggepladser. Forskning om lærlinge
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereNÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER
NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser
Læs mereKvalitetsledelse af jeres ydelser og services
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereGenerel arbejdsmiljøpolitik. for. Danmarks Domstole
Side 1 af 6 Generel arbejdsmiljøpolitik for Danmarks Domstole Side 2 af 6 Vision Danmarks Domstole prioriterer medarbejdernes sundhed og trivsel højt, og der skal til stadighed arbejdes for at skabe et
Læs mereForebyggelse af arbejdsulykker Intern sikkerhedsdokumentation og -gennemgang
2 Forebyggelse af arbejdsulykker Intern sikkerhedsdokumentation og -gennemgang 2.1 Intern sikkerhedsdokumentation NUL ARBEJDSULYKKER NUL ARBEJDSULYKKER er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og
Læs mereSamarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte
Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5 Sikkerhedsgrupper
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereAPV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne:
1.1 Hvad går APV-opgaven ud på - kort fortalt? APV er et lovkrav, men med mulighed for selv at vælge metode. Metoden skal dog sikre, at vurderingen indeholder elementerne: Identifikation og kortlægning
Læs mereArbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87
Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS 18001 og bek. 87 Punkt Emne Bemærkninger Handlingsplan 4.1 Generelle krav Organisationen skal etablere og vedligeholde et arbejdsmiljøledelses-system
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereEt godt, sundt og sikkert arbejdsmiljø i Borgmesterens Afdeling
Et godt, sundt og sikkert arbejdsmiljø i Borgmesterens Afdeling 2 Et godt arbejdsmiljø er et fælles ansvar - derfor er det vigtigt: At du har kendskab til vores arbejdsmiljøpolitik og handleplaner på området
Læs mereCerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden?
Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Lise Granerud & Pernille Hohnen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Cerva-undersøgelsen 2006-2009
Læs mereArbejdsmiljøstrategi
Arbejdsmiljøstrategi 2008-2012 Vedtaget af hoved-med den 7. april 2008 Godkendt i Viborg Byråd den 25. juni 2008 2 Sådan blev arbejdsmiljøstrategien lavet! Processen vedrørende udarbejdelse af arbejdsmiljøstrategien
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs merePsykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik
Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereRisikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer.
13-12-2010 14:11 Arbejdspladsvurdering Procedure Definitioner Arbejdspladsvurdering (APV) er en systematisk vurdering af arbejdsmiljøet med henblik på at identificere og fjerne, reducere eller informere
Læs mereÆndrede regler om uddannelse på arbejdsmiljøområdet v/sekretær for MIA, chefkonsulent Torben Rentzius Jans, Mejeribrugets Arbejdsgiverforening
Ændrede regler om uddannelse på arbejdsmiljøområdet v/sekretær for MIA, chefkonsulent Torben Rentzius Jans, Mejeribrugets Arbejdsgiverforening 1 Fremtidens arbejdsmiljøorganisation 2 Fremtidens arbejdsmiljøorganisation
Læs mereNotat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.
Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat
Læs mereArbejdsmiljøarbejdet er et fælles projekt der er under løbende udvikling. Norddjurs Kommunes arbejdsmiljøindsats er altid på vej fra god til bedre!
Arbejdsmiljøpolitik Vision Gennem høj prioritering af arbejdsmiljøet i dagligdagen, systematisk forebyggelse og sundhedsfremmende indsats ønsker Norddjurs Kommune at skabe arbejdsglæde og trivsel på arbejdspladsen.
Læs mereIndhold. Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats. 1. udgave, 1. oplag Psykkonsortiet
Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats 1. udgave, 1. oplag 2009 Psykkonsortiet Pjecen er produceret af Psykkonsortiet i samarbejde med Videncenter for Arbejdsmiljø,
Læs mereRetningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.
N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,
Læs mereSundhedsfremmeindeks. 1. Lederskab
Sundhedsfremmeindeks 1. Lederskab Succesen af sundhedsfremme på arbejdspladsen afhænger af, at sundhedsfremme bliver opfattet som et vitalt ledelsesansvar, og at det bliver integreret i eksisterende ledelsessystemer
Læs mereHvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?
1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereSikkerhed og arbejdsmiljø
Taastrup Hovedgade 28 2630 Taastrup Tlf.: 43 71 58 33 Fax: 43 71 58 65 E-mail: john@jpk.dk www.jpk.dk Sikkerhed og arbejdsmiljø Taastrup Hovedgade 28 2630 Taastrup Tlf.: 43 71 58 33 Fax: 43 71 58 65 E-mail:
Læs mereDelpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune
Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og
Læs mereSystematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.
Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse
Læs mereIT-sikkerhedspolitik S i d e 1 9
IT-sikkerhedspolitik S i d e 1 9 Indhold 1 Læsevejledning... 3 2 Informationssikkerhedspolitik... 3 2.1 INDLEDNING... 3 2.2 SIKKERHEDSNIVEAU... 4 2.3 HOLDNINGER OG PRINCIPPER... 5 2.4 HOVEDMÅLSÆTNINGER
Læs mereF.0.3 Juni 2003 Egentlig militærtjeneste
At-VEJLEDNING F.0.3 Juni 2003 Egentlig militærtjeneste 2 Hvad er en At-vejledning? At-vejledninger vejleder om, hvordan reglerne i arbejdsmiljølovgivningen skal fortolkes. At-vejledninger bruges til at
Læs mereArbejdsmiljøpolitik. Dit arbejdsmiljø vores fælles politik
Arbejdsmiljøpolitik Dit arbejdsmiljø vores fælles politik Indhold Indledning 3 Baggrund 3 Målsætninger for arbejdsmiljøet 3 Ambitioner 3 Kendetegn 4 Arbejdsmiljøorganisationen 4 Arbejdsmiljø og kommunikation
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereSygefravær Viborg Kommune 2011-2014
Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereFælles APV-indsatser 2016
Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på
Læs mereVejledning om retningslinjer for
Inspirationsnotat nr. 9a til arbejdet i MED-Hovedudvalg 9. november 2009 Vejledning om retningslinjer for APV-handlingsplaner Alle arbejdspladser skal lave en arbejdspladsvurdering (APV) mindst hver tredje
Læs mereHR Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet. Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet Brønderslev Kommune Udarbejdet forår 2017
Fokusområder for arbejdsmiljøarbejdet 2017-2020 Brønderslev Kommune Udarbejdet forår 2017 1 Indholdsfortegnelse Forord 3 Formål 4 Processen indtil nu 5 Beskrivelse af Fokusområderne 6 Bilag 1 Inspirationsskema
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereTRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)
TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereDette er Region Nordjyllands Arbejdsmiljøplan for perioden Planen er vedtaget af og forankret i Hovedudvalget.
11.03.2011 1 Region Nordjyllands Arbejdsmiljøplan 2011-2013 1. Indledning Dette er Region Nordjyllands Arbejdsmiljøplan for perioden 2011-2013. Planen er vedtaget af og forankret i Hovedudvalget. Arbejdsmiljøplanen
Læs mereBrug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed
104 105 KAPITEL 6 Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 106 Involvér hele virksomheden i TripAdvisor-indsatsen Jo mere du inddrager dine medarbejdere og gør projektet omkring TripAdvisor
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereSikkerhedsarbejde om bord i skibe
Sikkerhedsarbejde om bord i skibe I denne pjece kan du læse om sikkerhedsarbejde i skibe. Pjecen fortæller om bestemmelserne i kapitel XIA i Meddelelser fra Søfartsstyrelsen A om sikkerhedsarbejde i handelsskibe,
Læs mereSikkerhed, sundhed og miljø i fremtidens kvalitetsskibsfart
Sikkerhed, sundhed og miljø i fremtidens kvalitetsskibsfart Søfartsstyrelsen 2010 Indledning Dansk fiskeri og søfart skal være kendetegnet ved kvalitetsskibsfart. Sikkerhed, sundhed og miljø skal være
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereAssens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information
Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Formål... 3 3. Holdninger og principper... 4 4. Omfang... 4 5. Sikkerhedsbevidsthed,
Læs mere