Inspiration fra toppen CFO ens historie

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Inspiration fra toppen CFO ens historie"

Transkript

1 Bogens redaktion består af administrerende direktør Mogens Nørgaard Mogensen, professor Ken L. Bechmann og CFO Bo Kruse. Inspiration fra toppen CFO ens historie De danske CFO ers succeshistorier er nu samlet i én bog Her fortæller de om deres personlige erfaringer med kendte emner fra CFO ens agenda. Læs om emner lige fra finansiel strategi og børsnotering til krisestyring og omstillingsparathed.

2 Redaktionen Mogens Nørgaard Mogensen, adm. direktør og senior partner Ken L. Bechmann, professor Bo Kruse, CFO For yderligere præsentation af redaktionen se bagerst i bogen. PwC-ansvarlige på CFO-området Mogens Nørgaard Mogensen, adm. direktør og senior partner Kim Füchsel, managing partner Lars Baungaard, markedsleder og partner Brian Christiansen, partner Udgiver: PwC Ekspedition: Strandvejen 44, 2900 Hellerup Bestilling: Produktion: M&C Projektansvarlige: Maria Addis og Mette Christiansen Design: Anders Cold, Antistandard Tryk: Cool Gray A/S Oplag: ISBN: Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning. PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettig heder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til Pricewaterhouse- Coopers Stats autoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

3 Inspiration fra toppen CFO ens historie

4

5 Indhold Forord... 9 Overblikket CFO s organisatoriske rolle Valg og udvikling af organisation Ledelse i hverdagen og udvikling af CFO ens område Udvalgte ansvarsområder Finansiel strategi Investorrelationen It-strategi CFO ens hovedpine? Skattestrategi Den moderne blæksprutte Støtteordninger vedvarende energi Turnaround værktøjskassen Corporate Shared Services Emerging markets Regnskabsvæsen Informativ ekstern regnskabsrapportering Beyond budgeting et ledelsesredskab, der skaber resultater Performance management Intern rapportering Finansiel analyse Sikring af værdiskabelse Generering af værdiskabende investeringer Opkøb af virksomheder Frasalg Arbejd hårdt og bliv bedre til at forhandle CFO ens historie 5

6 Kapitalfremskaffelse Finansieringsadgang Cash management Børsintroduktion Tilbagekøb af egne aktier Risikostyring Risk Management Finansiel krisehåndtering Alle virksomheder burde hensætte til kriser Lederskab og aflønning God virksomhedsledelse En offensiv holdning til CSR betaler sig Incitamentsaflønning Omstillingsparathed og opportunisme Stærke relationer og effektivt netværk Redaktionen Mogens Nørgaard Mogensen Ken L. Bechmann Bo Kruse CFO ens historie

7 CFO ens historie 7

8

9 Forord CFO ens agenda er lang. Globaliseringen og tidens udfordrende konjunkturer skaber nye opgaver, og ansvarsområderne vokser tilsvarende. Parløbet med CEO en bliver endnu tættere, så der er nok at se til for CFO en anno Kombinationen af intensiveret lederskab, nødvendig faglighed og skærpet fokus på værdiskabende entrepreneurship udvikler CFO ens rolle i retning af en komplet lederskikkelse der bibringer troværdighed, karisma og visioner. Udviklingen kommer ikke af sig selv, men kræver løbende næring i form af inspiration og faglige input. Dette brændstof kan hentes i dagligdagen, på efteruddannelse, i sparringen med kollegerne, i netværk, i medierne og mange andre steder. Tiden er oftest en begrænsende faktor, og risikoen er, at CFO en hænger fast i de mange daglige gøremål og ikke giver sig selv frihedsgraderne til at udvikle sine kompetencer og sit lederskab. Som en nemt tilgængelig inspirationskilde har PwC i samarbejde med Professor Ken L. Bechmann fra CBS og CFO Bo Kruse fra Azanta A/S udarbejdet Inspiration fra toppen CFO ens historie.... Redaktionen har sammensat en CFO-bog, der giver en personlig gennemgang af både velkendte og nye emner fra CFO ens agenda. Danske CFO er fortæller her deres personlige historier og erfaringer i én samlet bog suppleret med indlæg af professorer og specialister fra udvalgte fagområder. CFO erne inddrager de teorier og redskaber, de anvender i praksis i deres virksomhed. Den personlige beretning er vægtet langt højere end gennemgang af love, regulering og fjerne teoretiske funderinger. Mange kapitler skaber derfor en mentorlignende formidling af skribenternes erfaringer indenfor kapitlernes rammer. Vi har tilstræbt, at lade trianguleringen mellem CFO ernes åbne beretninger, akademiske fakta og input fra udvalgte rådgivere og konsulenter give et helhedsbillede af CFO ens aktuelle udfordringer med bud på de tilhørende løsninger. CFO-bogen indeholder historierne fra over 30 erfarne erhvervsprofiler, der tilsammen repræsenterer omkring 500 års relevant erhvervsøkonomisk og ledelsesmæssig erfaring på direktionsniveau. Redaktionen retter en stor tak til de mange forfattere, som har fundet tid i deres travle hverdag til at bidrage med et kapitel til CFObogen. Kapitlerne er åbenhjertige og meget personlige, og udtrykker i sagens natur forfatternes egne holdninger og erfaringer, der således ikke nødvendigvis repræsenterer redaktionens eller PwC s synspunkter. CFO ens historie 9

10 CFO-bogen er inddelt i syv dele. Første del giver overblikket med udgangspunkt i CFO ens rolle i virksomheden (1), hvorefter udvalgte ansvarsområder og specifikke opgavetyper gennemgås (2). I del tre behandles værdiskabelsen af internt og eksternt regnskabsvæsen (3) inden vi ser nærmere på finansiel analyse og CFO ens rolle i investeringsbeslutningerne (4). Herefter behandles CFO ens ansvar og essentielle rolle i forhold til kapitalfremskaffelse (5), inden vi fokuserer på risikostyring og krisehåndtering (6). CFO-bogen afrundes med drøftelser af lederskab og aflønning (7). Overblikket Udvalgte ansvarsområder Regnskabsvæsen Finansiel analyse Kapitalfremskaffelse Risikostyring Lederskab og aflønning Det er vores håb, at CFO-bogen vil inspirere både etablerede CFO er og ambitiøse økonomer på tidligere karrieretrin, der søger inspiration og viden til karrieremæssigt avancement. Bogen kan også læses af bestyrelsesmedlemmer, CEO er, større investorer og andre, der på forskellig vis er i berøring med CFO er eller som bare ønsker et sjældent indblik i CFO ens verden. God fornøjelse. Med venlig hilsen Mogens Nørgaard Mogensen, Ken L. Bechmann og Bo Kruse 10 CFO ens historie

11 CFO ens historie 11

12

13 Overblikket

14 Søren Bjerre Nielsen Søren Bjerre-Nielsen var koncerndirektør i Danisco A/S i perioden 1995 til 2011, og var ansvarlig for økonomi, finans, juridisk afdeling og IT. Søren var direkte involveret en lang række transaktioner under sin ansættelse, herunder eksempelvis købet i 1999 af den finske ingrediensvirksomhed Cultor, frasalget af De Danske Spritfabrikker samme år. Dertil kom købet af Rhodia Food Ingredients i 2004, der gjorde Danisco til verdens næststørste producent af mejerikulturer. I 2005 overtog Danisco hele enzymproducenten Genencor, som Danisco havde fået en halvpart i med købet af Cultor. I 2007 frasolgte Danisco sin aromadivision Flavour. I 2009 afhændede Danisco sin sukkerdivision til tyske Nordzucker, og endelig solgtes hele Danisco til den amerikanske kemikaliekoncern DuPont i sommeren Søren er uddannet statsautoriseret revisor, og var ansat hos Deloitte fra 1976 til 1995, hvor han var partner fra 1982, direktør fra 1986 og formand fra direktionen fra Søren bestrider en række tillidshverv, herunder formand for bestyrelsen og repræsentantskabet i Danmarks Nationalbank samt formand for bestyrelsen i VKR Holding A/S. Derudover har Søren været medlem af bestyrelsen i Velux fra 1996 til 2012, Carsberg fra 2002 til 2008, Olicom 2000 til 2001, samt det Nasdaq noterede Genencor, Inc. fra 1999 til I øvrigt har Søren været formand for Dansk Industri s Skattepolitiske Udvalg i perioden 1997 til 2007, medlem af en række udvalg i Foreningen af Statsautoriserede Revisorer i perioden 1981 til 1999, herunder formand for foreningens Etikudvalg. 14 CFO ens historie

15 CFO s organisatoriske rolle CFO s organisatoriske rolle Som så meget andet er CFO blevet en betegnelse i det danske sprog via import fra det amerikanske finanssprog. I ordets bogstaveligste forstand betyder CFO øverste finansansvarlige. Men da betegnelsen synes at indikere, at der må være flere finance officers, må det være rimeligt at forudsætte, at betegnelsen anvendes, når der er tale om en organisation af en vis størrelse. Da begrebet officer i amerikansk forretningssprog anvendes om ledende medarbejdere, må det også forudsættes, at en CFO har flere afdelingschefer, der refererer til ham/hende, og at rollen således omfatter ledelse af ledere på flere niveauer. I det følgende lægges det til grund, at CFO udfører en rolle, hvorigennem han/hun både deltager i virksomhedens øverste ledelsesteam samt er øverste leder af en væsentlig funktion i virksomheden. En funktion, der ofte breder sig over flere forretningsområder, geografiske områder og professionelle kompetencer. I forbindelse med ansættelsen eller udnævnelse som CFO må virksomheden gøre sig overvejelser om: Hvem er CFO s interessenter? Hvilke opgaver skal CFO løse for disse interessenter? Hvad vil de hver især anse for værende CFO s vigtigste rolle i forhold til dem? Hvilke ressourcer har CFO til rådighed, og hvordan skal han/hun organisere og lede disse for at leve op til interessenternes krav? Hvad er CFO s formelle ansvarsområde, og hvem rapporterer han/hun juridisk til? For CFO vil interessenterne være CEO, andre medlemmer af den øverste daglige ledelse, bestyrelsen, investorer og långivere samt i princippet alle medarbejderne i virksomheden. Alle vil nemlig være brugere af de informationer om og værktøjer til vurdering og beslutningstagning, som CFO har til opgave at sikre i forbindelse med virksomhedens drift. Dette sker enten ved en direkte tilgang til disse eller gennem den indirekte indflydelse på kulturen omkring finansielle forhold, som CFO skaber i virksomheden. En kultur, som vil være afgørende for virksomhedens måde at træffe beslutninger og prioritere på. Hvis der opstår en konflikt mellem CEO og CFO omkring et forhold, har CFO en selvstændig pligt til at sikre, at bestyrelsen har det fulde grundlag til at kunne vurdere situationen. CFO ens historie 15

16 CFO-rollen kan sammenfattes i en række enkle principper: At være partner i ledelsen af virksomheden sammen med CEO og andre ledelsesmedlemmer ved at yde bidrag til At sikre aktiver og værdier gennem god finansiel skik, herunder sikre effektiv og tilstrækkelig ressourceanvendelse forståelse af forretningen, dens værdiskabelse og dens processer At sikre omkostningseffektiv fremskaffelse af kapital til virksomhedens drift At sikre et solidt beslutningsgrundlag både egen kapital og fremmedkapital. gennem relevant, akkurat og tidstro information til interne interessenter, såsom daglig ledelse og bestyrelse samt til eksterne interessenter, såsom investorer og kreditorer Alle opgaver, der forudsætter, at CFO en ikke kun har de fornødne professionelle kompetencer til varetagelse heraf, men også stiller krav til integritet, lederskab og kommunikationsevne. Der findes mange forskellige måder at organisere en virksomhed på, og CFO s formelle organisatoriske placering vil naturligvis afhænge heraf. Det er min opfattelse, at en CFO bør være medlem af den formelle direktion, således at det selskabsretlige ansvar er klarlagt. Det gælder i særdeleshed i børsnoterede virksomheder, hvor der af hensyn til at skabe tryghed hos investorerne omkring validiteten af informationerne bør være en selvstændig profilering af CFO. Det er også hensigtsmæssigt i forhold til bestyrelsen, da det giver mulighed for, at CFO er fast deltager i bestyrelsens møder og i drøftelse af alle sager, frem for kun at deltage når den finansielle rapportering gennemgås. Om det af forretningsordenen for direktionen skal fremgå, hvorvidt CFO rapporterer til CEO eller ej, er efter min mening ikke så afgørende, da CEO må pr. definition være formand i en direktion. Det afgørende er imidlertid, at hvis der opstår en konflikt mellem CEO og CFO omkring et forhold, har CFO en selvstændig pligt til at sikre, at bestyrelsen har t fyldestgørende beslutningsgrundlag. I praksis ved vi alle, at hvis en CFO går til sin bestyrelse omkring en uenighed med CEO, vil det ofte medføre, at bestyrelsen tvinges til at vælge mellem CEO og CFO, idet et ordentligt samarbejde mellem de to efter en sådan konflikt som regel ikke er mulig Partner i ledelsen CFO bør efter min mening være CEO s tætteste samarbejdspartner i driften af forretningen. Det er vigtigt at præcisere, at dette er en målsætning, som kræver, at der er skabt den fornødne tillid til, at CFO og CEO også kan levere, hvad der efterspørges i dette samarbejde. Denne position er altså ikke noget, man blot får, men en position, man løbende skal gøre sig fortjent til. Dette sker gennem den oplevede kvalitet i det bilaterale samspil og de ydede præstationer i øvrigt. Det er efter min opfattelse en god ting, hvis CEO og CFO er placeret forholdsvis tæt på hinanden i kontormiljøet, således at en daglig uformel kontakt kan skabes. Det er naturligvis altid en afvejning i forhold til at være tæt på sine medarbejdere. En af fordelene ud over det praktiske ved en hurtig og uformel kontakt er også, at det tætte samarbejde mellem de to parter symboliseres ved tæt naboskab og personlige assistenter, som også arbejder tæt sammen. Denne position er altså ikke noget, man blot får, men en position, man løbende skal gøre sig fortjent til. 16 CFO ens historie

17 For at kunne fungere som tæt samarbejdspartner for CEO må CFO sikre sig, at han/ hun selv forstår forretningen, dens værdiskabelse og dens strategiske muligheder og udfordringer. Dette opnås bedst ved at deltage i de virksomhedsmøder, som CEO typisk afholder en gang om måneden. Hertil kommer, at det er vigtigt for CFO at komme ud i virksomheden og gennem fysiske besøg på lokationerne forstå salg, produktion, logistik, innovation mv. Dette er en grundlæggende forudsætning for at CFO kan levere værdi til både bestyrelsen, øvrige investorer og/eller andre eksterne interessenter. I en større direktions- eller ledelsesgruppe kan der være forskellige politiske holdninger til prioriteringer, og det er derfor vigtigt, at CFO har forstået, hvordan CEO ser på et forhold, hvilket ofte kræver, at de to parter har haft mulighed for at drøfte det på forhånd. Sådanne drøftelser giver også mulighed for, at CFO kan påvirke CEO med sine synspunkter, uden at det på ledelsesgruppemødet, hvor der kan være kontroversielle prioriteringer på dagsordenen, kommer til at fremstå, som om de to parter ikke er enige. Min erfaring er, at det i en større ledelsesgruppe ikke er godt, hvis CEO og CFO udtrykker intern uenighed, da det ofte vil ende i en vinder/taber-situation, hvilket ikke er godt for hverken samarbejdet eller virksomheden. Der er naturligvis situationer, hvor der ikke har været mulighed for at forventningsafstemme og prioritere synspunkter CFO og CEO imellem inden mødet. En god teknik til at få sådanne forhold frem i lyset, er ved at spørge ind til dem i den foreliggende sag og derigennem sikre, at de bliver belyst og diskuteret. Som nævnt tidligere er det CEO s opgave at konkludere, men CFO må sikre sig, at forhold, som han/hun mener, er relevante, er kommet tilstrækkeligt frem i processen. CFO må derfor engagere sig i, at der i virksomheden på tværs af alle grænser skabes en fælles terminologi, når det drejer sig om f.eks. vurdering af risiko og afkastmuligheder. Finansielle beregninger kan foretages på mange måder, og medmindre der er en ensartet måde at vurdere projekter på, vil det være en stor opgave i beslutningsprocessen selv at skulle grave relevante forhold frem. F.eks. forstår de øvrige medlemmer af ledelsesgruppen ikke altid forskellen mellem at se på IRR og EVA ved en investeringsanalyse. Tilbagebetalingstid er også et begreb, som kan defineres forskelligt f.eks. inklusive eller eksklusive kapitalomkostninger, baseret på faktisk prognosticeret cash flow eller på standardiseret cash flow. Sådanne vigtige begreber må, selvom det virker banalt, være veldefinerede for at skabe en meningsfyldt debat. En af de vigtigste kapitalallokeringsopgaver er i forbindelse med akkvisitioner, hvor CFO typisk skal sikre, at der finder en betryggende undersøgelse (due diligence) sted, og at der sker en kvalificeret værdimæssig vurdering af akkvisitionskandidaten. På dette område er det min erfaring, at det er vigtigt med et paradigme for, hvilken proces man skal igennem, og hvordan vurderingsmodellen konkret skal fungere, eftersom modellens detaljeringsgrad kan have en meget betydelig konsekvens for, hvilken værdi der anses for relevant. CFO må forstå sådanne modeller og deres følsomhed over for de enkelte parametre helt til bunds og naturligvis sikre, at modellerne regnes på et validt inputgrundlag. Efter min opfattelse, er det ganske forbløffende, hvor mange spreadsheet cash flow-modeller med terminalværdier der ikke hænger rigtigt sammen. I øvrigt vil sådanne værdiansættelsesmodeller også kunne anvendes ved de årlige impairment tests af virksomhedens aktiver. For god ordens skyld skal jeg nævne, at det på dette og andre teknisk komplicerede områder er vigtigt, at CFO kender sine egne begrænsninger og vælger ekstern assistance, når der er behov herfor. Dette fritager imidlertid efter min mening ikke CFO fra at sikre, at der foregår en kritisk gennemgang af de modeller, som eksterne rådgivere anvender. CFO bør derfor sikre, at CFO s organisatoriske rolle CFO ens historie 17

18 der i hans/hendes afdelinger er de fornødne kompetence til stede, hvis han/hun ikke selv har de fornødne kompetencer til at foretage kvalificeret kvalitetskontrol af de eksterne konsulenters arbejde. Min erfaring er, at CFO ofte har et godt blik for den kapital, som skal bindes i et projekt, og de kapitalmæssige konsekvenser ved forskellige risikoelementer. Det vil derfor være et naturligt fokusområde for ham at sikre, at dette kommer frem i debatten, herunder særligt løbende at holde et vågent øje med arbejdskapitalens udvikling og relative størrelse. Har CFO det øverste ansvar for it, er det vigtigt at få etableret et forum, hvor de forskellige kunder af virksomhedens it-funktion får mulighed for at komme til orde i prioriteringen af opgaver i funktionen. Fra tid til anden opstår der diskussioner om behovet for compliance med forskellige standarder for good corporate behaviour. Her vil der typisk være en forventning om, at CFO sikrer overensstemmelse med bestyrelsens ønsker hertil, medmindre et særligt ledelsesmedlem har dette som ansvarsområde. I arbejdsdelingen mellem direktionen og ledelsesgruppen vil CFO typisk have ansvaret for en række funktionsområder, som indgår i den klassiske definition af en finansfunktion. Det vil være CFO s ansvar at sikre en tilfredsstillende rapportering, forecasting mv., at sikre opfyldelse af krav fra både skatte- og andre myndigheder, samt at sikre at koncernens skattebetalinger sker i henhold til nationale og internationale regler, herunder dokumentation for anvendte interne afregningspriser for produkter og serviceydelser. CFO skal sikre fremskaffelse af kapital fra långivere, såsom banker, virksomhedsobligationer mv. Hertil kommer eventuel finansiering via egenkapitaludstedelse. Udarbejdelse af en politik for kapitalstruktur, som sikrer en effektiv kapitalomkostning efter skat for virksomheden, vil også typisk være et område, hvor CFO er sagsansvarlig. Endelig vil CFO typisk være ansvarlig for at holde styr på den finansielle risikoeksponering på områder som f.eks. valuta og rente både valutaeksponering i transaktioner såvel som translationer og renterisiko, herunder i hvilket omfang man skal ligge i variabel eller fast rente, og hvor lange rentedækninger man skal foretage på den faste rente. I forhold til virksomhedsdrift er det i dag normalt, at en del af de ledende medarbejderes vederlag er variabel og afhængig af præstationer, såvel individuelle som kollektive. Der er tale om et kompliceret område, hvor der må ske en nøje vurdering af, hvorvidt man nu også belønner den adfærd, som rent faktisk skaber værdi for virksomhedens ejere. En vurdering, hvor CFO efter min mening har en vigtig rolle i at sikre, at HR-funktionen i designet og opfølgningen af sådanneincitaments programmer også lever op til denne målsætning. I ledelsesgruppen er CFO også talsmand for disse principper. CFO må også sikre, at f.eks. de regnskabsmæssige resultater, som indgår i sådanne incitamnetsprogrammer, er entydige og ikke underlagt for mange subjektive vurderinger. Subjektive vurderinger kan være ganske udmærkede i sådanne incitamentsprogrammer, men så skal det være veldefineret, hvad der indgår i subjektiviteten, og hvor den anvendes. Sikring af validt beslutningsgrundlag for interne og eksterne interessenter Enhver finansiel beslutning må være baseret på informationer om fortiden og nutiden, som er så valide og præcise som overhovedet muligt. Dette vil være det væsentligste grundlag for at danne sig en overbevisning om, hvordan fremtiden vil udvikle sig. 18 CFO ens historie

19 Enhver finansiel beslutning må være baseret på infor mationer om fortiden og nutiden, som er så valide og præcise som overhovedet muligt. CFO s organisatoriske rolle Interne interessentgrupper For at den daglige ledelse kan sikre opfølgning samt rettidig indgriben og korrektion skal der være et fælles finansielt sprog med entydige begreber og prioriteringer. Det er CFO s opgave at sikre dette ved hjælp af akkurat, tidstro, relevant og fokuseret rapportering til rette tid og på rette sted. En forudsætning herfor er, at der anvendes ensartede regnskabsprincipper i virksomheden, uanset hvilke nationale krav der stilles til regnskaber. Tilrettelæggelse af fangst af relevante og troværdige data, struktureringen heraf og præsentationen på en relevant måde er en stor opgave og måske den vigtigste, som CFO skal stå i spidsen for. Vor tids detaljerede ERPsystemer bevirker, at mængden af information er enorm, og det er en væsentlig opgave at sikre sammenhæng mellem de oplysninger, som primært indgår i den operationelle styring af virksomhedens aktiviteter og den finansielle rapportering. Kun herved sikres en fælles opfattelse af, hvordan virkeligheden forholder sig. En opgave, som naturligvis må løses i tæt samarbejde mellem finansfunktionen og de operationelle funktioner. Et operationelt hensigtsmæssigt ERP-system vil typisk ikke være indrettet således, at det umiddelbart er konvertibelt til de regnskabsstandarder, der anvendes til ekstern rapportering. Det vil derfor være nødvendigt at forholde sig til, hvorvidt man skal anvende den eksterne rapportering eller den ERP-baserede som grundlag for månedlig opfølgning eller til præstationsafhængige aflønninger. Forhold, som i praksis ofte giver anledning til problemer, er translation af valuta, eliminering af interne avancer, indtægtskriterier (ERP er sjældent nuanceret nok til at kunne styre de mange forskellige risikoovergangsformer, som findes i praksis i forskellige lande), FIFO eller opgørelse af manglende kapacitetsudnyttelse i IPO. Visse virksomheder vælger at styre udelukkende efter ERPsystemet, mens andre holder fast ved, at det er det eksterne resultat, der opfattes som det mest entydige. Der kan fremføres argumenter for begge dele, så en holdning må afhænge af karakteren af den udøvede virksomhed, ERP-systemets kompleksitet, og ikke mindst hvor detaljeret man ønsker at rapportere. Blot er det min erfaring, at er der store forskelle i resultatet efter det ene eller det andet, er det vigtigt, at man løbende parallelt opgør de to regnskaber, således at der ikke pludselig ved kvartals- eller årsafslutning opstår overraskelser. Det er også vigtigt, at alle i virksomheden, fra bestyrelsen til den profitcenteransvarlige, er enige i, hvad der er det rigtige resultat. Et område, hvor jeg har oplevet et stort behov for entydighed i definitioner er begrebet organisk vækst. Her bør man være opmærksom på, at der kan være forskellige terminologier og opfattelser, f.eks. af hvordan man behandler valuta i vækstberegninger, når der i et land er en funktionel valuta, der er anderledes end landets egen valuta. CFO ens historie 19

20 Relevansen og kvaliteten af finansielle informationer er vigtigere end mængden af dem. Etablering af en politik for valutastyring er et væsentligt og kompliceret område. Også her vil det hensigtsmæssige valg afhænge af virksomhedens karakter og aktiviteter over grænserne. Nogle vælger at dække forventede transaktioner for den kommende budgetperiode, mens andre slet ikke kurssikrer. Det er vist en kendt sandhed, at der ikke skabes selvstændig værdi ved sikring af fremtidige transaktioner. Men der kan være et ønske om at undgå uventede og dermed vanskelige konsekvenser for periodeopgørelser. Valget må ske med udgangspunkt i virksomhedens konkurrencemæssige situation, idet valutasikring af forventede fremtidige transaktioner efter min mening skal anses for den del af prissætningen på et marked. Ofte vil der i en virksomhed imidlertid være en stærk kultur og praksis på dette område, og en fornuftig tiltrædende CFO vil stikke fingeren i jorden og forstå, hvorfor man har den pågældende praksis, før han/hun kaster sig ud i at ændre denne. Via fornødne kontrolprocedurer skal man sikre, at de registrerede data er korrekte. Særligt stamdata i et ERP-system er vanskelige at sikre opdatering af. Det er derfor nødvendigt at sikre organisering heraf, hvilket ofte medfører interne diskussioner om, hvorvidt en sådan sikring bedst finder sted i databrugerens organisation eller i en central (og dermed uafhængig) funktion. Min erfaring er, at man lige så godt kan skære igennem og lægge det i en central funktion, der som servicecenter udelukkende er fokuseret på at løse denne opgave. I regnskabsaflæggelsen indgår også skønsmæssige forhold. Der bør sikres politikker herfor, og ikke mindst hvilken dokumentation der skal foreligge for det udøvede skøn. I forhold til samarbejdet med bestyrelsen vil det efter min mening være hensigtsmæssigt, at der fra tid til anden sker en dialog med bestyrelsen om, hvorvidt denne føler, at de informationer, den modtager om virksomhedens forhold, giver tilstrækkelig indsigt til, at bestyrelsen føler sig i stand til at leve op til dens ansvar. Jeg har den holdning, at relevansen og kvaliteten af finansielle informationer er vigtigere end mængden af dem, og har haft stor glæde af at kondensere sådan materiale og i meget vid omfang anvende grafiske fremstillinger, som viser udviklingen i centrale nøgletal og driftsmæssige KPI er, frem for mere traditionelle fremstillinger af finansielle forhold, fokuseret på driftsresultat og balance. En væsentlig interessent vil i de fleste større virksomheder, og i hvert fald i de børsnoterede eller finansielle virksomheder, være bestyrelsens revisionskomite. Der vil her være lejlighed til at gå meget mere i dybden med de enkelte regnskabsmæssige og risikomæssige forhold. Hvis der i virksomheden er etableret intern revision, vil det være naturligt, at denne fungerer som sekretariat for revisionskomiteen. Men tilrettelæggelse af arbejdet bør efter min mening ske gennem dialog mellem formanden for komiteen og CFO med efterfølgende accept af CEO og resten af revisionskomiteen. Jeg finder det hensigtsmæssigt, at den interne revisor, eksterne revisor og CEO samt CFO deltager i møderne, men at de naturligvis fra tid til anden forlader disse, når der er forhold, som bør drøftes uden deres tilstedeværelse. Den eksterne revision er en væsentlig interessent i CFO s verden. Det bedste forhold etableres, hvis der er gensidig respekt parterne imellem, med forståelse af hvilken rolle de forskellige parter har. CFO bør have en forstå- 20 CFO ens historie

21 else for, at moderne revisionsvirksomheder gerne vil involveres i mange forskellige opgaver, og CFO må være med til at sikre, at den eksterne revision bevarer den nødvendige troværdighed i sin habilitet, både i forhold til bestyrelse, men også i forhold til den eksterne verden. Revisorer driver jo også forretning. Eksterne interessentgrupper Formålet med de eksterne regnskaber og andre informationer er at sikre, at eksterne parter har et redeligt grundlag at træffe beslutninger på vedrørende engagement med virksomheden. Det være sig som investor, långiver, leverandør eller medarbejder. Hertil kommer naturligvis den myndighedsinteresse, der er i, at f.eks. lovpligtige betalinger af skatter og afgifter sker på det rigtige grundlag. Og endelig den generelle offentligheds interesse i virksomheden. Alt i alt en kæmpe kommunikationsopgave, som i de senere år er blevet mere og mere overtaget af professionelle kommunikationsfolk, hvor den tidligere ofte var styret i meget vidt omfang af CFO. Investoraktiviteter er vigtige i en børsnoteret virksomhed. I visse organisationer refererer funktionen til CEO, i andre til CFO. Egentlig er det ikke så vigtigt, idet begge parter under alle omstændigheder vil have en tæt samarbejdsrelation til denne funktion. CFO vil normalt have en del kontakt med investorerne. Både sammen med og som supplement til CEO på de særlige områder, hvor CFO kan redegøre nærmere for finansielle forhold. CFO skal således have gode kommunikationsegenskaber over for et investormiljø, have forståelse af, hvilke forhold der er væsentlige for virksomhedens værdiansættelse i investorernes øjne, og ved sin person være med til at skabe troværdighed for de informationer, som virksomheden afgiver. Det vil derfor være naturligt, at CFO også spiller en væsentlig rolle i tilrettelæggelsen af de budskaber og den præsentation, som løbende forelægges investorerne. I forholdet til långiverne vil CFO normalt være den, som står for supplering af den information, som er tilgængelig for investorerne. Sikring af aktiver og ressourcegrundlaget Det er en CFO-opgave at sikre, at der i virksomheden etableres systemer, som bevarer aktiver og værdier. Ejerskabet af sådanne systemer vil ligge mange steder i virksomheden, men CFO må gennem sin organisation etablere overblik over, at sikringen af aktiver rent faktisk også finder sted. Det samme gælder overblikket over operationelle og strategiske risici samt dækning heraf. En årlig gennemgang med kortlægning af virksomhedens væsentligste risici og en efterfølgende gennemgang med revisionskomite og senere bestyrelsen er et væsentligt forretningsansvar for CFO. I forskellige virksomheder kan der være etableret forskellige funktioner inden for dette område, og det er ikke sikkert, at disse refererer direkte til CFO, men efter min mening skal CFO alligevel have et stort engagement i dette. CFO skal også være symbol på den rigtige omgang med virksomhedens værdier. Han/ Hun må derfor selv holde stien ren, for så vidt angår overholdelse af virksomhedens forskellige politikker for god opførsel. Det gælder også på områder som rejse- og frynsegodepolitik. CFO bør være fokuseret på, at opgaverne i virksomheden løses så ressourceeffektivt som muligt og må derfor altid stille spørgsmålstegn ved, om ikke tingene kan gøres på en bedre, hurtigere og billigere måde og ikke være bange for kontroversielle emner som outsourcing eller omorganisering. Dog skal CFO en sikre, at sådanne overvejelser sker på et så oplyst grundlag, at risiko- og afkastvurdering af projektet kan ske, uden at der i organisationen opstår mistanke om, at CFO politisk ønsker at skabe et større imperium for sig selv. CFO s organisatoriske rolle CFO ens historie 21

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg.

Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg. Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg. Introduktion Introduktion Nærværende kommissorium kan anvendes som inspiration til udarbejdelse af kommissorier for revisionsudvalg etableret som selvstændige

Læs mere

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE Computershare Din globale leverandør af investorservices Lokal ekspertise med global rækkevidde Computershares innovative investorservices sikrer value for money for dit selskab,

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008 Fra: Waldemar Schmidt Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør Dato: 29. juli 2008 Tiltrædelsesbrev i forbindelse med etablering af uafhængig bestyrelse for SCE A/S Jeg er meget imponeret over udviklingen

Læs mere

Selskabets CFO, Vice President for Group Accounts, samt udvalgets sekretær deltager normalt i disse møder. Ingen af disse er medlem af udvalget.

Selskabets CFO, Vice President for Group Accounts, samt udvalgets sekretær deltager normalt i disse møder. Ingen af disse er medlem af udvalget. DFDS A/S Bestyrelsesudvalg 1. Revisionsudvalg Formålet med Revisionsudvalget ( Udvalget ) er at bistå bestyrelsen med at opfylde sine forpligtelser i forbindelse med kontrol af kvaliteten og rigtigheden

Læs mere

Økonomidirektøren: Fra forundring til forandring

Økonomidirektøren: Fra forundring til forandring Økonomidirektøren: Fra forundring til forandring Invitation til konference om CFO ens nye rolle Tirsdag den 17. marts 2009, kl. 9.00 14.00 Charlottehaven, København Biografier Mikael Frederiksen, CFO,

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28

Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 1 Anvendelsesområde og formål 1.1 I dette kommissorium fastsættes Danske Banks Revisionsudvalgs opgaver og beføjelser. 1.2 Revisionsudvalget

Læs mere

www.pwc.dk/c20 C20+ Regnskabsprisen 2015 Gode eksempler fra årsrapporterne

www.pwc.dk/c20 C20+ Regnskabsprisen 2015 Gode eksempler fra årsrapporterne www.pwc.dk/c20 Gode eksempler fra årsrapporterne Formålet med C20+ Regnskabsprisen En årlig prisuddeling med fokus på, at danske virksomheders årsrapporter bliver bedre som kommunikationsmiddel. Der fokuseres

Læs mere

Hvordan skabes fornøden professionel ledelse

Hvordan skabes fornøden professionel ledelse Hvordan skabes fornøden professionel ledelse I forhold til Salg af mindre / større dele af selskabskapitalen. Paul-Chr. Kongsted Paukon Management & CEO i Dangro Invest 1 Eget afsæt Investorerne - dvs.

Læs mere

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity Erik Holm De mange myter om kapitalfonde Myter De er skadelige for beskæftigelsen (samfundet) De er meget lukkede De skaber kun værdi med låneteknik De

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Bestyrelsesarbejde og værdiskabelse

Bestyrelsesarbejde og værdiskabelse Bestyrelsesarbejde og værdiskabelse Jeppe Christiansen Adm. direktør 10. oktober 2014 Maj Invest Vores forretningsmodel er global Get the big picture right Økonomiske fundamentals vinder Langsigtede investeringer

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

Andersen & Martini A/S

Andersen & Martini A/S Udkast til kommissorium for revisionsudvalget 1. Formål Revisionsudvalget udpeges af bestyrelsen til at bistå denne i udførelsen af bestyrelsens tilsynsopgaver. Revisionsudvalget overvåger: Effektiviteten

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Forklaring. følger/følger ikke. Generelle anbefalinger

Forklaring. følger/følger ikke. Generelle anbefalinger Alm. Brand Bank A/S Skema til redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks af 22. november 2013 1 Indledning: Redegørelsen vedrører regnskabsåret 2014 Alm. Brand Bank er landsdækkende med godt 50.000

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

Arbejdsplan for revisionsudvalget.

Arbejdsplan for revisionsudvalget. . Introduktion Nærværende model til en arbejdsplan kan anvendes som hjælp til udarbejdelse af en specifik arbejdsplan for revisionsudvalget. Formålet med arbejdsplanen er overordnet at fastlægge antallet

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 1 Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1 Dialog mellem selskab, aktionærer

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 Bestyrelsesarbejdet Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 2 PROGRAM A. Indhold af bestyrelsesarbejde i bestyrelser B. Bestyrelsens 10 væsentligste fejl C. Retlige rammer for bestyrelsesarbejdet

Læs mere

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Principper for god selskabsledelse Redegørelsen vedrører perioden 2014 1 er fra ikke Forklaring på / ikke anbefalingen: 1. s kommunikation og samspil

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Transaction Services info Corporate Finance køb og salg af virksomheder

Transaction Services info Corporate Finance køb og salg af virksomheder Transaction Services Due diligence ved virksomhedsovertagelse Finansiel og driftsøkonomisk due diligence Identifikation af risici og muligheder Vurderinger af indtjeningskvaliteten Arbejdskapitalanalyser

Læs mere

Værdiansættelsesseminar Finansiering & beregning af forrentning November 2014

Værdiansættelsesseminar Finansiering & beregning af forrentning November 2014 www.pwc.dk Værdiansættelsesseminar Finansiering & beregning af forrentning Revision. Skat. Rådgivning. Agenda Finansiering & beregning af forrentning Den korte; hvem er vi Udenlandske investorer i Danmark

Læs mere

De nye holdingregler

De nye holdingregler www.pwc.dk De nye holdingregler Dansk Skattevidenskabelig Forening Susanne Nørgaard og Steff Fløe Pedersen Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1 Værn mod omgåelse af udbyttebeskatning 1 2 Nye værn indført

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Nedenstående skema er tilpasset anbefalingerne i DVCA s retningslinjer for ansvarligt ejerskab og god selskabsledelse i kapitalfonde

Nedenstående skema er tilpasset anbefalingerne i DVCA s retningslinjer for ansvarligt ejerskab og god selskabsledelse i kapitalfonde BILAG 1 Uddrag af skema til redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse (Redegørelse for virksomhedsledelse, jf. årsregnskabsloven 107 b.) Nedenstående skema er tilpasset

Læs mere

Vi står til regnskab. redmark.dk

Vi står til regnskab. redmark.dk Vi står til regnskab redmark.dk Hos Redmark er vi gode til tal, men det er dig der tæller Som Danmarks 7. største rådgivnings- og revisionsvirksomhed er Redmark en moderne, effektiv og dynamisk virksomhed.

Læs mere

Fokus på en årsrapport af høj kvalitet!

Fokus på en årsrapport af høj kvalitet! Fokus på en årsrapport af høj kvalitet! Af Henrik Jensen og Henrik Steffensen Kontakt Henrik Jensen Telefon: 3945 9244 Mobil: 2148 2367 E-mail: hjn@pwc.dk Henrik Steffensen Telefon: 3945 3214 Mobil: 2373

Læs mere

AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013

AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013 AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013 I overensstemmelse med Bekendtgørelse om lønpolitik samt oplysningsforpligtelser om aflønning i finansielle virksomheder og finansielle holdingvirksomheder

Læs mere

CSR-rapport 2013/14. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2013/14. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2013/14 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a 2 PwC s årsrapport 2013/14: CSR-rapport En ansvarlig forretning Et væsentligt led i at drive en ansvarlig forretning

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

www.pwc.dk Velkommen til Board Forum Revision. Skat. Rådgivning.

www.pwc.dk Velkommen til Board Forum Revision. Skat. Rådgivning. www.pwc.dk Velkommen til Revision. Skat. Rådgivning. Agenda Indlæg om adgang til kapital og finansiering v/ s eksperter Carsten Yde Hemme og Bent Jørgensen Indlæg om finansieringsmuligheder via de nye

Læs mere

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning Forenede - vi efterlader altid et smil Service SPAR 25% PÅ OMKOSTNINGERNE UDEN AT GÅ PÅ KOMPROMIS MED KVALITETEN Styrk jeres

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalg

Kommissorium for revisionsudvalg Kommissorium for revisionsudvalg Bestyrelsen i Jeudan A/S har nedsat et revisionsudvalg bestående af Hans Munk Nielsen (formand), Stefan Ingildsen og Tommy Pedersen. Revisionsudvalget gennemgår regnskabs-,

Læs mere

Komitéen for god Fondsledelse

Komitéen for god Fondsledelse Præsentation af Komitéens udkast til Anbefalinger for god Fondsledelse v/ formand for Komitéen Marianne Philip 1 Baggrund 60 i lov om erhvervsdrivende fonde (vedtaget 3. juni 2014) Bestyrelsen skal redegøre

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Ny selskabslov, nye muligheder

Ny selskabslov, nye muligheder Ny selskabslov, nye muligheder Fordele og muligheder Bag om loven Den 29. maj 2009 blev der vedtaget en ny, samlet selskabslov for aktie- og anpartsselskaber. Hovedparten af loven forventes at træde i

Læs mere

Værdiskabende kvalificering

Værdiskabende kvalificering Værdiskabende kvalificering Vi kunne fordoble eksport-salget til nye markeder på få år, hvis vi ellers kunne få investeringen finansieret. Det viste sig umuligt at klare på traditionel vis, og vi var begyndt

Læs mere

Den Nye Generation Ejerledere

Den Nye Generation Ejerledere Dato 28.03.2014 og 07.04.2014 kl. 08:30 til 11:00 og 11.04.2014 kl. 08:30 til 13:00 Sted Forskerparken 10, 5230 Odense M Pris Kr. 1.650,00 inkl. moms Baggrund og formål Fra det fynske erhvervsliv er der

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Brøndbyernes IF Fodbold A/S

Brøndbyernes IF Fodbold A/S Brøndbyernes IF Fodbold A/S Vurdering af, at Brøndby IF s stillingtagen til retningslinier for corporate governance er i overensstemmelse med Københavns Fondsbørs retningslinier herfor. Vejledning fra

Læs mere

Integration af SAS Business Intelligence i kundeorienteret internetportal

Integration af SAS Business Intelligence i kundeorienteret internetportal Integration af SAS Business Intelligence i kundeorienteret internetportal Dennis Andersen Product Manager Issuer Service SAS Forum, 30. maj 2008 Agenda Kort om VP og VP s Issuer Service forretning Hvad

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 Frørup Andelskasse Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frørup Andelskasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

Revision eller udvidet gennemgang?

Revision eller udvidet gennemgang? www.pwc.dk/udvidetgennemgang Revision eller udvidet gennemgang? Stil skarpt på din virksomheds behov Få et indblik i de overvejelser, du skal gøre dig, når du skal vælge mellem fortsat revision eller udvidet

Læs mere

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen 10 sæt anbefalinger vedr. God Selskabsledelse i Offentlige Virksomheder Årets konference for Offentlige Bestyrelser 2. Oktober 2014 Radisson Blue Scandinavia Waldemar Schmidt International businessman

Læs mere

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik Side: [1] Indledning I henhold til Lov om Finansiel virksomhed 70 stk. 1, nr. 4 skal bestyrelsen fastlægge en mangfoldighedspolitik for bestyrelsen, til fremme af en tilstrækkelig mangfoldighed i kvalifikationer

Læs mere

Krisekommunikation. kan kommunikation ændre udfaldet af en krise?

Krisekommunikation. kan kommunikation ændre udfaldet af en krise? Krisekommunikation kan kommunikation ændre udfaldet af en krise? Bettina Køhlert, partner og kommunikationsrådgiver, Bottomline Communications A/S DIRF arrangement /11. februar 2010 En krise under opsejling.

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2014. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund Sparekasse forholder

Læs mere

Dit værktøj til tyske ejendomme ligger her - lige ved hånden!

Dit værktøj til tyske ejendomme ligger her - lige ved hånden! Dit værktøj til tyske ejendomme ligger her - lige ved hånden! Nøgleydelser: Køb og salg af ejendomme Asset management - Ejendomsadministration (kontakt til lejere, myndigheder, udlejning etc.) - Selskabsadministration

Læs mere

EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist

EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES CapTech CapSourcing CapAssist 2 Experts without boundaries Om CapWorks CapWorks er skabt som et stærkt alternativ til de store etablerede konsulenthuse. Vi har specialiseret

Læs mere

Økonomichef FSR danske revisorer

Økonomichef FSR danske revisorer Økonomichef FSR danske revisorer Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection 2 Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering af ny

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER UDBYTTE Omdrejningspunktet for uddannelsen er professionelt og værdiskabende bestyrelsesarbejde i finansielle virksomheder.

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Bestyrelsens strategiske fodaftryk

Bestyrelsens strategiske fodaftryk 10 anbefalinger om Bestyrelsens rolle vedr strategiarbejdet Danske bestyrelsesadvokater 8. Maj 2015 Hotel Hesselet, Nyborg Waldemar Schmidt International businessman with extensive CEO and Chairman experience

Læs mere

Stillingsprofil. Project Controller ved Signalprogrammet, Banedanmark. Stillingen refererer til Head of Finance and Project Control, Signalprogrammet.

Stillingsprofil. Project Controller ved Signalprogrammet, Banedanmark. Stillingen refererer til Head of Finance and Project Control, Signalprogrammet. Stillingsprofil Stilling Arbejdssted Reference til Ansvarsområde Project Controller ved Signalprogrammet, Banedanmark Amerika Plads 15 2100 København Ø Stillingen refererer til Head of Finance and Project

Læs mere

Business Consulting Young consultant school

Business Consulting Young consultant school Business Consulting Young consultant school Når du er færdig, er du først lige begyndt Business Consulting er en af Danmarks største konsulentvirksomheder. Vi er sparringspartner for en stor del af dansk

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Begrundelser for samarbejde Forskellige samarbejdsmodeller

Læs mere

Job hos Dansk Revision DERFOR (USP'er)

Job hos Dansk Revision DERFOR (USP'er) Job hos Dansk Revision DERFOR (USP'er) Lige om hjørnet Dansk Revision har kontorer i 26 byer landet over. Det betyder, at du har mulighed for at få et spændende job tæt på din bopæl uanset, hvor du bor.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

NOCA Årsberetning 2013

NOCA Årsberetning 2013 NOCA Årsberetning 2013 Formand i NOCA, Lars Malmberg, Senior Vice President, Danske Bank, beretter om NOCA-året 2013 NOCAs Generalforsamling, torsdag d. 10. april 2014 INDLEDNING Året 2013 i NOCA var endnu

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Vi engagerer os mere. Revision Rådgivning Skat

Vi engagerer os mere. Revision Rådgivning Skat Vi engagerer os mere Revision Rådgivning Skat Altid til rådighed... Jesper Christensen, Revisor Vi er med hele vejen Gennem en virksomheds livsforløb er der behov for assistance og rådgivning på en række

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Forretningsorden for direktionen. Vestas Wind Systems A/S. Forretningsorden for Vestas Wind Systems A/S direktion 1

Forretningsorden for direktionen. Vestas Wind Systems A/S. Forretningsorden for Vestas Wind Systems A/S direktion 1 Forretningsorden for direktionen Vestas Wind Systems A/S Forretningsorden for Vestas Wind Systems A/S direktion 1 Indholdsfortegnelse Direktionens sammensætning 3 Direktionens opgaver, kompetence og ansvar

Læs mere

Hele vejen rundt om IFRS

Hele vejen rundt om IFRS Hele vejen rundt om IFRS Kender du det? du ønsker at kende effekten på resultat og nøgletal ved en overgang til IFRS og vil gerne vide, om virksomhedens resultat bliver mere svingende eller ej? du vil

Læs mere

Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden

Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden Deloitte Aarhus, 23. april 2015 Gå-hjem-møde om lønsomhed - costing som styringsværktøj Deloitte klæder dig

Læs mere

Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed?

Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed? Risikostyring og interne kontroller oplysningskrav i EU s 4. og 7. direktiv Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed? Marts 2009 2009 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers betegner det

Læs mere