Inspiration fra toppen CFO ens historie

Transkript

1 Bogens redaktion består af administrerende direktør Mogens Nørgaard Mogensen, professor Ken L. Bechmann og CFO Bo Kruse. Inspiration fra toppen CFO ens historie De danske CFO ers succeshistorier er nu samlet i én bog Her fortæller de om deres personlige erfaringer med kendte emner fra CFO ens agenda. Læs om emner lige fra finansiel strategi og børsnotering til krisestyring og omstillingsparathed.

2 Redaktionen Mogens Nørgaard Mogensen, adm. direktør og senior partner Ken L. Bechmann, professor Bo Kruse, CFO For yderligere præsentation af redaktionen se bagerst i bogen. PwC-ansvarlige på CFO-området Mogens Nørgaard Mogensen, adm. direktør og senior partner Kim Füchsel, managing partner Lars Baungaard, markedsleder og partner Brian Christiansen, partner Udgiver: PwC Ekspedition: Strandvejen 44, 2900 Hellerup Bestilling: Produktion: M&C Projektansvarlige: Maria Addis og Mette Christiansen Design: Anders Cold, Antistandard Tryk: Cool Gray A/S Oplag: ISBN: Denne publikation udgør ikke og kan ikke erstatte professionel rådgivning. PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab påtager sig intet ansvar for tab, nogen måtte lide som følge af handlinger eller undladelser baseret på publikationens indhold, ligesom PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ikke påtager sig ansvar for indholdsmæssige fejl og mangler PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettig heder forbeholdes. I dette dokument refererer PwC til Pricewaterhouse- Coopers Stats autoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

3 Inspiration fra toppen CFO ens historie

4

5 Indhold Forord... 9 Overblikket CFO s organisatoriske rolle Valg og udvikling af organisation Ledelse i hverdagen og udvikling af CFO ens område Udvalgte ansvarsområder Finansiel strategi Investorrelationen It-strategi CFO ens hovedpine? Skattestrategi Den moderne blæksprutte Støtteordninger vedvarende energi Turnaround værktøjskassen Corporate Shared Services Emerging markets Regnskabsvæsen Informativ ekstern regnskabsrapportering Beyond budgeting et ledelsesredskab, der skaber resultater Performance management Intern rapportering Finansiel analyse Sikring af værdiskabelse Generering af værdiskabende investeringer Opkøb af virksomheder Frasalg Arbejd hårdt og bliv bedre til at forhandle CFO ens historie 5

6 Kapitalfremskaffelse Finansieringsadgang Cash management Børsintroduktion Tilbagekøb af egne aktier Risikostyring Risk Management Finansiel krisehåndtering Alle virksomheder burde hensætte til kriser Lederskab og aflønning God virksomhedsledelse En offensiv holdning til CSR betaler sig Incitamentsaflønning Omstillingsparathed og opportunisme Stærke relationer og effektivt netværk Redaktionen Mogens Nørgaard Mogensen Ken L. Bechmann Bo Kruse CFO ens historie

7 CFO ens historie 7

8

9 Forord CFO ens agenda er lang. Globaliseringen og tidens udfordrende konjunkturer skaber nye opgaver, og ansvarsområderne vokser tilsvarende. Parløbet med CEO en bliver endnu tættere, så der er nok at se til for CFO en anno Kombinationen af intensiveret lederskab, nødvendig faglighed og skærpet fokus på værdiskabende entrepreneurship udvikler CFO ens rolle i retning af en komplet lederskikkelse der bibringer troværdighed, karisma og visioner. Udviklingen kommer ikke af sig selv, men kræver løbende næring i form af inspiration og faglige input. Dette brændstof kan hentes i dagligdagen, på efteruddannelse, i sparringen med kollegerne, i netværk, i medierne og mange andre steder. Tiden er oftest en begrænsende faktor, og risikoen er, at CFO en hænger fast i de mange daglige gøremål og ikke giver sig selv frihedsgraderne til at udvikle sine kompetencer og sit lederskab. Som en nemt tilgængelig inspirationskilde har PwC i samarbejde med Professor Ken L. Bechmann fra CBS og CFO Bo Kruse fra Azanta A/S udarbejdet Inspiration fra toppen CFO ens historie.... Redaktionen har sammensat en CFO-bog, der giver en personlig gennemgang af både velkendte og nye emner fra CFO ens agenda. Danske CFO er fortæller her deres personlige historier og erfaringer i én samlet bog suppleret med indlæg af professorer og specialister fra udvalgte fagområder. CFO erne inddrager de teorier og redskaber, de anvender i praksis i deres virksomhed. Den personlige beretning er vægtet langt højere end gennemgang af love, regulering og fjerne teoretiske funderinger. Mange kapitler skaber derfor en mentorlignende formidling af skribenternes erfaringer indenfor kapitlernes rammer. Vi har tilstræbt, at lade trianguleringen mellem CFO ernes åbne beretninger, akademiske fakta og input fra udvalgte rådgivere og konsulenter give et helhedsbillede af CFO ens aktuelle udfordringer med bud på de tilhørende løsninger. CFO-bogen indeholder historierne fra over 30 erfarne erhvervsprofiler, der tilsammen repræsenterer omkring 500 års relevant erhvervsøkonomisk og ledelsesmæssig erfaring på direktionsniveau. Redaktionen retter en stor tak til de mange forfattere, som har fundet tid i deres travle hverdag til at bidrage med et kapitel til CFObogen. Kapitlerne er åbenhjertige og meget personlige, og udtrykker i sagens natur forfatternes egne holdninger og erfaringer, der således ikke nødvendigvis repræsenterer redaktionens eller PwC s synspunkter. CFO ens historie 9

10 CFO-bogen er inddelt i syv dele. Første del giver overblikket med udgangspunkt i CFO ens rolle i virksomheden (1), hvorefter udvalgte ansvarsområder og specifikke opgavetyper gennemgås (2). I del tre behandles værdiskabelsen af internt og eksternt regnskabsvæsen (3) inden vi ser nærmere på finansiel analyse og CFO ens rolle i investeringsbeslutningerne (4). Herefter behandles CFO ens ansvar og essentielle rolle i forhold til kapitalfremskaffelse (5), inden vi fokuserer på risikostyring og krisehåndtering (6). CFO-bogen afrundes med drøftelser af lederskab og aflønning (7). Overblikket Udvalgte ansvarsområder Regnskabsvæsen Finansiel analyse Kapitalfremskaffelse Risikostyring Lederskab og aflønning Det er vores håb, at CFO-bogen vil inspirere både etablerede CFO er og ambitiøse økonomer på tidligere karrieretrin, der søger inspiration og viden til karrieremæssigt avancement. Bogen kan også læses af bestyrelsesmedlemmer, CEO er, større investorer og andre, der på forskellig vis er i berøring med CFO er eller som bare ønsker et sjældent indblik i CFO ens verden. God fornøjelse. Med venlig hilsen Mogens Nørgaard Mogensen, Ken L. Bechmann og Bo Kruse 10 CFO ens historie

11 CFO ens historie 11

12

13 Overblikket

14 Søren Bjerre Nielsen Søren Bjerre-Nielsen var koncerndirektør i Danisco A/S i perioden 1995 til 2011, og var ansvarlig for økonomi, finans, juridisk afdeling og IT. Søren var direkte involveret en lang række transaktioner under sin ansættelse, herunder eksempelvis købet i 1999 af den finske ingrediensvirksomhed Cultor, frasalget af De Danske Spritfabrikker samme år. Dertil kom købet af Rhodia Food Ingredients i 2004, der gjorde Danisco til verdens næststørste producent af mejerikulturer. I 2005 overtog Danisco hele enzymproducenten Genencor, som Danisco havde fået en halvpart i med købet af Cultor. I 2007 frasolgte Danisco sin aromadivision Flavour. I 2009 afhændede Danisco sin sukkerdivision til tyske Nordzucker, og endelig solgtes hele Danisco til den amerikanske kemikaliekoncern DuPont i sommeren Søren er uddannet statsautoriseret revisor, og var ansat hos Deloitte fra 1976 til 1995, hvor han var partner fra 1982, direktør fra 1986 og formand fra direktionen fra Søren bestrider en række tillidshverv, herunder formand for bestyrelsen og repræsentantskabet i Danmarks Nationalbank samt formand for bestyrelsen i VKR Holding A/S. Derudover har Søren været medlem af bestyrelsen i Velux fra 1996 til 2012, Carsberg fra 2002 til 2008, Olicom 2000 til 2001, samt det Nasdaq noterede Genencor, Inc. fra 1999 til I øvrigt har Søren været formand for Dansk Industri s Skattepolitiske Udvalg i perioden 1997 til 2007, medlem af en række udvalg i Foreningen af Statsautoriserede Revisorer i perioden 1981 til 1999, herunder formand for foreningens Etikudvalg. 14 CFO ens historie

15 CFO s organisatoriske rolle CFO s organisatoriske rolle Som så meget andet er CFO blevet en betegnelse i det danske sprog via import fra det amerikanske finanssprog. I ordets bogstaveligste forstand betyder CFO øverste finansansvarlige. Men da betegnelsen synes at indikere, at der må være flere finance officers, må det være rimeligt at forudsætte, at betegnelsen anvendes, når der er tale om en organisation af en vis størrelse. Da begrebet officer i amerikansk forretningssprog anvendes om ledende medarbejdere, må det også forudsættes, at en CFO har flere afdelingschefer, der refererer til ham/hende, og at rollen således omfatter ledelse af ledere på flere niveauer. I det følgende lægges det til grund, at CFO udfører en rolle, hvorigennem han/hun både deltager i virksomhedens øverste ledelsesteam samt er øverste leder af en væsentlig funktion i virksomheden. En funktion, der ofte breder sig over flere forretningsområder, geografiske områder og professionelle kompetencer. I forbindelse med ansættelsen eller udnævnelse som CFO må virksomheden gøre sig overvejelser om: Hvem er CFO s interessenter? Hvilke opgaver skal CFO løse for disse interessenter? Hvad vil de hver især anse for værende CFO s vigtigste rolle i forhold til dem? Hvilke ressourcer har CFO til rådighed, og hvordan skal han/hun organisere og lede disse for at leve op til interessenternes krav? Hvad er CFO s formelle ansvarsområde, og hvem rapporterer han/hun juridisk til? For CFO vil interessenterne være CEO, andre medlemmer af den øverste daglige ledelse, bestyrelsen, investorer og långivere samt i princippet alle medarbejderne i virksomheden. Alle vil nemlig være brugere af de informationer om og værktøjer til vurdering og beslutningstagning, som CFO har til opgave at sikre i forbindelse med virksomhedens drift. Dette sker enten ved en direkte tilgang til disse eller gennem den indirekte indflydelse på kulturen omkring finansielle forhold, som CFO skaber i virksomheden. En kultur, som vil være afgørende for virksomhedens måde at træffe beslutninger og prioritere på. Hvis der opstår en konflikt mellem CEO og CFO omkring et forhold, har CFO en selvstændig pligt til at sikre, at bestyrelsen har det fulde grundlag til at kunne vurdere situationen. CFO ens historie 15

16 CFO-rollen kan sammenfattes i en række enkle principper: At være partner i ledelsen af virksomheden sammen med CEO og andre ledelsesmedlemmer ved at yde bidrag til At sikre aktiver og værdier gennem god finansiel skik, herunder sikre effektiv og tilstrækkelig ressourceanvendelse forståelse af forretningen, dens værdiskabelse og dens processer At sikre omkostningseffektiv fremskaffelse af kapital til virksomhedens drift At sikre et solidt beslutningsgrundlag både egen kapital og fremmedkapital. gennem relevant, akkurat og tidstro information til interne interessenter, såsom daglig ledelse og bestyrelse samt til eksterne interessenter, såsom investorer og kreditorer Alle opgaver, der forudsætter, at CFO en ikke kun har de fornødne professionelle kompetencer til varetagelse heraf, men også stiller krav til integritet, lederskab og kommunikationsevne. Der findes mange forskellige måder at organisere en virksomhed på, og CFO s formelle organisatoriske placering vil naturligvis afhænge heraf. Det er min opfattelse, at en CFO bør være medlem af den formelle direktion, således at det selskabsretlige ansvar er klarlagt. Det gælder i særdeleshed i børsnoterede virksomheder, hvor der af hensyn til at skabe tryghed hos investorerne omkring validiteten af informationerne bør være en selvstændig profilering af CFO. Det er også hensigtsmæssigt i forhold til bestyrelsen, da det giver mulighed for, at CFO er fast deltager i bestyrelsens møder og i drøftelse af alle sager, frem for kun at deltage når den finansielle rapportering gennemgås. Om det af forretningsordenen for direktionen skal fremgå, hvorvidt CFO rapporterer til CEO eller ej, er efter min mening ikke så afgørende, da CEO må pr. definition være formand i en direktion. Det afgørende er imidlertid, at hvis der opstår en konflikt mellem CEO og CFO omkring et forhold, har CFO en selvstændig pligt til at sikre, at bestyrelsen har t fyldestgørende beslutningsgrundlag. I praksis ved vi alle, at hvis en CFO går til sin bestyrelse omkring en uenighed med CEO, vil det ofte medføre, at bestyrelsen tvinges til at vælge mellem CEO og CFO, idet et ordentligt samarbejde mellem de to efter en sådan konflikt som regel ikke er mulig Partner i ledelsen CFO bør efter min mening være CEO s tætteste samarbejdspartner i driften af forretningen. Det er vigtigt at præcisere, at dette er en målsætning, som kræver, at der er skabt den fornødne tillid til, at CFO og CEO også kan levere, hvad der efterspørges i dette samarbejde. Denne position er altså ikke noget, man blot får, men en position, man løbende skal gøre sig fortjent til. Dette sker gennem den oplevede kvalitet i det bilaterale samspil og de ydede præstationer i øvrigt. Det er efter min opfattelse en god ting, hvis CEO og CFO er placeret forholdsvis tæt på hinanden i kontormiljøet, således at en daglig uformel kontakt kan skabes. Det er naturligvis altid en afvejning i forhold til at være tæt på sine medarbejdere. En af fordelene ud over det praktiske ved en hurtig og uformel kontakt er også, at det tætte samarbejde mellem de to parter symboliseres ved tæt naboskab og personlige assistenter, som også arbejder tæt sammen. Denne position er altså ikke noget, man blot får, men en position, man løbende skal gøre sig fortjent til. 16 CFO ens historie

17 For at kunne fungere som tæt samarbejdspartner for CEO må CFO sikre sig, at han/ hun selv forstår forretningen, dens værdiskabelse og dens strategiske muligheder og udfordringer. Dette opnås bedst ved at deltage i de virksomhedsmøder, som CEO typisk afholder en gang om måneden. Hertil kommer, at det er vigtigt for CFO at komme ud i virksomheden og gennem fysiske besøg på lokationerne forstå salg, produktion, logistik, innovation mv. Dette er en grundlæggende forudsætning for at CFO kan levere værdi til både bestyrelsen, øvrige investorer og/eller andre eksterne interessenter. I en større direktions- eller ledelsesgruppe kan der være forskellige politiske holdninger til prioriteringer, og det er derfor vigtigt, at CFO har forstået, hvordan CEO ser på et forhold, hvilket ofte kræver, at de to parter har haft mulighed for at drøfte det på forhånd. Sådanne drøftelser giver også mulighed for, at CFO kan påvirke CEO med sine synspunkter, uden at det på ledelsesgruppemødet, hvor der kan være kontroversielle prioriteringer på dagsordenen, kommer til at fremstå, som om de to parter ikke er enige. Min erfaring er, at det i en større ledelsesgruppe ikke er godt, hvis CEO og CFO udtrykker intern uenighed, da det ofte vil ende i en vinder/taber-situation, hvilket ikke er godt for hverken samarbejdet eller virksomheden. Der er naturligvis situationer, hvor der ikke har været mulighed for at forventningsafstemme og prioritere synspunkter CFO og CEO imellem inden mødet. En god teknik til at få sådanne forhold frem i lyset, er ved at spørge ind til dem i den foreliggende sag og derigennem sikre, at de bliver belyst og diskuteret. Som nævnt tidligere er det CEO s opgave at konkludere, men CFO må sikre sig, at forhold, som han/hun mener, er relevante, er kommet tilstrækkeligt frem i processen. CFO må derfor engagere sig i, at der i virksomheden på tværs af alle grænser skabes en fælles terminologi, når det drejer sig om f.eks. vurdering af risiko og afkastmuligheder. Finansielle beregninger kan foretages på mange måder, og medmindre der er en ensartet måde at vurdere projekter på, vil det være en stor opgave i beslutningsprocessen selv at skulle grave relevante forhold frem. F.eks. forstår de øvrige medlemmer af ledelsesgruppen ikke altid forskellen mellem at se på IRR og EVA ved en investeringsanalyse. Tilbagebetalingstid er også et begreb, som kan defineres forskelligt f.eks. inklusive eller eksklusive kapitalomkostninger, baseret på faktisk prognosticeret cash flow eller på standardiseret cash flow. Sådanne vigtige begreber må, selvom det virker banalt, være veldefinerede for at skabe en meningsfyldt debat. En af de vigtigste kapitalallokeringsopgaver er i forbindelse med akkvisitioner, hvor CFO typisk skal sikre, at der finder en betryggende undersøgelse (due diligence) sted, og at der sker en kvalificeret værdimæssig vurdering af akkvisitionskandidaten. På dette område er det min erfaring, at det er vigtigt med et paradigme for, hvilken proces man skal igennem, og hvordan vurderingsmodellen konkret skal fungere, eftersom modellens detaljeringsgrad kan have en meget betydelig konsekvens for, hvilken værdi der anses for relevant. CFO må forstå sådanne modeller og deres følsomhed over for de enkelte parametre helt til bunds og naturligvis sikre, at modellerne regnes på et validt inputgrundlag. Efter min opfattelse, er det ganske forbløffende, hvor mange spreadsheet cash flow-modeller med terminalværdier der ikke hænger rigtigt sammen. I øvrigt vil sådanne værdiansættelsesmodeller også kunne anvendes ved de årlige impairment tests af virksomhedens aktiver. For god ordens skyld skal jeg nævne, at det på dette og andre teknisk komplicerede områder er vigtigt, at CFO kender sine egne begrænsninger og vælger ekstern assistance, når der er behov herfor. Dette fritager imidlertid efter min mening ikke CFO fra at sikre, at der foregår en kritisk gennemgang af de modeller, som eksterne rådgivere anvender. CFO bør derfor sikre, at CFO s organisatoriske rolle CFO ens historie 17

18 der i hans/hendes afdelinger er de fornødne kompetence til stede, hvis han/hun ikke selv har de fornødne kompetencer til at foretage kvalificeret kvalitetskontrol af de eksterne konsulenters arbejde. Min erfaring er, at CFO ofte har et godt blik for den kapital, som skal bindes i et projekt, og de kapitalmæssige konsekvenser ved forskellige risikoelementer. Det vil derfor være et naturligt fokusområde for ham at sikre, at dette kommer frem i debatten, herunder særligt løbende at holde et vågent øje med arbejdskapitalens udvikling og relative størrelse. Har CFO det øverste ansvar for it, er det vigtigt at få etableret et forum, hvor de forskellige kunder af virksomhedens it-funktion får mulighed for at komme til orde i prioriteringen af opgaver i funktionen. Fra tid til anden opstår der diskussioner om behovet for compliance med forskellige standarder for good corporate behaviour. Her vil der typisk være en forventning om, at CFO sikrer overensstemmelse med bestyrelsens ønsker hertil, medmindre et særligt ledelsesmedlem har dette som ansvarsområde. I arbejdsdelingen mellem direktionen og ledelsesgruppen vil CFO typisk have ansvaret for en række funktionsområder, som indgår i den klassiske definition af en finansfunktion. Det vil være CFO s ansvar at sikre en tilfredsstillende rapportering, forecasting mv., at sikre opfyldelse af krav fra både skatte- og andre myndigheder, samt at sikre at koncernens skattebetalinger sker i henhold til nationale og internationale regler, herunder dokumentation for anvendte interne afregningspriser for produkter og serviceydelser. CFO skal sikre fremskaffelse af kapital fra långivere, såsom banker, virksomhedsobligationer mv. Hertil kommer eventuel finansiering via egenkapitaludstedelse. Udarbejdelse af en politik for kapitalstruktur, som sikrer en effektiv kapitalomkostning efter skat for virksomheden, vil også typisk være et område, hvor CFO er sagsansvarlig. Endelig vil CFO typisk være ansvarlig for at holde styr på den finansielle risikoeksponering på områder som f.eks. valuta og rente både valutaeksponering i transaktioner såvel som translationer og renterisiko, herunder i hvilket omfang man skal ligge i variabel eller fast rente, og hvor lange rentedækninger man skal foretage på den faste rente. I forhold til virksomhedsdrift er det i dag normalt, at en del af de ledende medarbejderes vederlag er variabel og afhængig af præstationer, såvel individuelle som kollektive. Der er tale om et kompliceret område, hvor der må ske en nøje vurdering af, hvorvidt man nu også belønner den adfærd, som rent faktisk skaber værdi for virksomhedens ejere. En vurdering, hvor CFO efter min mening har en vigtig rolle i at sikre, at HR-funktionen i designet og opfølgningen af sådanneincitaments programmer også lever op til denne målsætning. I ledelsesgruppen er CFO også talsmand for disse principper. CFO må også sikre, at f.eks. de regnskabsmæssige resultater, som indgår i sådanne incitamnetsprogrammer, er entydige og ikke underlagt for mange subjektive vurderinger. Subjektive vurderinger kan være ganske udmærkede i sådanne incitamentsprogrammer, men så skal det være veldefineret, hvad der indgår i subjektiviteten, og hvor den anvendes. Sikring af validt beslutningsgrundlag for interne og eksterne interessenter Enhver finansiel beslutning må være baseret på informationer om fortiden og nutiden, som er så valide og præcise som overhovedet muligt. Dette vil være det væsentligste grundlag for at danne sig en overbevisning om, hvordan fremtiden vil udvikle sig. 18 CFO ens historie

19 Enhver finansiel beslutning må være baseret på infor mationer om fortiden og nutiden, som er så valide og præcise som overhovedet muligt. CFO s organisatoriske rolle Interne interessentgrupper For at den daglige ledelse kan sikre opfølgning samt rettidig indgriben og korrektion skal der være et fælles finansielt sprog med entydige begreber og prioriteringer. Det er CFO s opgave at sikre dette ved hjælp af akkurat, tidstro, relevant og fokuseret rapportering til rette tid og på rette sted. En forudsætning herfor er, at der anvendes ensartede regnskabsprincipper i virksomheden, uanset hvilke nationale krav der stilles til regnskaber. Tilrettelæggelse af fangst af relevante og troværdige data, struktureringen heraf og præsentationen på en relevant måde er en stor opgave og måske den vigtigste, som CFO skal stå i spidsen for. Vor tids detaljerede ERPsystemer bevirker, at mængden af information er enorm, og det er en væsentlig opgave at sikre sammenhæng mellem de oplysninger, som primært indgår i den operationelle styring af virksomhedens aktiviteter og den finansielle rapportering. Kun herved sikres en fælles opfattelse af, hvordan virkeligheden forholder sig. En opgave, som naturligvis må løses i tæt samarbejde mellem finansfunktionen og de operationelle funktioner. Et operationelt hensigtsmæssigt ERP-system vil typisk ikke være indrettet således, at det umiddelbart er konvertibelt til de regnskabsstandarder, der anvendes til ekstern rapportering. Det vil derfor være nødvendigt at forholde sig til, hvorvidt man skal anvende den eksterne rapportering eller den ERP-baserede som grundlag for månedlig opfølgning eller til præstationsafhængige aflønninger. Forhold, som i praksis ofte giver anledning til problemer, er translation af valuta, eliminering af interne avancer, indtægtskriterier (ERP er sjældent nuanceret nok til at kunne styre de mange forskellige risikoovergangsformer, som findes i praksis i forskellige lande), FIFO eller opgørelse af manglende kapacitetsudnyttelse i IPO. Visse virksomheder vælger at styre udelukkende efter ERPsystemet, mens andre holder fast ved, at det er det eksterne resultat, der opfattes som det mest entydige. Der kan fremføres argumenter for begge dele, så en holdning må afhænge af karakteren af den udøvede virksomhed, ERP-systemets kompleksitet, og ikke mindst hvor detaljeret man ønsker at rapportere. Blot er det min erfaring, at er der store forskelle i resultatet efter det ene eller det andet, er det vigtigt, at man løbende parallelt opgør de to regnskaber, således at der ikke pludselig ved kvartals- eller årsafslutning opstår overraskelser. Det er også vigtigt, at alle i virksomheden, fra bestyrelsen til den profitcenteransvarlige, er enige i, hvad der er det rigtige resultat. Et område, hvor jeg har oplevet et stort behov for entydighed i definitioner er begrebet organisk vækst. Her bør man være opmærksom på, at der kan være forskellige terminologier og opfattelser, f.eks. af hvordan man behandler valuta i vækstberegninger, når der i et land er en funktionel valuta, der er anderledes end landets egen valuta. CFO ens historie 19

20 Relevansen og kvaliteten af finansielle informationer er vigtigere end mængden af dem. Etablering af en politik for valutastyring er et væsentligt og kompliceret område. Også her vil det hensigtsmæssige valg afhænge af virksomhedens karakter og aktiviteter over grænserne. Nogle vælger at dække forventede transaktioner for den kommende budgetperiode, mens andre slet ikke kurssikrer. Det er vist en kendt sandhed, at der ikke skabes selvstændig værdi ved sikring af fremtidige transaktioner. Men der kan være et ønske om at undgå uventede og dermed vanskelige konsekvenser for periodeopgørelser. Valget må ske med udgangspunkt i virksomhedens konkurrencemæssige situation, idet valutasikring af forventede fremtidige transaktioner efter min mening skal anses for den del af prissætningen på et marked. Ofte vil der i en virksomhed imidlertid være en stærk kultur og praksis på dette område, og en fornuftig tiltrædende CFO vil stikke fingeren i jorden og forstå, hvorfor man har den pågældende praksis, før han/hun kaster sig ud i at ændre denne. Via fornødne kontrolprocedurer skal man sikre, at de registrerede data er korrekte. Særligt stamdata i et ERP-system er vanskelige at sikre opdatering af. Det er derfor nødvendigt at sikre organisering heraf, hvilket ofte medfører interne diskussioner om, hvorvidt en sådan sikring bedst finder sted i databrugerens organisation eller i en central (og dermed uafhængig) funktion. Min erfaring er, at man lige så godt kan skære igennem og lægge det i en central funktion, der som servicecenter udelukkende er fokuseret på at løse denne opgave. I regnskabsaflæggelsen indgår også skønsmæssige forhold. Der bør sikres politikker herfor, og ikke mindst hvilken dokumentation der skal foreligge for det udøvede skøn. I forhold til samarbejdet med bestyrelsen vil det efter min mening være hensigtsmæssigt, at der fra tid til anden sker en dialog med bestyrelsen om, hvorvidt denne føler, at de informationer, den modtager om virksomhedens forhold, giver tilstrækkelig indsigt til, at bestyrelsen føler sig i stand til at leve op til dens ansvar. Jeg har den holdning, at relevansen og kvaliteten af finansielle informationer er vigtigere end mængden af dem, og har haft stor glæde af at kondensere sådan materiale og i meget vid omfang anvende grafiske fremstillinger, som viser udviklingen i centrale nøgletal og driftsmæssige KPI er, frem for mere traditionelle fremstillinger af finansielle forhold, fokuseret på driftsresultat og balance. En væsentlig interessent vil i de fleste større virksomheder, og i hvert fald i de børsnoterede eller finansielle virksomheder, være bestyrelsens revisionskomite. Der vil her være lejlighed til at gå meget mere i dybden med de enkelte regnskabsmæssige og risikomæssige forhold. Hvis der i virksomheden er etableret intern revision, vil det være naturligt, at denne fungerer som sekretariat for revisionskomiteen. Men tilrettelæggelse af arbejdet bør efter min mening ske gennem dialog mellem formanden for komiteen og CFO med efterfølgende accept af CEO og resten af revisionskomiteen. Jeg finder det hensigtsmæssigt, at den interne revisor, eksterne revisor og CEO samt CFO deltager i møderne, men at de naturligvis fra tid til anden forlader disse, når der er forhold, som bør drøftes uden deres tilstedeværelse. Den eksterne revision er en væsentlig interessent i CFO s verden. Det bedste forhold etableres, hvis der er gensidig respekt parterne imellem, med forståelse af hvilken rolle de forskellige parter har. CFO bør have en forstå- 20 CFO ens historie

21 else for, at moderne revisionsvirksomheder gerne vil involveres i mange forskellige opgaver, og CFO må være med til at sikre, at den eksterne revision bevarer den nødvendige troværdighed i sin habilitet, både i forhold til bestyrelse, men også i forhold til den eksterne verden. Revisorer driver jo også forretning. Eksterne interessentgrupper Formålet med de eksterne regnskaber og andre informationer er at sikre, at eksterne parter har et redeligt grundlag at træffe beslutninger på vedrørende engagement med virksomheden. Det være sig som investor, långiver, leverandør eller medarbejder. Hertil kommer naturligvis den myndighedsinteresse, der er i, at f.eks. lovpligtige betalinger af skatter og afgifter sker på det rigtige grundlag. Og endelig den generelle offentligheds interesse i virksomheden. Alt i alt en kæmpe kommunikationsopgave, som i de senere år er blevet mere og mere overtaget af professionelle kommunikationsfolk, hvor den tidligere ofte var styret i meget vidt omfang af CFO. Investoraktiviteter er vigtige i en børsnoteret virksomhed. I visse organisationer refererer funktionen til CEO, i andre til CFO. Egentlig er det ikke så vigtigt, idet begge parter under alle omstændigheder vil have en tæt samarbejdsrelation til denne funktion. CFO vil normalt have en del kontakt med investorerne. Både sammen med og som supplement til CEO på de særlige områder, hvor CFO kan redegøre nærmere for finansielle forhold. CFO skal således have gode kommunikationsegenskaber over for et investormiljø, have forståelse af, hvilke forhold der er væsentlige for virksomhedens værdiansættelse i investorernes øjne, og ved sin person være med til at skabe troværdighed for de informationer, som virksomheden afgiver. Det vil derfor være naturligt, at CFO også spiller en væsentlig rolle i tilrettelæggelsen af de budskaber og den præsentation, som løbende forelægges investorerne. I forholdet til långiverne vil CFO normalt være den, som står for supplering af den information, som er tilgængelig for investorerne. Sikring af aktiver og ressourcegrundlaget Det er en CFO-opgave at sikre, at der i virksomheden etableres systemer, som bevarer aktiver og værdier. Ejerskabet af sådanne systemer vil ligge mange steder i virksomheden, men CFO må gennem sin organisation etablere overblik over, at sikringen af aktiver rent faktisk også finder sted. Det samme gælder overblikket over operationelle og strategiske risici samt dækning heraf. En årlig gennemgang med kortlægning af virksomhedens væsentligste risici og en efterfølgende gennemgang med revisionskomite og senere bestyrelsen er et væsentligt forretningsansvar for CFO. I forskellige virksomheder kan der være etableret forskellige funktioner inden for dette område, og det er ikke sikkert, at disse refererer direkte til CFO, men efter min mening skal CFO alligevel have et stort engagement i dette. CFO skal også være symbol på den rigtige omgang med virksomhedens værdier. Han/ Hun må derfor selv holde stien ren, for så vidt angår overholdelse af virksomhedens forskellige politikker for god opførsel. Det gælder også på områder som rejse- og frynsegodepolitik. CFO bør være fokuseret på, at opgaverne i virksomheden løses så ressourceeffektivt som muligt og må derfor altid stille spørgsmålstegn ved, om ikke tingene kan gøres på en bedre, hurtigere og billigere måde og ikke være bange for kontroversielle emner som outsourcing eller omorganisering. Dog skal CFO en sikre, at sådanne overvejelser sker på et så oplyst grundlag, at risiko- og afkastvurdering af projektet kan ske, uden at der i organisationen opstår mistanke om, at CFO politisk ønsker at skabe et større imperium for sig selv. CFO s organisatoriske rolle CFO ens historie 21