Lean Projektledelse og implementering af projektmodeller. PMI gå hjem møde. 26. marts 2012

Transkript

1 Lean Projektledelse og implementering af projektmodeller PMI gå hjem møde 26. marts 2012 Damián Arguimbau Baggrund Certificeret i forskellige metoder (bl.a. IPMA B, PRINCE2, PMI, Scrum, CMMI, P30, MSP, ITIL, Lean) Har arbejdet med program- og projektledelse i +20 år Gæsteforelæser på SDUs Masteruddannelse i projektledelse Fik i 2008 Dansk Management Råds konsulentpris i kategorien IT Er p.t. i gang med at skrive en bog om implementering af projektmodeller i virksomheder 1

2 Agenda DEL 1 Om lean principperne DEL 2 Om implementering af projektmodeller i virksomheder DEL 3 Eksempel på optimering af en projektmetode Om Lean principperne 2

3 Lidt om lean Gammel vin på nye flasker: Ford fabrikkerne brugte procesoptimeringsteknikker og Lean har udviklet sig fra ting som TPM (Total Productive Maintanance ), TQM (Total Quality Management 1985), Six Sigma (Motorola 1986) Lean er kendt fra Toyota fabrikkerne i midten af halvfemserne. Organiseret efter at håndtere hele værdistrømmen i stedet for hver ting isoleret Trækker de rigtige produkter gennem systemet hurtigt i henhold til kundebehov i stedet for at arbejde med lager og forecast Baseret på fælles koordinering og fælles procesanalyser Det vigtigste i Lean At få syn for flow At få syn for spild 3

4 Spild Ethvert element i processen, der er en omkostning uden at være af værdi for kunden Spild typer Overproduktion Flere produkter eller mere information end kunden har brug for Transport Fremsende unødvendige fysiske eller digitale dokumenter Bevægelser Unødvendige bevægelser på arbejdspladsen, fx lede efter skabeloner Ventetid Fx Vente på tilbagemelding fra chef eller kunde Overprocessering Trin eller processer, som ikke skaber værdi for kunden, fx manuel indtastning af samme data gentagne gange Lager Fx Produkter eller information, der er klar før kunden har brug for dem Fejl Fx Manglende eller fejlagtige specifikationer 4

5 Kort øvelse Del op i hold Identificer mindst fire spild eksempler fra fire forskellige kategorier! I får 15 minutter Bagefter taler vi om eksemplerne Flow Flow er at produkterne flyder fra en værdiskabende aktivitet til den næste uden ophold 5

6 Principperne Fastlæg værdien ud fra kundesynspunkt Identificér værdistrømmen Fjern ikke værdiskabende aktiviteter Skab flow Så kunden kan trække ydelsen Søg mod løbende forbedringer Ledelsens rolle Fra kontrol Udstikke ordrer Mangelfuld kommunikation Problemløsning bringes opad i organisationen Til støtte Ledere støtter initiativer Fjerner snublesten Problemløsning løses hvor det opstår når det opstår Kommunikation begge veje Baseret på klare mål, klar prioritering og klare kompetencekrav 6

7 Mål for opgaverne Øge flow: Reduktion af gennemløbstid (fx defineret som den tid fra krav modtages til kunden modtager endelig løsning eller prototype) Øge rigtigt første gang At kunden modtager det forventede resultat rigtigt første gang Reducere tidsanvendelsen At man bruger mindre tid på at levere ved at skære ikke værdiskabende aktiviteter fra Reducere spild Jf. de tidligere viste syv typer spild Og hvordan bruger vi det så? Om implementering af projektmodeller i virksomheder: Lean oversat til projektsprog 7

8 Projektmodeller i virksomheder Mange veje til indførelse Egenudviklet Tilpasset standard Standard Typisk vil man opnå Større forudsigelighed i resultaterne Ensartede processer Bedre dækningsbidrag i projekterne Gladere kunder Forskning Inden for projektmodenhed og modeller er ikke stort Men det findes Projektmodenhed FØRST lidt overraskende fakta: Der er foreløbig ingen beviser for, at projektmodenhed giver virksomhederne en konkurrencemæssig fordel (jf. bl.a. Yazici). Der er ikke er en direkte sammenhæng mellem projektmodenhed og projektperformance Men sjovt nok opfatter folk/kunder/organisationen at projekterne performer bedre hvis der er en projektmodel end uden også selv om det objektivt set ikke kan måles/ses Dermed ikke sagt, at modenhedsmodeller dermed er noget skidt, som ikke kan bruges til noget. Problemet med dem er bare, at de har en tendens til at få projektledere til at holde op med at tænke selv. Yazici, Hulya 2009 The Role of Project Management Maturity and Organizational Culture in Perceived Performance in Project Management Journal, Vol. 40, No. 3, pp

9 Forudsætninger for tankegangen Hele modenhedstankegangen bygger på en række forudsætninger: Der findes en bedste måde at køre projekter på. Det er det, som folk på nudansk kalder for best practice Organisatorisk læring kan først for alvor finde sted i det omfang det dokumenteres i organisationen Måling og kontrol er forudsætninger for gode projekter En organisatorisk dokumenteret og implementeret projektmodel giver størst stikkerhed for at projekterne er en succes Projektmetoder Påstand: Der findes en bedste måde at køre projekter på Virkelighed: Eksempel: Best practice er et gummibegreb. Både PMI og PRINCE2 hævder at være best practice, men de to modeller er ikke enige om styregruppens rolle! Projektmodeller kan noget forskelligt og hver eneste virksomhed vil typisk have brug for at skrue en hel del på en alment kendt projektmodel, så den egner sig til virksomhedens behov. 9

10 Organisatorisk læring Påstand. Organisatorisk læring kan først for alvor finde sted i det omfang det dokumenteres i organisationen Virkelighed: Tænk lidt over de fem niveauer: 1: Indledende. 2: Dokumenteret. 3: Reproducerbar. 4: Styret. 5: Optimerende. Sprogligt genialt. Modenhedsmodeller er en genial sproglig konstruktion. Facit er givet og måleinstrumenterne giver ikke mulighed for, at enhederne er andre end de, der er defineret på forhånd i den valgte metode. Modenhedsmodeller forvandler projektledere til arbejdere ved et samlebånd. De skal bare følge det, der står i dokumentationen. Hvis de går i stå, skal de eskalere til ledelsen. Men projekter er netop ikke samlebåndsarbejde. Ledelsen anvender mangel på korrekt brug af metoden som undskyldning for fejl dermed bliver alt i virkeligheden bekvemt projektlederens skyld og ikke ledelsens. A fool with a tool is still a fool KPI er Påstand: Måling og kontrol er forudsætninger for gode projekter Virkelighed: massevis af projekter leverer også varen uden målinger eller kontrol af nogen art (fx er scrum metoden egentlig baseret på denne tankegang de har ikke engang en projektlederrolle defineret i deres metode) Måling og kontrol er ingenlunde forudsætninger for gode projekter. Men måling og kontrol det kan være nyttige værktøjer i forskellige situationer 10

11 Dokumentation og implementering Påstand: En organisatorisk dokumenteret og implementeret projektmodel giver størst sikkerhed for at projekterne er en succes Virkelighed: Forskning antyder kraftigt, at det, der egentlig øger projektsucces er en ændret attitude og strategisk tilgang til projektledelse, såvel hos ledelse som hos medarbejderne. Arbejdet med dokumentationen og implementeringen er vejen til denne ændring Herudover viser forskningen utvetydigt, at jo enklere modellen er og jo færre skabeloner, jo større held har man med implementering og brug af metoden Implementering Hvem implementerer man virksomheds projektmodeller for? Ledelsen? Projektledelsen? Kunderne? Økonomiafdelingen? Sørg for at implementeringen handler om TRÆK i Lean-termer HVAD har ledelsen behov for? (ikke: hvad ledelsen har behov for at projektlederne gør) HVAD har projektledelsen behov for? (ikke: hvad vil vi gerne have, at de gør?) HVAD har kunderne behov for? (ikke: hvordan kan vi sikre os mod dem?) Kort sagt: indfør en metode, der giver MENING og som der er BEHOV for, der hvor metodens produkter skal BRUGES! 11

12 OG SÅ. Over til eksempler på projektmetodeoptimering Eksempel på optimering af en projektmetode Tilpasning og optimering Tilpasning af en projektmetode kræver en projektmetode 12

13 Projektmetoder Lad os ikke gøre det vanskeligere end det er: Opstart Gennemfør Levere resultat Start af et projekt Initiering af et projekt Fasestyring Ledelse af faseovergang Afslutning af projekt Tilpasning: Gentagen eksekvering Jo enklere metoden, jo nemmere at sikre brugen af den Gentagelser sikrer generelle forbedringsmuligheder Det er ikke alt, der behøver at blive leanificeret How to fold a t-shirt.mpeg 13

14 Eksekvering: Rammerne Målet: Business casen (hvor mange har den? Og er den operationel?) Hvad ændres mest i løbet af projektet? Behov eller krav? Det visuelle er væsentligt! Ill. Stian Hole fra Garmanns Sommer 14

15 Eksekvering: Styregrupper og interessenter En styregruppe i sig selv gør ikke forskellen Projektet har brug for en vis autonomi Interessentanalyser bliver ofte ikke lavet eller forstået Eksekvering: Projektorganiseringen Ledelsesfokus Forudsætning for fokus er, at projektlederen ved, hvornår han skal involvere ledelsen og ikke mindst hvordan Tilpasning af metoden skal passe til behovet - også for rapportering opadtil 15

16 Eksekvering Det skal være nemt Optimering af projektmetoden 1. Kortlæg den aktuelle situation 2. Identificer hvor problemerne ligger rent faktuelt 3. Find mulige løsninger på problemet 4. Konkretiser og tegn den kommende situation 5. Planlæg hvordan du kommer dertil 6. Fra den eksisterende situation til den kommende 7. Kontrollér at gevinsterne har indfundet sig 8. Gå i gang med at forbedre den eksisterende proces igen Kortere gennemløbstider er nøglen til bedre resultater! 16

17 Eksempel Et optimeringseksempel fra et større udviklingsprojekt Problemstillingen her var, at kunden var meget længe om at godkende kravene og leverancerne I alt målte vi en worst case på 168 dages gennemløbstid fra krav er defineret til leverancen er klar til test. Næsten 6 måneder fra kunden forklarer kravet til det er udviklet! Meget kan meget ændre sig i denne periode, hvorfor justeringsbehovet vil være stor. Eksempel på flow i projekter Typisk er der ikke i projekter taget hensyn til godkendelsesprocessen hos kunden Man tilbyder ikke som leverandør tilstrækkeligt overblik til kunden Flowforløb for neden: Review og Godkendelse Fordele og planlægge arbejde Eksekvere / udvikle i 50% af tilfældene justeringer eller yderligere afklaring Kravafklaring Informationsarkitektur Kvalitetssikring Ændringshåndtering og justeringer Levering 17

18 Forsinkelser koster Worst case scenarie er at man skal lægge 3 måneder ekstra i gennemløbstiden i produktudviklingen hvis der sker fejl i kravafklaringen Forsinkelsen har overheadomkostninger på: Projektledelse, backoffice og lead udvikling samt generel projekt setup (udviklere, HW), Eksempelvis vil en forsinkelse i et stort projekt koste 0,3-0,5 mio. kr. pr. uge i direkte omkostninger afhængig af antal udviklere, der er på i forsinkelsesperioden. Derfor falder dækningsbidraget markant i slutningen af et projekt ofte uden forudgående varsel, idet resttime estimater ikke tager hensyn til fejl i kravafklaringen Optimering kræver selvindsigt Det svære er at pege på sig selv! 18

19 Flow efter optimering Ændret værdikæde I alt worst case på 127 dages gennemløbstid fra krav er defineret til leverancen er klar til test en forbedring på 24% - og worst case er da kun relevant i 20% af tilfældene frem for tidligere 50% Samlet flowoptimering på 14% samlet set som minimum Større kundetilfredshed takket være større overblik Kvalitetssikring Planlæg Foruddefinerede kravafklaring kravafklaringsleverancer Godkendelsesworkshops Fordele og planlægge arbejde Eksekvere / udvikle i 20% af tilfældene justeringer eller yderligere afklaring Levering Uformelle kvalitestsreviews Ændringshåndtering og justeringer Stian Hole 19

20 Billedbogens univers STIAN HOLE 2005: Kultur- og kirkedepartementets debutantpris for barne- og ungdomslitteratur, for Den gamle mannen og hvalen 2006: Brageprisen for Garmanns sommer 2007: Kulturdepartementets bildebokpris, for Garmanns sommer 2007: Bologna Ragazzi Award for Garmanns sommer 2007: Årets vakreste bøker, gull i klassen Billedbøker, for Garmanns sommer. Utdelt av Grafill 2008: Prix Sorcière - årets beste bok, for Garmanns sommer. Kåret av franske bibliotekarer 2009: Notable Children's Books - årets beste bok, for Garmanns sommer. Utdelt av Association for Library Service to Children (ALSC), USA 2009: Nordisk Skolebibliotekarforenings Børnebogspris for Garmanns gate 2009: Ezra Jack Keats New Author Award (USA) - for Garmanns sommer 2010: Deutscher Jugendliteraturpreis - for Garmanns sommer 2010: Brageprisen for Garmanns hemmelighet 20