Byggeledelse og kommunikation

Transkript

1 Byggeledelse og kommunikation 1

2 TITELBLAD SPECIALE TITEL: Byggeledelse og kommunikation VEJLEDER: Cristian Vrist FORFATTER: Martin Poulsen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: OPLAG: 1 SIDETAL: 35 GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen dele af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives! 2

3 Abstract I have been working as a carpenter and during my education for building constructors I have been in internships as a project manager in a construction company. From these experiences I have seen how important internal communication is for a project manager, and what the consequences will be, when communication fails. The consequences could be deficiencies and frustrations for both employee and project manager. Therefore I will investigate whether this only is my experience or whether there are problems. If there are problems, I will investigate what the problem is, and how the project manager can improve his communications skills. I will investigate the following: 1. Are there needs for an increased focus on communication in the Danish contruction? 2. Do businesses and educational institutions enough to teach the students how to communicate? 3. How can a project manager improve his communications skills? Which theories are relevant for this learning? 3

4 Indhold Abstract... 3 Indledning... 6 Begrundelse for emne og fagligt formål... 6 Problemformulering... 6 Afgrænsning... 7 Teoretisk grundlag og kilder... 7 Rapportens struktur... 7 Analyse... 7 Teori og begreber... 7 Linjekommunikation... 7 Tovejskommunikation... 8 Uformel kommunikation... 9 Sprog i kommunikation... 9 Fokus på kommunikation Gevinst ved fokus på kommunikation Byggerier og kommunikation, en dynamisk porsenes Hvordan opstår der skadelig kommunikation på en arbejdsplads? God sladder Fastlåste situationer Del konklusion Gør virksomhederne og uddannelsesstederne nok for at udruste byggeledere til god kommunikation? Kommunikation og uddannelse Virksomheder og kommunikation Mindre og mellemstore virksomheder Store virksomheder Virksomheder generelt Delkonklusion Hvad kan projektlederen selv gøre for at opnå bedre færdigheder i god kommunikation, og hvilke værktøjer kan benyttes for at forbedre sin kommunikative evne? Konflikter og kommunikation Strategi til konflikt kommunikation

5 Kommunikation til inddragelse af medarbejdere Strategi for inddragende kommunikation Del konklusion Konklusion Kildeliste Bøger Web ADR

6 Indledning Begrundelse for emne og fagligt formål Under mit praktikophold har jeg oplevet hvor stor betydning det har, at man som projektleder formår at føre en god og saglig kommunikation for at få et projekt til at lykkes. Det gør sig gældende både i forhold til den egenproduktion man måtte have og i forhold til underentreprenører, men også i stor grad i forhold til bygherren og dennes rådgiver. Under mit praktikophold har jeg oplevet svigt i kommunikation både for mit eget vedkommende i forhold til håndværkere og i deres forhold til mig som byggeleder. Ligeledes har jeg oplevet forviklinger i kommunikation mellem mig som hovedentreprenøren og bygherrens rådgiver. Disse svigt og forviklinger har alle ført til større elle mindre problemer, som alle har en konsekvens i form af fejl og mangler med økonomisk tab for den ene eller anden part til følge. Formålet med dette speciale er at øge mine egne, og evt. andre læseres viden om og forståelse for hvor vigtigt det er med god kommunikation, samt at undersøge om der er nogle værktøjer og hjælpemidler, der kan gøre min kommunikation bedre, og dermed blive en bedre projektleder. Problemformulering Ud fra overståede, de problemer og konflikter som jeg har oplevet under mit praktikophold - og i øvrigt også i min tid som tømrer- mener jeg, at det er relevant, og spændene at undersøge: Hvad kan man som byggeleder gøre for at forbedre den interne kommunikation på et byggeprojekt? For at svare på det vil jeg i nærværende speciale undersøge følgende: 1. Er der brug for øget fokus på kommunikation i dansk byggeri? 2. Gør virksomhederne og uddannelsesstederne nok for at udruste projektlederen til god kommunikation? 3. Hvad kan projektlederen selv gøre for at opnå bedre færdigheder i god kommunikation, og hvilke værktøjer kan benyttes for at forbedre projektlederens kommunikative evne. 6

7 Afgrænsning Dette speciale er møntet på byggeledelse og vil udelukkende dreje sig om kommunikation i forbindelse med en arbejdsplads, og kun den interne kommunikation fra ledelsen til og fra mellemleder til medarbejder, dog underforstået, at ledelsen kan være en hovedentreprenør og at medarbejder kan være en underentreprenør. Ekstern kommunikation, for eksempel til kunder eller samarbejdspartner vil ikke blive berørt i dette speciale. Grunden hertil er, at hvis man i en virksomhed skal have en god ekstern kommunikation er det nødvendigt man først har styr på den interne kommunikation. Teoretisk grundlag og kilder For at for at besvare problemformuleringen vil jeg undersøge faglig litteratur både om kommunikation og dens teori generelt, og om bygeledelse specifikt, det være sig både i fagbøger og blade, samt i artikler fra nettet. Derudover vil jeg bruge de erfaringer, som jeg har gjort mig både som tømrer og som byggeleder under min praktik. Rapportens struktur Rapporten skrives med en overordnet 3-inddelt struktur: 1. Indledning og problemformulering, introduktion til emnet, begrundelse for valg af emne og oplistning af spørgsmål, der skal undersøges. 2. Hovedafsnit, hvor jeg vil beskrive nogle begreber og teorier inden for kommunikation, lave mine analyser og føre diskussioner. Hvert hovedafsnit indledes med en beskrivende metatekst og afsluttes med delkonklusioner, hvor der samles op på hvert enkelt afsnit. 3. Konklusion på hovedafsnittet og besvarelse af problemformuleringen, samt anbefalinger. Analyse Teori og begreber I dette afsnit vil jeg gennemgå relevante teorier om kommunikation samt definere begreber for senere at lette forståelsen. Linjekommunikation I en entreprenør virksomhed, vil der være en intern kommunikation. Denne kommunikation kommer af en overordnet linjekommunikation, som er den interne kommunikation, der følger organisationens hierarkiske struktur fra top til bund og fra bund til top. I denne linjekommunikation, som er interpersonel, er en medarbejders nærmeste leder (byggeleder) et vigtigt knudepunkt. 7

8 I udgangspunktet er linjekommunikation en meget modtagerorienteret kanal, som er effektiv i kommunikation mellem mellemleder og medarbejder. Dvs. at både mellemlederen kan målrette det samme budskab forskelligt, og tilpasset det til den enkelte medarbejder og dennes ansvarsområde. (Riis Kistrup og Mølgaard Toft 2006). Tovejskommunikation Selv om linjekommunikationen er modtagerorienteret, er det alligevel vigtigt, for at undgå misforståelser og fejltagelser, at der også er tale om tovejskommunikation. Denne form for kommunikation kræver en sender og en modtager. Tovejskommunikation er kendetegnet ved, at modtageren kan stille spørgsmål, og at afsender har mulighed for kontrol. Modsat envejskommunikation, hvor modtagerne ikke får mulighed får at stille spørgsmål og afsender ikke har mulighed for kontrol. Transaktionsanalyse er en enkel model til analyse af kommunikation i samtaler. Transaktionsanalyse, er oprindelig en psykoterapeutisk metode, der blev udviklet af Eric Berne i 1950erne i USA. Ordret transaktionsanalyse kan oversættes med analyse af gensidige handlinger. Men i dette speciale vil der kun blive set på det, som et værktøj i en kommunikationsproces. Målet med transaktionsanalysen er at placere de overordnede roller, som kan optræde i en samtale. Transaktionsanalysen giver ikke noget fyldestgørende billede af samtalen, men modellen er nem at huske og anvende under samtalen. Transaktionsanalyse opererer med tre jeg eller ego-tilstande, som vi alle har i os. Vi anvender disse i forskellig grad alt afhængig af, hvordan vi er som personer, og hvilken situation vi er i. De tre tilstande er: - Forældre, kritisk eller omsorgsfuld - Voksen - Barn, naturligt eller tilpasset 1: Forældre. Tillært (love, regler, normer, advarsler, yder oplevelser) Omsorgsfuld: beskyttende, trøstende, hjælpende, rådgivende, tager sig af, støtter, er omsorgsfuld. Kritisk: fordømmende, fordomsfuld, forbud, straffende, kritiserende. 2: Voksen. Tænkt (vurdering af de to andre) 8

9 Rationel, dataindsamlende, rolig overvejende, ufølende, realitetsafprøvende, computer, træffer valg, sandsynlighedsberegnende. 3: Barn. Følt (indre oplevelser, reaktion på ydre begivenheder) Naturlig: nysgerrig, fantasifuld, kreativ, aktiv, aggressiv, følelsesfuld, seksuel, selvcentreret, impulsiv. Tilpassende: hæmmet, stille, passiv, angst, genert, tilpasset, sky, trækker sig tilbage. (Ettrup 2010) Det ideale i transaktionsanalysen er en voksen/voksen-samtale. Det skyldes, at det er her, vi forventer, at det vi traditionelt forstår ved "den gode dialog" foregår. Men det hele kommer an på formålet med samtalen. Ideen er altså at man holder øje med hvor en person placerer sig i samtalen. Opfører vedkommende sig fx som den kritiske forælder, som voksen eller et utilpasset barn. Og hvordan reagerer andre på den rolle. Og hvordan reagerer du selv? Uformel kommunikation Den uformelle kommunikation, er den kommunikation, der gør at vi har et socialt fællesskab på vores arbejdsplads. Man vil altid tale med hinanden om hinanden, og om virksomheden og dens leder, og lederen vil tale om medarbejderne med andre ledere og kollegaer. Det kan udvikle sig i to retninger alt afhængig af, om det er konstruktiv omtale, eller om det bliver til destruktivt sladder. Udvikler det sig i den konstruktive retning, vil det udmønstre sig ved et godt socialt fællesskab og en virksomhed med en god intern kommunikation. I det modsatte tilfælde vil det være ødelæggende både for det sociale liv og den interne kommunikation. (Riis Kistrup og Mølgaard Toft 2006). Sprog i kommunikation Alle har både en ulv og en giraf i os, når vi kommuniker. Det er den amerikanske psykolog Marshall Rosenberg, der har givet vores dagligsprog navnet "ulvesprog" "jackal" på amerikansk. Og som en modsætning til ulvesprog har han for mere end 30 år siden udviklet "girafsproget" med det formål at skabe et sprog og en kommunikationsmåde, der kan fungere som en støtte i vores bestræbelser på at skabe ligeværdig kontakt og gensidigt givende samspil. Ulvesprog kendetegnes ved: Ulven er optaget af, hvad der er galt med den anden. Ulven kommer let til at skabe frygt, skyld eller skam hos sin samtalepartner. Det skyldes, at den kritiserer, angriber og bedømmer den anden. 9

10 Girafsprog kendetegnes ved: Giraffen er optaget af, hvad der sker inde i mennesker, og hvordan man sammen kan være med til at skabe en konstruktiv kommunikation og et godt samarbejde. Giraffen ved, at der findes forskellige sandheder, og at det ikke gør os enten rigtige eller forkerte, men blot forskellige. ( Fokus på kommunikation Her vil jeg undersøge, om der et reelt problem med kommunikationen på de danske byggepladser, og hvad grunden er til eventuelle problemer, samt se på gevinsten i forhold til konsekvensen, ved at have et aktivt fokus på kommunikation. Gevinst ved fokus på kommunikation Byggegevinst på 30 procent ved god ledelse og kommunikation ( Sådan lyder over skriften på en artikel fra videnscenter for industrielt byggeri. I artiklen peges der på, at byggeriet gennem mere fokus på kommunikation, ledelse og samarbejde mellem leder og medarbejder frem mod år 2015 kan opnå rationaliseringsgevinster i størrelsesordenen 30 procent og samtidig opnå højere kvalitet. Et byggeri kan værre en kompliceret proces gennemføre, særligt på de lidt større byggerier, hvor der er mange parter involveret, og som hver især kommer med hver sine forventninger og holdninger til, hvordan et byggeri skal forløbe og ikke mindst styres. Alle disse forskellige holdninger og forventninger, som de involverede aktører hver især har, kan i den grad skabe konflikter og dårlig kommunikation på en byggeplads. Derfor er det vigtigt, at der fra opstartsfasen i et byggeprojekt arbejdes på at etablere tværgående dialog, gensidig respekt og fælles forståelse af det samlede projekt. Analysevirksomheden New Insight har for Beskæftigelsesregionerne og Dansk Byggeri afdækket bygge- og anlægsbranchens behov for arbejdskraft de næste år. Der er især fokus på, hvad medarbejderne i branchen skal kunne, og hvor mange medarbejdere der er behov for frem mod En af konklusionerne af denne undersøgelse er, at byggeriet skal blive meget bedre til kommunikation og ledelse. Og det gælder både ledelse, mellemleder, håndværker og specialarbejder. Især hos de mindre virksomheder er der brug for opkvalificering for at få en mere professionel ledelse. Ved de større virksomheder er der er brug for dygtigere mellemledere, som har ansvaret for de enkelte projekter. Hertil kommer medarbejdernes evne til at kommunikere indbyrdes og måden der tales til hinanden på. Denne har stor betydning for, hvordan det psykiske arbejdsmiljø opleves. På den baggrund er det vigtigt, at alle medarbejdere og ledelsen forholder sig til, hvordan der generelt kommunikeres indbyrdes på en arbejdsplads, og at ledelsen får den enkelte 10

11 medarbejder til at forholde sig til, hvordan vedkommende kommunikerer. Fremmende eller hæmmende i forhold til den konstruktive kommunikation? Byggerier og kommunikation, en dynamisk porsenes Byggeprocessen er en dynamisk proces, der hele tiden forandrer sig, og derfor også kræver, at de folk, der arbejder på byggeriet, skal være dynamiske eller fleksible samt tilpasse sig den givne situation. Ofte vil den dynamik, der er i en byggeproces, skabe et jævnt flow af de håndværkere, der arbejder på byggepladsen. Derfor er det ikke kun i opstartsfasen, det er vigtig et have fokus på dialog og kommunikation. Nej det er en løbende proces, som skal følge hele byggeriet fra start til slut. Man kunne måske forstille sig, at mange af de kommunikationsproblemer, der kan opstå, kunne forhindres, hvis det var samme konstellation af samarbejdsparter/fagentreprenører, der arbejdede sammen hver gang, der skal stilles et hold til et nyt projekt. Der er der da også rigtig mange fordele ved, at man kender hinanden, når der skal samarbejdes og kommunikeres på en arbejdsplads. Men der er flere faktorer som er afgørende for, at det kun sjældent er en mulighed at stille med samme hold. For det første er det jo som regel prisen, der er afgørende for hvem der vælges som samarbejdsparter. For det andet er der i håndværkerbranchen et stor flow i de medarbejdere, der er ansat i en virksomhed, men også på ledelsesplan vil der være udskiftning. Eksempelvis afsluttede den virksomhed, hvor jeg var i praktik, et projekt der have forløbet sig over et lille år. Dette projekt havde haft tre forskellige byggeledere. Der til kommer, at et byggeri i grove træk ofte er et produkt, der ikke skal producers mere en gang. Yderligere er det langt fra realistisk, at det er de samme virksomheder, der har kompetencer og kapacitet til at løfte alle opgaver. Og i de tilfælde, hvor det så er de samme aktører, der arbejder sammen på diverse projekter, er det slet ikke sikkert, at kravene til kommunikationen er den samme. Den helt store faldgruppe her er faren for at sige: Vi gør, som vi plejer. Problemet opstår, hvis der ved forudgående projekter ikke var væsentlige problemer i, at mange af faggrupperne gik på pladsen på samme tid. Det kunne for eksempel være et større nybyggeri hvor tømrerne godt kunne lave loft i et rum mens murerne ligger klinker i rummet ved siden af. I den situation er det primært tovejs kommunikationen og dialogen mellem håndværkene på pladsen, der kan være den bedste løsning på kommunikationen, og det der skal fokuseres på. Men er der så på det næste projekt eksempelvis tale om renovering af et hospitalsafsnit, hvor der skal flyttes patienter rundt og hele projektet skal forløbe i små etaper med renovering af et eller to rum, hvor der kun er fysisk muligt at arbejde et fag ad gangen. I denne situation kunne det være den mere modtagerorienterede linjekommunikation, hvor den ansvarlige projektleder skal kommuniker sin plan for processen ud til de forskellige fag, der er brug for at fokusere på. Derfor er det vigtigt at man som projektleder er bevist om, at det ikke er de samme kommunikationsmetoder, der er brug for på hver gang, hvad enten det er de samme samarbejdspartnere, eller der er nye samarbejdspartnere. 11

12 Dialog eller diskussion Når man som kolleger arbejder sammen om at løse aktuelle opgaver, er det altafgørende at være i dialog i stedet for at være i diskussion. For diskussion er nemlig ikke det samme som dialog. Forskellen kan udtrykkes som følger: Dialogens mål: At finde fælles og bedre løsninger At forstå den andens mening At lytte til den anden At søge efter et fælles punkt, hvor vi kan mødes Diskussionens mål: At få ret At overbevise den anden At forsvare egne meninger og løsninger At angribe den andens argumenter ( Måske virker dialog frem for diskussion ligetil. Det til trods tager mange konflikter sit udspring i, at diskussion erstatter dialog. Hvis der i en virksomhed ikke er et bevist fokus på kommunikation, vil mange situationer ende i diskussion i stedet for dialog. Når samarbejdet er præget af evindelige diskussioner i sted for dialog, kan det være vanskeligt at nå frem til noget konstruktivt. Dernæst er der stor fare for at diskussionen vil ødelægge den uformelle kommunikation som der skal til for at en medarbejder kan trives rent socialt på en arbejdsplads. I stedet vil der opstå mistrivsel, som med stor sandsynlighed medfører frustration, konflikter og ressourcespild. Men uanset hvad ledelsen gør for at have fokus på god kommunikation, vil der til tider opstå situationer, der udvikler sig så negativt, at det er nødvendigt at tage dialogen op. Og både ledere og medarbejdere vil opleve det, som en stor udfordring og en til tider grænseoverskridende situation at gøre noget ved sladder, fnidder og muggen. Det er et fælles ansvar på en arbejdsplads at tage sådanne en dialog, men den person, der har hovedansvaret og som har legitim adgang til at forme adfærd og relationer på arbejdspladsen, er lederen. Lederen har derfor en særlig mulighed for at skabe en god kommunikation ved at gå forrest som rollemodel. Dvs. at lederen med sin egen adfærd viser medarbejderne, hvad det er for en omgangsform/tone som skaber den gode dialog. Hvis lederen tør og formår at skride ind over for adfærd som nedvurderer eller diskvalificerer andres udtalelser og fremtoning, så vil medarbejderne hurtigt opdage, 12

13 hvad det er for et miljø, de forventes at være på arbejdspladsen. Ud over at forme samarbejdskulturen vil lederen på den måde også hurtigt kunne opbygge en ny og større grad af tillid blandt medarbejderne. Men nu er det jo som sagt ikke kun lederens ansvar at bidrage til den gode dialog. Der er også noget medarbejderen kan gøre. Hvis en medarbejder er vidne til sladder, bagtaleri eller brok blandt kollegerne, vil man let blive en del af denne måde at omgås hinanden på. Netop i denne situation har man som medarbejder chancen for at reager på kommunikationsmønstrene i virksomheden. Dette kan gøres ved at opfordre kollegaen til at handle på sin utilfredshed. Evt. ved at spørge kollegaen: Hvad har du forsøgt at gøre ved problemerne? Hvordan kan jeg hjælpe dig med, det du fortæller? Hvem kan stille noget op i forhold til problemerne? Disse spørgsmål giver ikke næring til optrapning af situationen, men vil i stedet understrege, at problemerne kun kan løses ved at bringe dem frem i lyset. Og kun sådan har de personer sagen omhandler en mulighed for at forholde sig til den. Dette vil selvfølgelig kræve en vis portion mod og overskud, og ikke mindst skal man kunne regne med opbakning fra ledelsen. Hvis man derimod ikke har denne opbakning, er spørgsmålet, hvorvidt det er den rigtige, der er leder, eller om virksomheden overhovedet ønsker en bedre kommunikation. Hvordan opstår der skadelig kommunikation på en arbejdsplads? Før man giver sig i kamp med, at løse eventuelle problemer med kommunikation på sin arbejdsplads, vil man komme langt, hvis man prøver at forstå, hvad det er der er årsagen til den dårlige kommunikation. Det første man skal værre bevist om er, at al den kommunikation, der forgår, har et formål godt som dårligt. Det betyder, at det er muligt at finde frem til meningen og formålet med den kommunikation, der praktiseres på en given arbejdsplads. Herved opstår også en mulighed for at finde frem til, hvilket formål, de der udøver en negativ kommunikation, ønsker at opnå. De, der medvirker til en negativ kommunikation, gør det sjældent, fordi de har til formål at skabe en arbejdsplads med et dårligt kommunikations miljø. De personer, der indgår i den negative kommunikation, vil derfor ofte følge sig presset til det, selv om de ikke bryder sig om det. Dette fordi konsekvenserne ved at sige fra synes at være mere ufordelagtige eller måske mere ubehagelige. Nogle at årsagerne kunne være: Sladder, fnidder, bagtaleri og lignende fungerer således ofte som beskyttelse mod et eller andet. Det kan være tab af prestige, agtelse, magt, gruppetilhørsforhold, integritet, selvværd eller lignende. 13

14 Det kan handle om, at en medarbejder føler sig tvunget til at "vælge side" i et team med to stridende grupper. Evt. af frygt for at blive isoleret i teamet. Det kan være, at en person forsøger at skabe alliancer med andre for at kunne fastholde et slags hierarki for sikre de privilegier, personen har opbygget gennem mange år, og som det kun er fair denne får lov at beholde. Det kan handle om, at en leder ikke kan få en medarbejdergruppe til at tale åbent om problemerne i gruppen, fordi folks tvivl eller spørgsmål ofte udstilles til morskab for andre. Dette lægger en kraftig dæmper på den enkeltes lyst til at være åben i et fælles forum. ( Eksemplerne og grundene er der mange af, og de viser, at det er sin sag at turde at være den, der bryder isen og praktisere den svære kunst at tale med, i stedet for om hinanden. Især i håndværkerbranchen, hvor tonen kan være hård og hvor kæft, trit og retning har været parolen, kan det være et tabu at begynde at tale om god og dårlig kommunikation. Desuden er mange ledere i byggebranchen håndværkere uden andre forudsætninger for at være ledere, bliver der nemt et dårligt kommunikationsmiljø. Hvis både ledelse og medarbejdere til gengæld bryder med de uheldige omgangsformer, vil arbejdspladsen stå meget stærkere i forhold til at få den gode dialog. Dermed vil den kommunikation som skal gøre et projekt til en succes også blive nemmere at få til at fungere. Det er lettere at kommunikere om de faglige og praktiske ting, hvis der ikke ligger en masse sladder og bagtalelse og lurer under overfladen. God sladder Det er ikke al slags sladder som er skadelig på arbejdspladsen. Sladder er udtryk for et grundlæggende behov for at forstå vores omgivelser. Der opstår eksempelvis ofte en masse rygter og forestillinger i forbindelse med forandringsprocesser og omstruktureringer, hvor f.eks. informationsniveauet fra ledelsen, af gode grunde er sparsomt. Denne form for sladder er et forsøg på, fra medarbejderens side at forstå og forudsige, hvad der kommer til at ske med deres arbejdsplads, og er på den måde en sladder, som er i orden. Men det udvikler sig let til den skadelige sladder som bliver personlig, vendt mod andre ansatte, og har en uheldig undergravende karakter. Så det gæler om for en virksomhed at forebygge en sådan situation og have stor fokus på, hvad der kommer ud og hvornår, og når der skal meldes noget ud, at der så er klare liner for hvad og hvordan. Fastlåste situationer Når der er opstået problemer med sladder og dårlig kommunikation på en arbejdsplads, kan der sjældent findes én skyldig. Der skal i sagens natur minimum to til at sladre og 14

15 mange til passivt og accepterne at se på. Alligevel er holdningen ofte den, at det er de andre, der må ændre på deres adfærd, når problemerne skal løse. Derved skabes det perfekte grundlag for en fastlåsning af situationen, fordi hver især mener, at situationen ikke er deres ansvar. Men derimod mener, at det er de andre, der skal ændre sig først. Har det negative kommunikationsmønster fået lov at udviklet sig over længere tid og er det blevet til en accepteret måde at kommunikere på, kan det have store konsekvenser for den enkelte medarbejde at bryde mønsteret. I sådanne en fastlåste situationer vil det ikke være ledelsesmæssigt ansvarligt, at pålægge medarbejderne ansvaret for at gøre op med den negative kommunikation. I denne situation er det ledelsen, der har ansvaret for at ændre på omgangsformerne. Ledelsen må vise det fornødne overskud og tage det lange seje træk og tage initiativer til at bryde cirklen for at opnå de forandringer, der skal til for at få en konstruktiv kommunikation. Del konklusion På baggrund at overståede vil jeg helt klart mene, at der god grund til at have et øget fokus på den kommunikation som er i dansk byggeri. Alene det, at man kan optimere sin produktion med op til 30 % ved at have en bedre kommunikation, er et faktor som bør få de fleste virksomheder til at se på den kommunikation, der praktiseres i deres organisation. Men at nå dertil kræver, at man er villig til at se på kommunikation på alle plan. Her tænker jeg på, at hvis den uformelle kommunikation, som gør at medarbejderen trives på arbejdspladsen, ikke fungerer og mest bestå at destruktiv sladder og negative holdninger, så vil den nødvendige linje- og tovejskommunikation aldrig komme til at fungere tilfredsstillende. Gør virksomhederne og uddannelsesstederne nok for at udruste byggeledere til god kommunikation? Under dette afsnit vil jeg undersøge om de uddannelser, der er inden for byggebranchen, har nok fokus på at forberede de nyuddannede konstruktører og andre til at tackle de problemer, der kan være med kommunikationen i en virksomhed, når de står med ansvaret i rollen som ledere. Ligeledes vil jeg undersøge, om virksomheder gør nok for at kvalificere deres ledere i form af kurser og efteruddannelser. Kommunikation og uddannelse Kommunikation er en del af den opgave en leder har. En online, repræsentativ spørgeundersøgelse gennemført GCI Mannov Employee Communication Barometer 2007 viser, at de to vigtigste kommunikationskanaler for medarbejdere er nærmeste chef og kollegaer. Samtaler og kommunikation er helt vitale i samarbejdsrelationer mellem ledere og medarbejdere, især for mellemledere, eller projektledere, som bogstaveligt talt er helt centrale led i den linjekommunikation der er i virksomheden, da det er projektlederne, der er ansvarlige for kommunikation både op til ledelsen og ned til medarbejderne. 15

16 Projektlederen skal altså kunne kommunikere på tværs i virksomheden. Samtidig er det også lederne, der skal vise, hvad det er for en kommunikation, der ønskes i virksomheden. Så det er altså helt afgørende, at de personer, der bliver projektledere, har de rette kompetencer til at kommunikere. I en analyse af uddannelsesbehovet indenfor byggestyring og byggeledelse gennemført af Bülow Management a/s maj-juni 2008 på vegne af Dansk Byggeri har man blandt andet undersøgt tilfredshed med bygningskonstruktører, diplomingeniører og civilingeniørers kommunikationsevner ved hjælp af nogle spøgeskemaer, hvor deltagerne giver point ud fra en skala fra 1-5, hvor 1 er dårligst og 5 er bedst. Deltagerne er så inddelt i små, mellem og store virksomheder. Resultater kan ses i tabellen her under. Bülow Management: Uddannelsesbehov i byggeerhvervet Figur 1 ( Udfra resultatet af undersøgelsen er det klart, at der er en udtalt forventning om, at projektledere er kompetente kommunikatører, og at kommunikationen er en del af deres opgave. Men når forventninger til til en projektleders kommunikationsevne næsten scorer top point med et snit på 4,6 og oplevelsen af det faktisker niveau kun bedømmes til et snit på 3.3 til 3.5, er det en klar indikator på, at uddannelsesniveauet ikke er tilstrækkeligt. I forbindelse med undersøgelsen er nogle af deltagerne blevet interviewet om kommunikation. To af udsagnene lyder: 16

17 Det, vi mangler, er også den menneskelige faktor vores nyuddannede ingeniører er fagligt dygtige, men de skal også kunne møde håndværkerne i øjenhøjde. Dét, at de kan være en katalysator for samarbejde, ved at erkende at de ikke kan det hele, og det at få informationer fra andre, der har mere viden om udførselen af nogle bestemte ting, er også en vigtig kompetence. Og ikke mindst konflikthåndtering der er mange nyuddannede, der bliver helt skræmte af, at der kan være så mange konflikter på en byggeplads. [direktør; stor virksomhed] Et byggeprojekt er 90 % psykologi din tekniske kunnen er fin at have, men hvis du ikke kan kommunikere med de mennesker du skal samarbejde med, så kommer du ingen vegne - så dør det. Byggeleder (akademiingeniør) ( ddannelsesbehovdanskbyggeriendelig.pdf) Disse udsagn understreger, at de, der tager en uddannelse inden for byggeri med henblik på byggeledelse, har brug for i et eller andet omfang at blive udrustet til at kommunikere. Flere af dem, der udtaler sig i undersøgelse, selv har en videregående uddannelse inden for byggeri og nu er ledere, giver udtryk for, at de ikke har deres kommunikationskompetencer fra deres uddannelse, men fra andre jobs eller fra lang tids erfaring. Desuden gives de samtidigt udtryk for, at de ville ønske, at de var blevet forberedt noget bedre på deres uddannelse. Dette er da klar indikation af, at det kan gøres bedre på de forskellige uddannelsessteder. Men da det er vigtigt, at man som byggeleder både er faglig dygtigt og god til at kommunikere, er løsningen måske ikke så lige til. Jeg ville eksempelvis også selv være ked at, hvis jeg under min egen uddannelse skulle have haft mindre faglig eller teknisk vinden med, end den jeg har fået. Men måske ville det være en løsning, at man fik mulighed får at retningsbestemme sin uddannelse, f. eks. ved at man kunne vælge nogle fag fra eller til? Når det så er sagt, er der ingen tvivl om at man på en videregående uddannelse som bygningskonstruktør udvikler sine evner til at kommuniker. Alene ved den måde man arbejder på under uddannelsen, bliver man tvunget til at kommunikere, da uddannelsen er baseret meget på problembaseret læring i grupper, hvor god og saglig kommunikation er en nødvendighed, hvis der skal komme noget godt ud af det. Denne form for kommunikation funger fint i undervisningssituationen, for der er vi alle i samme båd. Den fungerer også fint, når der er tale om interne møder på kontoret, eller på byggemøder med eksempelvis en rådgiver. Men den oplevelse jeg har haft både som håndværker og fra mit praktik ophold som byggeleder er, at problemet opstår når det, der er talt om ved for eksempel et byggemøde skal kommunikeres videre ud til håndværkerne. Her er det en 17

18 hel anden slags kommunikation, der er brug for. Kommunikationen i mødesituationen er meget præget af tovejskommunikation, da begge parter har brug for information fra hinanden. Hvorimod kommunikationen med håndværkerne overvejende vil være linjekommunikation, hvor man som projektleder skal formå at sende klar information ud til sine medarbejdere. For det hjælper ikke, at man som projektleder har alle informationer og faglig viden i hovedet, hvis man ikke formår at videregive disse informationer og denne viden til dem, der skal udføre arbejdet. Derfor tror jeg, at man med fordel kunne fokusere mere på kommunikationen i de videregående uddannelser. En analyse som Bülow Management har lavet for Dansk Byggeri, for at klarlægge uddannelsesbehov i byggeerhvervet, har fokus på 6 temaer: Ledelse, Kommunikation, Forhandlingsteknik, Forretningsforståelse, Risikostyring og Byggeteknisk viden. En af anbefalingerne fra undersøgelsen lyder da også sådan: Grunduddannelse kan også danne ramme for undervisning i de 6 temaer, ikke mindst byggeteknik, men der er ikke samme fokus som på efteruddannelse. Derimod er der en stor forventning til de tekniske faglige kompetencer, som projekt- og byggeledere kommer med fra grunduddannelserne. Da forventningerne generelt ikke indfries i tilstrækkelig omfang, kan der derfor også være grund til at se på mulighederne for at styrke nogle af de 6 temaer allerede under grunduddannelsen. ( ddannelsesbehovdanskbyggeriendelig.pdf) Virksomheder og kommunikation Dansk byggeri gennemførte i 2010 en undersøgelse, hvor 83 % af bygge- og anlægsvirksomhederne svarer, at de nu eller fremadrettet har behov for en medarbejder, som er uddannet inden for ledelsen og udelukkende fokuserer herpå. I undersøgelsen fra Bülow Management, skulle deltagerne svare på spøgsmålet om, det at være projektleder kræver en videregående uddannelse svarende til bygningskonstruktør, diplom/civilingeniør el. lignende svarer 55 % ja og 15 % var i tvivl, mens 25 % ikke mente at det nødvendigvis er en fordel. Figur 2 viser fordelingen af svar ud fra virksomhedens størrelse. Bülow Management: Uddannelsesbehov i byggeerhvervet Figur 2 ( 18

19 Men selvom over halvdelen af branchen selv efterlyser veluddannede medarbejdere, viser de nyeste tal (2011) fra Danmarks Statistik, at kun 10 pct. af medarbejderne i byggeriet har en videregående uddannelse. Det mest overraskende er dog, at for 12 år siden, i 2001 var det de samme tal, som gjorde sig gældende. Modsat i mange andre brancher, hvor der er sket en markant fremgang i antallet af højtuddannede medarbejdere, er udviklingen altså gået i stå bygge- og anlægsvirksomhederne. Sidse Frich Thygesen, uddannelses- og arbejdsmarkedskonsulent i Dansk Byggeri, udtrykker der sådan: Der er betydelige fordele ved at have højtuddannede medarbejdere på lønningslisten. Men bygge- og anlægsbranchen har desværre ikke fået del i det højere uddannelsesniveau. Det er stærkt bekymrende, Uddannelsesniveauet i samfundet hænger nøje sammen med vores evne til innovation, produktivitet og effektivitet. Jo flere højtuddannede, jo bedre kan Danmark klare sig i konkurrencen på de globale markeder.- Vi kæmper i bygge- og anlægsbranchen med, at der ikke sker en tilstrækkelig stigning i produktiviteten. Og der er ingen tvivl om, at manglen på højtuddannede medarbejdere er en medvirkende årsag til dette problem. ( På den baggrund arbejder Dansk Byggeri på, at der bliver oprettet en ny toårig erhvervsakademiuddannelse med selvstændigt optag. En uddannelse, hvor der er fokus på ledelse, kommunikation og planlægning. Mindre og mellemstore virksomheder Når nu branchen selv og deres egen interesseorganisation, efterlyser bedre udannede ledere/kommunikatører, og der alligevel ikke er sket en udvikling de sidste 10 år, kan det skyldes flere forhold. En af grundene kan være, at mange af de små og mellemstore virksomheder ikke synes, de har resurser til at ansætte medarbejder, der har en videregående uddannelse, eller til at efteruddanne de medarbejder der er i virksomheden. I opgangstider, hvor det går godt, er der ikke tid, og i nedgangstider, er der ikke råd til at sende medarbejdere på efteruddannelse. Og som figur 2 viser, er det da også ved de mindste virksomheder, der er flest, der har svaret, at det ikke kræver en videregående uddannelse at være projektleder. Dette skyldes nok til dels, at kompleksiteten i byggerierne ved de mindre virksomheden ikke er den samme, som i de store virksomheder. Samt at de mindre virksomheder er ejet og drevet af en mester med en erhvervsuddannelse. Disse virksomheder er startet i det små, men er vokset til en størrelse hvor det ikke længere er nok at være en faglig dygtig håndværker. Men det at sætte ledelse og kommunikation på dagordenen som en nødvendighed, når virksomheden begynder at vokse, indleder en vanskelig proces. Her skal iværksætteren både fastholde de styrker, der ligger i at være en mindre virksomhed, hvor man kan holde 19

20 de økonomiske udgifter ned ved at have en så lille administration som muligt, men også at kunne erkende, hvornår det er tid til at uddelegere et større ansvar. For eksempel ved at ansatte en medarbejder med de nødvendige leder- og kommunikationskompetencer, hvis iværksætteren ikke selv skal blive en hæmsko for virksomheden. For man kan ikke det hele selv. Det er jo ikke en selvfølge, at fordi man er succesfuld iværksætter og dygtig håndværker, at man også er en god leder, der evner at kommunikere sin viden ud til sine medarbejdere. En typisk mindre eller mellemstor virksomhed har naturligvis ikke mulighed for at have en fuldtidsansat kommunikationschef eller -konsulent. Det er behovet ofte heller ikke til, men skulle behovet for at få strømlinet kommunikationsindsatsen opstå, ville den oplagte løsning være, at få støtte af en erfaren kommunikationsrådgiver på konsulentbasis. Det, der ofte er brug for i mindre eller mellemstore virksomhed, er en medarbejder, som har vilje og evne til, både at varetage ansvaret for den interne kommunikation og være projektleder. Det kunne handle om både den måde, hvorpå man ønsker at kommunikere verbalt internt i virksomheden, men i særdeleshed også om informationer ud til medarbejderne generelt. Men som før nævnt, er den vigtigste kommunikationskanal for de fleste medarbejdere nærmeste leder, så derfor er det enhver projektleders ansvar at kunne kommunikere. Den ansvarlige projektleder skal vejlede og søge for, at der bliver holdt et vist fokus på kommunikationen i virksomheden. Det næste skridt, efter en virksomhed har valgt at sætte kommunikation på dagsorden, er at finde en kommunikationskanal, der fungerer og passer til virksomheden. En interessant undersøgelse fra Nordisk Kommunikation A/S viser, at mange virksomheder prioriterer forkert her, figur 3 viser fordeling af de resurser, virksomhederne bruger på intern kommunikation, og nedunder kan se medarbejdernes svar på, hvad deres foretrukne kommunikations kanal er. Figur 3 20