Fra lederskab til pengeskab i 2020

Transkript

1 Fra lederskab til pengeskab i 2020 Læs mere om, hvordan deltagerne på Mannaz break out session under VL-døgnet vurderer fremtidens største ledelsesudfordringer, og hvilke kompetencer de forventer kommer i spil frem mod Af Kenneth Mikkelsen, VL75

2 Overalt i den vestlige verden kæmpes der for at skabe produktivitetsforbedringer og skrue op for væksten. Det er en stor udfordring at agere i en samtid, hvor forretningsmodeller hurtigt forældes, mens presset på omkostninger og ydeevne vokser. VL-døgnet efterlader et indtryk af en global forretningsverden, hvor topledere i løbet af en kort årrække billedligt talt er gået fra at lægge et puslespil med 100 brikker til at have et på brikker, hvor der ikke længere findes et klart billede at gå frem efter. Danske virksomheder og ledere står overfor et stort omstillings- og fornyelsespres, der har rod i de forandringer, som finder sted i samfundet. Virksomhedsledere stilles i dag over for en lang række komplekse valg, og der findes ingen umiddelbar brugsanvisning. De trends vi har set de sidste år har udsigt til at fortsætte, og der bliver mange problemer, som skal løses i dette årti. Globalisering, urbanisering, miljøudfordringer, teknologiske fremskridt, nye generationer på arbejdsmarkedet, uoverskuelighed og øget acceleration er nøglebegreber, som uvægerligt tilfører en ekstra dimension og et større krav til lederrollen fremover. Men hvilke krav stilles der konkret til lederrollen i 2020? Og hvilke kompetencer og egenskaber besidder fremtidens succesrige leder? Det var temaet for den break out session, som Mannaz faciliterede på VL-døgnets første dag. Største ledelsesudfordringer Knap et par hundrede ledere fik under sessionen indsigt i en række af de mest toneangivende udfordringer, som Mannaz vurderer vil påvirke ledernes dagsorden de kommende år. Undervejs blev VL-deltagerne udstyret med en fjernbetjening for i realtid at afveje, hvilke af disse der får størst indflydelse frem mod Hvad er den største ledelsesmæssige udfordring i din virksomhed frem mod 2020? 1. Den globale verdensorden og magtbalance ændres 2. Produktlevetiden reduceres 3. Kompleksiteten stiger 4. IT ændrer arbejdsgange og arbejdsliv 5. Nye generationer, nye adfærdsmønstre 6. Diversitet er reglen - ikke undtagelsen 7. Stigende krav om bæredygtighed 18% 12% 18% 16% 30% 3% 3%

3 Svarene viser, at danske toplederes bud på de største udfordringer frem mod 2020, er flerstrenget. Men det er særligt interessant, at nummer to og tre på listen traditionelt relaterer sig til faktorer, der påvirker virksomhedernes konkurrenceevne udefra. Verdensordener og magtbalancer der ændres er ikke længere et tema i forhold til emerging market og pressede vestlige økonomier. De seneste par uger har offentlige demonstrationer taget til i styrke i Nordafrika og Mellemøsten. Tunesiens præsident blev tvunget til at forlade landet alt imens urolighederne er flammet op i Egypten. Samtidig har massive protester i Yemen ført til at præsident, Ali Abdullah Saleh, har meldt ud, at han ikke agter at forlænge sin periode, når den udløber i Udviklingen viser med al tydelighed, at VL-deltagerne med rette gør klogt i at indarbejde fremtidsscenarier på den geopolitiske scene i deres strategiarbejde fremover. Afstemningen blandt VL-deltagerne viser også, at de små årgange og nye adfærdsmønstre betragtes som den centrale ledelsesudfordring frem mod Ud over demografien angav lederne under den efterfølgende diskussion, at de holder et vågent øje på de yngre generationer af en række andre grunde. Unge mennesker søger i stigende grad i retning af projektbaserede karrierer. De ønsker job med udfordringer, ansvar og frihed. Et job, hvor de kan udtrykke sig selv ved at løse krævende problemer og iscenesætte deres evner. Samtidig er der en voksende erkendelse af, at jobbet skal være meningsskabende, og arbejdslivet skal være præget af selvstændighed, fleksibilitet og faglig udvikling. Samlet set er det de virksomheder, der formår at positionere sig og tiltrække den globale talentmasse i de yngre generationer, der har de bedste forudsætninger for succes frem mod De vigtigste ledelseskompetencer Under break out sessionen gav adm. direktør Mette Vestergaard fra Mannaz eksempler på, hvilke kompetencer der særligt vil komme i spil på det ledelsesmæssige område frem mod Kompetencerne kan inddeles i tre kategorier: det personlige lederskab, det organisatoriske lederskab og det samfundsmæssige lederskab. Nedenfor er de tre fokusområder skitseret. Leder som individ Har mod til at handle i dilemmaer Har selvindsigt og indre styrke Udvikler sig selv Enhver topleder bærer et personligt ansvar for at forny og opgradere sig selv for at imødekomme ændringer i markedet. Og selverkendelse er en af de væsentligste kompetencer, man kan udvikle som topleder, hvis man ønsker at stå i spidsen for en sund virksomhed. For at kunne udøve ydre lederskab overfor andre skal det indre være på plads. Den kompetente leder er sin egen læremester, før han er andres. Derfor skal en leder have indblik i sin egen tænkeevne og måde at lære på. Læring er en selvforandringsproces, der indebærer, at ledere eksponeres for nye stier, end dem de normalt færdes ad. Det kan ske ved at beskæftige sig med andre ting i livet, læse bøger, tilegne sig nye teorier eller give sig tid til at tænke strategisk og ikke bare løse ad hoc opgaver. Det kræver en åbenhed for, at nye kompetencer kan tilegnes ad flere kanaler.

4 Leder som ansvarlig for virksomheden Skaber tilhængere og følgeskab Frigiver medarbejdernes talenter og deler magten Skaber fokus og fremdrift ro i kaos Samfundsudviklingen stiller mange nye krav til en organisations kompetencer. Det presser de fleste virksomheder til at øge deres organisatoriske adræthed og tilpasningsevne, samtidig med at eksekveringshastigheden sættes op. Det oplever ledere ved, at de i stigende grad får til opgave at støtte netværk og skabe fleksible og agile enheder, hvor ad hoc-projekter opstår og eksisterer, så længe det er nødvendigt. Det er elementerne i professionel projektledelse, der kommer på banen på bekostning af den hierarkiske ledelse. Og for at øge den organisatoriske kompetence på det felt, må ledere være bevidste om virksomhedens sociale kapital. Opbygning af relationer på tværs af virksomheder og individer er særlig aktuel for de virksomheder, der leder efter nye redskaber, som kan accelerere deres ideudvikling og innovation. Og effektivt lederskab i det 21. århundrede omfatter evnen til at samskabe eller co-create i hvad, der kan betegnes, som den forlængede organisation. Viden ændrer sig derved gradvist fra know-how til who we know. Her bliver det lederens rolle at tænke i helheder, skabe overblik og forbinde de rette personer, ideer og kompetencer ud fra en devise om, at du er, hvad du deler. I takt med at virksomheder i stigende grad bygger deres konkurrencekraft på videnbaseret innovation, bliver den højtuddannede og kreative arbejdskraft stadig mere vigtig for virksomheden. Enhver virksomhed vil efterspørge dybgående viden og kreative kompetencer. Det handler om evnen til at forstå de nye markeder, evnen til at kunne kommunikere, evnen til at være kreativ, evnen til at kunne arbejde sammen med andre, der er meget forskellige fra en selv, og evnen til at lede større projekter. Vinderne i den fremtidige konkurrence kan lede denne mangfoldighed af medarbejdere, og det stiller nye krav til virksomhedernes arbejdsvilkår og ledelsespraksis. Virksomheder som Google pryder sig allerede i bedste innovative ånd af, at deres ansatte bruger 20 pct. af deres tid på ting, der ikke er direkte arbejdsrelevant. En politik, der har været standard i innovative virksomheder som IDEO og 3M i mange år. Globaliseringen betyder også, at åbenhed, forståelse og rummelighed overfor andre kulturer og tænkemåder bliver centrale emner, som lederne må forholde sig til. Leder som samfundsudvikler Skaber innovation og vækst ved hjælp af netværk Påvirker udviklingen i samfundet Påtager sig et ansvar for bæredygtighed Topledere optræder i dag oftere som meningsdannere. Der eksisterer et udtalt krav om, at de fleste topledere træder ud i det offentlige rum med klare budskaber og holdninger inden for et værdipolitisk emne. Udviklingen signalerer, at ledere i stigende grad må forholde sig til deres eget og virksomhedens samfundsengagement. Set i lyset af denne tendens bliver kommuni-

5 kationsevner, integritet og autenticitet endnu vigtigere kompetencer for, at toplederen kan absorbere de mange påvirkninger, virksomheden og medarbejdere udsættes for og siden oversætte og formidle dem, så de følger med virksomhedens værdisæt og etiske kompas. Fremtiden vil favorisere de virksomheder og ledere, som aktivt tager stilling til, hvilket samfund de ønsker at drive forretning i. Ikke alene er det meningsgivende for kunder og medarbejdere, men det skærper også en virksomheds fokus og tilpasningsevne. Spørgsmålet om fremtidens vigtigste ledelseskompetencer blev givet videre til deltagerne i break out sessionen. Herunder kan ses, hvorledes VL-deltagerne prioriterede de vigtige ledelseskompetencer i fremtiden. Virkelighedsnær lederudvikling Som afslutning på break out sessionen gav international direktør i Mannaz, Jørgen Thorsell, VL-deltagerne et indblik i, hvordan ledere fremover kan forvente at skulle tilegne sig de nødvendige kompetencer. Sammen med sin amerikanske partner, The Institute of Executive Development, har Mannaz gennemført undersøgelsen, Innovation in Leadership Development. I undersøgelsen er topledere fra førende europæiske og amerikanske virksomheder og internationale undervisere interviewet om, hvilke læringsmetoder virksomheder og ledere får størst forretningsmæssig effekt ud af at praktisere fremover. Undersøgelsen viser, at nye teknologier har potentiale til at revolutionere den måde, ledere tilegner sig viden og lærer på. Der hersker dog bred enighed om, at brug af virtuelle og onlineløsninger i lederudvikling ikke kan erstatte den menneskelige interaktion, særligt når der skal skabes mærkbare og varige forandringer i en organisation. Men teknologien anses som en meget anvendelig metode til at løfte logistikken omkring lederudvikling fx i forbindelse med brug af virtuelle campus-løsninger på internettet eller som en kanal til at opkvalificere lederes detailviden om et emne. De deltagende virksomheder i undersøgelsen er indstillet på at tilbyde et større repertoire af læringsmetoder, men forventer samtidig, at den traditionelle klasseundervisning, hvor teoretisk viden formidles, vil komme under voldsomt pres i fremtiden. Hele 62 pct. af de adspurgte mener, at denne tilgang vil blive mindre vigtig i løbet af de næste par år. På samme tid falder opbakningen til teambuildingsaktiviteter drastisk. 45 pct. af de adspurgte sætter spørgsmålstegn ved værdien af udendørs eller oplevelsesmæssige aktiviteter. I stedet er der et voksende fokus på, at lederudvikling skal have fokus på aktuelle udfordringer, problemer og relationer i ledernes egne virksomheder. Teori er ikke længere nok. Lederudvikling skal i endnu højere grad være direkte forbundet til hverdagens udfordringer og være med til at forankre værdifulde erfaringer i ledernes aktuelle jobsituation. Fleksibel læring vil samtidig blive det helt store omdrejningspunkt fremover. Virksomheder vil i langt højere grad kombinere flere læringsplatforme, når de iværksætter lederudvikling. Tre fjerdedele af de virksomheder, der deltog i undersøgelsen, forudser en større brug af individuelle coaching- og mentorordninger, mens næsten 70 pct. mener, at et logisk næste skridt af den tendens vil være, at lederne også bliver mere direkte involveret i coaching og oplæring af deres ledelseskollegaer. Der kan således spores en udvikling, hvor virksomhederne tilgodeser læringsforløb, der tager højde for ledernes individuelle behov, interesser og præferencer. Respondenterne oplyser, at den største udfordring inden for lederudvikling handler om at sikre, at lederne bakker op omkring den tid, der skal bruges på aktiviteterne i en i forvejen hektisk dagligdag. Den opbakning opnås bedst ved, at programmerne flugter med ledernes performancemål. Der skal kunne påvises en klar anvendelse på arbejdspladsen og være konstrueret på en måde, der effektivt griber og fastholder ledernes interesse og opmærksomhed. Hvad bliver din vigtigste ledelseskompetence i fremtiden? 1. Skaber som ledestjerne tilhængere og følgeskab 2. Frigiver medarbejdernes talenter 3. Deler magten 4. Udviser beslutningskraft og eksekverer hurtigt 5. Har mod og evne til at handle i dilemmaer 6. Har selvindsigt og indre styrke 7. Udvikler sig selv 8. Skaber innovation gennem medarbejdere og netværk 9. Påvirker udviklingen i samfundet - uanset verdensdel 20% 20% 2% 16% 5% 7% 6% 24% 0%

6 Mannaz A/S Kogle Allé 1 DK-2970 Hørsholm Tlf info@mannaz.com Mannaz A/S er internationalt førende i kompetenceudvikling. Med udgangspunkt i innovative og effektive læringsmetoder udvikler vi mennesker og organisationer. Vores løsninger har et strategisk afsæt og skaber reel effekt. Vi blev grundlagt i København i I dag servicerer vi kunder i 40 forskellige lande