Når samarbejdet i praksis skranter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Når samarbejdet i praksis skranter"

Transkript

1 Søren Braskov A L M E N P R A K S I S S A M A R B E J D E 1 Når samarbejdet i praksis skranter Hånden på hjertet: hvis du er medlem af en flerlægepraksis, oplever du forhåbentlig en hel del glæder, men der er jo også problemer, og de kan blive så store, at de kommer i overtal. Que faire? BIOGRAFI: Forfatteren er psykolog, har i 5 6 år arbejdet med konflikter på arbejdspladsen og på de seneste engageret sig mere og mere i samarbejdsproblemer inden for almen praksis-området. FORFATTERS ADRESSE: Jysk Center for Konfliktløsning, Vestergade 35 F, 8600 Silkeborg. Denne artikel vil fokusere på de konflikter, der naturligvis opstår i spændingsfeltet mellem ledere og medarbejdere i almen praksis, og som et andet fokusområde de konflikter, der opstår mellem de læger, der driver praksis sammen. Her tænkes primært på læger, der enten arbejder i kompagniskabspraksis eller på anden vis er interessenter i forhold til hinanden. Praksissektoren har igennem de sidste år været i stadig forandring. Alt tyder på at sololægen (som organisation) er mere og mere på vej ud (1). Færre og færre læger vil udsætte sig for at være alene på pinden måske kun med deres egen kone som sekretær. I takt med at flere kvinder kommer ud i praksissektoren, stiger ønsket om almindelige arbejdstider fra 8 til 16 gerne med en ugentlig fridag, hvis der også skal køres vagter. Solopraksis er aktuelt blevet sværere at afhænde, hvorfor det også økonomisk er en fordel at etablere sig i et fællesskab med andre kollegaer (2). Der er mange måder at etablere fællesskab på, hvor man er mere eller mindre tæt forbundne med hinanden. Men som i enhver anden relation, er der ofte en nær sammenhæng mellem, hvad man giver og hvad man får. I et mere løst tilknyttet forhold (som f.eks. en gruppepraksis) er man ikke nødvendigvis parat til at hjælpe hinanden i samme omfang som i en kompagniskabspraksis. Men der er selvfølgelig fordele og ulemper forbundet med begge samarbejdsformer. Jeg hører ofte, at mange betegner deres

2 2 samarbejde som en slags ægteskab. Nogle siger endda, at de oplever sig endnu mere afhængige/forbundne med hinanden end i deres ægteskab. Her sigtes der til, at mange tænker, at det vil være yderst problematisk at komme ud af et dårligt fungerende praksisfællesskab, hvorimod det (efterhånden) er blevet»nemmere«at blive skilt fra sin ægtefælle. Omverdenen har efterhånden vænnet sig til, at ægteskaber går i opløsning, men det er stadig mere følsomt og sårbart, hvis en praksis går i opløsning. I takt med at praksis generelt vokser fra solo til lægehuse typisk med 3 til 6 læger stiger omfanget af hjælpepersonale. Ægtefællen er ikke længere sekretær, men skiftet ud med ansatte som ikke er gift med virksomheden praksis er blevet en almindelig arbejdsplads. Hjælpepersonalet er i stærkt stigende vækst, og man må forvente, at de fremover i langt højere omfang end i dag skal varetage visse af de funktioner, som lægen udfører i dag, hvis det stigende pres på medicinsk service skal honoreres. Derudover viser prognoser, at der bliver mangel på læger i almen praksis i hvert fald i dele af landet. Det betyder, at lægen i hverdagen bliver arbejdsgiver og dermed den, som skal»lede og fordele arbejdet«. Mange læger i almen praksis gør sig ikke dette klart, og indimellem kan man få det indtryk, at praksis mere ledes af hjælpepersonalet. Det er en stor udfordring for mange læger her måske ikke mindst kvinderne at træde i karakter som chef. I almen praksis, hvor man bliver flere og flere læger (kolleger) og nu også mere hjælpepersonale, bliver det nødvendigt med struktur, retningslinjer og procedurer. Det er mit indtryk, at mange læger i almen praksis vægrer sig imod dette. Nogle er måske netop søgt ud i praksis, fordi man meget gerne vil slippe for alt det bøvl med personalet, som man oplevede i sin hospitalskarriere. Men hvis man ikke erkender nødvendigheden af foranstaltninger som MUS-samtaler, faste personalemøder, funktionsbeskrivelser, efteruddannelser og karriereplanlægning m.m., bliver personalet alt for ineffektivt, og ofte følger der konflikter med i kølvandet. Konfliktområder i praksis Praksis som arbejdsplads er organisatorisk en lille enhed. Det betyder, at den enkelte leder og medarbejder er meget synlige på godt og ondt. Alle er involveret i hinanden i dagligdagen. Man møder som oftest samtidigt man spiser frokost sammen, man drikker kaffe sammen etc. På en større arbejdsplads kan der være plads til, at nogle enkelte ikke kommer særligt godt overens men på en lille arbejdsplads bliver det meget svært ikke at blive involveret, hvis to har det dårligt med hinanden. Det kan nemt presse den enkelte ud i nogle positioner, hvor der opstår grupperinger og klikedannelser. Eskalerer dette, kan det komme til at farve hele organisationen og det psykiske arbejdsmiljø.

3 3 I almen praksis kan der være flere høvdinge end indianere, hvilket byder på særlige ledelsesmæssige udfordringer, og særlige vanskeligheder både for cheferne og medarbejderne, hvis høvdingene ikke er enige. Det er nemt at blive spillet ud mod hinanden. Som personale vil man næsten ikke kunne lade være med at forsøge at vende en konflikt imellem chefer til egen fordel, hvis muligheden er til stede. Måske ikke altid på kølig beregning, men som en ubevidst søgen efter det»nemme«. Hvis en sådan kile ind i chefgruppen fortsætter og gentager sig, vil det efterhånden være umuligt at skelne mellem primære og sekundære konflikter (sekundære konflikter er konflikter, hvor lederen ikke selv er i konflikt med en kollega, men kommer det som følge af den splitting medarbejderne udnytter (bevidst eller ubevidst) i forhold til ledergruppen). Det forekommer stadig, at der i praksis kan være familierelationer typisk ægtefælle ansat som hjælpepersonale. Eller et lægeægtepar driver praksis sammen eller sammen med flere kollegaer. Selvfølgelig kan det lade sig gøre, men det siger sig selv, at det organisatorisk er en sårbar konstellation. Her er masser af muligheder for konflikter, som kan være svære at komme til bunds i, fordi de måske trækker dybe spor ind i ægteskabelige, personlige konflikter. Både for kolleger og personalet kan det måske være svært adskille»de to«, hvilket kan forkludre, hvad konflikterne drejer sig om. Når man som læge kommer ind i et praksisfællesskab, træder man som oftest ind i en going concern forstået således, at kompagnonskift i praksis oftest forekommer med én ny læge ad gangen. Det er heller ikke ualmindeligt, at den udtrædende læge fortsætter i en eller anden form for seniorordning. Der er altså tale om en yngre læge, der ikke har megen arbejdsgivererfaring bag sig, som nu har købt sig ind i en virksomhed, hvor der stadig er mange»gamle«chefer tilbage måske endda den chef, man har købt forretningen af. Der skal ikke megen fantasi til at forestille sig, at det kræver sin mand (og især sin kvinde) at turde insistere på forandringer, som alle de andre chefer måske ikke er særligt interesserede i. Der kan naturligvis nemt være modstridende interesser imellem kolleger, som kun har nogle få år tilbage i praksis i forhold til den kollega, som er i begyndelsen af sin karriere f.eks. i forhold til investeringer i personale, bygninger, apparatur m.m. Familie eller arbejdsplads Chefredaktør og antropolog Anne Knudsen (3) mener, at mange konflikter på arbejdspladser opstår, fordi vi blander to domæner sammen. Vi skelner ikke nok imellem, hvad der er familie og hvad der er arbejdsplads. Hvert domæne har sine karakteristika, hvor familie er kendetegnet ved:

4 4 Væren: det forhold, at vi tillader os bare at være i familien uden præcise»funktionsbeskrivelser" for vores berettigelse. Til tider er det nok»bare" at være tilstede. Kærlighed/had: familien er præget af emotioner både af kærlig og hadefuld karakter. Implicit: mange gøremål foregår uden nærmere forklaringer eller beskrivelser. Urimelighed: vi lever med og forventer ikke nødvendigvis, at enhver yder lige meget. F.eks. kan vi leve i lang tid med en syg ægtefælle som ikke er i stand til at hjælpe med det praktiske i dagligdagen. En arbejdsplads skulle derimod gerne være kendetegnet ved: Gøren: vi er kun på en arbejdsplads, fordi vi har nogle bestemte funktioner, som vi skal udføre. Venlighed: en arbejdsplads bør ikke være kendetegnet ved store og stærke følelser som had og kærlighed, men domineret af venlighed og imødekommenhed. Eksplicit: det skal stå klart og tydeligt, hvad der præcist er ens opgave, og alle skal vide det. Rimelighed: arbejdspladsen skal være præget af rimelighed og retfærdighed i forhold til de arbejdsopgaver, der skal udføres. Især rimelighed imellem ligestillede medarbejdere/chefer. Det er mit indtryk, at man på nogle arbejdspladser kommer til at bytte rundt på de to domæner, så en arbejdsplads mere og mere kommer til at»opføre sig«som en familie. Således at forstå, at de enkelte chefer/personaler blot opfatter det som deres ret at være på stedet, og at der på ingen måder må stilles spørgsmål til deres funktioner og/eller prioritering af arbejdsopgaver. Ansatte kan optræde, som om de er lige så meget i deres gode ret til at træffe principielle beslutninger som interessenterne og nogle (både chefer og personaler) tillader sig at udblæse deres følelser, som det nu passer dem (de andre skal bare lære at tackle mig underforstået: det har min mand/kone/børn etc. lært!). Vi skal værne om forskellen mellem familie og arbejde. Og vi skal ikke uden videre godtage de nye tendenser på arbejdspladserne, hvor det nærmest er»hyggeligere«at være på arbejde end at være hos sin familie. Naturligvis er det vigtigt både at behandle medarbejder og hinanden godt også socialt men der er nogle grænser og strukturer, som det er nødvendigt at værne om for at undgå hyppige konflikter om»simple«uenigheder. Definition af konflikt Inden vi bevæger os dybere ind i konflikter og deres natur, vil jeg præsentere den definition af begrebet konflikt, som jeg anvender. Den er hentet fra Terje Hotvedts (4) bog om konflikter på arbejdspladser. Hans definition lyder således:

5 5 Konflikt er en»besværlig forskellighed«eller modsætning mellem mennesker som truer menneskelige behov: tab af samhørighed, tryghed og stabilitet og/eller tab af selvrespekt, egenværdi og myndighed Sat over for et reelt tab eller trussel om tab, mobiliseres følelser, som i voksende grad overstyrer menneskets fornuft og problemløsningsevne. Denne definition tager udgangspunkt i en socialpsykologisk diskurs og forstår konflikter som en dynamisk proces mellem mennesker, hvor vi trues på fundamentale behov og når vi trues, bliver vi emotionelt ladet, således at vores evne til at»være fornuftige og rationelle«forringes i en sådan grad, at vi måske ikke er i stand til selv at løse konflikten på fornuftig vis. Med udgangspunkt i en sådan forståelse af konfliktens psykologi kan vi forstå, hvorfor mennesker i konflikter optræder barnligt, ulogisk, irrationelt, nederdrægtigt osv. Vi behøver ikke af den grund at miste respekten og empatien med de implicerede, fordi vi ved (eller burde vide), at vi alle kunne handle sådan hvis vores behov bliver truet. Det vil altid være subjektivt, om man føler at ens behov er truet forstået således, at det godt kan være at»den anden«ikke vil synes, at en given omlægning i praksisen eksempelvis er truende, men hvis jeg føler»omlægningen truende«så er omlægningen de facto truende. Vi skal også have in mente, at en konflikt udvikler sig fra ikke at være synlig til at blive synlig. Fra at være ubevidst til at blive bevidst. Fra at være ubekendt til at blive anerkendt. Og disse processer forløber heller ikke objektivt, sekventielt og parallelt i forhold til de implicerede men forløber subjektivt, ikkesekventielt og forskudt. Tre svar på konflikter Når vi befinder os i en konflikt, oplever vi os truet på behov/interesser og handler derefter. I lighed med andre primater har vi fylogenetisk to reaktionsmåder (fight/ flight), når vi står over for en trussel; nemlig enten at: Undvige: ved at flygte, men som moderne mennesker bruger vi oftere mere avancerede metoder som: tage maske på, bøje af, glatte ud, aflede, ignorere, fortrænge, bruge ironi, undskylde og lignende, eller Svare aggressivt: ved at give igen»med samme mønt«, angribe, bruge psykisk eller fysisk vold, sarkasme og lignende. Tilstræber vi at løse en konflikt, er det hensigtsmæssigt at komme med et tredje gensvar som er:

6 6 Møde konflikten åbent: forstået således, at man som den ene part tør erkende uenighed, være undersøgende, turde spørge og selv være tydelig i forhold til sine egne behov og grænser. Umiddelbart er det nemt at sige, at»man skal møde konflikten åbent«, men i et konfliktfyldt arbejdsmiljø er det meget svært for de fleste. Vi kender jo alle til at være i konflikt med kolleger i et eller andet omfang. Derfor har vi alle erfaring med, hvor svært det er at bevare sin åbne og undersøgende attitude over for en kollega, som man er så vred og irriteret på, at man slet ikke kan lytte neutralt og dermed nå frem til en atmosfære, hvor problemet måske kan løses. Her adskiller organisationsterapi sig ikke fra parterapi i den forstand, at vi i vanskelige tider har brug for en neutral tredjepart til at hjælpe os til at bevæge os over i et konstruktivt spor. Væsentligste forsvarsmekanismer i konflikter De væsentligste forsvarsmekanismer vi benytter os af, når vi er i konflikt med hinanden på en arbejdsplads, er generalisering som bidrager til eskalering af eksisterende modsætninger (5). I generaliseringen bruger vi typisk ord om hinanden, som»du plejer..., gør altid..., gør aldrig...«. Udtryk som vi alle kender som værende provokerende i konfliktdiskussion. En anden forsvarsmekanisme er forvrængning, som består i, at man kun ser det, man ønsker at se. Man lægger f.eks. mærke til, når kollegaen igen kommer for sent, men ikke når han kommer til tiden. Og som tredje forsvarsmekanisme fortrængning som består i, at man mere eller mindre bevidst undlader at bemærke, hvad der kan udfordre ens forestilling, som f.eks. at ens kollega er blevet mere hjælpsom i vagten. Ovennævnte forekommer ofte og er først et organisatorisk problem i det øjeblik, det går ud over de arbejdsopgaver, der skal udføres eller når de enkelte chefer eller medarbejdere i praksissen begynder at mistrives. Konflikteskalering Der er i faglitteraturen om de psykologiske mekanismer uenighed om, hvordan konflikter eskalerer. Virkeligheden afspejler selvfølgelig, at konflikteskalering kan udvikle sig forskelligt. Det ligger uden for denne artikels sigte at gå i dybden med de enkelte mulige faser i en eskalering, men jeg vil kort anvende den konflikttrappemodel som Vibeke Vindeløv (5) beskriver. En konflikt består af flere stader: Trin 1: Uoverensstemmelse. Her retter partnernes opmærksomhed sig imod det, man er uenige om. Partnerne er enige om at være uenige, og deres ressourcer retter sig alene mod genstanden eller emnet for konflikten.

7 7 Grænsefladen. På et eller andet tidspunkt opstår der gnidninger af en sådan karakter, at begge begynder at blive mere reserverede over for hinanden. Her lægges kimen til, at man begynder at blande problem og person sammen, som er essentiel i al konflikteskalering og hermed selvfølgelig også det modsatrettede konflikthåndtering. Trin 2: Personificering. Her begynder man at betvivle den andens motiver måske endda vedkommendes personlige karakter. Man begynder at føle sig overbevist om, at årsagen til konflikten ligger hos den anden og ikke hos én selv. Kommunikationen bliver tilsvarende uklar og ufuldstændig. Bebrejdelser, forsvar og misforståelser bliver en del af interaktionen. Person og problem er ikke længere adskilt, og afstanden mellem partnerne er voksende. Trin 3: Problemet ekspanderer. Nu nærer partnerne mistro til hinanden, og tidligere hændelser og uafsluttede uenigheder inddrages til at underbygge opfattelsen. Nye episoder tolkes forsvarspræget, og man flytter ansvaret for konflikten mere og mere over på den anden part. Spændingen øges, og grøften graves dybere. Trin 4: Samtale opgives. Nu er kommunikationen efterhånden så upræcis og infiltreret af negative følelser, at partnerne begynder at undgå hinanden, og samtale opgives. I stedet for at tale til hinanden taler de om hinanden til andre ikke for at blive klogere på modparten, men for at søge forbundsfæller. Partnerne erstatter tale med handling, hvor afstand illustreres, f.eks. ved at undgå at hilse, undgå øjenkontakt eller»lave øjne til andre«, gabe når den anden siger noget, osv. Trin 5: Fjendebilleder. Opfattelsen af den anden part er på dette trin farvet af projektioner, så man kun ser fejlen hos den anden fejl man også selv kan indeholde, men slet ikke erkender hos sig selv. Opfattelserne af hinanden bliver mere og mere unuancerede det bliver til ham eller mig; enten er du med mig, ellers er du imod mig; øje for øje osv. Det eneste afgørende er at få ret, og konflikten kan kun stoppes, hvis den anden giver sin uforbeholdne undskyldning eller overgiver sig. Begge dele er næsten utænkeligt på nuværende tidspunkt. Trin 6: Åben fjendtlighed. Vejen er nu banet for»krigen«, som nærmest er autistisk i sin karakter, idet virkelighedsopfattelsen er sløret, og modparten ikke længere ses som medmenneske eller kollega, men som et»udyr«der må uskadeliggøres. Modparten er nu dæmoniseret i en sådan grad, at det opleves som»bedst for alle«, hvis vedkommende udraderes. Målet helliger midlet, og man kan næsten få en enhver handling til at synes berettiget. Allierede som måske maner til besindelse, opfattes nu som for-

8 8 rædere og udskilles på begge sider. Enhver nuance og indlevelse er forsvundet. Trin 7: Polarisering. Sameksistens er nu umulig, og fyringer og/eller skilsmisse er nu eneste udvej. I bedste fald standser konflikten her men alle ved, at det langtfra altid er tilfældet. Der er fortsat mange våben, man kan tage i brug for at gøre livet hedt og meget besværligt, for den eller de»sataner«, der har forpestet ens tilværelse igennem længere tid. Det er mit indtryk, når jeg i forskellige sammenhænge arbejder med praksisser, at alle kender sådanne konflikteskaleringer om ikke fra deres egen praksis så fra praksissen i den anden ende af byen. Og enhver ved hvor opslidende og nedbrydende det er at befinde sig i et sådant miljø, hvor en konflikteskalering er i gang. Der siger sig selv, at der i princippet ikke er forskel på konflikteskalering mellem chefer og ansatte, eller mellem ansatte og ansatte mellem chefer og chefer. Men stillet over for konflikter mellem chef og medarbejder eller mellem medarbejdere indbyrdes, har man som chef mulighed for indgriben og magtanvendelse. Konflikter mellem ligestillede parter er derimod langt vanskeligere, hvilket jo netop er, hvad vi oplever i mange lægepraksisser. Jeg vil derfor i det følgende rette artiklen mod problemløsningsstrategier og konflikthåndteringsmuligheder kompagnoner imellem. Problemløsningsstrategier hvad kan man selv gøre? I enhver organisation med et frit og dynamisk liv, skal der være konflikter parterne imellem, hvis ikke det er en organisation som er helt»død«. Det afgørende, er om konflikterne udvikler sig konstruktivt for organisationen og de enkelte medlemmer i modsætning til den destruktive udvikling, som lige beskrevet i konflikttrappen. I alt for mange lægepraksisser forsømmer man at tage chef- og personalemøder alvorligt. Mange læger hylder autonomi og kan opleve det som indgriben i deres personlige frihed, hvis der skal holdes møder især hvis de får en mere formel karakter. Men møder om vigtige,»ømtålelige«emner skal netop være formelle og»ikkefamilieagtige«, hvis man skal forsøge at undgå den faldgruppe, at uoverensstemmelser udvikler sig til at blive til personlige konflikter og dermed initierer en begyndende konflikteskalering. Jeg vil anvise nogle simple principper, som jeg vurderer er hensigtsmæssige i situationer, hvor der afholdes møde om en»konflikt«(altså forstået som uenighed om nogle interesser/behov). Samme fremgangsmåde kan selvfølgelig også benyttes til faste møder. For det første valg af ordstyrer processtyrer. Der er stor forskel på et møde, hvor der er valgt en ordstyrer, som har ansvar for, at processen forløber tilfredsstillende, og det

9 9 møde, hvor de stærke, de mest frustrerede, de sædvanlige, de gamle, de unge osv. dominerer processen. Vælg ordstyrer på skift og giv hinanden feedback på rollen som mødeleder/processtyrer. Alle der virkelig har prøvet at tage den rolle seriøst på sig, ved at det er en svær og krævende position især når man er tæt på hinanden, som man er i almen praksis. For det andet afdækning af problemstilling. Det kan gøres på mange måder, men som oftest er det en god ide at»gå raden rundt«. Det betyder samtidig, at alle forpligtiger sig til at udtrykke sig. Ikke noget med»jeg har ikke noget at tilføje«i så fald bede vedkommende om at udtrykke (gerne i kort udgave) hvad vedkommende er enig i. Man kan også skiftes til at interviewe hinanden. Det vil for mange føles kunstigt men man kan blive overrasket over, hvad der kommer frem, hvis intervieweren virkelig er oprigtigt nysgerrig. Det drejer sig selvfølgelig om i første omgang at få en så deskriptiv beskrivelse af problematikken som muligt herunder spørgsmål som: Hvad drejer det sig om? Hvem er involveret? Hvad slags konflikt (interesser, værdier, personlig)? Hvilke følelser er vakt? osv. For det tredje opnå enighed/samarbejde om, hvad der skal løses. Heri ligger den pointe, som er meget essentiel i konfliktløsning, nemlig at man i en konflikt skal undgå (og helst opgive) at finde årsagen til konflikten, idet det som oftest er et projekt, som kun yderligere får en konflikt til at eskalere. Man skal således, efter at man grundigt og redeligt har redegjort for konflikten både deskriptivt og følelsesmæssigt (som beskrevet ovenstående), stille hinanden det spørgsmål: hvad vil vi have løst? Et spørgsmål som leder de enkelte parter et helt andet sted, end hvis man stiller spørgsmålet: hvad er problemet? For det fjerde generere ideer, forslag og strategier. I denne fase handler det om at frisætte sin tanker og blive så kreativ som mulig i en proces mod en mulig løsning. Her begår mange den fejl, at man»nøjes«med én god ide og måske glemmer at arbejde tilstrækkeligt videre med flere kreative ideer, så der virkelig opstår innovative løsninger. Ofte er det en god ide at forsøge at skrive ideerne ned på en flipover e.l., så man kan holde de enkelte ideer op mod hinanden. Det er her meget vigtigt, at man ikke kommer til at tale i et sprog, hvor der er»gode«og»dårlige«ideer e.l. løsninger, idet de personer i gruppen, der måske frem-

10 10 kommer med»en dårlig løsning«, meget let kan føle sig krænkede og dermed mister den kreative tilgang. For det femte konkludere og følge op. Først når alle ideer er fremkommet og vejet op imod hinanden, er tiden kommet til at træffe en beslutning/konklusion. Nogle gange kan det være hjælpsomt at lade lidt tid gå imellem fjerde og femte fase, så alle de involverede har tid til at tænke godt igennem, hvilke løsningsmuligheder de tror mest på. Andre gange skal man smede mens jernet er varmt, så man ikke bliver for handlingslammet i organisationen med risiko for, at beslutninger bliver trukket i langdrag. Lige så vigtigt som den endelige konklusion er aftalen om opfølgning. Enhver organisation har gavn af være selvreflekterende (lærende organisation), og det opnår man kun ved opfølgninger af de beslutninger, som man tidligere har truffet. Her måles og vejes de i forhold til om interventionen har»løst konflikten«. For de læsere der evt. er bekendt med konfliktmæglingsprincipper (også kaldet mediation), vil det være tydeligt, at modellen kommer herfra. Det er de samme fremgangsmåder, vi som konsulenter benytter os af, når vi bistår med løsning af konflikter i praksis. I den såkaldte skandinaviske Parterne mødes og gør rede for konflikten Parterne finder en fælles problemformulering Parterne foreslår løsninger Parterne forhandler om løsninger Parterne indgår aftaler Boks 1. Konfliktmæglingsmodellen konfliktmæglingsmodel arbejder man sig igennem fem faser i Boks 1. I de danske lægepraksisser er det stadig forholdsvis få, der benytter sig af professionelle konsulenter/mæglere, men det er mit indtryk, at det er et spørgsmål om tid. For nogle få år siden var det tabubelagt at gå i parterapi, når ægteskabet skrantede, lige så vel som kun ganske få erhvervsvirksomheder benyttede sig af konsulenter med psykologisk baggrund. I dag er det helt anderledes. I takt med at almen praksis i stadig større omfang vil blive drevet i fællesskab, bliver det påkrævet, at man i nogle situationer får ekstern hjælp til at optimere organisationen og til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø både for de ansatte og for cheferne selv. Jeg vil slutte nærværende artikel med nogle få»gode råd«til, hvornår man måske bør benytte sig af en udefrakommende proceskonsulent. Hvorfor eller hvornår en konfliktmægler/proceskonsulent? Nedenstående skal tænkes som en tjekliste, (man kan anvende enten på sig selv eller i

11 11 fællesskab i praksis), hvis konflikten primært er i forhold til kollegaer. Hvis vi er for personligt involveret. Her tænkes der på, at der kan være situationer, hvor man/jeg bare ved, at pågældende konflikt indeholder elementer, der går meget tæt på det personlige hos de involverede. Eksempelvis hvis jeg har en kollega, som jeg kan være i tvivl om eller har et misbrug eller måske er begyndende dement. Det kan også være at vedkommendes fremtoning er aparte på en vanskelig måde for praksissen. Her kan man meget nemt komme til at såre hinanden så meget, at det kan være svært at opretholde dialogen, idet vedkommende måske lukker helt af, hvilket sjældent sker, når man har gæster (konsulenten/mægleren) inviteret med. Hvis vi ikke kan dæmpe/styre vores følelser. Følelser skal der være plads til, når vi er i konflikt med hinanden men på en»ordentlig måde«. Mange forfægter det standpunkt, at det kan hjælpe at»rase ud på hinanden«. Det føles måske også godt for den part, som giver sig selv lov til at rase ud, men det er sjældent at det fører noget konstruktivt med sig. Måske»pacificerer«det modparten for en tid men oftere får det modparten til føle sig forulempet og dermed berettiget til»at gå til modangreb«. Og det er sjældent at det er, når bølgerne går højest, at de»kloge«ting bliver sagt. Langt oftere ligger der et reparationsarbejde efter et sådant skænderi. Derfor skal man overveje evt. at tage en konsulent med på banen i sådanne emotionelle situationer. Hvis der er for stor usikkerhed og/eller magtfordeling. Befinder man sig i et kollegafællesskab, hvor man oplever sig usikker, eller at man har den fornemmelse, at nogle bestemte har»magten«, kan det være nødvendigt at få en neutral tredjeperson til at udfordre»magthaveren«med naive og nysgerrige spørgsmål, som man måske som kollega ikke kan få sig selv til at stille, fordi man er bange for at provokere med sine spørgsmål. Hvis vi ikke kan blive enige om regler for problemløsning. I nogle konflikter bruger man mange kræfter og megen tid på, at diskutere»hvordan man skal diskutere og hvordan man skal træffe beslutninger«. Diskussionen er selvfølgelig nødvendig, men hvis man igen og igen skal diskutere regler, udtrættes alle. (Jeg har ovenstående givet anvisning på en måde at komme omkring en konflikt/vanskelighed på men der er selvfølgelig mange andre måder at gribe det an på). Hvis vi ikke kan træffe en beslutning. Det er jo ødelæggende for en organisation, hvis der ikke kan konkluderes og træffes beslutninger. Kompagniskabspraksisser kan nemt havne i situationer, hvor der ikke kan træffes beslutninger eller det

12 12 bliver laveste fællesnævner, der bliver bestemmende. Det er selvfølgelig utilfredsstillende på længere sigt både for den enkelte interessent men jo i høj grad også for praksis som sådan. Konsulenten skal selvfølgelig ikke træffe beslutninger, men kan presse gruppen i højere grad, fordi vedkommende netop ikke er en del af gruppen og derfor ikke har personlige interesser involveret. Hvis vi bliver person- og ikke problemcentrede. Her sigtes imod, hvad jeg allerede har beskrevet under konflikteskalering. Ofte handler dette om, at vi arbejder med sproget, idet sproget kan være meget konfliktoptrappende hvad vi selv kan have meget svært ved at høre. Her kan ekstra ører være hjælpsomme. Hvis jeg er usikker på, hvad jeg tør/kan/ må sige. Dette lægger sig tæt op ad, hvad jeg har skrevet om vedrørende magtfordeling men det er vigtigt ofte at bruge sin indre seismograf for at tjekke, om man kan udtrykke sig frit og uden frygt for, hvordan andre vil opfatte det. Det er ikke det samme som, at»jeg kan sige hvad der passer mig«, men der må selvfølgelig ikke herske usikkerhed om tankens og spørgsmålenes frihed. I så fald er der tale om et konfliktundertrykkende arbejdsmiljø, som måske på overfladen kan virke tilforladeligt, men hvor der underneden er store og uløste konflikter, som i en eller anden form vil spille med i hverdagen. Hvis jeg ofte føler mig majoriseret/rendt over ende. Det kan man jo føle uanset om det er rigtigt eller ej. Måske er man marginaliseret i kollegagruppen og vil derfor naturligt have svært ved at komme på banen igen. Her er det svært, hvis man ikke har nogen til at bryde strukturen og magtfordelingen med»åbne og værdifrie spørgsmål og refleksioner«. Hvis jeg føler alle er fastlåst i givne positioner. Også her siger det sig selv, at man i en sådan situation kan have bruge for en ekstern konsulent til at bryde den fastlåsthed kollegafællesskabet måske er kommet ind i. Læger har ikke altid let ved at bede om hjælp. Måske er læger massivt præget af, at de i hverdagen konstant er i situationer, hvor andre har brug for deres hjælp. Det kan forlede én til en oplevelse af omnipotens og selvtilstrækkelighed, som måske i sidste ende kan koste dyrt i forhold til et betændt og skrantende arbejdsmiljø. LITTERATUR 1. Gannik ED. Fagidentitet og arbejdsvilkår i almen praksis. Månedsskr Prakt Lægegern, 2004; 82: Peters S. Deloitte, Silkeborg personlig kommunikation (statsaut. revisor med speciale i almen praksis).

13 13 3. Knudsen A. Fra foredrag om»konflikter på arbejdspladser«på konference i Nyborg afholdt af Danmarks Lærer Forening Hotvedt T. Konflikt og konflikthåndtering i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal Akademisk, Vindeløv V. Konfliktmægling. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2004.

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere:

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: 1 Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Konflikthåndtering 2 Konflikthåndtering

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea.

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea. Konflikter - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Formål Viden om konflikter og mobning Redskaber, hvordan kan vi sætte dette

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Emotionernes betydning VREDE Konfliktskala Umiddelbare konfrontation Bygget op over kortere tid Bygget op over længere tid Du

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø

Beder Dagtilbud. Politik for psykisk arbejdsmiljø Indflydelse. Det gode arbejde rummer indflydelse og udviklingsmuligheder og en tilpas mængde krav og udfordringer. Indflydelse handler både om at være med til at udvikle det pædagogiske arbejde i dagtilbuddet

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!!

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! - ja, jahh, jeg ved det godt, - men det er bare ikke så nemt som det lyder vel? Og hvordan ser det så ud, når man undviger ansvaret for sit eget liv? Forsøger vi ikke

Læs mere

Konflikt- håndtering

Konflikt- håndtering Konflikthåndtering Forord 2 Denne pjece er fra BAR Kontor til medarbejdere og ledere i kontorog administrative virksomheder. Pjecen er en del af et større undervisningsmateriale, som du finder på BAR Kontors

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14 konflikthåndtering Velkommen! _1_Dias side 1/14 Formålet med mødet At lære om konflikter At få nogle redskaber til at håndtere konflikter At prøve at bruge redskaberne til at håndtere nogle forskellige

Læs mere

Kompendium til temadagen Den konflikthåndterende kultur på arbejdspladsen

Kompendium til temadagen Den konflikthåndterende kultur på arbejdspladsen Kompendium til temadagen Den konflikthåndterende kultur på arbejdspladsen Sæt konflikter og konflikthåndtering på dagsordenen på din arbejdsplads. Snak åbent om hvad du/i gør eller finder svært, når du/i

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Kvinnan då. En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess. cand. psych. Ole Thofte cand. psych.

Kvinnan då. En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess. cand. psych. Ole Thofte cand. psych. Kvinnan då En första utvärdering av kvinnans erfarenheter av mannens förändringsprocess cand. psych. Ole Thofte cand. psych. Peer Nielsen ATV-Roskilde brugerundersøgelse Gennemført sommeren 2005 www.atv-roskilde.dk

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder Lektion 3 Bliv klar til dialog Dias 1/10 Bliv klar til dialog Formålet med denne lektion er at forstå at al konflikthåndtering handler om at gå i dialog at få indsigt i hvad der sker med os, når vi er

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

De tre domæner på Skovgården

De tre domæner på Skovgården De tre domæner på Skovgården Udarbejdet af pædagogisk leder Hanne Dalsgaard, Skole- og behandlingshjemmet Skovgården. Februar 2010. Som vi ser det, er domænerne et rigtigt anvendeligt redskab, som på mange

Læs mere

Førstehjælp til det skrantende parforhold

Førstehjælp til det skrantende parforhold Førstehjælp til det skrantende parforhold Af: Lone Knuhtsen Når forholdet er ved at gå i hårdknude er der måske hjælp at hente i en weekend med parterapi. Man kan f.eks. blive sendt på besøg i partnerens

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder os til pauser på arbejdspladsen.

Læs mere

Konflikter skal klares

Konflikter skal klares Konflikter skal klares På besøg hos elever fra mellemtrinnet, der er samlet for at demonstrere, hvordan de gennem forumspil har arbejdet med at løse konflikter under featureugen. Slap af i jeres ben, så

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Trap ned. lær at takle konflikter

Trap ned. lær at takle konflikter Trap ned lær at takle konflikter Indholdsfortegnelse 1. Konfliktfyldte kundesituationer Side 3 2. Konflikttrappen Side 7 3. Redskaber til konflikthåndtering Side 12 4. Ikke alle konflikter kan løses Side

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder Lektion Hjælp en kollega i konflikt Dias 1/15? Hjælp en kollega i konflikt Formålet med denne lektion er at lære hvordan vi kan hjælpe en kollega i konflikt at hjælpe, når kollegaen ikke selv tager initiativ

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

3. Praktisk konflikthåndtering

3. Praktisk konflikthåndtering 3. Praktisk konflikthåndtering Dette kapitel gennemgår nogle af udviklingsprojektets overvejelser i forbindelse med konfliktforståelse og de forskellige typer af konflikter, der kan opstå i en hverdag

Læs mere

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE Biologisk forskel i nervesystemet. Har et mere følsomt nervesystem. Stimuli, indtryk

Læs mere

Den svære anden bølge

Den svære anden bølge SÅDAN LYKKES DIT ANDET PARFORHOLD Den svære anden bølge AF ANNETTE AGGERBECK FOTO: GETTYIMAGES OG POLFOTO Når vi går ind i et nyt parforhold, har vi erfaringerne med os fra første ægteskab. Og hvis vi

Læs mere

Psykiskarbejdsmiljø og trivsel VINSA

Psykiskarbejdsmiljø og trivsel VINSA Psykiskarbejdsmiljø og trivsel VINSA den 11. oktober 2012 v/ Maja Frahm Oue, socialrådgiver/psykoterapeut Psykisk arbejdsmiljø er forholdet mellem: Organisatorisketeknologiskeog sociale forhold på arbejdspladsen

Læs mere

Konflikter og konflikttrapper

Konflikter og konflikttrapper Konflikter og konflikttrapper Konflikter er både udgangspunkt for forandring og for problemer i hverdagen. Derfor er det godt at kende lidt til de mekanismer, der kan hjælpe os til at få grundstenene i

Læs mere

1. Chockfasen: Hvor alt er kaos, og man har svært ved at se i øjnene, at det, der er sket, er sandt. Denne fase er typisk kortvarig.

1. Chockfasen: Hvor alt er kaos, og man har svært ved at se i øjnene, at det, der er sket, er sandt. Denne fase er typisk kortvarig. Krise Har du været udsat for en begivenhed, der har påvirket dit liv drastisk? Føler du dig overvældet af modsatrettede følelser, af magtesløshed og ude af stand til at finde hoved eller hale på det hele?

Læs mere

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13 Parforhold anno 2010 Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse: Forord:... 3 Formål med undersøgelsen:... 3 Analysens fakta:... 3 Hvor meget tid bruger par

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Lev med dine følelser og forebyg psykiske problemer

Lev med dine følelser og forebyg psykiske problemer Lev med dine følelser og forebyg psykiske problemer Psykolog Casper Aaen Lev med dine følelser Svært ved at håndtere følelser Man viser glæde, selvom man er trist Man overbevise sig selv om at man ikke

Læs mere

Få styr på konflikterne

Få styr på konflikterne Få styr på konflikterne Af Lis Lyngbjerg Steffensen, journalist Foto Lars Bahl Uenighed og konflikter er ofte en del af dagligdagen som ergoterapeut. Måske er kollegaen vredladen, chefen konfliktsky eller

Læs mere

Checklisten indeholder spørgsmål om følgende emner:

Checklisten indeholder spørgsmål om følgende emner: 29 BILAG C CHECKLISTE Checkskema handlingsplan Checklisten indeholder en række spørgsmål, som tilsammen dækker en væsentlig del af det psykiske arbejdsmiljø. Spørgsmålene er tænkt som et oplæg til virksomhedens

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

medarbejderudviklingssamtaler.

medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejderudviklingssamtalen Side 1 af 6 Medarbejderudviklingssamtalen en god investering? Af Stina Rosted I begyndelsen af 70 erne begyndte idéen om afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler så småt

Læs mere

Mangler børn grænser eller mangler de voksne? -OPDRAGELSE, HVAD ER DET- OG HVEM SKAL GØRE DET? Foredrag, Kerteminde d.29.02.2012

Mangler børn grænser eller mangler de voksne? -OPDRAGELSE, HVAD ER DET- OG HVEM SKAL GØRE DET? Foredrag, Kerteminde d.29.02.2012 Mangler børn grænser eller mangler de voksne? -OPDRAGELSE, HVAD ER DET- OG HVEM SKAL GØRE DET? Foredrag, Kerteminde d.29.02.2012 Så hvad kan man som forælder gøre i forhold til ekspertudsagn? Lyt til eksperterne

Læs mere

NFH MAJ 2013 DEN TRAUMATISEREDE PATIENT NÅR PSYKEN ER MODSPILLER ERHVERVSPSYKOLOG MICHAEL R. DANIELSEN MRD@PSYKIATRIFONDEN.DK

NFH MAJ 2013 DEN TRAUMATISEREDE PATIENT NÅR PSYKEN ER MODSPILLER ERHVERVSPSYKOLOG MICHAEL R. DANIELSEN MRD@PSYKIATRIFONDEN.DK 30.04.2013 1 NFH DEN TRAUMATISEREDE PATIENT NÅR PSYKEN ER MODSPILLER MAJ 2013 ERHVERVSPSYKOLOG MICHAEL R. DANIELSEN MRD@PSYKIATRIFONDEN.DK PROGRAM Velkommen og ønsker? Om psykisk sårbarhed Det sårbare

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK TÆLL3R OGSÅ!

MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK Andreas, der er ekspedient i en herretøjsbutik kommer ind i personalerummet,

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Nordjysk Praksisdag. Trivsel i praksis gavebod eller alles ansvar? Moderator: Jørgen Peter Ærthøj Underviser: Ulrik Lange

Nordjysk Praksisdag. Trivsel i praksis gavebod eller alles ansvar? Moderator: Jørgen Peter Ærthøj Underviser: Ulrik Lange Nordjysk Praksisdag Trivsel i praksis gavebod eller alles ansvar? Moderator: Jørgen Peter Ærthøj Underviser: Ulrik Lange Fra passiv modtager til aktiv medskaber Trivsel er ikke noget du passivt modtager

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Stress - definition og behandling

Stress - definition og behandling Stress - definition og behandling fra en psykologs vindue Af Aida Hougaard Andersen Stress er blevet et af vor tids mest anvendte begreber. Vi bruger det i hverdagssproget, når vi siger: vi er stressede

Læs mere

Workshop om konflikthåndtering Skælskør marts 2012

Workshop om konflikthåndtering Skælskør marts 2012 Konflikthåndtering Workshop om konflikthåndtering Skælskør marts 2012 Hvad er en konflikt? Uenighed Uoverensstemmelse Manglende forståelse Uvenskab Skænderi Fjendebilleder Had Krig Terror Hvad er en konflikt?

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Voldspolitik Korskildeskolen

Voldspolitik Korskildeskolen Voldspolitik Korskildeskolen 1 Korskildeskolens voldspolitik Sådan håndterer vi vold, trusler om vold og voldsomme hændelser Indledning Korskildeskolen ønsker med denne politik at gøre det klart, at vi

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt?

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? Konflikthåndtering Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? 2 Men hvad er en konflikt? En konflikt kan defineres som en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Det kan være

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

værktøjskasse kundekontakt vanskelige kunder Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

værktøjskasse kundekontakt vanskelige kunder Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros værktøjskasse kundekontakt vanskelige kunder Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Kundekontakt / vanskelige kunder Forord Chauffører i alle brancher møder mange forskellige passagerer, kunder

Læs mere

Healing Your Heart: Sådan heler du skyggerne i dine relationer. Et gennemprøvet forløb, skabt af Debbie Ford.

Healing Your Heart: Sådan heler du skyggerne i dine relationer. Et gennemprøvet forløb, skabt af Debbie Ford. Healing Your Heart: Sådan heler du skyggerne i dine relationer. Et gennemprøvet forløb, skabt af Debbie Ford. Fordi din livskvalitet er direkte proportional med kvaliteten af dine relationer. Hvis dine

Læs mere

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre?

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater PsykCentrum i Hillerød (Slotsgade 65 A, 3400 Hillerød,

Læs mere

Viden om børn og unge der vokser op i familier med alkoholproblemer

Viden om børn og unge der vokser op i familier med alkoholproblemer Viden om børn og unge der vokser op i familier med alkoholproblemer Oplæg Nyborg Strand November 2012 Talkshoppens program: Dynamikken i alkoholfamilien Prægninger og belastninger for barnet/den unge Recovery

Læs mere

Vold på arbejdspladsen

Vold på arbejdspladsen Vold på arbejdspladsen Oplæg ved Cand. Psych. Phd Lars Peter Andersen Aut. Cand. Psych.PhD Lars Peter Andersen 1 Baggrund Klinisk psykolog AMK Herning 2004- Forsker AMK Herning 2004- Ekstern lektor PI

Læs mere

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane.

politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. politik for vold, mobning og chikane delpolitik til trivselspolitik - forebyggelse og håndtering af vold, mobning og chikane. 1 Vold, mobning og chikane Denne delpolitik er udarbejdet for at øge opmærksomheden

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget

Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget Min største udfordring ved at holde oplæget var at jeg ville prøve at holde det på dansk. Mit modersmål er engelsk, og det med at skulle tale et fremmedsprog

Læs mere

Partnervalg i lægepraksis kærlighed eller fornuft?

Partnervalg i lægepraksis kærlighed eller fornuft? L EDELSE OG ORGANISATION 35 Partnervalg i lægepraksis kærlighed eller fornuft? Søren Braskov & Asger Neumann Det er almen erfaring, at det er ulige lettere at løse fremtidige end fortidige konflikter.

Læs mere

SAMMENBRAGTE FAMILIER

SAMMENBRAGTE FAMILIER SAMMENBRAGTE FAMILIER POLITIKENS HUS 3. FEBRUAR 2014 V/ CHARLOTTE DIAMANT Psykiatrifonden PROGRAM FOR I AFTEN FORÆLDREEVNENS 7 FUNKTIONER At have realistiske forventninger til, hvad barnet kan klare.

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

13-03-2013. BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 FORANDRING ELLER SKADESREDUKTION?

13-03-2013. BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 FORANDRING ELLER SKADESREDUKTION? BORGERE MED RUSPROBLEMER FRA FRUSTRATION TIL FAGLIG UDFORDRING Gentofte den 13. og 18. marts 2013 Forandringsproces samt motivationssamtalen og/eller - Hvordan forholde sig til borgere med alkoholproblemer

Læs mere

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed og udvikling www.broeng.dk

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter om bord på et skib er stort set umulige at undgå i det lange løb, fordi man er mange mennesker tæt sammen i lang tid. Konflikterne kan opstå på mange

Læs mere