På vej mod en ny institutionsstruktur?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod en ny institutionsstruktur?"

Transkript

1 På vej mod en ny institutionsstruktur? En undersøgelse af sammenlægninger og indførelse af fællesledelse på dagpasningsområdet Oktober 2004 Søren Smidt Marianne Malmgren og Sanne Ipsen

2 CASA På vej mod en ny institutionsstruktur? En undersøgelse af sammenlægninger og indførelse af fællesledelse på daginstitutionsområdet Oktober 2004 Søren Smidt, Marianne Malmgren og Sanne Ipsen Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade København K. Telefon Telefax Hjemmeside: Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone Telefax Homepage:

3 På vej mod en ny institutionsstruktur? En undersøgelse af sammenlægninger og indførelse af fællesledelse på dagpasningsområdet CASA, oktober 2004 ISBN Elektronisk udgave: ISBN

4 På vej mod en ny institutionsstruktur? Der synes at være en forandring på vej på dagpasningsområdet. En forandring, som kan have vidt rækkende konsekvenser. Forandringen betyder umiddelbart, at institutionerne bliver sammenlagt til større enheder med alle de konsekvenser, det medfører for ledelse, organisation og struktur. Notatet bygger på en undersøgelse med interview og indsamling af dokumenter, hvor vi spurgte i kommunerne i Danmark, hvilke planer de har, og hvilke tiltag de allerede har gennemført vedrørende strukturændringer. Den tegner et billede af dagpasningsområdet i forandring, hvor kommunerne forlader en traditionel langsomt fremadskridende udviklingsmodel. Det sker til fordel for en ny udviklingsmodel, hvor de små institutioner vil forsvinde, og dagpasningsområdet i kommunerne vil bliver betragtet som en helhed og organiseret ud fra en fælles styringsmæssig synsvinkel. Der tænkes i sammenhæng med andre dele af den kommunale service eksempelvis skolen og familiearbejdet i bistandsafdelingen. Desuden vil udviklingen blive mere målrettet, og der vil være en tendens til en mere central styring, fordi ledelsen af dagpasningsområdet vil blive samlet på betydelig færre hænder, hvilket vil give et mere arbejdsdygtigt ledelsesteam, som i samarbejde med forvaltningen vil kunne styre dagpasningsområdet mere rationelt. Af kommunernes besvarelser fremgår, at denne nye udviklingsmodel er drevet af ønsket om pædagogisk udvikling og udvikling af nye ledelsesformer, og i mindre grad af hensyn til at mindske ressourceforbruget. Hvis kommunerne lever op til deres eget formål, vil der så i de kommende år ske et løft i kvaliteten af både den organisatoriske og ledelsesmæssige struktur og det pædagogiske indhold? Mod større enheder Med sammenlægninger af dagpasningstilbud tegner der sig en udvikling på dagpasningsfeltet, som svarer til udviklingen inden for mange andre felter. Det er oplagt at trække lighederne til de forandringer, der i øjeblikket lægges op til af kommunerne. Også her satses på større enheder, og også her er det bekymringer over kommunernes størrelse og deres evne til at klare den ny tids udfordringer, som bruges som væsentlige argumenter. Men fusioner og sammenlægninger er også et udbredt fænomen i private firmaer og organisationer. 1

5 Den norske organisationsforsker Kjell Arne Rørvik (1998) 1 har beskæftiget sig med, hvorledes bestemte ideer og opskrifter til organisationsudvikling bliver meget udbredte og har tendens til at blive såkaldte superstandarder, som bliver indført i mange forskellige organisationer ikke bare inden for samme land eller geografiske område, men over flere kontinenter. Måske er denne drift mod større enheder en af vor tids superstandarder. Dagpasningsfeltet under forandring? I forbindelse med evalueringen af formålsbestemmelsen om dagtilbud til børn (Smidt m.fl og 2003) blev det klart, at der var en udvikling i gang på dagpasningsområdet, hvor mange kommuner havde planer om at ændre strukturen på dagpasningsområdet i retning af at sammenlægge dagpasningstilbud. Sammenlægningerne var nogle steder et led i en områdestruktur, hvor dagpasningstilbudene i kommunen skulle opdeles i nogle områder med en fælles ledelse. Lederen af et sådant område kunne således få ansvaret for, hvad der tidligere udgjorde flere selvstændige enheder og alt efter kommunens størrelse ville antallet af selvstændige enheder på dagpasningsområdet blive betydelig reduceret. Desuden ville størrelsen af dagpasningstilbudene, som økonomiske enheder og målt efter børnetal og antal ansatte, være betydelig større, end det hidtil er kendt i Danmark. Om denne forandringsproces også ville medføre egentlig fysisk sammenlægning, kunne man ikke sige noget om, men sandsynligheden talte for, at de bygningsmæssige enheder ikke ville komme til at bestå i lang tid fremover. Af evalueringen fremgik også, at udviklingen af sammenlægninger og samdrift af dagtilbud også findes i en mindre radikal udgave, hvor dagtilbud bliver gjort til fælles enheder uden, at det sker som led i en samlet plan for alle dagtilbud i en kommune. Typisk bliver to eller tre daginstitutioner, som fysisk ligger tæt ved hinanden gjort til en økonomisk enhed. Også dette resulterer i, at dagtilbudsenhederne bliver større målt på børnetal og dermed personale. Denne form for sammenlægning har været kendt i mange år, og den har ofte været båret af lokalt opstående problemer, fx ledelsesproblemer eller at børnehaver og vuggestuer beliggende tæt på hinanden er blevet lavet til 0-6 års institutioner. Disse sammenlægninger er ofte sket med udgangspunkt i personales og forældres egne ønsker og som logiske løsninger på konkrete problemer. Det er daginstitutionerne, der står i centrum af denne udvikling, men nogle steder er dagplejen og skolerne inddraget. 1 I Rørviks bog "Moderne organisationer - Trender i organisationsudviklingen ved tusenårskiftet", Bergen-Sandviken 1998, beskæftiger han sig med udbredelsen af medarbejdersamtaler, målstyring og Total Quality Mannagement og sætter kritisk fokus på den modsætning at effekten af disse standardkoncepter ofte er meget lidt dokumenteret samtidig med, at de forekommer at give meningsfulde svar, på de problemer beslutningerne har. 2

6 Dagpasningsfeltet har været under konstant udvikling de sidste 30 år. Først og fremmest fordi området har været under opbygning og konstant udbygning. Dagplejen har eksisteret med varierende antal pladser, men institutionstyperne har ændret sig fra en opdeling i vuggestue, børnehave og fritidshjem til en struktur, hvor institutionstyperne i dag går i retning af at være opdelt i 0-5/6 års institutioner og skolefritidsordninger for børn i skolealderen. Imidlertid findes der stadig i mange kommuner både vuggestuer og børnehaver plus nogle integrerede institutioner, hvor aldersspændet mellem børnene er bestemt af skolealderen. Ved institutionssammenlægninger i større målestok åbnes for første gang for muligheden for at dagpasningsområdet kan ændre sig endnu mere radikalt, end vi hidtil har set. Sådan som der hidtil har været tænkt og praktiseret i daginstitutionerne har enkelt-institutionen eller dagplejen, som vi kender den, været uantastede enheder, selv om antallet af børn og dermed ansatte har været varierende. Selv om de bygningsmæssige rammer mange steder vil sætte nogle grænser for organisationsudviklingen, giver de større enheder nogle hidtil ukendte muligheder for at ændre ved det hidtil kendte. Ændringer, som man alt efter behag kan frygte eller betragte som muligheder. For at afdække denne udvikling nærmere har vi gennemført en telefoninterviewundersøgelse blandt samtlige landets kommuner, hvor vi først og fremmest har kortlagt omfanget af de strukturforandringer, der i øjeblikket er sat i gang eller er i planlægningsfasen rundt omkring i landets kommuner. Samtidig med at vi har lavet interview, har vi også indsamlet skriftlige dokumenter fra kommunerne, som omhandler ændringer af strukturen på dagpasningsområdet, fx kommissorier for arbejdsgrupper, oplæg til beslutningsforslag, referater fra udvalgs- og kommunalbestyrelsesmøder, forskellige internt foranstaltede undersøgelser og idéoplæg. 2 For at give et indtryk af, hvad det er for nogle problemstillinger, der optager forvaltningerne i forbindelse med sammenlægningerne, kan vi her citere fra et oplæg til en struktur med områdeledelse fra en mindre sjællandsk kommune. De beskriver nogle af de resultater, der gerne skulle komme ud af den nye struktur: Varetagelse af visse ledelses- og administrative opgaver rationaliseres, så en større del af personaleressourcerne anvendes direkte på børnene. Lederen på den enkelte institution får bedre mulighed for at fokusere på pædagogisk ledelse og personaleledelse. 2 Når vi citerer fra disse oplæg, vil de fremstå uden kildehenvisning, da vi har lovet kommunerne dette ved indsamlingen af dokumenterne. Perspektivet her er den generelle udvikling på tværs af kommunerne og ikke udviklingen i den enkelte kommune. Fortsættelse af projektet vil have fokus på nogle enkelte kommuner og deres arbejde med at ændre strukturen på dagpasningsfeltet. 3

7 Den enkelte medarbejder oplever bedre muligheder for kvalitet i det pædagogiske arbejde. Der skabes relationer mellem medarbejderne, der rækker ud over den enkelte institution til gavn for dynamikken i den pædagogiske udvikling og debat. Der skabes baggrund for at institutionerne i hver gruppe kan trække på hinandens ressourcer. Øge samarbejdet mellem 0-6 års institutionerne og fritidshjem/klub. Det første punkt drejer sig om den tanke, at større enheder kan give en mere rationel ledelse af institutionerne. Det er først og fremmest et synspunkt om, at lederne i de små enheder bruger for meget tid til administrative opgaver og derfor har mindre ressourcer til at beskæftige sig med den pædagogiske udvikling og personaleledelse. Kort sagt så går meget tid til HK-funktioner og for lidt af ledernes tid anvendes på de andre ledelsesopgaver, som man gerne fra forvaltningernes side ønsker at styrke. Derudover bliver det fremhævet, at hvis ledelsen kan sætte større fokus på det pædagogiske indhold, vil det også kunne give den enkelte medarbejder en større oplevelse af at kunne fokusere på det pædagogiske arbejde. Desuden peges på nogle af de stordriftsfordele, der kan følge med de større enheder. Det kan blive lettere under en fælles ledelse at skabe relationer på tværs af institutionerne, men også at trække på hinandens ressourcer. Her er det ikke udspecificeret, hvad det betyder, men tanken er den, at det giver nogle ledelsesmæssige redskaber at kunne betragte flere institutioners personalegrupper som en helhed, hvor ressourcerne kan fordeles på den mest hensigtsmæssige måde set fra et fælles styringsperspektiv. Her beskrives problemstillingen ikke fra den enkelte medarbejders synspunkt, som ud fra de vante tilstande opfatter sig selv som medarbejder i den enkelte institution. Der konstateres blot, hvilke nye ledelsesmuligheder, der er til stede. Samtidig ses dette også under et pædagogisk udviklingsperspektiv, fordi samarbejdet kan være med til at udvikle den pædagogiske debat. Det sidste punkt, der fremhæves er samarbejdet med andre daginstitutioner. Det kan blive mere overskueligt at samarbejde, når det er færre ledelsesmæssige instanser, der skal indgå. At skolen ikke nævnes i forbindelse med samarbejdet med andre institutioner er atypisk, da der i de fleste kommuner er meget stor fokus på overgangen mellem daginstitution og skole. Tendensen i retning af større ledelsesmæssige og økonomiske enheder på dagpasningsområdet må ses som et udslag af, at dagpasningsområdet efterhånden er fyldt udbygget, og nu betragtes som en integreret del af den offentlige service overfor borgerne i kommunerne. Hvilket både sætter et større fokus på kvaliteten, det pædagogiske indhold, men også på strukturen på 4

8 dagpasningsområdet, som nu i større udstrækning bliver tænkt ind i forhold til den samlede kommunale service. Hvis vi ser på de første resultater fra spørgeskemaundersøgelsen, som handler om, hvorvidt kommunerne har eller ikke har planer om strukturændringer, viser det sig, at ca. 1/3 af kommunerne er i gang med at realisere eller planlægge forskellige former for institutionssammenlægninger. Tabel 1 Kommuner fordelt på ændringer 3 antal % Kommunen har eller har planer om sammenlægninger Foretaget andre ændringer 4 eller ingen ændringer I alt Ser man nærmere på tallene, ser det ud som om, man kan opdele udviklingen på den følgende måde: Der er kommuner, som ikke har iværksat nogen initiativer med hensyn til strukturændringer på dagpasningsområdet. Dog kender de fleste kommuner til sammenlægninger af institutioner, når man ser udviklingen over en årrække. De fleste kommuner har dog overvejelser i gang, men en del steder venter man og ser for at kunne bruge nogle af de erfaringer, der høstes andre steder. Nogle afventer resultatet af de kommende kommunesammenlægninger. En del kommuner har jævnligt lagt institutioner sammen, men ikke som led i en samlet plan for strukturen på dagpasningsområdet. Også blandt disse kommuner findes en afventede interesse for udviklingen andre steder. I nogle kommuner har man valgt at lægge dagpasningstilbudene sammen og lave større institutioner, men uden at kæde det sammen med tanker om områdeledelse. I nogle kommuner er man gået i gang med at ændre strukturen i retning af områdeledelse. Det foregår i forskellige tempi. Nogle steder har man nedsat en arbejdsgruppe, som i løbet af en periode skal afklare og undersøge mulighederne for strukturændringer. Her er et interessant datamateriale de kommissorier, som arbejdsgrupperne har fået tildelt. I andre kommuner har man startet strukturændringerne med pilotprojekter i enkeltområder, hvor man gennem dette vil indhøste erfaringerne, inden man laver en ændring af 3 Alle kommuner i Danmark er blevet kontaktet, og med svar fra 259 har vi en svarprocent på Dagpasningsområdet er under forandring, og der afprøves hele tiden nye løsningsforslag. Eksempler på andre strukturer er institutioner, som har en ekstern afdeling i en skov eller institutioner, hvor dagplejen er tilknyttet på forskellig vis. 5

9 strukturen. Endelig er der de kommuner, som har indført områdeledelse og er gået i gang. Også her tegner sig et broget billede af de konkrete udformninger. Nogle steder er det dagpasningstilbudene alene, som indgår i områdestrukturen, andre kommuner har også inddraget skolerne og skolefritidsordningerne, og der er også eksempler på områdeledelser, som er knyttet til socialforvaltningen. Det er nok i disse kommuner, hvor forandringerne er sat i værk, at der indhøstes flest erfaringer om fremtidens struktur på dagpasningsområdet. Så selv om det kun er 30% af kommunerne, der selv angiver, at de har foretaget ændringer af strukturen på dagpasningsområdet, så er de problematikker, der ligger til grund for denne tredjedel af kommunerne også kendt i mange andre kommuner. Hvis vi fokuserer på de kommuner, som har tilkendegivet, at de har lavet institutionssammenlægninger, så synes vores datamateriale at understøtte en tese om, at sammenlægningerne foregår på to principielt forskellige måder, som også kan beskrives, som nogle forskellige former for udviklingsmodeller for dagspasningsområdet, som vi har valgt at betegne henholdsvis den traditionelle og den nye. Den traditionelle udviklingsmodel Den traditionelle udviklingsmodel er kendetegnet ved at være en fortsættelse af den udvikling, der er sket på dagpasningsområdet, som det har udviklet sig i de sidste år, hvor dagtilbudsområdet har været under opbygning. Den traditionelle udviklingsmodel har været kendetegnet ved at være en fremadskridende proces, hvor der gradvist er blevet opbygget et dagpasningssystem. Tempoet har været svingende i nogle år har der været råd til at indvie flere nye institutioner, men man har måttet bremse op af økonomiske årsager i andre år. Samtidig har befolkningsprognoserne været svære at styre efter, også fordi frekvenserne for hvor mange forældre, der ønskede deres børn passet blev ved med at stige. Dette har skabt en udviklingsmodel på dagpasningsområdet, som har haft til sigte at løse konkrete problemer hvilket oftest har været mangel på pladser og udviklingen har fremstået som en gradvis fremadskridende proces, som grundlæggende har haft en konservativ karakter. Med dette menes, at der ikke grundlæggende har været forandret ved de institutionelle enheder, som er blevet bevaret, som de blev etableret fra starten. Ændringerne fra en struktur med vuggestuer og børnehaver til 0-6 års institutioner har skabt en del større institutioner, men udgangspunktet har været de forholdsvis små enheder. Desuden er den pædagogiske praksis i 0-6 års institutionerne ofte aldersopdelt således, at vuggestuerne og børnehaverne stadig findes på de forskellige stuer i de aldersintegrerede institutioner. Dagplejesystemet har generelt set været et parallelt system i forhold til in- 6

10 stitutionerne, og det er kun i mindre omfang, at der er samarbejde eller andre former for sameksistens mellem dagplejen og daginstitutionerne. I en del kommuner er dagplejen blevet brugt som den del af dagpasningssystemet, man har kunnet udvide eller indskrænke for at tilpasse udbudet af pasningsmuligheder til børnetallet. Så selv om udbygningen af dagpasningssystemet har været omfattende, er udviklingen i stor udstrækning sket som en forholdsvis langsom groende proces, hvor dagpasningsområdets ledelsesmæssige og økonomiske enheder har været intakt. De problemer, man har defineret som vigtige og dem, man er gået i gang med at løse, har i stor udstrækning haft udgangspunkt i dagpasningsområdet selv. Dagpasningssystemet har været under opbygning. Samspillet mellem forvaltning og dagpasningstilbud har i store træk været præget af fælles forståelse omkring den helt grundlæggende opfattelse af, hvad et dagpasningstilbud er. Betragter man det fra dette perspektiv, er u- enighed om ressourcetildelingen et udtryk for denne indholdsmæssige konsensus, fordi uenigheden ikke har dejet sig om, at politikere/forvaltning ønskede en anden institutionsstruktur eller andre former for dagtilbud til børn. Tværtimod har politikere ofte beskåret budgetterne med beklagelse og henvisning til, at det var økonomisk nødvendigt, men ikke ønskeligt af hensyn til børn, forældre og personale. Dagpasningstilbudene har haft en stor grad af autonomi, selv om der selvfølgelig har været interessemodsætninger omkring den økonomiske ressourcetildeling, ligesom der over årene er sket en udlægning af forskellige administrative opgaver til dagpasningstilbudene. Bevarelse af de ledelsesmæssige og økonomiske enheder har været udgangspunktet for de ændringer, der skete: det gælder for eksempel indførelsen af forældrebestyrelser i 1993 og de dermed følgende krav om udarbejdelse af virksomhedsplaner, ligesom arbejdet med kontraktstyring også har ligget inden for rammerne af de eksisterende enheder. I en del kommuner har man etableret mere eller mindre løse netværksstrukturer i forskellige lokalområder, nogle steder især i større kommuner har forvaltningerne været opdelt i en områdestruktur. Ligesom der også i forbindelse med ledelsesudvikling mange steder har været etableret ledelsesnetværk og nogle steder i samarbejde med skolerne. Alligevel har de enkelte institutionelle enheder været grundlaget og udgangspunktet for arbejdet i lokalområdestrukturerne og har i stor udstrækning været afhængig af den energi og de kræfter, som de enkelte aktører har kunnet og villet lægge i arbejdet. 7

11 En ny udvikling på vej? Det er derfor interessant og måske udtryk for en ny udviklingstendens på dagpasningsområdet, når der i kommunerne i øjeblikket bliver arbejdet med samdrift og områdeledelse, hvor alle kommunens dagpasningstilbud bliver inddraget og reduceret til et mindre antal økonomiske og ledelsesmæssige enheder. Vi vil her se på tendensen i sin rene form, som en idealtype stillet over en idealtypisk beskrivelse af det, vi har betegnet som den traditionelle udviklingsmode. Ved at betragte det ud fra et idealtypisk perspektiv, så vedkender vi os, at det beskriver nogle tendenser, som ikke kan indfange hele den kompleksitet, som udgøres af praksis på dagpasningsområdet i den enkelte kommune. På baggrund af den foreløbige undersøgelse ser det ud til, at den nye tendens beskriver en udvikling, som er kendetegnet ved at være radikal og forandrende. Forandringerne fremstår som omfattende og i stedet for det langsomt fremad groende, peger tendensen på, at resultatet kan komme betydelig hurtigere. Det kan blandt andet skyldes, at det vil virke kontraproduktivt, hvis så omfattende forandringer af institutionsstrukturen ligger som et uafklaret spørgsmål i alt for lang tid. Desuden er så omfattende forandringer i sig selv tidskrævende, hvilket stiller krav om en vis hastighed i forandringsprocessen, hvis det skal fremstå meningsfuldt og troværdigt. Man er nødt til at afklare ledelsesforhold og ansættelsesforhold for personalet, og også overfor forældrene er det nødvendigt at kunne informere om konsekvenserne af en ny struktur og organisation. Ud over at være mere omfattende og kræve hurtigere handling, så er denne nye udviklingsmodel også kendetegnet ved at være en mere radikal og omfattende forandring, fordi den retter sig mod hele dagpasningsområdet på en gang. Blikket bliver rettet mod dagpasningsområdet som helhed og bliver betragtet ud fra en fælles styringsmæssig synsvinkel. I et oplæg fra en kommune står der eksempelvis: En hensigtsmæssig struktur vil derfor være: Kommunal dagpleje Integrerede institutioner, 0-skole. Alle omdøbes til Børnehuset XX af hensyn til ensartet signalværdi Fritidshjem, børnehaveklasse-3.klasse Fritidsklubber, 4.klasse-14 år Det langsomt groede system har ikke denne regelrette og fælles karakter. Der findes vuggestuer eller andre kombinationer af integrerede institutioner i mange kommuner, og institutionerne har mange forskellige størrelser. I mange kommuner fremviser dagpasningsordningerne et broget billede præget af de skift, der været i udviklingen og nogle af de lokale hensyn, som har været bestemmende for udformningen af institutionerne, da de blev oprettet. 8

12 I modsætning til den mere langsomt groende udviklingsproces sigter den nye udviklingsmodel i større udstrækning at integrere forestillinger og visioner om fremtidens dagpasning som et samlet system. Der tænkes i større udstrækning i sammenhæng med andre dele af den kommunale service eksempelvis skolen og familiearbejdet i bistandsafdelingen. Desuden lægger en udvikling af dagpasningsområdet op til en mere målrettet og gennemarbejdet forståelse af styring og ledelse af området som helhed. Det vil som tendens være en mere centralistisk udviklingsmodel, fordi den vil samle ledelsen af dagpasningsområdet på betydelig færre hænder med den begrundelse, at det vil give et betydelig mere arbejdsdygtigt ledelsesteam, som i samarbejde med forvaltningen vil kunne styre dagpasningsområdet mere rationelt. Derfor kan der også komme overvejelser ind omkring at sætte styrke bag arbejdet med sammenlægningerne, fordi det har så store konsekvenser for effektiviteten, styringen og den rationelle drift af daginstitutionssystemet. Her er et citat fra en forvaltnings indstilling til Børneudvalget: Børneudvalget har hidtil haft den indstilling, at sammenlægninger af institutioner skulle ske på frivillighedens basis, men forvaltningen er dog blevet opfordret til at drøfte relevante institutionssammenlægninger. Det vurderes at blive vanskeligt med mange flere frivillige sammenlægninger. Hvis vi vender tilbage til spørgeskemaundersøgelsen og opdeler besvarelserne efter den traditionelle og nye udviklingsmodel, så fremkommer følgende resultat. Tabel 2 Kommuner fordelt på ændringer antal % Kommunen har eller har planer om ny struktur, inkl. sammenlægninger Traditionel: sammenlagt institutioner Foretaget andre ændringer eller ingen ændringer I alt Vi ser altså at næsten dobbelt så mange af de kommuner, som har foretaget sammenlægninger har tænkt dem ind i en mere omfattende sammenhæng. Samtidig er der fra interviewene grund til at antage, at også de kommuner, som angiver, at de ikke har foretaget strukturændringer samtidig med sammenlægninger godt kender til problemstillinger, som ligger til grund for de kommuner, som allerede er i gang. Sammenlægninger af institutioner rører ved nogle strukturer, som hidtil har været ret uantastede, nemlig den enkelte institutions selvstændighed. Det 9

13 betyder ifølge vores tolkning at der i sammenlægningerne som forandringsproces ligger en tendens til, at forandringerne får en mere omfattende karakter og kommer til at rejse spørgsmål om den samlede organisering af hele dagpasningsområdet. Når der åbnes for at institutionerne kan lægges sammen til større enheder og få en fælles ledelse åbnes for, at man kan begynde at se områdets som en helhed og ændre på de tankegange, som har været sædvane inden for området. Det kan også understøttes af resultaterne i vores interviewundersøgelse, som viser, at arbejdet med sammenlægningerne indgår i en samlet udviklingsplan for dagpasningsområdet i 75% procent af kommunerne. Tabel 3 5 Kommuner fordelt på modeller og på om ændringerne er led i en samlet udvikling. % Ny model Traditionel I alt Ja Nej I alt... N= Forskellen mellem de to udviklingsmodeller lader sig også dokumentere i tallene fordi der i de kommuner, hvor man arbejder ud fra den nye udviklingsmodel for 86% vedkommende ser sammenlægninger i sammenhæng med udviklingen på hele feltet. Hvor de tilsvarende tal er 56% for kommuner med den traditionelle udviklingsmodel. Der er ikke tale om, at den nye udviklingsmodel let lader sig udskille fra den tidligere, men der tegner sig klart et billede af en ny udvikling, som i mængden af nye tiltag langsomt tager form. Ændringen kan forstås som en kombination af lokale ønsker, og de tanker der ligger i servicelovens krav om, at der skal laves målsætninger på området og tendensen ses forstærket af den øgede centralisering, som også præger den statslige politik, som den eksempelvis kommer til udtryk ved de ændringsforslag til serviceloven, som vil indføre læreplaner på dagpasningsområdet. 5 De følgende tabeller inkluderer kun de 77 kommuner, som har angivet ændringer. 10

14 Hvem er drivkræfter bag udviklingen? Vi har spurgt i kommunerne, hvem der er drivkraften bag forandringerne og det gav følgende resultat: Tabel 4 Kommuner fordelt på modeller og på drivkraften bag ændringerne. % (flere svar muligt) Ny model Traditionel I alt Forvaltning Politikere Institutioner Forældre Andre N= Det interessante ved denne tabel er, at udviklingen i strukturændringer på dagpasningsområdet drives frem af forvaltningerne i første række og dernæst af politikerne. Ud fra almindeligt kendskab til, hvordan kommunale forvaltninger fungerer, vil disse tal kunne tolkes som, at det i høj grad er forvaltningen, som er drivkraften, men at politikerne finder dagpasningsfeltet politisk vigtigt, og de derfor viser interesse for udviklingen inden for feltet. Det er ikke fra institutionerne selv, at initiativet til forandringerne kommer. Når det drejer sig om sammenlægninger inden for den traditionelle udviklingsmodel, så viser tabellen, at institutionerne i cirka 1/3 af kommunerne har været drivkræften bag ændringerne. Skellet mellem traditionel og ny udviklingsmodel fremstår ganske tydeligt, da både institutioner og forældre er højere repræsenteret i den traditionelt mere langsom groende og velkendte form for udvikling. Mens det er forvaltningen, der tager initiativet, når dagpasningsfeltet skal omstruktureres i mere radikal forstand. Det er værd at bemærke, at forældrene slet ikke figurerer i statistikken i de kommuner, som er i gang med at indføre områdeledelse. Dette kan måske forklares med, at forældre generelt ikke gå ind for store enheder, og at de nye strukturer sandsynligvis vil betyde, at antallet af forældrebestyrelser vil blive reduceret i takt med, at der bliver større enheder. I de forslag, der fremgår af materialerne fra kommunerne er en udbredt model, at der bliver indført et forældreråd i de enkelte afdelinger under de nye områdeledelser. Men forældrerådene vil have mindre formel kompetence end de nuværende forældrebestyrelser. Om det i praksis vil have den store betydning kan være svært at udtale sig om uden nærmere undersøgelse. I forældrebestyrelserne i de større enheder i hver område- eller distriktsenhed bliver det så en opgave at sikre, at forældrene i alle afdelinger føler 11

15 sig repræsenteret i bestyrelsen. Der findes dog også mulighed for sammenlægninger, hvor forældrebestyrelsen bevares, hvis ledelsesansvaret stadigvæk bevares i det enkelte dagtilbud. (Se bilag om det lovgivningsmæssige og overenskomstmæssige grundlag). Flere begrundelser for forandringerne Vi spurgte i kommunerne om, hvilke begrundelser, der ligger bag strukturændringerne. Ud fra et pilotprojekt havde vi på forhånd opstillet nogle almindelige begrundelser, men der var en del kommuner, som opgav andre begrundelser. De besvarelser, som fremgår af undersøgelsen, er udtryk for den selvforståelse, der er i de kommunale forvaltninger, hvilket ikke nødvendigvis er identisk med den praksis, der udtrykker sig i hverdagen i dagpasningstilbudene. Alligevel må det antages, at denne selvforståelse har en ret stor indflydelse på den udvikling, der sker på dagpasningsområdet. Kommunerne har haft mulighed for at give flere begrundelser, og mange har netop haft flere begrundelser, således udgør det samlede procenttal langt over 100%. Tabel 5 Kommuner fordelt på modeller og på begrundelser for ændringerne. % (flere svar muligt) Ny model Traditionel I alt Nye ledelsesformer Pædagogisk udvikling Økonomiske besparelser Styring af området Tilpasning til børnetal Øget fleksibilitet Andet N= Ser vi først på tabellen som helhed, er der en lang række forskellige grunde, som alle har indflydelse på kommunernes beslutninger om at ændre strukturen på dagpasningsfeltet. De tre vægtigste begrundelser er nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling og økonomiske besparelser. Når man differentierer mellem de to udviklingsmodeller, sker der en forskydning mellem tallene, som viser, at det økonomiske incitament er stærkere i den traditionelle udviklingsmodel, mens ønsket om at ændre ledelsen, lave pædagogisk udvikling og til dels 12

16 lave ny styring af dagpasningsområdet scorer højest i kommuner, som bruger den nye udviklingsmodel. Inden for den traditionelle udviklingsmodel er det økonomiske besparelser der scorer over 50%, og dernæst kommer ønsket om tilpasning til børnetallet, som i høj grad også har et stærkt element af økonomiske besparelser, fordi det ofte drejer sig om kommuner, som efter mange års udbygning har flere pladser, end der er børn til. Derimod falder begrundelser om pædagogisk udvikling til 26%, hvilket er tankevækkende, når denne udviklingsmodel traditionelt sker i større umiddelbart overensstemmelse med institutionerne selv. Tager man de forskellige begrundelser enkeltvis, bliver billedet af forskellen mellem de to udviklingsmodeller tydelig. Vi starter med de to begrundelser, som synes at have størst betydning i forandringsprocesserne, nemlig nye ledelsesformer (1) og pædagogisk udvikling (2), derefter følger fleksibilitet de små institutioner som problem (3), styring af området (4), økonomiske besparelser (5), tilpasning til børnetallet (6) og andet fx de lokale forskelle (7) til sidst. Nye ledelsesformer er en central begrundelse En stærk drivkraft i forandringsprocesserne drejer sig om den udbredte opfattelse af, at der stilles andre krav til ledelse af daginstitutioner i dag. Opgavemængden er blevet større, fordi en række opgaver er blevet udlagt fra forvaltningerne, men der er også kommet flere opgaver i kraft af central statslig lovgivning og som følge af aftalerne i overenskomsterne. Lederen i dag skal udover det daglige samarbejde med forskellige samarbejdsparter i enkeltkommunens regi (forvaltningsafdelinger, skole, PPR (Pædagogisk psykologisk rådgivning) osv. forholde sig til ny løn, lave medarbejdersamtaler, betjene forældrebestyrelsen og stå for udarbejdelsen af virksomhedsplaner, foretage lønsumsstyring, ansætte og afskedige personale, lave kompetenceudviklingsplaner, lave sygefraværssamtaler og vedligeholde bygningerne (BKF 2004: 2-3)). Desuden er der et ønske om at styrke det strategiske og langsigtede element i ledelsesarbejdet fra de kommunale forvaltningers side. Men som det også fremgår, er det forskelligt, hvor meget man har valgt at løse disse problemer ved at ændre på ledelsesformerne. Det hører klart med til den nye udviklingsmodel, at have sit fokus her. Således giver over 50% af kommunerne med denne udviklingsmodel som begrundelse for sine strukturforandringer, at de ønsker at udvikle ledelsesformerne, mens det kun er ca. 20% blandt kommunerne med en traditionel udviklingsmodel. I en kommune beskriver de institutionernes situation i dag og lederens rolle på følgende ikke helt udramatiske måde: Den enkelte institution kan for nærværende betragtes som en isoleret enhed, der skal kunne tilbyde og rumme alt. Det er ikke muligt, for enhver personalegruppe har en egen balance af styrker og svagheder. 13

17 Da institutionerne er isoleret fra hinanden, flyttes der ikke nævneværdigt på denne balance. Der foregår selvfølgelig kursusvirksomhed, påvirkninger fra det omgivende samfund registreres også, men implementering af nye arbejdsmetoder og strategier vanskeliggøres, idet medarbejderne kan have tendens til at fastholde hinanden i det kendte. På baggrund af dette kan rummeligheden for forskellighed trues. Det kan afstedkomme, at nogle børn mistrives/problematiseres, så støttepædagog bliver nødvendig. Det er ikke personalegruppes bevidste strategi, men et spørgsmål om muligheder, ressourcer, udfordringer og kompetencer i de fysiske rammer, mængden af arbejdsopgaver og personalegruppens sammensætning Lederne af de enkelte institutioner skal kunne alt, deltage i alt og med den øgede kompleksitet i ledelse herunder fremtidig lønsumsstyring, bliver tidsforbruget til ledelsesfunktionen større og større. Der ligger i dette citat store forhåbninger til, hvad de større enheder kan løse af problemer. Her sættes både fokus på tendensen til isolation og lukkenom-sig-selv og lukketheden overfor brugen af nye metoder og perspektiver på det pædagogiske arbejde. Der er en erkendelse af de mange krav, der er til lederne, som har hovedansvaret for det eksterne samarbejde og den pædagogiske udvikling. Desuden spores der i materialet fra kommunerne også en frygt for, at det kan blive svært at rekruttere ledere i fremtiden, hvilket ses på baggrund af de skærpede krav, som stilles i dag. I en kommune formuleres det direkte: Vi må se i øjnene, at det i fremtiden vil være vanskeligt at rekruttere ledere til en så kompleks opgave. Og i en anden kommune har de da der ikke var kvalificerede ansøgere til en ledig lederstilling været nødt til at lægge to institutioner sammen, som lå lige ved siden af hinanden. Stillingen som leder af Børnehuset, der er en integreret institution for 0-6 årige, er ledig. Stillingen har været opslået og et ansættelsesudvalg bestående af repræsentanter fra forældrebestyrelse og forvaltningen er, efter afholdelse af samtaler med et antal ansøgere, nået frem til, at man ikke kan indstille nogen af ansøgerne til stillingen. Lederne inden for daginstitutionsfeltet oplever et stort arbejdspres, og de ønsker også selv at kunne få større klarhed over deres nye roller. Det udmønter sig i et stort ønske om uddannelse, men der rejses også ofte krav om at få mere tid til pædagogisk ledelse og personalepleje til fordel for en mindskelse af de administrative opgaver (jf. Smidt m.fl. 2003). Desuden er kontakten og samarbejdet mellem institutioner også et meget vigtigt punkt for lederne ligesom det i øvrigt er for forvaltningen, fremgår det af de kommunale dokumenter. Denne situation omkring ledelsen af dagpasningstilbudene lægger op til at forandre lederrollen, og der er derfor også en vis 14

18 åbenhed blandt institutionsledere overfor, at en af de måder ledelsesarbejdet kan udvikles på, er at gøre dagpasningsenhederne større. Der synes i øvrigt ud fra de dokumenter vi har modtaget fra kommunerne at herske en generel fornemmelse i forvaltningerne af, at der ligger et potentiale i at ændre og udvikle ledelse på daginstitutionsfeltet samtidig med, at enhederne inden for daginstitutionsfeltet bliver gjort større. En fornemmelse, som også kan understøttes af forskellig forskning, og her er erfaringerne fra skolerne, som traditionelt er større organisationer måske berettiget. Eksempelvis skriver den svenske professor i pædagogik Mats Ekholm ud fra erfaringer med skoleudvikling følgende om forandring og pædagogisk ledelse: Det går bätre att förbättra verksomheten på ett planmässigt sätt på skolor, som delar ut tydliga ansvar till de medarbetare som genomför olika delar av den planerade verksomheten. Förbättringarna har lättere att bli gennomförda på skolor där man också klarat ut hur ledarskapet ska se ut på skolan. (Ekholm 2002:40) De mange forandringer og de nye krav til lederne og behovet for forandring og udvikling af rollen som pædagogisk leder kan være med til at skabe usikkerhed, som gør ansvarsfordelingen utydelig, og der skabes uklarhed og usikkerhed omkring lederrollen. For nogle kommuner er svaret på denne problematik at sammenlægge institutionerne i distrikter og udnævne en områdeleder, som med en klart defineret kompetence får til opgave at lede, koordinere, skabe samarbejde og pædagogisk udvikling i et givent områdes institutioner 6. Det fremgår af den næste tabel, at der i de fleste kommuner med en distrikts- eller områdemodel også er knyttet egen ledelse. Alligevel er der næsten en tredjedel af kommunerne, som har et løsere tilknyttet samarbejde i områderne. Tabel 6 Kommuner med område/distriktsændringer fordelt på om ændringerne omfatter egen ledelse af områderne. % Ny model Ja, egen ledelse Nej N= For at give et billede af, hvad der forventes af de nye områdeledere, er her et eksempel på funktionsbeskrivelse for en områdeleder. 6 Vi kommer i denne sammenhæng ikke ind på de forhold, der gælder i kommuner, hvor det er skolelederen, der bliver den overordnede leder i et bestemt distrikt eller område. Men også i sådanne strukturer udnævnes en ansvarlig leder for dagpasningsinstitutionerne i distriktet. 15

19 Organisatorisk Områdelederen varetager med reference til chefen for daginstitutionsområdet det overordnede ledelsesansvar på drift, personale og økonomi for alle områdets institutioner. Ledelsen sker i dialog med de pædagogiske ledere og områdets forældrebestyrelse. Formål Områdelederen kan træffe endelig afgørelse i alle spørgsmål inden for de af byråd og forvaltning afstukne rammer. Områdelederen er ansvarlig for områdets overordnede pædagogiske og administrative ledelse og skal her igennem sikre realisering af byrådets, forvaltningens og institutionernes værdigrundlag. Ansvarsområde/kompetencer Pædagogisk - skal skabe vilkår for at de pædagogiske ledere kan koncentrere sig om personaleledelse og udvikling, pædagogisk arbejde og udvikling samt udvikling af forældresamarbejde - er ansvarlig for i samarbejde med de pædagogiske ledere at udarbejde en fælles overordnet virksomhedsplan for området. Det forpligtende pædagogiske netværk - skal finde og prioritere ressourcer til arbejdet i netværket - skal arbejde på at skabe et fælles ledelsesteam - er ansvarlig for indholdet i det forpligtende netværk herunder ledermøder, samarbejdet mellem institutionerne, rum og mulighed for udvikling af det pædagogiske arbejde samt det tværfaglige samarbejde mellem institution og skole - skal sikre kompetence og kvalitetsudvikling for netværkets pædagogiske ledere - skal udvikle de pædagogiske lederes kompetence i forhold til at arbejde i team. Personalet - er i princippet ansvarlig for alle områdets ansatte (men skal ikke varetage almindelig daglig ledelse i institutionen) - ansætter de pædagogiske ledere i samarbejde med øvrige lederteam og den enkelte institution - ansætter personale i samarbejde med den pædagogiske leder og den enkelte institution - afskediger den pædagogiske leder og øvrigt personale - skal holde MUS-samtaler og lønaftaler med de pædagogiske ledere - skal sikre, at der sker supervision og ledelsessparring til de pædagogiske ledere (i dagligdagen) - skal forestå de overordnede lønforhandlinger for områdets personale. Administrativt/økonomisk - har det overordnede ansvar for budget, regnskab og en evt. kontrakt - er ansvarlig for stordriftsfordele udnyttes i netværket. Stordrift ses bredt: økonomi, ressourcer, fysiske rammer, visitering af børn, åbningstid m.m. - har kontorhjælp tilsluttet (afhængig af behovet) til udførelse af administrative opgaver - sikre overholdelse af ansættelsesbetingelser, herunder overenskomster. Samarbejde/brugerbestyrelse - er ansvarlig for samarbejdet med eksterne interessenter (fx skoler, sundhedsplejerske m.fl.) - er ansvarlig for samarbejdet med PPR, sidder med ved indstilling/visitering af specialtimer - skal skabe vilkår for, at der er praktikinstitutioner i området - kompetencer, der matcher den bestyrelsesstruktur, der aftales med forældrebestyrelserne (forretningsorden, dagsorden, referater m.m.). Øvrige opgaver - kompetencer i forhold til sikkerhedsgruppe og MED. 16

20 I dette eksempel for sammenlægning og organisation af de større enheder, som synes at være den, som de fleste kommuner vælger, kommer områdelederen til at referere mere direkte til forvaltningen, nemlig til chefen for daginstitutionsområdet og har som sin overordnede opgave at omsætte forvaltningens tiltag og byrådsbeslutninger til praksis. Ved denne tættere forbindelse mellem forvaltning og institution er tanken, at dagpasningsområdet i større udstrækning vil kunne forbindes med kommunens værdigrundlag, og at der på denne måde skabes en større sammenhæng med de andre institutioner og afdelinger i kommunen. Dokumentanalysen peger på, at for områdelederen bliver samarbejdet med lederne af de forskellige enheder i området (de tidligere selvstændige institutioner) et væsentligt arbejdsfelt. Gennem udarbejdelse af virksomhedsplan for hele distriktet og opbygningen af et pædagogisk netværk i området skal områdelederen sikre udvikling af den pædagogiske praksis. Etableringen af dette netværk synes at være et kernepunkt for, at områdeinstitutionen kan fremstå som legitim både overfor medarbejdere, forældre og forvaltning og politikere. Personaleledelse bliver et andet væsentligt omdrejningspunkt for områdelederens arbejde og her kræves både kompetencer omkring supervision og sparring, men også den organisatoriske og aftalemæssige side ville stille sine krav til lederen. Områdeinstitutionen bliver en stor økonomisk enhed i forhold til tidligere, men som det fremgår, fordres det, at der bliver kontorassistance efter behov. Denne del af områdelederens funktion er vigtig, fordi den ud over at skulle fungere også skal danne grobund for, at der i de enkelte enheder frigives ressourcer til, at lederen her kan være den drivende kraft i den pædagogiske udvikling. Det eksterne samarbejde bliver også områdelederens ansvar, og her kan alt efter hvilke mål man ønsker at opfylde ligge en stor arbejdsmængde for områdelederen. Forældrebestyrelsen vil i området komme til at beskæftige sig med de mere generelle forhold og have repræsentanter fra forskellige enheder. Her vil kravene til områdelederen i høj grad være at kunne udvikle strategiske og pædagogiske visioner, som kan omsættes i praksis i de enkelte enheder. En diskussion, som nødvendigvis må rejse sig med den nye udvikling er, hvilke kvalifikationer de nye områdeledere skal besidde og i forlængelse her af, hvilke uddannelser, der er relevante som baggrund for at varetage disse stillinger. Den kommune, som har lavet beskrivelsen af områdelederens arbejdsfunktioner ovenfor opstiller også en profil for hendes kvalifikationer: - pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og/eller uddannelse - har fastholdt og videreudviklet sine kompetencer bl.a. gennem relevant videreuddannelse - er loyal overfor kommunens 4 værdier: helhed, positivt livssyn, engagement, professionalisme - har et personligt overskud - er et åbent og udadvendt menneske - er udviklingsorienteret 17

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Uddannelse og organisatorisk placering

Uddannelse og organisatorisk placering Uddannelse og organisatorisk placering (aftaleholder) Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og skal have relevant videreuddannelse i ledelse (vigtigt med ledelsesuddannelse da områdelederen skal lede

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere

Vedr.: Sammenlægning af daginstitutioner/sfo er overenskomstmæssige muligheder og barriere Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato: 3. januar 2004 Vedr.: Sammenlægning af

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Job- og personprofil. Daglig leder. Børnehuset Bøgehøjen. Rudersdal Kommune. Den 15. januar 2015

Job- og personprofil. Daglig leder. Børnehuset Bøgehøjen. Rudersdal Kommune. Den 15. januar 2015 Job- og personprofil Daglig leder Børnehuset Bøgehøjen Rudersdal Kommune Den 15. januar 2015 Denne job- og personprofil for den daglige leder af den integrerede daginstitution Bøgehøjen indeholder: Introduktion

Læs mere

Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere

Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere Uddannelse og kompetencer Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere Pædagogisk uddannet med solid Pædagogisk

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og S/I Søndermarken 2015

Aftale mellem Varde Byråd og S/I Søndermarken 2015 Aftale mellem Varde Byråd og S/I Søndermarken 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed, læring

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer

Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer Ledelse af dagtilbud dialog og beslutning om nye ledelsesformer 37 Projektledelse: Dorthe Nørgaard, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL Projektgruppe: Camilla Hagelund, KL Lise Balslev, KL Mikael Wennerberg

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Notat Vedrørende Budgetnotat

Notat Vedrørende Budgetnotat Bilag 2E Vedrørende Budgetnotat Barn/voksenfaktor og andelen af pædagogisk uddannet personale I forlængelse af aprilseminaret har administrationen modtaget en bestilling på en redegørelse for normeringen

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Projekt aktiv borger - i Femkløveren/Turbofluen

Projekt aktiv borger - i Femkløveren/Turbofluen Projekt aktiv borger - i Femkløveren/Turbofluen fleksibilitet muligheder udvikling engagement og vilje. 1 1. Baggrund for projektet Generelt i Faaborg-Midtfyn Kommune er der et faldende børnetal i disse

Læs mere

Forskellige Ledelsesformer (Bilag til Analyse af institutionsstrukturen 2008)

Forskellige Ledelsesformer (Bilag til Analyse af institutionsstrukturen 2008) Forskellige Ledelsesformer (Bilag til Analyse af institutionsstrukturen 2008) 5 modeller for af dagtilbud 1. Traditionel institutions Leder og souschef mindre enhed - Vuggestuer, børnehaver og aldersintegrerede

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det Formål En sammenhængende ledelsesstruktur skal understøtte de politiske målsætninger for området: Daginstitutionerne skal målrette det pædagogiske

Læs mere

Pædagogisk afdelingsleder Havrehedskolen. Job- og Kravprofil

Pædagogisk afdelingsleder Havrehedskolen. Job- og Kravprofil Pædagogisk afdelingsleder Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 2 Nordfyns Kommunes skolevæsen... 3... 4 Ledelsesopgaven... 5 Arbejdsopgaver... 5 Lederprofil...

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

Skolefritidsordningen har en leder (SFO-leder), og tre FPL er, heraf den ene som souschef. Disse 4 udgør SFOens ledelsesteam.

Skolefritidsordningen har en leder (SFO-leder), og tre FPL er, heraf den ene som souschef. Disse 4 udgør SFOens ledelsesteam. SFO - ledelsesteam: Det er ledelsens opgave at sikre en optimal fungerende SFO indenfor de rammer og konkrete vilkår, som bl.a. er beskrevet i folkeskoleloven, kommunens/b/u forvaltningens mål nævnt i

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

11. Forenkling på dagtilbudsområdet

11. Forenkling på dagtilbudsområdet Forenkling også et kommunalt ansvar 11. Forenkling på dagtilbudsområdet På dagtilbudsområdet er der mange små institutioner, hvilket er en udfordring, når mange administrative opgaver decentraliseres.

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger i dagtilbud 2012

Faglige kvalitetsoplysninger i dagtilbud 2012 R A P P O R T Faglige kvalitetsoplysninger i dagtilbud 2012 Dagtilbud og Undervisning, januar 2013 F a g l i g e k v a l i t e t s o p l y s n i n g e r 2 0 1 2 S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N

Læs mere

Notat. Der har således været afholdt et evalueringsmøde med hvert børneunivers.

Notat. Der har således været afholdt et evalueringsmøde med hvert børneunivers. Børn, Unge og Fritidsforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Anlægsvej 4 5592 Ejby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5335 Fax +45 8888 5501 Dato: 16. april 2014 Sagsnr.: 2014-004265-1

Læs mere

NOTAT. Økonomi og statistik på dagtilbudsområdet

NOTAT. Økonomi og statistik på dagtilbudsområdet Pædagogisk Medhjælper Forbund NOTAT Økonomi og statistik på dagtilbudsområdet Den 30. april 2003 Udarbejdet april 2003 af arbejdsgruppe med repræsentanter fra: BUPL, Sekretariatet PMF, Faglig afdeling

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Teamledelse. Dagtilbud Broen

Teamledelse. Dagtilbud Broen Teamledelse Dagtilbud Broen Teamledelse Indbyrdes sparring, faglig udvikling, strategisk udvikling af dagtilbudet og en hensigtsmæssig udnyttelse af områdets økonomiske ressourcer. Ledelsesteamet har de

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Forslag til folketingsbeslutning om minimumsnormering i dagtilbud og ret til uddannelse og efteruddannelse for det pædagogiske personale

Forslag til folketingsbeslutning om minimumsnormering i dagtilbud og ret til uddannelse og efteruddannelse for det pædagogiske personale Beslutningsforslag nr. B 105 Folketinget 2010-11 Fremsat den 31. marts 2011 af Line Barfod (EL), Johanne Schmidt-Nielsen (EL), Per Clausen (EL) og Frank Aaen (EL) Forslag til folketingsbeslutning om minimumsnormering

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Tilsynsbesøg 22.01.09 Vuggestuen Kastanjehuset, Dato: Pædagogisk konsulent: Deltagere: Leder Anni, Anja pgu samt pædagog Birthe. -

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015

Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015 Aftale mellem Varde Byråd og Firkløveret 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed, læring og

Læs mere

STYRELSESVEDTÆGT FOR KOMMUNALE DAGINSTITUTIONER I IKAST-BRANDE KOMMUNE

STYRELSESVEDTÆGT FOR KOMMUNALE DAGINSTITUTIONER I IKAST-BRANDE KOMMUNE STYRELSESVEDTÆGT FOR KOMMUNALE DAGINSTITUTIONER I IKAST-BRANDE KOMMUNE Indholdsfortegnelse 1. Byrådets mål og opgaver for daginstitutionerne 2 2. Forældrebestyrelsen 3 3. Valgbarhed og valgret 3 4. Valg

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Tilkendegivelse i faglig voldgiftssag FV2008.175 FTF. for. BUPL Forbundet for pædagoger og klubfolk. (advokat Hans Juhler) mod

Tilkendegivelse i faglig voldgiftssag FV2008.175 FTF. for. BUPL Forbundet for pædagoger og klubfolk. (advokat Hans Juhler) mod Tilkendegivelse i faglig voldgiftssag FV2008.175 FTF for BUPL Forbundet for pædagoger og klubfolk (advokat Hans Juhler) mod Kommunernes Landsforening for Århus Kommune (advokat Jørgen Vinding) Uoverensstemmelsen

Læs mere

Kvalitetsrapport fra. for 2011

Kvalitetsrapport fra. for 2011 Børn og ungesekretariatet Juni 2011 12/42352 Kvalitetsrapport fra Distrikt Mørkøv for 2011 Distrikt, Institution, Enhedsinstitution Distrikt Mørkøv Leder, mail, tlf. Majbrit ibsen, mi@holb.dk, tlf. 72

Læs mere

Godkendelseskriterier ved oprettelse af en privat daginstitution

Godkendelseskriterier ved oprettelse af en privat daginstitution December 2013 Godkendelseskriterier ved oprettelse af en privat daginstitution Private leverandører kan efter lov om dag-, fritids-, og klubtilbud m.v. til børn og unge(dagtilbudsloven) oprette og drive

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Virksomhedsplan Børnehuset Spiloppen 2012

Virksomhedsplan Børnehuset Spiloppen 2012 Virksomhedsplan Børnehuset Spiloppen 2012 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse side 2 Forord side 3 Faktaoplysninger side 3 Samfundsmæssige forudsætninger side 3 Institutionens værdigrundlag side 3

Læs mere

To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune.

To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. To ledere søges til Børne- og Familierådgivningen i Jammerbugt kommune. I Jammerbugt kommune mener vi, at den faglige og direkte ledelse gør en forskel, og vi ønsker derfor at styrke ledelsesressourcerne

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune

Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune juli 2011 Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune UdviklingsForum, juli 2011 Udarbejdet af John Andersen, Christina Sanden Andersen, Søren Gundelach

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesmodeller i dagtilbud Status fire år efter kommunalreformen

Ledelsesmodeller i dagtilbud Status fire år efter kommunalreformen Ledelsesmodeller i dagtilbud Status fire år efter kommunalreformen Marts 2011 Indhold 1. Undersøgelsens hovedresultater SIDE 3 Områdeledelse vinder frem Ledelsen er blevet styrket men ledelsesrummet kan

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011. Fælles fokus på pædagogisk udvikling

Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011. Fælles fokus på pædagogisk udvikling Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011 Fælles fokus på pædagogisk udvikling Børne- og Kulturforvaltningen September 2009 Forord Det enkelte dagtilbud er en selvstændig enhed med forskelligheder,

Læs mere

NOTAT HVIDOVRE KOMMUNE

NOTAT HVIDOVRE KOMMUNE Oprettelse af nyt visitationsudvalg for 0-6 års området NOTAT HVIDOVRE KOMMUNE Baggrund: Hvidovre Kommune søger hele tiden at udvikle kommunens tilbud til børn i udsatte positioner og deres familier. Det

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Oplæg til samlet materiale vedrørende pædagogiske læreplaner. 1. Indledning til det samlede materiale. 10. oktober 2007. Materialet vil bestå af:

Oplæg til samlet materiale vedrørende pædagogiske læreplaner. 1. Indledning til det samlede materiale. 10. oktober 2007. Materialet vil bestå af: Svendborg Kommune Rådhuset Ramsherred 5 5700 Svendborg Tlf. 62 23 45 10 Fax. 6325 1319 bu@svendborg.dk www.svendborg.dk Oplæg til samlet materiale vedrørende pædagogiske læreplaner. Materialet vil bestå

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Kvalitetsstandard Pædagogisk Psykologisk Rådgivning

Kvalitetsstandard Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Kvalitetsstandard Pædagogisk Psykologisk Rådgivning 13. december 2012 Område Ydelsens lovgrundlag Pædagogisk Psykologisk Rådgivning (PPR) er en afdeling i velfærdsforvaltningen organiseret under skole-

Læs mere

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet

Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Foreløbig rapport vedrørende analyse af organisering og struktur på skoleområdet Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Fakta... 2 Mål... 2 Modeller... 3 Model 1... 3 Model 2... 4 Model 3... 5 Model 4...

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Hovedrapport - dagpleje Forældretilfredshed 2013

Hovedrapport - dagpleje Forældretilfredshed 2013 generated at BeQRious.com Du modtager i løbet af uge 20 et brev med et link til et elektronisk spørgeskema. Husk at deltage, for institutionen med den svarprocent vinder en overraskelse til glæde for hele

Læs mere

Børnehaven Neptun Neptunvej 77 8260 Viby J 87 13 81 01. lonsc@aarhus.dk www.bhneptun.dk

Børnehaven Neptun Neptunvej 77 8260 Viby J 87 13 81 01. lonsc@aarhus.dk www.bhneptun.dk Børnehaven Neptun Neptunvej 77 8260 Viby J 87 13 81 01 lonsc@aarhus.dk www.bhneptun.dk 1 Velkommen til Børnehaven Neptun Børnehaven Neptun er en almindelig børnehave som efter mange års erfaring også varetager

Læs mere

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Tilsynsbesøg Viben den 4.12.08. Dato: Pædagogisk konsulent: Deltagere: Leder Anne Dirchs. - Ledelse - Medarbejderrepræsentant - Forældrebestyrelses-/institutionsbestyrelsesrepræsentant

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Dagtilbudsstruktur i Nordfyns Kommune 2015

Dagtilbudsstruktur i Nordfyns Kommune 2015 Dagtilbudsstruktur i Nordfyns Kommune 2015 Skole- og Dagtilbudsafdelingen Oprettet den 16. marts 2015 Dokument nr. 480-2015-137915 Sags nr. 480-2014-143794 Indhold Ny struktur: Dagtilbudsdistrikter og

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014

PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 PRAKTIKBESKRIVELSE Dagtilbudspædagogik anden og tredje praktikperiode 2. udgave - Pædagoguddannelsen 2014 Praktikbeskrivelsen består af 2 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Med håb om en meningsfuld sammenlægning. Pæd. Leder Casper Frandsen

Med håb om en meningsfuld sammenlægning. Pæd. Leder Casper Frandsen Sammenlægning D. 30/5 var forældrerådene fra begge institutioner samlet for at høre, hvad der er af tanker og idéer ang. sammenlægningen af Skattekisten og Vingesuset. Referatet er vedhæftet. Her er en

Læs mere

1. Præsentation I 1.1 og 1.2 beskrives institutionens/gruppens beliggenhed, antal brugere, personalenormeringer og belægning.

1. Præsentation I 1.1 og 1.2 beskrives institutionens/gruppens beliggenhed, antal brugere, personalenormeringer og belægning. Virksomhedsplan for Bofællesskabet Højbo 2014 1. Præsentation I 1.1 og 1.2 beskrives institutionens/gruppens beliggenhed, antal brugere, personalenormeringer og belægning. Til bofællesskabet er der tilknyttet

Læs mere

Lundgaard Konsulenterne rekrutterer. Skoleleder til Gribskolen i Gribskov Kommune. En udviklingsstærk leder og pædagogisk ildsjæl

Lundgaard Konsulenterne rekrutterer. Skoleleder til Gribskolen i Gribskov Kommune. En udviklingsstærk leder og pædagogisk ildsjæl Ansættelse af skoleleder til Gribskolen Oktober 2012 Malene Hansen Lundgaard Konsulenterne rekrutterer i Gribskov Kommune En udviklingsstærk leder og pædagogisk ildsjæl Denne job- og personprofil indeholder

Læs mere

Stillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium

Stillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium Stillings- og personprofil Rektor Sct. Knuds Gymnasium November 2012 Opdragsgiver Sct. Knuds Gymnasium Adresse Læssøegade 154 5230 Odense M Telefon: 63 11 56 60 www.sctknud-gym.dk Stilling Refererer til

Læs mere

Virksomhedsplan for Troldehøjen

Virksomhedsplan for Troldehøjen Virksomhedsplan for Troldehøjen Forord Daginstitutionen Troldehøjen Praktiske oplysninger Børnenormeringen Åbningstider Kort overblik over Børne og ungepolitikken Kort målsætning for daginstitutionerne.

Læs mere

Politik for de mindste Radikalt småbørnsudspil

Politik for de mindste Radikalt småbørnsudspil Politik for de mindste Radikalt småbørnsudspil 0 Indholdsfortegnelse Indledning... 1 Visionen... 1 Mål... 1 Tal... 1 Organisering... 2 Graviditeten... 2 Spædbarnet... 2 Det lille barn... 3 Børnehavebarnet...

Læs mere

Ramme for det kommunale tilsyn med dagtilbud for børn i Skive Kommune

Ramme for det kommunale tilsyn med dagtilbud for børn i Skive Kommune Ramme for det kommunale tilsyn med dagtilbud for børn i Skive Kommune Den værdimæssige ramme for det kommunale tilsyn I Skive Kommune arbejder alle ud fra et værdigrundlag om trivsel, ordentlighed og udvikling.

Læs mere

Baggrund for forvaltningens anbefaling af en ændret implementeringsplan

Baggrund for forvaltningens anbefaling af en ændret implementeringsplan Bilag 40 Fremtidens Fritidstilbud ved Lundehusskolen Med udgangspunkt i de indkomne høringssvar vedrørende den fysiske struktur for Fremtidens Fritidstilbud fremlægger forvaltningen en ny løsningsmodel

Læs mere

Løbende evaluering i kommuner

Løbende evaluering i kommuner Angående Resultater af en spørgeskemaundersøgelse EVA har gennemført en spørgeskemaundersøgelse om løbende evaluering i større danske kommuner. Dette notat præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen.

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Referat fra bestyrelsesmøde i Børnehusene Nivå Onsdag den 5. november kl. 17.30 20.00. I Lærkereden, Nivåhøj 80, 2990 Nivå

Referat fra bestyrelsesmøde i Børnehusene Nivå Onsdag den 5. november kl. 17.30 20.00. I Lærkereden, Nivåhøj 80, 2990 Nivå Referat fra bestyrelsesmøde i Børnehusene Nivå Onsdag den 5. november kl. 17.30 20.00 Børnehusene Nivå Jane Sys Toftesgaard Telefon 72 56 53 44 JSTO@fredensborg.dk I Lærkereden, Nivåhøj 80, 2990 Nivå 1.

Læs mere

Det bedste til de mindste. Liberal Alliances udspil om udvidet valgfrihed på daginstitutionsområdet

Det bedste til de mindste. Liberal Alliances udspil om udvidet valgfrihed på daginstitutionsområdet Det bedste til de mindste Liberal Alliances udspil om udvidet valgfrihed på daginstitutionsområdet 01 Lad forældrene vælge det bedste til deres børn Liberal Alliance vil indføre et fritvalgsbevis og fuld

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Vuggestuen Hulahop. Formål:

PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Vuggestuen Hulahop. Formål: PÆDAGOGISK TILSYN. Daginstitutionerne i Syddjurs kommune. 2014. Vuggestuen Hulahop. Formål: I 2012 blev der udført pædagogisk tilsyn på samtlige kommunale og private institutioner i Syddjurs kommune. Som

Læs mere

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kolding, den 10. november 2014 KEN BAGGRUND Dette notat er udarbejdet i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af kandidater til stillingen

Læs mere

Kværndrup børnehave Kvalitets- og tilsynsrapport

Kværndrup børnehave Kvalitets- og tilsynsrapport Kværndrup børnehave 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 5 3.1 Institutionens lærings-

Læs mere