Danske Erfaringer med at Styrke Offentlig Innovation Eva Sørensen og Jacob Torfing

Transkript

1 Danske Erfaringer med at Styrke Offentlig Innovation Eva Sørensen og Jacob Torfing Roskilde Universitet og Nordlands Universitet Oslo, 12. August, 2014

2 Program: 1. Vores egen innovationsforskning 2. Innovationsbegrebet 3. Danske erfaringer med innovationsfremme

3 Vores egen innovationsforskning Eva Sørensen

4 Center for Demokratisk Netværksstyring Forskningscenter på Roskilde Universitet, der blev etableret i 2003 Omfatter ca. 30 forskere og PhDstuderende Fokuserer på, hvordan netværk mellem offentlige og private aktører kan bidrage til offentlig styring

5 Metastyring af styringsnetværk Metastyring Offentlige aktører Private aktører Styringsnetværk Effektiv styring Demokratisk styring Offentlig innovation

6 CLIPS-projektet CLIPS står for: Collaborative Innovation in the Public Sector Forskningsprojekt finansieret af det Strategiske Forskningsråd (17,6 mio. kr.) Fokus på barrierer og drivkræfter for samarbejdsdrevet innovation Deltagere: Fire universiteter En offentlig medarbejderorganisation Et konsulentfirma specialiseret i forumteater To efteruddannelsesinstitutioner

7 CLIPS-projektets meriter Delphi-studie blandt innovationseksperter om barrierer og drivkræfter To store spørgeskemaundersøgelser blandt offentlige ledere (2010 og 2013) 8 teaterworkshops med deltagelse af forskellige grupper af praktikere 35 casestudier inden for planlægning, uddannelse, sundhed og offentlig sikkerhed Lang række af kurser og foredrag, bl.a. KIA og MIA

8 CLIPS-projektet outlets Læs vores bøger: Spil vores spil:

9 Innovationsbegrebet Jacob Torfing

10 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst i den private sektor Offentlig innovation har derimod været opfattet som en begrebslig modsætning Øget fokus på offentlig innovation i 80erne: Den offentlige sektor skal udvikle og overføre ny teknologi til den private sektor for at styrke konkurrenceevnen Men først i løbet af de sidste år at innovation blev set som et middel til at forbedre den offentlige sektor

11 Hvad er innovation? Innovation er ikke et indholdstomt modebegreb, men et præcist begreb om trinvis forandring ( step-change ) Innovation i højdespringsteknik Saksespring (1,59 m.) Eastern Cut-off (1,75 m.) Western Roll (2,00 m.) Fosbury Flop (2,09 m.)

12 Innovation involverer et brud Kreativitet er at udvikle nye gode ideer, men bliver først innovation, når de gode ideer realiseres i praksis Innovation er forandring, men ikke al forandring er innovation Kun forandring der bryder med gængs praksis og vante forestillinger er innovation Ikke afgørende om innovation stammer fra en opfindelse eller fra kopiering Hvis det er nyt i den konkrete kontekst for implementering er det innovation

13 Former for offentlig innovation Serviceinnovation: nye former for service til borgerne Procesinnovation: nye måder at producere og levere service på Organisatorisk innovation: nye måder at indrette, styre og lede organisationer Politikinnovation: nye problemforståelser, visioner, mål og strategier Positionel innovation: nye forståelser af den offentlige sektors rolle og relation til den private sektor

14 Danske erfaringer med innovationsfremme Eva Sørensen og Jacob Torfing

15 Der er behov for ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig innovation er ofte episodisk og beror på tilfældigheder: Nye tekniske muligheder Skandaler og negativ omtale Puljer til at lave eksperimenter Nye lederes heroiske indsats Behov for en ny innovationsdagsorden, der sigter på gøre innovation til en permanent og systematisk aktivitet

16 Vigtigt at kombinere forskellige innovationsfortællinger The Good: Høje politiske og faglige ambitioner The Bad: Stigende antal wicked problems The Ugly: Voksende forventninger men knappe ressourcer

17 Pas på med radikal innovation Mange kommuner har ønsket at skabe radikale innovationer Men radikale innovationer kommer ikke, fordi man vil dem Udeblivelse skaber risiko for innovationsmindreværd Gør organisationen klar til radikale innovationer, men begynd med nogle mindre inkrementale innovationer Hvordan kan vi forbedre...?

18 Innovation er et godt alternativ til LEAN LEAN kan skabe store rationaliseringsgevinster ved at rette åbenlyse designfejl Men når de lavt hængende frugter er plukket, kan man ikke nå de højere voksende frugter De kan kun nås, hvis man sætter problemopfattelsen, målsætningen og hele konceptet på spil og skaber innovation

19 Innovationsindsatsen har mange bundlinjer Effektivitet er kun en af flere bundlinjer i offentlig innovation Innovation kan nemlig også skabe bedre kvalitet, nye former for problemløsning, mere demokrati, nye politiske visioner, mv. Innovation er kort sagt et middel til at opnå det anderledes mulige

20 Brug tid på problemdefinitionen Der er en tendens til hurtigt at forlade problemfasen og gå videre til løsningsfasen Problemer er forbundet med negativ energi og løsninger med positiv energi Betyder, at man spilder en masse energi på at løse problemer, som man ikke har undersøgt til bunds og derfor ikke kan løse Ikke mindst vigtigt at inddrage brugernes problemforståelse

21 Fra risikohåndtering til risikoforhandling Når man har udviklet nye og kreative løsninger kommer øjeblikket, hvor man skal vælge den mest lovende Her nytter det ikke at søge at eliminere de risici, der er forbundet med det nye - tværtimod Der er behov for risikohåndtering, som dog har tendens til at overser gevinsterne Alternativet er risikoforhandling, hvor pakker af gevinster og risici sammenlignes

22 Design, test og ret - indtil det virker Problemet er ikke at udvikle nye og kreative ideer, men at få dem implementeret i praksis Ideerne har ikke form af færdige løsninger løsningerne skal først designes, testes i et hjørne af organisationen og rettes til i flere omgange Ligesom i private organisationer skal vi i den offentlige sektor: Tænke stort, starte småt og opskalere når det virker

23 Innovation skal ikke bare skabes men også spredes Når man udvikler og implementerer nye og banebrydende løsninger bliver man first mover Der er imidlertid store gevinster ved at være stjæle med stolthed og blive second mover Organisationer, der vil være second movers, skal kunne identificere, forstå og anvende andres innovationer Det kræver: modige ledere, nysgerrige medarbejdere, samt en kultur, der understøtter læring og risiko-tagning

24 Spredning sker i netværk og ansigt til ansigt Spredning sker gennem netværk, hvor weak ties er vigtigere end strong ties Websites med best practice har få besøgende og ringe overtalelsesevne Ansigt-til-ansigt møder, der giver mulighed for formidling af den tavse viden om processen, har størst effekt Derfor skal vi satse på ekskursioner, konferencer, workshops og gå-hjemmøder

25 Undgå de tre dødssynder 1. Vi har oprettet en innovations- og udviklingsafdeling 2. Hos os skaber medarbejdere innovation i hverdagen 3. Projektorganisering er vejen frem

26 Skab innovation gennem samarbejde Man har inspireret af den private sektor ledt efter den offentlige sektors innovationshelte Men innovation skabes sjældent af en enkelt aktør Samarbejde kan derimod fremme innovation ved at give: En bedre problemforståelse Større iderigdom Fælles ejerskab til implementeringen Større spredning

27 Der er mange metoder til samarbejdsdrevet innovation Rum uden for med tæt på driften hvor medarbejdere på kryds og tværs og i dialog med brugerne udvikler og tester prototyper direkte i driften Partnerskaber med private parter med komplementære ressourcer Netværk med relevante og berørte parter med andre perspektiver, ideer og ressourcer Crowd-sourcing hvor man populært sagt spørger publikum

28 Samskabelse udfordrer aktørernes rolleopfattelser Offentligere ledere: fra top-down ledelse til distributiv ledelse Medarbejdere: professionelle med monopol på kvalitet til brobyggere Interesseorganisationer: fra lobbyister til samskabere Virksomheder: fra private udbydere til samarbejdspartnere Borgere: fra klienter og kunder til aktive medborgere

29 Ikke så gode til at inddrage borgerne, som vi selv tror Borgerne kan bidrage med vigtige erfaringer, problemforståelser, ideer og ressourcer men vi inddrager dem sjældent Når borgerne endelig inddrages er det ofte i co-implementation Det kniber i langt højere grad med coinitiation og co-design CLIPS survey: 72% af de offentlige ledere siger, at de inddrager borgerne, men kun 7% mener, de kan bruge deres input til at skabe innovation

30 Inddrag politikerne Innovation skabes ofte under den politiske radar - politikerne ikke er med i innovationsprocessen Problem, fordi innovation ofte indebærer politiske valg Ikke glemme, at innovation også omfatter politikinnovation, der kan løse op for policy deadlocks og takle nye udfordringer Behov for at skabe nye arenaer for samarbejdsdrevet politikinnovation, som kan styrke deres politiske lederskab

31 Innovation udfordrer vores ledelsestænkning Ledelse opfattes traditionelt som en reaktion på noget, der er sket (fakticitet): Motivere og korrigere medarbejderne, så de gør det man vil have dem til Ledelse af innovation handler om at fremme processer, der skaber noget der ikke findes (emergens) Det kræver visioner, kommunikation, konsensusbygning, risikovillighed og mod til at bevæge sig ud i det uvisse

32 Vi skal lære at lede samarbejdsdrevet innovation Igangsætter: Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller, klargøre processen, sikre opbakning og råderum, afstemme forventningerne, Facilitator: Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, Katalysator: Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden eller aktør i spil, ændre mødeformen, udfordre tavs viden, håndtere og forhandle risici,

33 Styringsparadigmer gør en forskel Old Public Administration (OPA) New Public Management (NPM) New Public Governance (NPG) Styringsform Drivkraft Barriere - Hierarki - Specialisering - Regelstyring - Markedsstyring - Strategisk ledelse - Tværgående samarbejde - Tillidsbaseret ledelse - Aktivt medborgerskab - Topledelse giver retning - Der er rutiner for udforskning og udnyttelse - Siloer fremmer vidensudvikling - Konkurrence mellem udbydere - Pres på de offentlige ledere - Øget fokus på mål og resultater - Samarbejde fremmer innovation - Medarbejderne får plads til innovation - Borgerne inddrages - Centralisering og regelstyring svækker virkelysten - Siloer hindrer vidensdeling - Målet er stabilitet og forudsigelighed - Konkurrence hindrer samarbejde - Manglende blik for medarbejderne - Resultatmåling skaber risikoaversion - Mangel på incitament? - Fokus på proces frem for resultat? - Problemer med implementering?

34 Vejen frem Innovationsindsatsen skal mainstreames Innovation skal ind i organisationernes resultatkontrakter og strategiplaner Ledere og udvalgte medarbejde skal uddannes i innovationsledelse Der skal sættes massivt ind for at opbygge en stærkere innovationskultur og sikre innovationsspredning Mere fokus på inddragelse af eksterne aktører gerne tidligt i innovationsprocessen

35 Skab et mangfoldigt innovationslandskab Innovationslandskabet i Danmark: Mindlab: tværministeriel innovationsenhed Midtlab: regional/kommunal innovationsenhed FFUK: tværkommunal sparringsorganisation Styringslaboratorier: innovationsworkshops på tværs af styringsniveauer CLIPS og SLIP: innovationsforskning University Colleges og masterprogrammer: innovationsledelsesuddannelse Ugebrevet MandagMorgen: kampagneorganisation Center for Offentligt Innovation: spredningsorganisation Diverse konsulenthuse: facilitatorer