Den, som ikke får information kan ikke tage ansvar, den, som får information kan ikke undgå at tage ansvar

Transkript

1 Den, som ikke får information kan ikke tage ansvar, den, som får information kan ikke undgå at tage ansvar (Citat af Janne Carlzon) Kommunikationsgruppen, Alfa Laval, 2005 Denne opgave er udarbejdet af Christina Fuglsang Nissen, 5. semester, SDU Kolding. Januar

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING 2 2. ALFA LAVAL KOLDING A/S BAGGRUNDEN FOR VIRKSOMHEDENS KOMMUNIKATIONSPROJEKT MINE ARBEJDSOMRÅDER 4 3. INTERN VIRKSOMHEDSKOMMUNIKATION HVAD ER KOMMUNIKATION? ER KOMMUNIKATION VIGTIG? INTERN KOMMUNIKATION PERSONALEBLADET HVORFOR SKAL MAN LAVE ET PERSONALEBLAD HVAD SKAL ET PERSONALEBLAD INDEHOLDE INSIDE KOLDING ET PERSONALEBLAD I UDVIKLING SPROGBRUG I PERSONALEBLADET AFSLUTNING 21 LITTERATURLISTE 23 BILAG 1 24 BILAG 2 34 BILAG 3 39 VEDLAGT: UDTALELSE FRA HR-MANAGER ULLA POULSEN 1

3 1. INDLEDNING Da jeg først begyndte at tænke på at finde en praktikplads til mit 5. semester, forestillede jeg mig noget i retning af to måneder på et forlag eller bag katederet på et gymnasium. Havde der på daværende tidspunkt været nogen, der havde foreslået, at jeg skulle arbejde som kommunikationsmedarbejder i en multinational virksomhed, ville jeg være løbet skrigende bort, for hvad ved en danskstuderende om kommunikation?! En stor del, har jeg senere hen fundet ud af. Gennem min praktikperiode hos Alfa Laval i Kolding (herefter omtalt som AL) har det vist sig, at den bagage, som jeg har fået gennem min tid som danskstuderende, har været uundværlig. Selvom mit kendskab til en virksomheds interne kommunikationsstruktur var minimal, var mine sproglige kompetencer, evnen til at sætte mig ind i nyt stof, en stor lyst til at arbejde med kommunikation og bevise, at danskstuderende kan andet end at analysere digte måske de bedste kvalifikationer, som jeg kunne bringe med mig. 1.1 PROBLEMFORMULERING Jeg vil indlede afsnit to med en virksomhedsbeskrivelse, hvor jeg kort vil redegøre for Alfa Lavals opbygning og dens plads i en stor koncern. Herunder vil jeg komme ind på årsagen til, at virksomheden i første omgang efterspurgte en kommunikationspraktikant samt mine arbejdsområder i praktikperioden. I afsnit tre vil jeg foretage en analyse af vigtigheden af intern kommunikation i en virksomhed. Jeg vil diskutere dette emne med udgangspunkt i forskellige teoretiske opfattelser af vigtigheden af kommunikation kombineret med mine egne empiriske observationer på AL. Herunder vil jeg komme ind på en undersøgelse som Nordisk Kommunikation har lavet. Til slut vil jeg se på, hvem der har ansvaret for en virksomheds interne kommunikation. I opgavens fjerde afsnit vil jeg give en kort introduktion til nogle af de overvejelser, man skal gøre, inden man laver et personaleblad, samt hvordan man bedst kommer i gang. Jeg vil herefter beskrive, hvordan jeg i min praktikperiode arbejdede med at optimere og tilpasse personalebladet på AL for at vise, hvilke redskaber man kan anvende, når man arbejder med at forbedre et allerede eksisterende personaleblad, så det lever op til medarbejdernes krav og forventninger. I afsnittet vil jeg ligeledes give mit bud på hvilke sproglige områder, man kan fokusere på, når man skal skrive en tekst til et personaleblad. Her har jeg taget udgangspunkt i Henrik Galberg Jacobsens 10 sprogbud til, hvordan man skriver en god tekst. Jeg vil i den forbindelse inddrage teksteksempler fra artikler fra AL s personaleblad, Inside Kolding. 2

4 2. ALFA LAVAL KOLDING A/S Alfa Laval Kolding A/S blev startet i 1950 af en ung ingeniør ved navn Lavrids Knudsen og hed dengang Lavrids Knudsens Maskinfabrik (LKM). Ved virksomhedens opstart var der kun ansat to svende og to lærlinge. Foretagendet startede som et reparationsværksted og var underleverandør til andre virksomheder, men udviklede sig gennem 1950 erne og 60 erne til at have eget produktionsprogram og mange ansatte. Herefter voksede virksomheden støt, og der er nu omkring 500 ansatte på Kolding Siten 1. I 1970 blev firmaet lavet om til et aktieselskab og fik den svenske koncern Alfa Laval som medindehaver, og fra 1975 stod denne som ejer af alle LKM s aktier. På Kolding Siten er der som nævnt ansat omkring 500 medarbejdere. Ca. 300 af disse arbejder i produktionen, mens de resterende 200 arbejder i forskellige afdelinger såsom salg, logistik, økonomi, HR, produktudvikling, intern service, IT osv. AL er en af Sveriges ældste virksomheder, og har sit hovedsæde i Lund. Den blev stiftet i 1883 af Gustaf de Laval og har siden 1991 været en selvstændig del af Tetra Laval. Virksomheden har afdelinger i over 50 lande og har på verdensplan mere end ansatte, der dækker over 100 forskellige markeder, og er en af verdens førende leverandører til væskehåndtering, separering og varmeveksling 2. AL er opbygget som en klassisk matrix virksomhed. Det er en virksomhed, hvor man arbejder med to forskellige inddelinger af funktionerne. F.eks. arbejder man på den ene led med en almindelig inddeling i salg, marketing, produktion og økonomi, og på den anden led har man også nogle funktioner, som arbejder på tværs af disse afdelinger det vil typisk være en inddeling i projektafdeling, udviklingsafdeling m.v. Herved kan en medarbejder i én sammenhæng referere til f.eks. salgschefen og i en anden sammenhæng til en projektleder. Fordelen ved en matrix-organisation er, at den fremmer samarbejdet mellem medarbejdere og hindrer, at hver enkelt afdeling kun kommunikerer og samarbejder internt 3. Denne virksomhedsopdeling viste sig ligeledes fordelagtig for det kommunikationsprojekt, som jeg deltog i. Projektgruppen bestod nemlig af personer fra flere forskellige afdelinger i virksomheden, som alle oplevede den interne kommunikation på vidt forskellige måder. (Mere om kommunikationsprojektet i næste afsnit). 1 Hver afdeling af AL kaldes for en Site, der er det engelske ord for afdeling. Afdelingen i Kolding omtales derfor i daglig tale som Kolding Siten eller blot Siten 2 Alle oplysninger om ALs historie er hentet fra virksomhedens hjemmeside, ALround, under History 3 Definitionen på en matrix virksomhed er baseret på udtalelser fra ansatte på AL, og stemmer derfor ikke nødvendigvis overens med andre definitioner af begrebet 3

5 2.1 BAGGRUNDEN FOR VIRKSOMHEDENS KOMMUNIKATIONSPROJEKT I 2003 påbegyndte ledelsen et HR - projekt, der påviste en del problemstillinger i forbindelse virksomhedens interne kommunikationsstruktur. HR - afdelingen kontaktede hovedsædet i Lund for at få hjælp til at lave en struktureret plan for, hvad den interne kommunikation i Kolding skulle omhandle, hvilke midler man skulle bruge hertil, samt hvordan man i fremtiden kunne holde fokus på den interne kommunikation. Der blev i den forbindelse nedsat en projektgruppe, der bestod af ansatte, som repræsenterede de mange forskellige afdelinger i virksomheden. Denne gruppe fik gennem spørgeskemaundersøgelser og erfaringer fra andre AL Sites fastlagt nogle problem/forbedringsområder: Personalebladet, Inside Kolding, intranettet, der kaldes ALround, hvor mange af de forskelligt Sites har deres egen side, kendt som Local Web, der for kolding Sitens vedkommende blandt andet indeholde indeholder Kolding News og Kolding A-AA. To andre problemområdet samt mødekulturen og de 16 opslagstavler på Siten. Da disse forbedringspunkter var blevet blotlagte, blev projektet lagt på is, da der manglede tid og ressourcer til at føre virksomhedens gode ideer og intentioner ud i livet. De tre ildsjæle, som projektgruppen søgte efter blandt deres kollegaer, meldte sig heller aldrig. I foråret 2005 begyndte virksomheden at søge efter en praktikant, der kunne fungere som sparringspartner for projektgruppen samt være medvirkende til at kickstarte projektet igen. Der blev fundet ni ansatte fra forskellige afdelinger, der skulle fungere som kommunikationskoordinatorer, men disse fik kun tildelt to timer ugentlig til at arbejde med kommunikationsprojektet og manglede derfor en, der kunne sidde fuldtids med projektet og samle alle trådene. Det blev så min opgave! 2.2 MINE ARBEJDSOMRÅDER På sin vis var vi alle ti i projektgruppen novicer. Der var ingen af os, der tidligere havde arbejdet målrettet med kommunikation, så under hele forløbet var vi nødt til at trække på hinandens viden og erfaringer for, at projektet skulle lykkes. Det vigtigste, jeg bidrog med, var at se på virksomheden med friske øjne samtidig med, at jeg havde den fornødne tid til at arbejde koncentreret og målrettet med projektet. Jeg havde ligeledes lysten til at gøre en forskel og sætte mit aftryk på den interne kommunikationsstruktur, inden jeg forlod virksomheden. Det første, jeg gjorde, da jeg startede min i praktik, var at lave et skema over virksomhedens identificerede problemer, forslag til forbedringer, hvilke kommunikationskanaler der skulle anvendes, aktiviteter/anbefalinger til løsning, samt hvem der var ansvarlig for udførelse, og en dato for hvornår opgaverne skulle være løst 4. Oversigten blev delt ud til alle medlemmer af gruppen, og vi 4 Se bilag 1.: Identificerede problemer og anbefalinger 4

6 udvalgt derefter de to fokusområder, vi ville beskæftige os med: Medarbejderavisen, Inside Kolding, og virksomhedens intranet, Local Web. Min rolle i gruppen var at samle alle trådene i projektet samt sørge for, at den ene gruppe vidste, hvad den anden lavede, og at de kommunikationskoordinatorer, der ikke kunne komme til møderne, alligevel blev holdt opdateret. Det betød, at jeg i forbindelse med de ugentlige fællesmøder samt møderne i henholdsvis Inside Kolding-gruppen og Local Web-gruppen udsendte mødeindkaldelser, lavede mødeagendaer og skrev referater. Især mødeagendaer og referater anvendes ikke i forbindelse med mange af de afholdte møder i virksomheden. Derfor forsøgte vi i kommunikationsgruppen at gå foran med et godt eksempel og sørge for, at disse formalier var i orden ved vores møder. De 10 kommunikationskoordinatorer blev inddelt i to mindre grupper; den ene gruppe arbejdede med at optimere Inside Kolding, mens den anden koncentrerede sig om Local Web og Kolding News. I Local Web-gruppen lå ligeledes opgaven med at optimere brugen af de 16 opslagstavler, der er på Siten og frem for alt få ryddet op på tavlerne og lavet klare retningslinier for brugen af dem. I forbindelse med Inside Kolding ytrede flere ansatte ønske om mere information på tværs af afdelingerne. Derfor bestræbte vi os i redaktionsudvalget på at få skrevet flere artikler med en bredere informationsspredning, end der tidligere havde været i avisen samt skrive mere firmasport og lave en konkurrence. Jeg fik til opgave at skrive fire artikler til det seneste nummer af avisen 5, læse korrektur på alle artiklerne til bladet samt samarbejde med trykkeriet for at være sikker på, at vi fik det ønskede layout. Det var utroligt spændende at arbejde med medarbejderavisen, for der kunne jeg bruge de sproglige og analytiske redskaber, jeg har fået gennem undervisningen. Især fagene tekstanalyse og fagligt seminar, hvor vi har arbejdet med grammatik, har været særdeles anvendelige i denne forbindelse. I Local Web-gruppen arbejdede vi på at lave et forum for hver afdeling, hvor de ansatte kunne se en præsentation af afdelingen, samt læse hvad dens funktion i virksomheden var. Det skulle også være muligt at finde information om afdelingens ordreindgang og omsætning. Det var den oprindelige plan, at hvert forum skulle opdateres ugentligt for at skabe dynamik og derved lokke medarbejderne til at tjekke siden mindst en gang om ugen. Vi var dog lidt for ambitiøse, og mange af afdelingerne manglede ressourcer til at opdatere siderne ugentligt. Vi måtte derfor tilbage til tegnebordet, og resultatet blev en statisk præsentation af de fem hovedafdelinger på Siten. Den levede ikke helt op til de ambitioner, som vi lagde ud med, og selvom det var et skridt i den rigtige retning af at nedbryde skellet mellem leder og ansat, samt mod elimineringen af følelsen af manglende information hos den enkelte medarbejder, mener jeg stadig, at der er 5 Se bilag 2, hvor jeg har vedlagt de fire artikler, jeg har skrevet til Inside Kolding. 5

7 et stykke vej, før alle medarbejdere vil gå ind på siderne for at få de seneste nyhederne om, hvad der sker i netop den enkelte afdeling. Flere af siderne vil blive opdateret med nøgletal, men kun en gang hver måned og resten af præsentationen vil forblive statisk. Gruppen har dog ikke helt droppet deres ambitioner og håber, at der på et tidspunkt vil blive afsat ressourcer, så det vil være muligt at opdatere siderne en gang om ugen, som vi oprindelige lagde op til. Det har gennem hele projektet været planen, at de forandringer i virksomhedskommunikationsstruktur, som gruppen har foretaget, skal udmunde i en kommunikationsavis, der skal indeholde retningsliner for de forskellige medier, som vi har arbejdet på at optimere. Avisen skal ligeledes indeholde en ordbog med alle de forkortelser, der anvendes i virksomheden, da der er mange, der ikke ved, hvad alle disse står for. Avisen skal udformes som et opslagsværk, som det er meningen, de ansatte skal gemme og tage frem, hvis de er i tvivl om, i hvilket medie de skal lede efter bestemte oplysninger, samt hvem de skal henvende sig til, hvis de har spørgsmål vedrørende kommunikationsstrukturen. Kommunikationsprojektets vigtigste mål var, at der blev rettet fokus mod husets interne kommunikation samtidig med, at det blev tilladt at bruge tid på kommunikation. Projektgruppen har arbejdet meget med at komme ud til folk og fortælle dem, hvad det er, vi laver, og hvorfor det fra ledelsens side er besluttet, at der skal et øget fokus på netop dette punkt. Det fleste har taget godt imod vores idéer og synes, det er godt, at der endelig bliver gjort noget ved kommunikationen på Siten. Andre igen er af den opfattelse, at idéen er meget god, men de tror ikke på nogen forbedring, før de ser den. Det kan man ikke fortænke dem i, da projektet før er blevet lagt på is, og resultaterne derved udeblev. Dette har dog blot ansporet medlemmerne af projektgruppen, og vi har alle kastet os over arbejdet med ildsjæl og en vilje til at forandre og forbedre kommunikationsstrukturen på Siten. Mine arbejdsopgaver i virksomheden var afvekslende og mangeartede, og ikke to dage var ens. Jeg fik lov til at forfølge mine ideer for at se, hvorvidt de kunne realiseres eller ej. Mange af idéerne er at finde i de forskellige tiltag, som gruppen har ført ud i livet, mens andre havnede i skraldespanden. Jeg tror, at jeg har lært ligeså meget af de ideer, der er blevet forkastet, som dem jeg nu kan se fungere ude i virksomheden. 3. INTERN VIRKSOMHEDSKOMMUNIKATION Til dette afsnit har jeg valgt at tage udgangspunkt i Bente Erliens Intern kommunikation og Anne- Marie Søderberg og Anette Villemoes, der tilsammen har skrevet bogen Undervejs samt artikler fra Kommunikationsforum.dk og en rapport udarbejdet af Nordisk Kommunikation. Der er skrevet utroligt mange bøger og artikler om intern virksomhedskommunikation. Mange af de bøger, som jeg har først lånte på biblioteket i forbindelse med dette projekt, var skrevet af amerikanere og omhandlede derfor kommunikation i amerikanske virksomheder, og deres virksom- 6

8 hedskultur er på en lang række punkter så langt fra den danske, at deres relevans i forhold til denne opgave er minimal. Derfor har jeg valgt hovedsaglig at anvende de to ovennævnte bøger, da jeg mener, at det er disse, der giver den bedste og mest præcise definition på emnet. De to bøger tager udgangspunkt i generel intern kommunikation, mens artiklerne og undersøgelsen fra Nordisk kommunikation fokuserer på, hvordan medarbejderne opfatter vigtigheden af intern kommunikation, og med hvilke midler man opnår den største effekt, set ud fra et medarbejder synspunkt. 3.1 HVAD ER KOMMUNIKATION? For at kunne diskutere vigtigheden af intern kommunikation, er det nødvendigt at starte med at se på, hvad kommunikation generelt og især intern kommunikation egentlig er. Bente Erlien giver efter min mening den bedste og mest præcise definition på intern kommunikation: Med intern kommunikasjon mener jeg informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeiere og også kommunikasjonen mellom enkeltpersoner og grupper på forskjellige nivåer og i ulike enheter eller deler av organisasjonen. En del av den interne kommunikasjonen er formell og planlagt, mye er uformell og ikke-planlagt kommunikasjon som ledelsen ikke kan kontrollere. 6 Vi mennesker kommunikerer hele tiden; når vi sidder i møde med chefen, snakker med kollegaerne ved kaffemaskinen, spiser frokost, er til julefrokost, taler i telefon samt gennem vores kropssprog og tøjvalg. Vi kan ikke lade være med at kommunikere, selvom det måske ikke er vores hensigt, og vi ikke har et bevidst ønske om at kommunikere med andre. Søderberg og Villemoes fortolkning af begrebet intern kommunikation spænder endnu bredere end Erliens. Ifølge dem, dækker begrebet også over udsmykningen og indretningen af virksomhedens kontorer, produktionsarealer samt kantine og møderum 7. På grund af opgavens begrænsede omfang vil jeg dog kun beskæftige mig med den interne kommunikation, der direkte involverer de ansatte, og se bort fra den interne kommunikation, der vedrører virksomhedens fysiske rammer. Selve ordet kommunikation har sin etymologi i det latinske verbum communicare, der betyder at gøre noget fælles 8. Denne betydning ligger op til, at kommunikation både forudsætter og skaber et fællesskab, og dette fællesskab består altid af mindst to deltagere; en afsender og en modtager. Jeg mener, at for at opnå en succesrig kommunikationssituation skal målet være en tovejs symmetrisk kommunikation. Den er baseret på gensidig forståelse samt tovejs og ligeværdig kommunikation, og begge parter går ind i situationen med et åbent og fordomsfrit sind. Den diametrale 6 Erlien 1997: 15 7 Søderberg 1994: 43 8 Ibid.: 44 7

9 modsætning til denne kommunikationssituation er envejs propaganda, med ensidig påvirkning og envejs og ikke nødvendigvis sand information, hvor afsenderens mål er at overbevise modtageren om rigtighed i hans budskaber 9. Dette leder for mit vedkommende tankerne hen mod en ofte gammel og traditionsrig virksomhed, hvor kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne er minimal, og hvor motivation kun findes i form af trusler om f.eks. afskedigelse eller nedsættelse af lønnen. 3.2 ER KOMMUNIKATION VIGTIG? Jeg tror, at de fleste virksomhedsledere er klar over vigtigheden af intern kommunikation og bestræber sig på at opnå den tovejs symmetriske kommunikationssituation. Dette kræver dog mange ressourcer og samtidig en vilje til at fokusere på de mere bløde værdier i virksomheden, som mange anser kommunikation for at være. Vi er gennem de seneste år gået fra at være et samfund, der udelukkende har målt sin succes i form af tallene på bundlinien til i højere grad at fokusere på medarbejderne og deres trivsel. Mange er ved at få øjnene op for, at kun tilfredse og velinformeret medarbejdere, der føler sig som en væsentlig og uundværlig del af virksomheden, yder deres bedste og føler et ansvar for deres job og virksomhedens fremtid. Jeg mener, at det er et skridt i den rigtige retning. Man kan motivere sine medarbejdere til at yde mere ved at tilbyde dem lønforhøjelse, men pengene er hurtigt brugt, og medarbejderen er straks tilbage i de gamle rutiner, hvorefter produktiviteten falder til det normale niveau. For at få det optimale ud af sine medarbejdere mener jeg derfor, at god intern kommunikation er det middel, der virker bedst, og modsat frynsegoder har det en vedvarende effekt. Men er intern kommunikation vigtig for en virksomhed? Og hvis det er, hvorfor er det så tilfældet? Det er min overbevisning, at med succesfuld intern kommunikation kan virksomheden motivere deres medarbejdere til højere produktivitet og dermed i sidste ende øget omsætning. Men det er min tese. Det er uden tvivl ikke alle virksomhedsledere, der er enige med mig, og mange mener sikkert, at man kan bruge sine ressourcer bedre end at satse på intern kommunikation. Nogle af disse ledere vil måske ændre mening efter at have læst følgende 8 punkter, som Erlien har opstillet. Punkterne redegører for de behov, hun mener, at medarbejderne får dækket gennem intern kommunikation, og som er nødvendige for deres trivsel og motivation: 1. Kunnskap om forhold som angår en selv og ens egen arbejdssituasjon 2. Kunnskap om målene for virksomheten og for sitt eget arbeid 3. Et godt og tillitsfullt forhold til sine kolleger og sin nærmeste overordnede 4. En personlig behandling av sin leder 5. Tilbakemelding på egen innsats og bekreftelse på at man bidrar tul felles resultater 9 Erlien 1997: 44 8

10 6. At lederen lytter til medarbeiderens synspunkter og ideer og gir ideene en seriøs vurdering 7. Styrket selvfølelse ved at lederen stoler på sine medarbeidere og kan innvie dem i fortrolig informasjon 8. Behov for trivsel, å få så mye informasjon at man kan arbeide mest mulig selvstendig til bestem for virksomheten og for sin egen trivsel. 10 Påstand nummer et er utrolig væsentlig. Det så jeg i min praktikperiode på AL, hvor der var et fald i ordreindgangen som følge af de stigende stål og oliepriser. Konsekvensen var, at halvdelen af produktionsafdelingen blev sat på fordeling, dvs. at de kun skulle arbejde tre dage om ugen og være på dagpenge resten af ugen. De ansatte vidste godt, at virksomheden var inde i en lavkonjunktur periode, og da rygterne om fordeling begyndte at sprede sig, udbrød der en mild form for panik, og den dårlige stemning i kantinen i frokostpausen var til at tage og føle på. Problemet var, at rygterne om fordeling løb foran direktionen, der skulle informere medarbejderne om fordelingen. Ingen vidste, hvorvidt rygtet talte sandt, og om der skulle fyres flere medarbejdere, som det var sket en måned tidligere. Da direktionen over middag satte et memo op, der bekræftede rygterne om fordeling og intet nævnte om afskedigelser, faldt der igen ro over virksomheden. Der blev ikke længere snakket så meget i krogene, og folk vidste, hvad de havde at forholde sig til. Var direktionen nået ud til medarbejderne og orienteret dem om fordelingen inden rygtet begyndte at cirkulere, ville man have undgået rygter, utryghed og frygt, og medarbejderne ville ikke have næret mistro til lederne, som Erlien skriver i påstand tre, fire og syv. En sådan mistillid tager tid at overvinde, og det kræver hårdt arbejde af lederen at genvinde medarbejdernes tillid. Påstand nummer fem kan have stor betydning for en virksomhed, da man ved at give en tilbagemelding på sine medarbejderes arbejde viser dem, at de er en del af et større puslespil, og at alle på hver deres måde bidrager til, at virksomheden når dens målsætning, som bliver nævnt i påstand to. På AL gør man f.eks. meget ud af, at alle kender til virksomhedens mål og strategier. Der er hængt plakater op flere steder på siten, der beskriver disse, og alle medarbejdere får udleveret en lille brochure, der hedder På rette vej. Heri er det beskrevet, hvor virksomheden er på vej hen og hvordan virksomheden og den enkelte medarbejder i fællesskab kan nå målet sammen. Der kommer en ny hvert år, så medarbejderne altid er klar over ledelsen mål for virksomheden, og hvad alle i hele koncernen skal arbejde hen imod. Men hvad skal motivere virksomhedsledelsen til at afsætte mere tid og flere ressourcer til at forbedre kommunikationen i virksomheden? Erlien har opstillet en liste over det, hun mener, en virksomhed kan vinde ved god intern kommunikation, og jeg har udvalgt de syv, der ud fra min op- 10 Erlien 1997: 27 9

11 fattelse vil kunne motivere lederne mest til at satse mere på at forbedre den interne kommunikation i virksomheden: 1. Økonomisk lønnsomhet 2. Øget produktivitet 3. Innsparringer på grunn av færre feil, ulykker, problemer, streiker 4. At konflikter forebygges 5. Økt sikkerhet 6. Økt motivation 7. Større engasjement og kreativitet hos medarbeiderne 11 Jeg mener, at hvis virksomheden arbejder på at forbedre punkt 3 til 7, vil man kunne opnå en øget produktivitet og dermed en økonomisk gevinst (punkt 1 og 2), for hvis virksomheden har engagerede og motiverede medarbejdere, der føler tryghed i deres arbejde, vil det i sidste ende være at aflæse på bundelinien i årsregnskabet. Hermed mener jeg ikke, at det kun er ud fra bundlinien, man skal aflæse, hvorvidt den interne kommunikation er succesfuld eller ej, men at man blandt medarbejderne også kan mærke en større tilfredshed ved, at man forsøger på at forbedre arbejdsvilkårene. Samtidig mener jeg, at god intern kommunikation smitter at på virksomhedens fremtræden udadtil. Ansatte fungerer, uanset om de er bevidste om det eller ej, som virksomhedens ansigt udadtil; dens ambassadører. Har du ansatte, der er stolte af deres arbejdsplads og føler et ansvar for denne, giver de automatisk virksomheden god, gratis reklame, der er medvirkende til at promovere og skabe kendskab til virksomheden. Så der er noget at vinde for virksomheden ved at arbejde på at gøre den interne kommunikation så god som overhovedet muligt. Mange at tiltagene vil ikke straks vise en økonomisk effekt, men kan på længere sigt være medvirkende til at ruste virksomheden mod f.eks. tabte markedsandele og øget konkurrence, som i sidste ende ligeledes vil motivere medarbejderne, når de kan se, at deres engagement og kreativitet er medvirkende til at sikre virksomhedens overlevelse. Nedenstående model har jeg lavet ud fra min opfattelse af, hvad god kommunikation kan føre til. Den er meget enkel, men eksemplificerer min idé om, hvad succesfuld intern kommunikation kan føre til. Cirklen er uendelig, og bliver man ved med at arbejde på at optimere kommunikation, er mulighederne for øget produktivitet, og dermed profit, i teorien uendelige. Øget produktivitet og dermed øget omsætning og konkurrenceevne God intern kommunikation fører til: 11 Erlien 1997: 31 Tilfredse, kreative og motiverede medarbejdere, der har tillid til ledel- 10

12 3.3 INTERN KOMMUNIKATION 2005 Der er som før nævnt ved at komme mere fokus på kommunikation i de danske virksomheder, og antallet af bøger og undersøgelser inden for området er steget eksplosivt. Intern kommunikation 2005 er den største undersøgelse, der er lavet af sin art i Skandinavien. Den er lavet af Nordisk Kommunikation A/S og måler den interne kommunikation set fra både medarbejdernes og kommunikationsfunktionens perspektiv. I alt medarbejdere i Danmark, Sverige og Norge har deltaget i undersøgelsen, hvor formålet blandt andet var at se, hvorvidt der er en sammenhæng mellem god intern kommunikation og medarbejdernes trivsel og engagement samt virksomhedens værdiskabelse. Undersøgelsen viser, at mange virksomheder har store udfordringer foran sig, før de kan imødekomme deres medarbejderes krav, for kun 4 ud af 10 er tilfredse med kommunikationen i deres virksomhed: Det generelle billede er, at den nære, dagligdags kommunikation fungerer bedst, hvor lidt mere end 7 af 10 er tilfredse. Det er i og for sig fint, for det er samtidig den nære kommunikation, der er den vigtigste for medarbejderne. Dårligst står det til med den overordnede strategiske kommunikation, hvor kun knap 6 af 10 er tilfredse. 12 Forskellen mellem de kommunikationskanaler, som virksomheden fokuserer på og de kanaler, som medarbejderne helst vil hente deres informationer igennem, er ligeledes vidt forskellige. Med udgangspunkt i undersøgelsen har jeg opstillet kommunikationsfunktionens fem foretrukne kanaler overfor medarbejdernes foretrukne kanaler. Som man tydeligt kan aflæse, er der ikke sammenfald mellem disse: Kommunikationsfunktionens foretrukne kanaler: Medarbejdernes foretrukne kanaler: 1. Øverste ledelse 1. Funktions- og linjeledelsen (nærmeste chef) 2. Funktions- og linjecheferne 2. Andre medarbejdere 3. Intranettet 3. Øverste ledelse 4. Personalebladet 4. Møder 5. Medarbejderne

13 Her er det især værd at lægge mærke til, at mens intranettet og personalebladet ligger på kommunikationsfunktionens top 5, er de intet sted at finde på medarbejdernes liste. Det viser, at der er et brud på kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne, eller at ledelsen ikke har givet sig til tid til at undersøge medarbejdernes aktuelle behov, men i stedet går ud fra, at hvad de foretrækker, også er medarbejdernes foretrukne kommunikationskanal. Samtidig peger alle deltagerne i undersøgelsen på, at det er i kommunikationen mellem funktions og linjeleder og medarbejderne, man skal arbejde på at gøre til en integreret del af kommunikationsstrukturen i virksomheden. Denne undersøgelse er meget tankevækkende i forbindelse med kommunikationsstrukturen på AL. En spørgeskemaundersøgelse, som den forrige kommunikationsgruppe lavede, viste nemlig tydeligt, at det er personalebladet og intranettet sammen med opslagstavler, der er placeret flere steder i virksomheden, der er de foretrukne informationskilder. Problemet med at anvende intranettet som en af de fortrukne informationskilder er ifølge spørgeskemaundersøgelsen, at mange i produktionen hverken kan eller vil anvende en pc. De vil læse nyhederne på opslagstavlerne, som de altid har gjort. I forbindelse med personalebladet vil de have en trykt udgave af bladet, som de fik i gamle dage, og de vil ikke læse det på intranettet, som Siten har fået besked fra hovedkontoret i Lund på skal anvendes til (næsten) al kommunikation. Her er det en holdningsændring, der skal til, for at kommunikationen bliver succesfuld, og den skal komme fra enten medarbejderne eller hovedkontoret. Efter at have set, hvor mange led i beslutningsprocessen der er i en stor koncern, tror jeg, at det vil gå hurtigere og være mere effektivt at forsøge at ændre holdningen og uddanne medarbejderne til at kunne anvende Local Web end at få tilladelse fra hovedkontoret til at anvende det trykte medie som det foretrukne. Mødekulturen på Siten er ligeledes et meget omdiskuteret punkt, når man taler om kommunikation, for mens mange i produktionen klager over for få møder, klager flere på kontoret over for mange, hvoraf meget af tiden er spildtid, så enten er medarbejderne ikke gode til at kommunikere deres ønsker til deres ledere eller også lytter denne ikke efter. Uanset hvad grunde er, viser det tydeligt, at der ikke er sammenfald mellem, hvad lederne ønsker, og hvad behovet blandt medarbejderne reelt er. Undersøgelsen viser, at dette ikke kun et problem på AL, men på mange virksomheder i Skandinavien. Det ideelle ville være, at lederne lyttede til deres medarbejdere og gav dem nogle rammer, hvor de følte sig trygge nok til at komme ud med forslag og ideer til forbedring, og at medarbejderne benyttede denne mulighed for at optimere deres arbejdsplads. Men det er ikke noget, der sker fra den ene dag til den anden, og det vil kræve hårdt arbejde og i mange tilfælde en holdningsændring; både hos medarbejder og leder. 12

14 3.4 HVEM HAR ANSVARET FOR VIRKSOMHEDENS INTERNE KOMMUNIKATION? Jeg har i afsnit 3.2 oplistet en række gevinster, som både virksomheden og medarbejderne kan opnå, hvis de formår at forbedre deres evne til at kommunikere, men hvor ligger ansvaret for succesfuld intern kommunikation egentlig henne? Ifølge Bente Erlien ligger ansvaret for den interne kommunikation på lederens skuldre. Det er jeg til dels enig med hende i, da lederen er den, der har ansvaret for virksomheden og dens medarbejdere. Hun skriver videre, at man stadig kan stille krav til medarbejderen, og at de selv har et ansvar for at komme til møder eller læse deres , men at det til syvende og sidst er lederens ansvar at tilrettelægge kommunikationen, så alle har lyst til at deltage 13. Jeg mener dog ikke, at Erlien tillægger medarbejderne nok ansvar. Medarbejderne skal have lysten og viljen til selv at søge informationerne og ikke bare læne sig tilbage i stolen og fralægge sig alt ansvar og ligger det over på ledernes skuldre. Det er selvfølgelig lederens opgave at sørge for, at den nødvendige information er tilgængelig, og at det er de rigtige kommunikationskanaler, der anvendes. Men i sidste ende er det ikke muligt at tvinge folk til at modtage eller søge informationer de skal selv ønske det. I den forbindelse tror jeg, det er vigtigt, at lederen ikke kun at give medarbejderne de informationer, der er nødvendige for, at de kan løse deres arbejdsopgaver, også kaldet need to know information, men at man giver dem mulighed for at se, hvordan disse opgaver indgår i en større helhed. Dette er kendt som nice to know information, og det er den information, som mange ledere anser for uvæsentligt; det er blot informationer, som medarbejderne er nysgerrige efter at vide, og som ikke er nødvendig for at gøre deres job. Hvad mange ikke ser, er, at nice to know informationerne kan bidrage til at fremme motivationen og engagementet hos medarbejderne 14. Hvis man kombinere de to former for information, er det min overbevisning, at man kan motivere medarbejderne til at deltage aktivt i virksomhedens interne kommunikation og give dem følelsen af, at selv den mindste arbejdsopgave er en del af en større helhed og bidrager til virksomhedens succes. Det er samtidig vigtigt ikke at drukne medarbejderne i informationer, så de til sidst vælger at lukke at og derved går glip af vigtig information. Det er lederens opgave at finde en balance mellem for meget og for lidt information og sørge for det rette miks, så medarbejderne altid føler sig velinformeret og som en vigtig brik i virksomhedens strategi og målsætning. 13 Erlien 1997: Ibid.:

15 4. PERSONALEBLADET Mange virksomheder har et personaleblad. Nogle er i farver med flot layout, og andre er blot et par sider, der er hæftet sammen i hjørnet, trykt i sort/hvid. Nogle udkommer hver uge, mens andre igen kun kommer et par gange om året. Der er ingen regler for, hvordan et personaleblad skal se ud, men der skrevet flere bøger og artikler om, hvordan man laver det bedste blad. Jeg vil i dette afsnit især tage udgangspunkt i bøgerne Personalebladet af Børge Jørgensen samt Redaktørens håndbog af Verner Eg. I afsnittet om sprog og stilistiske virkemidler i et personaleblad er det Dansk sprog af Henrik Galberg Jacobsen, jeg vil anvende som primær litteratur. 4.1 HVORFOR SKAL MAN LAVE ET PERSONALEBLAD Personalebladet bliver anvendt til at kommunikere med de ansatte. Der er dog stor forskel på, hvordan man vælger at anvende bladet; er det som supplement til andre medier, eller kommunikerer man udelukkende gennem bladet. Antallet af medarbejdere spiller ligeledes ind på, hvor tit det er nødvendigt at udsende bladet. Hvis der kun er 10 ansatte i virksomheden, er det ikke nødvendigt, at der udkommer et blad hver uge, som det måske er tilfældet, hvis man har at gøre med en virksomhed med 1000 ansatte. Behovet for information er dog altid til stede, uanset om der er to eller 1000 medarbejdere 15. Men hvorfor skal man vælge et personaleblad og ikke f.eks. intranettet til at kommunikere med sine medarbejdere/kollegaer? Gennem de seneste år er mange virksomheder begyndt at bevæge sig væk fra personalebladet og i stigende grad anvende intranettet, som næsten alle store eller mellemstore virksomheder har. De papirbaserede personaleblade har åbenlyse fordele inden for visualisering og er suveræne, når det gælder pladskrævende interviews, features og reportager. (..) Papir signalerer (endnu) troværdighed og seriøsitet. I modsætning til nettet modtager alle bladet på samme tid, det giver os en fælles referenceramme. Det er bærbart, det kan deles med familien. 16 Modsat intranettet, der hovedsageligt bruges til korte nyheder, servicestof og aktuel debat, har man i personalebladet plads til lange interviews og dybdegående reportager 17. På intranettet er man ligeledes hæmmet af, at medarbejderne ofte kun skimmer det, der står for så at gå videre til næste emne. Personalebladet kan medarbejderne tage med hjem og vise deres familier eller læse, mens de spiser frokost i kantinen. Jeg tror samtidig ikke, man skal undervurdere vanens magt, idet der er mange der, 15 Eg 1996: Medarbejderbladet har en fremtid Medarbejderbladet har en fremtid 14

16 i kraft af at de anvender pc til deres arbejde, ikke gider læse deres personaleblad på en skærm, men foretrækker en trykt udgave af bladet. Hvilken løsning, der er den bedste, er op til den enkelte virksomhed at beslutte, men jeg mener, at en kombi-løsning ofte er den bedste. Det vil sige intranettet til korte nyheder og servicemeddelelser og personalebladet til de lange, dybdeborende artikler og f.eks. statusrapport på virksomhedens nuværende situation; hvad er ordreindgangen, nøgletal osv HVAD SKAL ET PERSONALEBLAD INDEHOLDE Hvad skal et personaleblad indeholde, for at det er interessant for medarbejderne at læse? Lad det hermed være sagt, at jeg ikke mener, det er muligt at lave et personaleblad, der tilfredsstiller alles behov. Der vil altid være nogle, der mener, at de er blevet overset og føler, at der mangler noget fra lige netop deres afdeling eller deres projekt. Den bedste måde at eliminere dette problem på er, at redaktøren kommer ud i alle afdelinger og har en føling med, hvad der rører sig overalt på virksomheden 18. Redaktøren skal ikke bare være en, der sidder på sit kontor og forventer, at historierne kommer flyvende ind af døren. Redaktøren kan selvfølgelig ikke være alle steder på én gang. På AL bruges redaktionsudvalget meget, idet det bestod af medarbejdere fra forskellige afdelinger overalt på Siten, så var der en historie, som redaktøren ikke havde hørt om, var der stor sandsynlighed for, at et af de andre medlemmer af udvalget havde. Verner Eg beskriver i Redaktørens håndbog, hvordan man får sine medarbejdere til at læse en artikel og samtidig synes, at den er interessant! Man skal beskrive det ukendte, mærkværdige, sjældne og interessante samtidig med, at man skal skabe identifikation og fortælle om konsekvenserne af de begivenheder, som teksten omhandler. Hvis man derefter kan få læserne til at sige Bare det var mig eller Godt det ikke er mig, er missionen lykkedes, og læserne vil læse hvert et ord af artiklen 19. Tricket er også at få dem til at læse bladet næste gang, det udkommer og næste gang igen. Jeg tror, det er vigtigt ikke at hvile på laurbærrene, men derimod konstant forsøge at gøre bladet bedre for hver gang det udkommer og løbende undersøge, om det lever op til medarbejdernes ønsker og forventninger til bladet. I det følgende afsnit beskriver jeg, hvordan vi på AL brainstormede for at få ideer til at forbedre personalebladet, Inside Kolding, hvor bladet af mange ansatte bliver anset som den største kilde til information på trods af, at det kun udkommer én gang i kvartalet. 18 Eg 1996: Ibid.: 33 15

17 4.3 INSIDE KOLDING ET PERSONALEBLAD I UDVIKLING I min tid på AL arbejdede jeg sammen med projektgruppen på at optimere personalebladet, Inside Kolding. Vi ville have flere ansatte til at læse bladet og derved give flere muligheden for at tage del i de informationer, der er relevante for arbejdspladsen. På samme tid ville vi lave noget nyt ved avisen. Den skulle opfyldte både de grafiske og indholdsmæssige krav, som medarbejderne forventer af et moderne personaleblad. Derfor var vores mål, at det skulle indeholde flere artikler for på den måde at tilfredsstille de mange ønsker om bedre og bredere information. Der var mange medarbejdere, der savnede informationer fra de andre afdelinger på Siten. En stor del af de ansatte vidste ikke hvilke personer, der arbejdede i afdelingerne, eller hvad afdelingens reelt lavede. Samtidig efterlyste mange informationer om, hvordan virksomhedens økonomi var, og hvordan fremtiden så ud. Nogen savnede mere humor i bladet og mente, at artiklerne ofte var for teksttunge og skrevet i et sprog, som var uforståeligt for en stor del af de ansatte. For at imødekomme nogle af medarbejdernes ønsker lavede vi en blandt andet en Blå bog, hvor to medarbejdere blev interviewet om deres familieforhold, interesser, yndlings mad, arbejdsområder osv. Samtidig lavede vi en kvartalskonkurrence, hvor svaret var at finde inde i bladet, og gaven bestod af et par flasker vin. Vi besluttede ligeledes, at der skulle være artikler fra tre vekslende afdelinger i hvert nummer. På den måde ville medarbejderne få indblik i, hvad de forskellige afdelinger lavede. Redaktionsgruppen begyndte også selv at fungere som opsøgende journalister for at være sikre på at få alle de gode historier med. Mange af dem havde ikke tidligere leget journalister, men alle blev bidt af det og synes, det var spændende at være med i forreste række i tilblivelsen af deres eget blad. Da det nye Inside Kolding var blevet udgivet, lavede vi en spørgeskemaundersøgelse for at se, hvordan medarbejderne havde modtaget de nye tiltag 20. Resultatet var meget positivt, og flere medarbejdere kom med forslag til endnu flere forbedringer, så det var opmuntrende at se, hvor mange der var interesseret i at beholde bladet og samtidig ville bidrage med ideer til forbedringer, så arbejdet med at optimere bladet fortsætter også efter projektet blev lukket ned. Mange af ønskerne vedrørende Inside Kolding var modstridende, og jeg tror, at alt andet er umuligt, når man har så sammensat en medarbejderstab, som det er tilfældet på AL. Nogen foretrækker meget information, mens andre ikke ønsker andre informationer end dem, der vedrører netop deres arbejdsfunktion. Der er ligeledes stor forskel på hvilket medie, medarbejderne foretrækker at få deres informationer gennem. Mange af funktionærerne anvender Local Web på daglig basis, mens en stor del af de timelønnede ikke mener, at de har tid til stå ved computeren. Andre igen vil gerne anvende Local Web, men mangler det kendskab, der er nødvendige for at kunne anvende det optimalt. Det er 20 Se bilag 3.: Spørgeskemaundersøgelse 16

18 i denne problemstilling, at jeg mener, at en af de største udfordringer i forbindelse med intern kommunikation ligger, for hvordan tilgodeser man alle medarbejderes ønsker og behov? Set ud fra mit synspunkt kommer man tættest på den ideelle løsning ved at være lydhør over for medarbejderne og stille krav til dem. De skal være en aktiv del i processen med at optimere virksomhedens kommunikationsstruktur, for kun på den måde kan man finde den optimale løsning, som både leder og medarbejder er tilfredse med. Det er min opfattelse, at det vigtigste, vi gjorde i forbindelse med at forbedre bladet, var at spørge medarbejderne, hvad de ønskede, bladet skulle indeholde. Samtidig var en af de mest værdifulde erfaringer, jeg fik i min praktik i forbindelse med lanceringen af den nye udgave af Inside Kolding, idet jeg fandt ud af, at man ikke kan gøre alle tilfredse. Det er ganske enkelt ikke muligt! Der vil altid være nogen, der ikke synes, at man gør det godt nok på trods af alle sine anstrengelser på at gøre alle tilfredse. Og det er altid redaktøren eller redaktionsudvalget, der står for skud, så hvis man har en svag psyke, skal man ikke involvere sig i virksomhedens personaleblad. Man skal være parat til at modtage den kritik, som ens kollegaer kommer med og samtidig være klar til at afvise artikler, der ikke lever op til retningslinierne for bladet. I sidste ende er det direktøren, der står med det endelige ansvar for bladet, men det er redaktøren, de ansatte kommer til, hvis de har klager. - Hvis en dommer laver en fejl- Kan det blive lov. - Hvis en mekaniker laver en fejl- Skriver han det på din regning. - Hvis en præst laver en fejl- Opdager man det aldrig - Hvis en redaktør laver en fejl- Så er fanden løs. (Hans Veirup, Danmarks Journalisthøjskole, 25. januar 1984) 21 Jeg synes dog, at det var både spændende og meget lærerigt at være med til at lave Inside Kolding. Man kom i kontakt med mange mennesker, og somme tider var man nødt til at skrue bissen på, når skribenterne ikke kunne finde ud af at overholde den deadline, der var sat for indlevering af artikler. Alt sliddet og bøvlet er dog glemt, når man får at vide, at kollegaerne synes, det er et godt blad, som man har lavet, og at de kan se de forbedringer, der blev arbejdet så hårdt på at få gennemført. 4.4 SPROGBRUG I PERSONALEBLADET Det er svært at skrive en artikel, som alle kan forstå. På en stor arbejdsplads som f.eks. AL har de 500 medarbejdere alle forskellige uddannelser og forudsætninger for at læse og forstå en tekst. Der 21 Eg 1996: Forord 17

19 vil altid være nogen, der mener, at teksten er for lang og indeholder for mange lange og fremmede ord eller, at den er for kort og overfladisk. Alle disse ting skal man have in mente, når man skriver en tekst til personalebladet, men hvad skal man fokusere på, når man skal skrive en tekst, der skal læses af så mange forskellige personer? I bogen Dansk sprog af Henrik Jacobsen m.fl. kommer forfatteren med De 10 sprogbud : - Skriv personligt! - Skriv forståeligt! - Skriv korrekt! - Skriv opløst! - Skriv ligeud! - Skriv overskueligt! - Skriv sammenhængende! - Skriv læsbart! - Skriv korrekt! - Skriv mundtligt! 22 Alle 10 bud er vigtige, når man skal skrive en tekst, men jeg har valgt at fokusere på de bud, jeg mener, der er mest interessante i forbindelse med nogle af artiklerne i Inside Kolding, og det er: Skriv forståeligt, Skriv mundtligt, Skriv læsbart og Skriv korrekt. Budet Skriv forståeligt! omhandler de ord, man anvender, når man skriver en tekst. Man skal skrive, så læserne forstår budskabet, og er man i tvivl om, hvorvidt læseren forstår, hvad man skriver, skal man sørge for at forklare sig mere tydelig, dog uden at virke nedladende. Faldgrubberne ligger i anvendelsen af fagord og fagudtryk samt fremmedord, som de fleste bruger, når de skriver en tekst. Enten for at vise, at de har et stort ordforråd og er læserne overlegen, eller fordi de er så vant til at bruge ordene i deres hverdag, at de ikke tænker over at sortere ud i dem, når de skriver til andre, end de normalt er vant til. En mulighed er også, at forfatterne ikke tænker over, at deres modtagere har andre præferencer end dem selv. I alle tre tilfælde risikerer man, at budskabet går tabt 23. Skriv læsbart!. Det lyder meget simpelt, men hvordan finder man ud af, hvor læsbar en tekst er? Det nemmeste vil være at spørge læseren om hendes mening, men skal man gå mere videnskabelig til værks, kan man udregne tekstens lixtal. Lix står for læsbarhedsindeks, og metoden måler graden af en teksts læsbarhed 24. Jeg har valgt at udregne lixtallet på en artikel til Inside Kolding, der er skrevet af en medarbejder på lageret, også kaldet DC Kolding Warehouse. Medarbejderen har en kort mellemlang uddannelse og har ikke tidligere beskæftiget sig med at skrive artikler. 22 Jacobsen 2002: Ibid.: Ibid..: 30 18

20 Jeg har beregnet lixtallet til at ligge på 45,6. Det vil sige, at teksten kan betegnes som middelsvær/svær 25. Der er dog både fordele og ulemper ved at bruge lixtallet til at vurdere en teksts sværhedsgrad. En af de ting, jeg ser som den største ulempe, er, at metoden ikke viser fejl i syntaksen eller uforståelige sætningskonstruktioner. Teksten kan godt have et meget lavt lixtal, og derfor være meget læsbar, men stadig være ganske uforståelig for læseren på grund af f.eks. stavefejl eller manglende kommaer og punktummer. Metoden har dog den fordel, at den er meget nem at have med at gøre og ikke kræver nogle særlige hjælpemidler for at bruge. Man kan ligeledes bruge lixtallet som en vejviser på forskellige tekster for at se, om de ligger på samme lixtal, hvilket er vigtigt, hvis de er i f.eks. en avis eller et blad, så læseren kan læse alle teksterne og ikke kun ganske få. Lixtallet giver også en fornemmelse for, hvorvidt det sprog, som man bruger i en tekst, rammer målgruppen. Har man f.eks. er lixtal på 45 i en bog, som børn skal læse, har man skudt over målet og må tilbage til tegnebordet. Jeg har anvendt lix metoden på flere af artiklerne i Inside Kolding, og lixtal ligger i alle tilfælde omkring Enkelte ligger endda over 50. De artikler, der ligger i den tunge ende, er ofte dem, der omhandler specifikke projekter i virksomheden. Flere af disse er skrevet af medarbejdere med lange, videregående uddannelser, der skriver højsprog: Ved højsprog forstår man det sprog der fortrinsvis bruges af sprogbrugere som er højt uddannede og højt socialt placeret. 26 Det ses tydeligt i dette uddrag af en artikel til Inside Kolding: Det er blevet klart, at konkurrenceklimaet for vores produkt-portfolio er stor og en betydelig effektivisering af supply chains og produktionsprocesser er nødvendige. For at skabe retningslinier for denne vurdering er der igangsat et LEAN projekt som støttes af EU s socialfond der sammen med projektet The Future Kolding Manufacturing Set-up skal sætte fokus på det mest effektive set-up for fremstilling af vores produkter. Det forventes, at vi kender resultatet og forventede rationaliseringsmuligheder med udgangen af første kvartal 2006, hvorefter vi igangsætter projekterne. Der bliver anvendt en del fagord - og udtryk i teksten, der sammen med de mange fremmedord gør den uforståelige for de fleste. Selv de, der arbejder i virksomheden. Lixtallet i dette uddrag ligger på 61,6. Det vil sige, at det er en meget svær tekst. Artiklen bliver læst af alle virksomhedens medarbejdere, men spørgsmålet er, hvor mange der egentlig forstår, hvad skribenten skriver. Mit gæt vil være, at under halvdelen forstår hele teksten! Det må siges at være meget problematisk, eftersom det er en artikel, der beskriver virksomhedens nuværende situation og fremtidige tiltag. Ord som 25 Resultatet er beregnet ud fra, at teksten indeholder 270 ord, 42 af disse er lange ord, og der er 9 perioder i hele teksten. Formlen til at udregne lixtal er hentet fra Jacobsens 2002: Jacobsen 2002: