ARBEJDSHÆFTE OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ DIT ANSVAR EN FÆLLES OPGAVE

Transkript

1 ARBEJDSHÆFTE OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ DIT ANSVAR EN FÆLLES OPGAVE

2 Finansforbundet Redigeret februar 2007 Tekst: Analyse & Politik Layout: Kommunikation

3 INDLEDNING Finansforbundet ønsker med denne pjece at sætte fokus på det psykiske arbejdsmiljø. I pjecen kan du læse om, hvad du skal være opmærksom på og få nogle ideer/forslag til, hvad du/i kan gøre for at fremme et godt psykisk arbejdsmiljø. Et godt psykisk arbejdsmiljø kommer ikke af sig selv. Formelt set er det ledelsens og sikkerhedsorganisationens ansvar at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, men det lykkes sjældent uden engagement og involvering fra hele arbejdspladsen. Et godt arbejdsmiljø skabes gennem dialog, samarbejde og fælles ansvar. Din arbejdsplads er dig, dine kolleger og ledelsen - alle der er ansat i virksomheden - og den kultur, I skaber sammen: positivt såvel som negativt, bevidst såvel som ubevidst. Et godt psykisk arbejdsmiljø er præget af positive og bevidste valg fra ansvarlige mennesker - fra både din ledelse, dine kolleger og dig selv. Hvis I på din arbejdsplads kan skabe et fælles udgangspunkt for at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, vil I også opleve at få noget igen for jeres indsats. Det psykiske arbejdsmiljø påvirker hele arbejdspladsen og kan, hvis det er godt, give energi, engagement, velvære, udvikling, effektivitet og arbejdsglæde. Et dårligt psykisk arbejdsmiljø kan derimod føre til stress, sygdom og isolation. Et godt arbejdsmiljø er derfor til gavn for hele arbejdspladsen. Denne pjece kan være det skub, der skal til, for at du på din arbejdsplads får en snak med dine kolleger og ledelsen om arbejdsmiljøet og om nødvendigt får gjort noget ved det. Vi er hinandens arbejdsmiljø - husk det! 3

4 OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ Det psykiske arbejdsmiljø er ikke en håndgribelig størrelse, der kan måles på samme måde som støj eller anden fysisk belastning. Og det kan være svært at se forskel på årsagerne til et belastende psykisk arbejdsmiljø og de symptomer, du eller dine kolleger mærker. I dette arbejdshæfte skelner vi mellem mål, symptomer, årsag og handling, når vi ser på mulighederne for at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Arbejdshæftet tager udgangspunkt i forholdene på arbejdspladsen. Ganske vist "virker" det psykiske arbejdsmiljø også, når man går hjem, på samme måde som familielivets glæder og sorger ikke altid slipper én, selvom man er på arbejde. Men sigtet er her at få ændret de forhold på arbejdspladsen, som skader det psykiske arbejdsmiljø. Afsnittet "Målet er et godt og udviklende arbejde" giver en beskrivelse af det gode og udviklende arbejde og lægger op til debat om de mål, der kan sættes for et godt psykisk arbejdsmiljø. Afsnittet "Arbejdspladsens symptomer" omhandler symptomerne og giver forklaringer på nogle af de mest almindelige ord og begreber, for eksempel stress, sladder og mobning, som knytter sig til det belastende psykiske arbejdsmiljø. Afsnittet "Årsager til et dårligt arbejdsmiljø" fortæller om mulige årsager til et usundt og belastende arbejdsmiljø. Det kan være for stor arbejdsmængde, for lidt indhold i arbejdsopgaverne, uklare signaler fra ledelsen og så videre. I afsnittet "Hvad kan I gøre" er omtalt en række værktøjer, som du og dine kolleger kan bruge til at pejle jer frem til eget og hele arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø. Afsnittet anviser nogle af de handlinger, der kan løse op for problemerne. I afsnittet "Hvor kan du henvende dig" er der henvist til, hvor I kan få yderligere hjælp, såfremt I ønsker at ændre på forholdene på jobbet. I hæftet finder du også fire opdigtede historier om arbejdspladser, hvor et belastende psykisk arbejdsmiljø er ved at opstå. Hver historie følges af forslag til, hvordan situationen kan ændres. 4

5 MÅLET ER ET GODT OG UDVIKLENDE ARBEJDE Målet for arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø er, at alle får et godt og udviklende arbejde. Det er en proces, der kræver den enkeltes aktive stillingtagen og handlen. Hvad et godt og udviklende arbejde består i, er forskelligt fra person til person. Nogle elsker at jonglere med tal og rentesatser, mens andre hellere vil trylle med gryderne i køkkenet. Alder, erfaringer, om du er mand eller kvinde, om du lige er færdig med din uddannelse eller står midt i arbejdslivet og mange andre aspekter i din individuelle livssituation spiller ind. Nogle forhold har dog betydning for alle i arbejdslivet. De vigtigste er nævnt nedenfor. TILLID, TRYGHED OG STØTTE Føler du dig tryg, udnytter du dine ressourcer bedre. For så er du ikke bange for at begå fejl. Men midlet til at opnå tryghed kan være forskelligt. Nogle oplever tryghed, hvis deres arbejde ligger i ret faste rammer. Andre opnår tryghed ved at vide, at de til enhver tid kan søge et nyt job og få det. Har du det godt med kolleger og ledelsen, kan det i høj grad kompensere for belastninger på jobbet. En arbejdsplads med god social og faglig støtte har en arbejdskultur, som er præget af gensidig respekt for hinanden og hinandens arbejde konstruktiv kritik anerkendelse i jobbet at man hjælper hinanden i jobbet. Klar, tydelig og rigtig information fra ledelsen er også med til at skabe en arbejdsplads med høj grad af tillid. Hvornår har du sidst fået ros og anerkendelse fra din leder? Viser du respekt for dine kolleger - også over for dem, du ikke deler interesser eller fælles arbejdsopgaver med? Sørger din leder for, at du altid er godt informeret - også om ledelsens dispositioner og baggrunden for dine arbejdsopgaver? UDFORDRING OG UDVIKLING Det er vigtigt for din trivsel, at du får en passende mængde udfordringer. At du både har lette og krævende opgaver, at du har tid til at sætte dig ind i dem, og at du kan veksle mellem de forskellige typer af opgaver. Der skal være en balance mellem de rutineprægede og de krævende arbejdsopgaver. Hvor balancen ligger er individuelt, men du skal undgå konstant at have store udfordringer eller rutinepræget arbejde. Du skal have mulighed for variation i dit arbejde, eventuelt ved at kunne skifte mellem forskellige job eller bytte opgaver med andre. Har du både krævende og lette opgaver? Har alle på dit arbejde en passende mængde af udfordrende opgaver? Følger der tilbud om uddannelse med, når I bliver stillet over for nye udfordringer? Kan du sige fra over for opgaver, hvis du ikke kan magte dem? 5

6 ANSVAR, INDFLYDELSE OG HELHED De fleste har behov for at kende deres egen rolle på arbejdspladsen og vide, hvordan deres arbejde indgår i en større helhed. Når vi kender vores egen rolle og kollegernes, er det lettere at forstå og respektere hinandens arbejde og handlinger. Du må kende og forstå arbejdsgange, procedurer og rutiner i virksomheden. Forventningerne og kravene til dit arbejde skal være klare og realistiske, og du skal kunne se, hvordan forventninger og krav hænger sammen med virksomhedens mål. Det gælder f.eks. holdningen til kunderne, hvordan teknologi skal anvendes i virksomheden, kvalitetskrav til de ydelser virksomheden sælger, etik ved rådgivning og salg, og meget andet. Har du som medarbejder medbestemmelse i forhold til virksomhedens mål, vil du sandsynligvis være mere aktiv og påtage dig et større ansvar i dit job. Og arbejdsmiljøet vil være meget bedre. Kender du arbejdsgange og procedurer på din arbejdsplads? Giver du udtryk for, at du ønsker indflydelse for eksempel på dine arbejdstider? Bliver du hørt, om du har idéer til at løse nogle opgaver anderledes? Får du også mere indflydelse, når du får opgaver med større ansvar? STATUS, RESPEKT OG VÆRDIGHED Udtryk som status, respekt og værdighed oplever mange af os i dag som lidt "gammeldags", men de er faktisk vigtige for vores trivsel og udvikling. Hvis du møder tilfredse kunder, hvis din virksomhed får positiv omtale i aviserne, hvis du kan være stolt af at fortælle andre, hvor du arbejder, er det med til at gøre det rart at gå på arbejde. Du oplever det som et opmuntrende skulderklap til dig selv, hvis din virksomhed har et godt omdømme. Det samme gælder på selve arbejdspladsen. Hvis du mærker respekt og anerkendelse af dit arbejde, ikke bare fra chefen, men fra dine kolleger, så styrker det dit selvværd. Har I på din arbejdsplads diskuteret virksomhedens image? Har I diskuteret, om I har job med forskellig status hos jer? Har I diskuteret, hvad værdighed er på jeres arbejdsplads? Når du har udfyldt skemaet, tænk så over, hvor du har sat dine krydser og hvorfor. De områder, hvor du har krydset nej, kan være områder, hvor du skal sætte ind, hvis du vil udvikle dit arbejde. Skemaet kan også bruges til at diskutere dit arbejde med dine kolleger. Er der noget, som I alle savner eller har for meget af? Kan I sammen arbejde hen i mod et mere udviklende arbejde? Skal I støtte hinanden mere i det daglige arbejde? TEST DIT ARBEJDE, ER DET GODT OG UDVIKLENDE? JA NEJ Jeg har et meningsfyldt arbejde Jeg har tryghed i arbejdet Jeg kan i de fleste tilfælde selv tilrettelægge arbejdet Jeg kan træffe beslutninger indenfor mit eget arbejdsområde Jeg har god mulighed for at få støtte og hjælp hos kolleger Jeg bliver respekteret og anerkendt på min arbejdsplads Jeg har god mulighed for at få støtte og hjælp hos min leder Jeg får den information, jeg har brug for i mit arbejde Jeg har god mulighed for variation i arbejdet Jeg lærer ofte nye ting gennem arbejdet Jeg bliver oplært i takt med at jeg får nye opgaver Jeg har god mulighed for efteruddannelse 6

7 GODT ARBEJDSMILJØ SKAL PASSES OG PLEJES Ulla er afdelingsleder og har af direktøren fået besked på at holde øje med det stigende sygefravær. Ulla har godt bemærket, at gejsten blandt medarbejderne ikke længere er så stor. Det gik ellers bedre end forventet efter fusionen med en anden, mindre sparekasse. Selvfølgelig var mange medarbejdere skeptiske i starten, men ledelsen var indstillet på at sætte ressourcer af til indkøringsfasen. Der blev lavet en personalepolitik, som både blev drøftet i samarbejdsudvalget og på en fælles personaledag. Sparekassens fremtidige mål og værdier blev også præsenteret og drøftet. Stemningen på personaledagen havde været rigtig god, og man kunne mærke, at alle havde mod på at komme i gang med at føre visionerne for sparekassen ud i livet. Men lige så snart den fusionerede sparekasse kom under økonomisk pres igen, blev tonen en anden, også fra ledelsen, og det reagerede medarbejderne på. Ulla erindrer, at der var megen utilfredshed efter de sidste salgskampagner. Det var også hårdt arbejde, men de nåede næsten målene hver gang. Ulla har selv haft travlt med sin lederuddannelse. Hun har oplevet, at det var svært at skulle tage lederuddannelse, varetage sit lederjob samt indgå i afdelingens arbejde. Det har kostet mange besøg hos fysioterapeuten at komme af med spændingerne i nakken og hovedpinen. Ulla har prioriteret sin lederuddannelse og de arbejdsopgaver, hun skal varetage og har ikke været så engageret i det sociale liv, som hun var i begyndelsen. Faktisk er det meget længe siden, de har været samlet i afdelingen. Ulla skal mødes med de andre ledere igen på mandag, hvor alle skal komme med forslag til, hvordan de kan nedbringe antallet af sygedage. Hun har flere ideer til, hvad der kan gøres. Hun vil diskutere idéerne med Hanne og Per, der er tillidsmand og sikkerhedsrepræsentant. ULLA'S IDEER ER: at gennemføre en trivselsundersøgelse for at finde ud af, hvordan folk på arbejdspladsen har det. Derefter kan de prøve at afdække årsagerne. at fremlægge problemstillingen på personalemødet og spørge, om der er nogen, der har bud på årsagen til det stigende sygefravær, og hvad der kan afhjælpe problemet. at holde en personaledag. Det er længe siden, afdelingen eller hele sparekassen har gjort noget sammen. KAN I HOLDE GEJSTEN OPPE? Har Ulla forstået situationen rigtigt, og hvilke af hendes idéer kan bringe arbejdsglæden tilbage i afdelingen? Har I andre forslag? Kender I selv til, at skiftende signaler fra ledelsen kan gå ud over gejsten i arbejdet? Hvad gør I ved det? 7

8 REAKTIONER PÅ DÅRLIGT ARBEJDSMILJØ Mennesker er generelt gode til at tilpasse sig skiftende situationer, og derfor kan du leve længe i et belastende psykisk arbejdsmiljø uden at opdage det. Ofte oplever du først, hvordan arbejdsmiljøet er, når der sker noget, som får dig til at stoppe op og mærke efter. Men der er nogle faresignaler, som du kan holde øje med. Reaktionerne kan opstå hos dig selv, dine kolleger eller på hele arbejdspladsen. Du kan forestille dig et isbjerg som symbol. Toppen af isbjerget - det man umiddelbart ser - er dine og arbejdspladsens reaktioner på et belastende psykisk arbejdsmiljø. Årsagerne skjuler sig under overfladen. Du kan reagere på mange forskellige måder, når du er udsat for belastninger i arbejdsmiljøet. Nogle mennesker påvirkes kropsligt/fysisk, andre reagerer psykisk, og atter andre ændrer deres adfærd. Ændringerne kan forekomme såvel på jobbet som i fritiden. Ofte er det omgivelserne, som først opdager, at der er sket en forandring med dig. Derfor er det vigtigt, at der skabes en kultur på arbejdspladsen, hvor det er muligt og tilladt at tale om de forandringer, man observerer hos kolleger. FYSISKE REAKTIONER Anspændthed og svært ved at slappe af Tendens til hovedpine Forhøjet blodtryk, hjertebanken Ondt i maven, problemer med fordøjelsen eller ændret appetit Hudgener, kløe, irritation Træthed. PSYKISKE REAKTIONER Tristhed eller skiftende humør Overfølsomhed over for lys og lyde Svært ved at falde i søvn, træt midt på dagen Svært ved at koncentrere dig og bevare overblikket Svigtende hukommelse Angstanfald Bliver let aggressiv og kort for hovedet. ÆNDRINGER I ADFÆRD Ændret forbrug af medicin, alkohol, kaffe, te, tobak Rastløs, opfarende og utidig Tendens til at trække dig i samvær med andre Svingende kvalitet i arbejdet og ineffektivitet Ulyst og modvilje mod opgaver Manglende lyst til at gå på arbejde Svært ved at lægge arbejdet fra dig, når du kommer hjem. Du behøver ikke at have alvorlige problemer, blot fordi du en gang imellem har mistet appetitten eller har svært ved at sove. Det kan jo skyldes helt andre ting end dit job, for eksempel at du er forelsket! Men hvis du kan nikke genkendende til flere af ovennævnte punkter og jævnligt føler, at du ikke er "på toppen", bør du være på vagt. Du kan ende med at blive syg af dit job. 8

9 STRESS Hvis du bliver opmærksom på, at dit humør, din krop og dit helbred eller din væremåde har ændret sig, og du ikke kan pege på en naturlig forklaring, kan det være tegn på stress. Stress opstår når de krav der stilles, overstiger de ressourcer der er til rådighed, det være sig psykisk, fysisk, økonomisk, teknologisk o.lign. Stress er en reaktion hos både mennesker og dyr, som er nødvendig for at kunne møde forandringer og udfordringer. Såvel lette, svære som farlige udfordringer får blodtryk, puls og produktion af adrenalin og andre hormoner til at stige. Det sætter organismen i stand til at yde sit bedste. En stressreaktion gør, at du for eksempel kan reagere fornuftigt ved en ulykke. Stress over kort tid, præstationsstress, volder ingen problemer, det er tværtimod hensigtsmæssigt. Når den truende situation er afværget, og du har fået tid til at tilpasse dig nye krav og forandringer, vil din stress forsvinde igen. Men hvis truslen ikke forsvinder, eller du ikke har mulighed for at tilpasse dig den nye situation, vil organismen blive overbelastet, og du ender med at blive syg af det. De fleste vil nok mene, at man får stress, når man har for meget at lave og for mange krævende opgaver. Men sådan forholder det sig ikke kun. Det handler om at kunne overskue opgaver og om at modtage klare signaler samt at kende målene. Du kan læse mere om præstationsstress og negativ stress på side 16. KRONISK STRESS Langvarig stress, kan blive kronisk og på sigt føre til, at man udvikler lidelser som for eksempel hjerte/karsygdomme, mave-/tarmproblemer, kronisk hovedpine eller psykisk lidelse som for eksempel angst og depression. Stress kan også optræde i en af de følgende varianter eller afgrænsede former. Føler du ulyst over for dit arbejde, lider du måske af psykisk træthed. Trætheden forsvinder delvist, når du ikke arbejder og kan skyldes en kombination af: store krav til koncentrations- og hukommelsesevne beslutninger der skal træffes under tidspres ringe mulighed for at hente støtte hos kolleger eller ledelse store krav om personligt engagement og samarbejde. Udbrændthed kan især være et problem for mennesker, som i deres arbejde har tæt kontakt til og stort engagement i andre mennesker. Man kan blive udbrændt, hvis man i en længere tid oplever en ubalance mellem det, man vil gøre for andre mennesker og det, man kan gøre. Man bliver trist til mode, sortseer og føler trang til at isolere sig. Man udvikler en kynisk og ligegyldig adfærd over for andre og sig selv. Servicetræthed kan man opleve, når man populært sagt bliver træt af at smile hele dagen. Hvis man er nødt til at undertrykke sine egne behov og følelser for at kunne være venlig og imødekommende over for kunderne, kan man altså blive servicetræt. 9

10 Lavt = 0, højt = Bliver du let træt? Er du snarere udmattet end energisk? 2. Irriterer folk, du kender dig ved at fortælle dig, at "du ser ikke så godt ud for tiden"? 3. Arbejder du hårdere og hårdere og opnår mindre og mindre? 4. Bliver du stadig mere kynisk og uengageret? 5. Bliver du ofte grebet af en tristhed, du ikke kan forklare? 6. Glemmer du ofte aftaler? 7. Bliver du stadig mere irritabel og opfarende? 8. Ser du nære venner og familie mindre ned før? 9. Har du for travlt til at nå at ringe til folk eller skrive julekort? 10. Lider du af fysiske småskavanker såsom hovedpine, forkølelsessymptomer eller lignende? 11. Er glæde en sjælden ting for dig? 12. Føler du dig desorienteret, når dagens aktiviteter er slut? 13. Er det svært for dig at le og tale humoristisk om dig selv? 14. Forekommer sex dig så uoverkommeligt, at det næsten ikke er umagen værd? 15. Har du meget lidt at sige andre? RESULTAT Total score Du har det fint Du skal være opmærksom på, hvad du siger ja til. Prøv at slappe af indimellem Du er stresset, tal med dine nærmeste om det Du er så stresset, at du bør tale med din læge og dine nærmeste om det. 65+ Dit helbred er i fare. Du bør tale med din læge så hurtigt som muligt. Kilde : Bo Netterstrøm Du kan læse mere om præstationsstress og negativ stress på side 16 10

11 EN HVERDAGSHISTORIE OM STRESS Bo, Carsten, Dorthe og Erik fik arbejde som kunderådgivere i samme filial og har været gode kolleger i mange år. Anne, som blev ansat sidste år, er faldet godt ind. Den seneste salgskampagne i banken havde imidlertid nær ødelagt det gode sammenhold. Filialchefen, Mads, havde meddelt bankens direktør, at filialen kunne sælge 200 pensionsordninger i alt. Det var 30 procent flere end ved sidste salgskampagne. Men direktøren hævede tallet til 265. Mads valgte at hæve de fem rådgiveres individuelle mål med 13 til hver. Bankens ledelse havde besluttet, at præmiere den bedste sælger, og at alle blev præmieret, hvis filialens samlede mål blev nået. Men det var ikke bare præmien, de fem tænkte på, da de gik i gang. De tænkte også på rygter om, at der skulle skæres medarbejdere. Spændingen var stor, når de ugentlige salgstal blev offentliggjort. Ved kampagnens slutning var resultatet: Anne solgte 80 pensioner med en del overarbejde. Hjemme klagede kæresten over, at hun altid var træt og uoplagt. I øvrigt oparbejdede hun en sagspukkel Bo solgte 50 pensioner. Undervejs pressede han andre til at udføre sine arbejdsopgaver Carsten solgte 50 pensioner blandt andet ved hjælp af overarbejde Dorthe solgte kun 20 pensioner trods en ihærdig indsats. Hun var nødt til at gå til tiden hver dag for at hente sine børn Erik solgte 50 pensioner. Også han blev nødt til at arbejde over, og han begyndte at ryge igen. Ved et morgenmøde, hvor direktøren og filialchefen var til stede, fik Anne udleveret sin præmie. Direktøren udtrykte skuffelse over, at afdelingen ikke nåede det samlede mål og bad Mads om at tage en samtale med Dorthe, som fik det ringeste resultat. Sådan gik den salgskampagne. Kan du forestille dig, hvordan det påvirkede det psykiske arbejdsmiljø; for Dorthe, som kan se, hun halter bagefter, for Erik, Carsten og Anne, der måtte arbejde over, med de følger det gav? Ved næste salgskampagne overvejer Mads følgende muligheder: at indkalde de fem sælgere til et møde, hvor han lægger de hårde kendsgerninger frem: Der skal sælges 65 pensionsordninger mere, men han er åben for at diskutere hvordan. De kan f.eks. aftale, at nogle påtager sig at sælge mere end de andre. at sige til direktøren: "Beklager. Det kan ikke lade sig gøre, vi kan ikke sælge flere på den tid, vi har. Mine medarbejder er dygtige og engagerede, men de kan ikke trylle". at gøre som sidst: De ekstra pensionsordninger fordeles lige mellem de fem. Problemer med sagspukler og overarbejde løses bagefter. PLADS TIL AT VÆRE FORSKELLIGE? Hvilke løsning, vil være bedst for arbejdspladsen? Kunne det være sket på din arbejdsplads? Hvordan ville du som reagere? Er I gode til at støtte hinanden, og er der plads til og respekt for, at I er forskellige? 11

12 REAKTIONER PÅ DÅRLIGT ARBEJDSMILJØ Vi har lige vist, at du kan reagere på et belastende psykisk arbejdsmiljø ved at udvise forskellige symptomer. Også på hele arbejdspladsen kan der være reaktioner eller symptomer på et belastet psykisk arbejdsmiljø. Disse er for eksempel: Sladder Mobning og chikane Nedprioritering af socialt fællesskab Dårligt samarbejde Hyppige konflikter Ringe engagement i og motivation for at løse opgaverne Ineffektivitet Højt sygefravær Personalegennemtræk. Disse symptomer er de mest almindelige. Der kan være andre, du kan eventuelt selv føje nogle til! Symptomerne er listet i en tilfældig rækkefølge. Mobning og chikane er eksempler på alvorlige symptomer, som I øjeblikkeligt bør reagere på. Det er mobning, når en person gentagne gange over længere tid oplever sig udsat for ubehagelig, nedværdigende eller sårende behandling på sin arbejdsplads. Personen der oplever handlingerne vil føle, at det er vanskeligt at forsvare sig mod dem. Det er ikke mobning, hvis to omtrent lige stærke personer har en konflikt, eller hvis det kun drejer sig om en enkelt episode. Selv på den bedste arbejdsplads vil man have oplevet et eller flere af disse symptomer i korte perioder. Men I bør reagere på symptomerne og finde årsagerne, inden det udvikler sig til en permanent tilstand. Genkender du nogle af symptomerne fra din arbejdsplads? Har du diskuteret det med andre på arbejdspladsen? Er det noget, I kan og vil gøre noget ved? Er ledelsen opmærksom på symptomerne og deres sammenhæng? 12

13 FIND FEM FEJL Anders er ny som chef for kantine, kørsel og forsendelse i realkreditinstituttet. Han vil gerne gøre alting godt og går ind for ren besked. I dag sagde han til kantinemedhjælperen, Cæcilie, at han fandt det misvisende at betegne dagens ret som "Bøf med kartofler og sovs" på menuskiltet, når bøffen var en hakkebøf. Nogen ville forvente en steak og derfor blive skuffede. Cæcilie var rap i replikken og svarede, at han som chef åbenbart gik forrest i kampagnen om at finde fem fejl hos andre. Anders blev dybt overrasket, for han sagde det kun for at skåne hende for utilfredse kunder. Men hun oplevede det altså som om, han søgte efter fejl. Anders kom i tanker om Kirsten i forsendelsen. Hun så helt forskræmt ud, da han spurgte hende om deres brug af flettefiler, når de sendte ud til kunderne. Og om Per, der havde haft vældigt travlt med at fortælle, at det ikke var hans skyld, at bilen var brudt sammen. HVAD GØR ANDERS tager kulturen og retten til at begå fejl op på et møde og kommer med forslag til, hvordan der kan arbejdes med det. For eksempel spilleregler og værdispil viser gennem sit eget eksempel, at kritik skal være opbyggelig og konstruktiv. Belønner ikke medarbejdere for at finde andres fejl tager initiativ til en trivselsmåling i afdelingen med efterfølgende handlinger. Det kunne være at tage fat i personalepolitikken og se, om den kunne gøres bedre, KAN I LÆRE AF HINANDENS FEJL? Hvilket forslag, synes I, Anders skulle vælge - skulle han vælge dem alle? Hvor er det bedst at tage fat, hvis nogle dårlige vaner skal ændres? Hvordan behandler I hinandens fejl på jeres arbejde? Er det pinligt at indrømme, at man har "kvajet sig"? Anders er klar over, at han skal passe på ikke at overtage og vedligeholde den "find fem fejl"-kultur, der er i hans område. En kultur, der gør, at medarbejderne reagerer forskræmt eller aggressivt på selv velment kritik. Anders ved, at ingen kan lære og udvikle sig i sådan et miljø, og at det kræver tryghed at tage mod konstruktiv kritik. 13

14 ÅRSAGER TIL DÅRLIGT ARBEJDSMILJØ Hvis I mener, I har et belastende psykisk arbejdsmiljø på din arbejdsplads, er det vigtigt, at I finder frem til årsagerne. Årsagerne kan næsten altid findes i de betingelser, I har for at udføre jeres arbejde. Det kan være ledelsens måde at lede og fordele arbejdet på, jobkravene, den respekt og faglige støtte I møder og giver hinanden m.m. ÅRSAGER I listen nedenfor kan du se forskellige eksempler på årsager til et belastende psykisk arbejdsmiljø. Ofte er årsagen et samspil mellem flere forhold. Det kan for eksempel være, at du oplever: Usikkerhed om målene for dit arbejde, dit ansvar og din kompetence samt din rolle i virksomheden Utryghed i ansættelsen Mangel på medbestemmelse i dit arbejde Støj, uro, mange afbrydelser Ikke at få ros, påskønnelse, anerkendelse Manglende eller ringe social kontakt og støtte i jobbet Risiko for vold og røveri Kravene til dig i dit arbejde er for høje eller for lave. F.eks. krav til viden, færdigheder, erfaring, koncentration, præcision, tempo, arbejdsmængde. Vær opmærksom på, at dine egne præstationskrav også kan være en belastning. På side 19 er der et årsagssskema, som kan benyttes, hvis I på din arbejdsplads vil forsøge at finde årsagerne til belastninger i det psykiske arbejdsmiljø. PÅ VEJ TIL VARIGE LØSNINGER Når I har fundet frem til årsagen eller årsagerne, er der som regel mere end én mulig løsning. Ofte vil man uvilkårligt vælge at fjerne det, der belaster det psykiske arbejdsmiljø. Men løsningen kan også være at tilføje arbejdspladsen noget nyt. Et godt psykisk arbejdsmiljø er kendetegnet ved en balance mellem tre forhold: De belastninger du udsættes for i arbejde, den belønning du modtager, og de ressourcer du har til at udføre arbejdet. Belønning kan være penge, personalegoder, herunder ros og anerkendelse. Ressourcer er både de forudsætninger, du selv har (viden, erfaring m.m.) og det, der stilles til rådighed for dig (arbejdsredskaber, uddannelsesmuligheder, socialt netværk, indflydelse m.m.). Belastninger er både fysiske og psykiske belastninger. Du og dine kolleger kan få rettet op på et belastet arbejdsmiljø, hvis I kan aftale med ledelsen, at belastningerne gøres mindre, ved at forbedre ressourcerne eller øge belønningen. I bør være opmærksomme på, at belønningerne eller ressourcerne kan være så gode, at de overskygger alt for høje belastninger. Det er fint at være engageret i sit arbejde, men det gør også, at I er parate til at udsætte jer for store belastninger. Der er grænser for, hvor meget belastning vi i længden tåler, så vær opmærksom på, om du og dine kolleger presser hinanden for meget i ren præstationsiver! 14

15 DÅRLIG STEMNING SMITTER Hanne kunne næsten have forudset Kajs reaktion på ledelsens information om tilbudet om hjemme-pc-ordning. Kaj havde nemlig fået den vane altid at kritisere ledelsens beslutninger. Og denne gang havde han underholdt frokostbordet med sin mening: "Nu skal vi åbenbart også til at slæbe derhjemme". Hanne ærgrede sig, da hun hørte Kajs brok. Som tillidsmand havde hun faktisk støttet ledelsens udspil, fordi det gav hende og kollegerne en chance for at få det samme pc- kendskab som kunderne. Det forsøgte hun - måske lovlig arrigt - at forklare Kaj, for at han ikke skulle gå rundt og gøde jorden for negativ stemning blandt sine "tilhængere". Selvom Kaj efterhånden havde ry som et notorisk brokkehoved, så var der mange af hans gamle kolleger, der stadig så ham som den erfarne kollega, hvis ord man lyttede til. Når Hanne tænkte tilbage på sin elevtid i banken, kunne hun godt huske den faglige respekt, der stod om Kaj og hans arbejde som rådgiver. Dengang var han for øvrigt meget mere konstruktiv og engageret. Hanne så pludselig kontrasten til den Kaj, hun kendte nu. Noget måtte være gået galt for ham. Måske var det, da ledelsen valgte at sætte en masse yngre kræfter med tæft for edb og nye salgsmetoder ind i kunderådgivningen. Kaj valgte at trække sig og havde nu i nogle år "gemt" sig i kassen, hvor han stadig havde kontakt med sine højt elskede kunder. Hanne indså, at det var på tide at gøre noget for Kaj, inden det var for sent. Han havde haft mange sammenstød med sin leder på det seneste, og en del af kollegerne var begyndt at undgå Kaj. Måske var Kajs arbejde simpelthen blevet for rutinepræget, måske trængte han til et spark i form af nogle udfordringer. Og respekt for hans livslange erfaring. MEN HVAD SKAL HANNE GØRE tage en samtale med ledelsen og bede den om at gøre bankens forventninger til Kaj helt klare og dernæst give ham mulighed for at leve op til dem. Det er ledelsens ansvar, at medarbejderne fungerer. selv tage en samtale med Kaj og forhøre sig om, hvorvidt han er tilfreds med sit arbejde, eller om han savner udfordringer. Foreslå, at hun og Kaj sammen tager en samtale med ledelsen, hvor de drøfter mulighederne for, at Kaj kan blive glad i jobbet igen, og for at virksomheden kan blive tilfreds med Kaj. tale med Per, der er sikkerhedsrepræsentant og har gennemgået specialkurser i psykisk arbejdsmiljø. Hanne kan se, at en efteruddannelsesplan, seniorordning, klare forventninger og spilleregler kan være en hjælp for Kaj. Måske har Per flere ideer, og måske skal Per foreslå Kaj, at de sammen tager en samtale med ledelsen. BRUGER I ERFARNE MEDARBEJDERE GODT NOK? Hvilke af de løsninger, Hanne overvejer, ville I foretrække, hvis det var jer, der havde Kajs problem? Hvordan tackler I hos jer medarbejdere, som giver udtryk for frustration på samme måde som Kaj? Har I en ledelse, som har blik for at bruge medarbejdernes ressourcer? 15

16 HVAD KAN I GØRE Målet på langt sigt er naturligvis en god og udviklende arbejdsplads. Men I skal også sætte jeres mål efter, hvad der er realistisk at nå i nær fremtid. Hvis målene er for langt fra den virkelighed, I står i lige nu, ryger gejsten sig let en tur. Jeres øverste ledelse og daglige leder er helt centrale i udviklingen af arbejdspladsen. Som medarbejdere kan I selv gøre noget, men har I ikke ledelsens opbakning, er det vanskeligt at opbygge en god og udviklende arbejdsplads. Omvendt har ingen gavn af et belastet psykisk arbejdsmiljø, og derfor har både ledelse og medarbejdere som regel en oplagt interesse i at få gjort noget ved det. Dette afsnit giver nogle ideer og redskaber, som du og dine kolleger kan bruge på jeres arbejdsplads, f.eks. på et afdelingsmøde eller en personaledag. Vælg dem, der passer til jeres behov lige nu. Skemaerne og figuren, der er vist, er ment som oplæg til diskussion. De kan bruges til at afdække nogle områder, hvor I skal sætte ind med grundige undersøgelser og arbejde med løsningsmodeller. De er ikke i sig selv tilstrækkelige til at "stille diagnosen". Hvis I ønsker at få et bud på en metode, eksempler på hvordan I kan gøre, råd og vejledning i processen, kan I altid henvende jer til Finansforbundets sekretariat eller i jeres kreds. PRÆSTATIONSSTRESS OG NEGATIV STRESS På side 10 kunne du teste, om du er stresset for tiden og måske er på vej til en permanent stresstilstand. I så fald skal du sammen med din leder, tillidsmand og/eller sikkerhedsrepræsentant se på, hvad der kan gøres ved det. Stress kan bruges aktivt og positivt i dit job, men det kræver, at der er en balance mellem din selvbestemmelse og de jobkrav, du bliver stillet over for i arbejdet. Jobkrav er bl.a. arbejdsmængde, arbejdstid, opgavernes kompleksitet, krav til problemløsning, hukommelse, koncentration, indlevelsesevne og præcision. Det kan også være dine kollegers eller chefens forventninger til dig, dit eget ønske eller behov for at gøre tingene perfekt m.v. Selvbestemmelse er din mulighed for selv at træffe beslutninger om arbejdstempo, arbejdsmængde, leveringstidpunkter, valg af arbejdsmetoder og hjælpemidler. SAMMENHÆNG - SELVBESTEMMELSE OG JOBKRAV Dit arbejde kan være karakteriseret ved en af de fire situationer i figuren. Sandsynligvis oplever du det som en blanding - nogle opgaver stiller store krav, andre små, og dine muligheder for at bestemme selv varierer. Brug modellen til at reflektere over din situation i jobbet; hvordan er balancen mellem din selvbestemmelse og de krav, du skal honorere. Du kan have opgaver med stor grad af selvbestemmelse og med store krav til det faglige niveau; i den situation kan du opleve stress, men du bruger det positivt til at løse opgaven - for eksempel udviklingsopgaver og undervisning. 16

17 HAR I DET GODT PÅ ARBEJDSPLADSEN? Helt Delvis Delvist Helt enig enig uenig uenig Vi har respekt for, at vi er forskellige som mennesker Vi har en god stemning på arbejdspladsen Vi har et godt samarbejde mellem kolleger Vi har adgang til den information, vi har brug for Vi har sjældent uro på grund af mobning Vi er klar over, hvilke forventninger og krav ledelsen stiller til os Vi får anerkendelse, når vi udfører et godt stykke arbejde Vi har kendskab til vigtige beslutninger Vi har sjældent intriger Vi har god indflydelse på planlægningen af vort eget arbejde Vi er gode til at hjælpe hinanden, hvis det er nødvendigt Vi har en god dialog med ledelsen om de forandringer, der sker på arbejdspladsen Vi er med til at formulere arbejdspladsens mål og præge udviklingen Der opstår sjældent magtkampe, fordi man beskytter egne områder Modsætninger i afdelingen behandles sædvanligvis åbent og ærligt Vi ved, hvad der forventes af os KRAV-KONTROLMODEL Høj grad af kontrol Lav grad af kontrol Aktivitet Belastning Høje krav Afslapning Passivitet Lave krav 17

18 Andre opgaver skal bare løses og udfordrer dig ikke; de føles rutineprægede, du tænker ikke over dem og lærer ikke nyt - for eksempel arkivering eller indtastning af låneaftale med kort tid til rådighed. Har du opgaver, som du ikke selv bestemmer hvornår kommer, og hvor der stilles høje krav, vil stress have en negativ effekt - for eksempel telefonbetjening eller arbejde i kassen. Du kan opleve, at du ikke har kontrol over situationen. Har du lette opgaver eller god tid og stor selvbestemmelse ved nogle opgaver, kan det have en afslappende effekt. HAR I DET GODT PÅ ARBEJDSPLADSEN? Skemaet på forrige side kan bruges til at give et billede af, hvordan I samlet har det på arbejdspladsen. Vil I se nærmere på årsagerne, kan I bruge skemaet på side 19. I kan samle jeres svar og bruge dem som udgangspunkt for en fælles diskussion. I kan diskutere, hvordan I forstår de enkelte spørgsmål og derefter diskutere resultatet. I kan tage udgangspunkt i de spørgsmål, hvor jeres svar er mest ens, men der er også en væsentlig værdi i at diskutere de spørgsmål, hvor I svarer forskelligt. HAR I FÆLLES VÆRDIER? Det kan være nyttigt at afklare, om I har de samme værdier for det faglige og sociale fællesskab. Det kan både være mellem ledelse og medarbejdere, og det kan være mellem jer som medarbejdere. I kan gribe det an på flere måder: En åben diskussion om værdier, som ikke er struktureret på forhånd Diskutere hvilke af nedenstående udsagn, der er vigtige for jer. Føj eventuelt selv flere til. Vælg først hver især de fem vigtigste værdier og diskuter efterfølgende, hvilke I har valgt og hvorfor. VÆRDIER Effektivitet Situationsfornemmelse Tillid Selvdisciplin Ligeværdighed Struktureret problemløsning Kreativitet Færrest mulige fejl Individuelle muligheder Medansvar Aftaler holdes Hensynsfuld Åbenhed Tryghed Fællesskab frem for effektivitet Loyalitet Enighed Tolerance. ER I ENIGE OM SPILLEREGLERNE? Vi har hver især nogle spilleregler for vores adfærd. På en arbejdsplads er det en fordel, hvis man fungerer som et hold og spiller efter de samme regler. Nedenfor er nogle bud på spilleregler, brug dem som udgangspunkt for diskussion. Lav eventuelt jeres eget sæt af spilleregler. Sørg for, at alle kommer til orde, men at I til slut kun har regler, som alle kan og vil tilslutte sig. SPILLEREGLER Vi skal være direkte og hensynsfuldt ærlige over for hinanden Vi accepterer ikke sladder Møder begynder til det aftalte tidspunkt, vi venter ikke på nogen, medmindre det er aftalt Det er godt at give udtryk for kritik, hvis vi gør det over for den, det drejer sig om, og gør det hensynsfuldt Ser vi, at en kollega ikke trives, har vi pligt til at gøre noget for at hjælpe ham eller hende Vi tolerer ikke nedladende eller latterliggørende bemærkninger Alle begår fejl, men vi har pligt til at lære af dem 18

19 ÅRSAGSSKEMA JA NEJ Jeg kender virksomhedens mål Jeg har mulighed for at træffe de beslutnigner, der er nødvendige for mit daglige arbejde Jeg ved, hvad ledelsen forventer af mig Jeg er klar over, hvem der har ansvaret for hvilke opgaver Jeg er usikker på min rolle for at nå afdelingens mål Jeg er usikker på mine arbejdsmæssige mål Jeg er usikker på mit ansvarsområde Jeg bestemmer selv i hvilken rækkefølge jeg tager abejdet Jeg har god indflydelse og kontrol over mit arbejde Jeg er afhængig af andre for at kunne udføre mit abejde Min arbejdsrytme og -tempo bestemmes af andre Jeg kan arbejde koncentreret uden forstyrrelser Jeg har ro og god tid til at løse vanskelige opgaver Jeg har svært ved at koncentrere mig pga. megen støj Jeg bliver ofte forstyrret og afbrudt i arbejdet Jeg har god mulighed for efteruddannelse/kurser Jeg lever op til ledelsens krav til mit arbejde Jeg har den viden og de færdigheder, der skal bruges for at udføre mit job tilfredsstillende Jeg bliver ikke bakket op af ledelsen til at opfylde kravene i arbejdet Jeg er sjældent tilfreds med mit arbejde Jeg har tryghed i ansættelsen Jeg får støtte fra mine kolleger, når jeg har brug for det Jeg føler, min arbejdsindsats bliver anerkendt Jeg får ros for mit arbejde, når jeg fortjener det Jeg har vanskeligt ved at få kontakt med kolleger i det daglige arbejde Jeg er usikker på, hvem jeg kan henvende mig til 19

20 Vi plejer ikke rygter og myter, men synliggør dem, så de kan af- eller bekræftes Alle har et ansvar for at skabe en god stemning på arbejdspladsen Er der noget, vi ikke forstår, har vi ret og pligt til at spørge. KORTLÆGNING Ved I, at der er problemer med det psykiske arbejdsmiljø i jeres virksomhed eller afdeling? Kan I se symptomerne, men ikke årsagerne? Så er det en god ide at starte med at kortlægge arbejdsmiljøet. Det kan gøres på flere måder. Her er nogle forslag. Arbejdspladsvurdering. Alle virksomheder har pligt til at gennemføre arbejdspladsvurdering. Sker det systematisk, er det muligt at fange problemerne og gøre noget ved dem. Din sikkerhedsrepræsentant er uddannet til at finde den metode, der passer til jeres virksomhed. For den financielle sektor gælder, at det psykiske arbejdsmiljø skal indgå i arbejdspladsvurderingen. Spørgeskemaundersøgelser og trivselsundersøgelser kan også bruges til at kortlægge eventuelle problemer. Der er mange forskellige typer undersøgelser, og det er ikke helt ligegyldigt, hvilke I bruger. I skal blandt andet overveje, om de skal være anonyme eller med navn på - der er fordele og ulemper ved begge dele. Interne miljøregnskaber. Etiske og sociale regnskaber, miljø- og kvalitetsregnskaber bliver mere og mere udbredte, og arbejdsmiljøregnskaber er også på vej. Den type regnskaber er også en god måde at kortlægge arbejdsmiljøet på. Det helt afgørende er, at virksomheden og medarbejderne forpligter sig til at gøre noget ved det. KORTLÆGNING AF ÅRSAGER Skemaet på næste side er til brug på din arbejdsplads. Hvis I har symptomer på et belastende psykisk arbejdsmiljø, kan I bruge skemaet til at pejle jer ind på mulige årsager til problemerne. AKTIV KORTLÆGNING Hvis I kender symptomerne og har en forestilling om, hvad årsagen til det belastende psykiske arbejdsmiljø er, kan de følgende metoder give inspiration til at løse problemet. Fremtidsværksted. Værkstedsmodellen bygger på fire faser - kritik, utopi, realitets- og handlingsfasen. Der arbejdes med et tema, der gerne må angive en vision, for eksempel "vores gode arbejdsplads", og værkstedslederen leder så deltagerne gennem de fire faser. Fremtidsværksteds modellen er en meget demokratisk metode, fordi den involverer alle. Den fordrer en værkstedsleder, der kender metoden godt. Studiekreds eller dialogværksted er eksempler på metoder, der kan anvendes til kortlægning og handling. Her arbejder man med et tema og skiftes til at sætte sig mere indgående ind i dele af det. Disse metoder er bedst til mindre grupper. PERSONALEPOLITIKKER I bør have en personalepolitik i jeres virksomhed - og hvis I ikke har skrevet den ned, er det et vigtigt sted at sætte ind. Bruger I personalepolitikken godt, kan I gøre en god arbejdsplads bedre og forebygge dårligt arbejdsmiljø. Via personalepolitikker sender virksomheden signaler om, hvad den ønsker at fremme eller undgå - og hvordan. En personalepolitik bør udformes i et samarbejde mellem medarbejdere og ledelse. Den skal være skrevet ned og være tilgængelig. Nedenfor står en idéliste til, hvad en personalepolitik kan indeholde. 1. Ledelse og organisation Principper for: Ledelse og samarbejde Forandring og omstrukturering Etik i personaleforhold. 20