2.400 velfærdsinnovatører:

Transkript

1 Velfærdens innovationskatalog marts 2010 MM velfærdsinnovatører: Giv os ansvaret! De er krisebevidste og erkender udfordringernes omfang, men er ikke i tvivl om, at de kan løfte opgaven: At forny velfærdssamfundet. Men de kræver mere frihed og større ansvar. Det er den entydige udmelding fra af velfærdssamfundets frontløbere og medlemmer af Mandag Morgens velfærdspanel. Til dette særnummer Velfærdens innovationskatalog 2010 har de prioriteret de mest presserende udfordringer. De uddybes og sættes i perspektiv gennem analyser, interview og eksempler på konkrete løsninger. Konklusionen er entydig: Det er muligt at revolutionere velfærdsmodellen, forudsat at alle har modet til at tænke ud af boksen.

2 Befri den offentlige sektor og få mere velfærd for pengene! Det er på høje tid at forny den måde, vi styrer vores velfærd på. I dag bruger medarbej derne på FTF s områder 60 millioner timer om året på dokumentation. Der er brug for mere frihed til medarbejdere og ledere til borgernes og samfundets glæde bl.a. ved: - Drop det bureaukrati, der ikke fremmer kvaliteten sæt mere fart på afbureaukratiseringen og tjek alle nye regler for administrativt bøvl - Få mere hjælp fra teknologien lad medarbejderne og borgerne være med til at udvikle teknologien, og klæd medarbejderne bedre på til at bruge nye teknologier - Brug medarbejdernes ideer til udvikling opret styringslaboratorier til udvikling af helt nye styreformer og opret et nationalt videncenter om innovation - Sats mere systematisk på medarbejderdreven innovation bl.a. gennem dedikerede tilskudspuljer - Etabler efteruddannelsestilbud i innovationsledelse, der kan styrke medarbejdere og lederes evne til at indgå i innovationsprocesser - Forsk mere i medarbejderdreven innovation hvilke metoder virker, hvor virker de, og hvordan udbredes de gode eksempler? Læs mere på: FTF er som hovedorganisation fælles talerør for offentligt og privat ansatte og arbejder for at forbedre velfærden og arbejds livet. FTF bringer forslag og synspunkter ind på den politiske scene på vegne af de godt 80 faglige organisationer i FTF. Vi mener, at velfærden ikke kun er afgørende for borgerne, men også for virksomhedernes konkurrenceevne og dermed for dansk økonomi. Velfærd i fremtiden er afhængig af innovation.

3 ERIK RASMUSSEN Chefredaktør, Mandag Morgen Nytænkning af velfærd og journalistik FORORD DENNE SÆRUDGAVE AF Mandag Morgen har omkring medarbejdere. De er alle medlemmer af Mandag Morgens velfærdspanel, og det er deres prioriteringer af de kommende års største udfordringer, der har bestemt bladets indhold. De har udvalgt fem problemstillinger, de oplever som de vigtigste at få løst i den nære fremtid. Det drejer sig om at rekruttere kvalificeret arbejdskraft, sikre at arbejdspladserne er så attraktive, at de kan fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere, samarbejde på tværs såvel inden for sektoren som med erhvervsliv, civilsamfund og borgere forebygge sociale og sundhedsmæssige problemer samt at have modet til at tænke ud af boksen. Hvert tema er uddybet gennem interview, analyser og konkrete eksempler på praktiske løsninger. Det er tale om store udfordringer. De forudsætter hver for sig et opgør med vante forestillinger og afprøvede løsninger. Men Velfærdens innovatører er ikke i tvivl om, at de kan levere resultater, såfremt ét afgørende krav opfyldes: At de får mere frihed og større ansvar. Det er tilbagemeldingen fra 90 pct. af panelets medlemmer. Et naturligt, logisk, men også meget positivt svar. For det første signalerer det engagement, for det andet er friheden til at nytænke og muligheden for at tage selvstændige initiativer en betingelse for at skabe et innovativt klima. Og det er netop, hvad den overordnede udfordring for velfærdssektoren handler om: At kunne slippe innovationen løs og inspirere og motivere ledere og medarbejdere til at tænke ud af den berømte boks. Dette innovationskatalog er et første forsøg på at skabe et samlet overblik over innovationshøjden i det offentlige. Ideerne spænder vidt, men det mest opløftende ud fra Mandag Morgens synspunkt er den enorme interesse for at involvere sig i innovationsbevægelsen. Da vi sidste år lancerede velfærdspanelet, meldte mere end offentlige og private nøglepersoner sig inden for få uger, og i januar måned deltog i en innovationsdag, hvor en række forslag til videreudvikling af velfærdssektoren blev fremlagt og drøftet. Denne særudgave af Mandag Morgen opsummerer og perspektiverer det hidtidige arbejde. Men hermed standser det ikke. For os er det blot starten på en ambitiøs proces, som går ud på at inddrage velfærdens frontløbere i den omstillingsproces, store dele af den offentlige sektor står over for. Skal den lykkes, forudsætter det en hidtil uset mobilisering af de ideer og erfaringer, der akkumuleres overalt i offentlige virksomheder og institutioner. Graden af medarbejderes og lederes involvering bestemmer, hvor hurtigt og effektivt processen forløber. Danmark har tradition for at vise udstrakt tillid til ledere og medarbejdere på alle niveauer. Det er en vigtig del af hemmeligheden bag den danske samfundsmodel. Hvis der er et tidspunkt, hvor denne tillid især har sin berettigelse, er det netop ved fornyelsen af velfærdssamfundet. Den bør i høj grad udfoldes som en bottom-upproces frem for at være centralt styret. Derfor bør politikerne lytte til opråbet fra velfærdspanelets medlemmer om at slippe friheden og tilliden løs og give dem ledelsesrum til selv at identificere og implementere nye ideer og metoder. For Mandag Morgen har projektet en ekstra dimension. Den aktive involvering af en stor repræsentativ læserkreds er en journalistisk metode, som vi vil forfølge i fremtiden. Vi ser det som en vigtig opgave at være katalysator for strømninger, ideer og tanker, som udvikles i store samfundsgrupper. Denne form for brugerdreven journalistik handler ikke kun om at opnå det størst mulige samspil mellem Mandag Morgen og læserne. Den er især et vigtigt redskab til at sikre nødvendig deling af viden og erfaringer imellem forskellige sektorer, institutioner og eksperter. Etableringen af velfærdspanelet er dermed et udtryk for, hvordan man på samme tid kan demonstrere nytænkning inden for velfærdssamfundet og udvikle et medie. 15. marts

4 Velfærdens innovatører potentialet i frontlinjen I sensommeren 2009 satte vi et eksperiment i gang under overskriften Velfærdens innovatører. Målet var at undersøge, om der er innovationspotentiale i frontlinjen af det danske velfærdssamfund. Vi valgte det fokus, fordi frontlinjemedarbejderne kan være en afgørende forandringskraft i en tid, hvor velfærdssamfundet presses af større krav, stigende behov og højere forventninger på den ene side og færre hænder og ressourcer på den anden. Formodningen var, at vi kunne modbevise de mange negative historier om velfærdssamfundet og i stedet vise, at der også er mange eksempler på det ekstraordinære, det tankevækkende og det innovative. Med andre ord håbede vi at finde positive svar på spørgsmålet: Er ledere og medarbejdere ude i frontinstitutionerne klar til at skabe velfærdsinnovation? Konklusionen er klar: Ja, de er og det i den grad! Initiativet Velfærdens innovatører har afsløret, at der er et bemærkelsesværdigt potentiale i frontlinjen. Vi har fundet utallige eksempler på velfærdsinnovation, der skaber øget produktivitet, bedre serviceoplevelser og øget involvering af borgerne. Resultaterne er udtryk for passioneret engagement og bemærkelsesværdig optimisme. Eksperimentet har været en fornøjelig og tankevækkende rejse i hidtil ukendt land. Først skabte vi Danmarkshistoriens formentlig største velfærdsalliance i Velfærdspanelet, der består af små ledere og udviklingsansvarlige fra den offentlige, private og frivillige sektor. De er velfærdens innovatører! Herefter bad vi dem om at udpege de fem mest presserende velfærdsudfordringer. Valget faldt på Attraktive arbejdspladser, Forebyggelse, Rekruttering af kvalificeret arbejdskraft, Samarbejde på tværs og Ud af boksen -løsninger. Endelig inviterede vi alle til at udpege løsninger på de fem udfordringer på Det resulterede i over 160 løsninger, der alle har vist deres værd i den virkelige verden. I slutningen af januar 2010 samlede vi over 500 af velfærdens innovatører til en national inspirations- og netværksdag, Velfærdens innovationsdag Dagen var præget af en stor lyst til at dele viden og danne netværk med andre innovatører. Potentialet i frontlinjen blev til fulde bekræftet. Med Velfærdens innovationskatalog 2010 tager vi næste skridt i videndelingen og netværksdannelsen blandt velfærdens innovatører. Artiklerne tager udgangspunkt i de fem udfordringer, som Velfærdspanelet udpegede, og sætter spot på de mange eksempler, der er blevet indsamlet. Kataloget analyserer barriererne og mulighederne og giver bud på, hvilken retning velfærdens innovatører bør bevæge sig i fremover. Artiklerne er skrevet af Mandag Morgen, der også er eneansvarlig for det redaktionelle indhold. Velfærdens innovationskatalog 2010 gør status på velfærdsinnovationen i frontlinjen. Det er op til den enkelte læser at vurdere, om vi er kommet langt nok. For os er svaret dog klart: Vi er stadig langtfra i mål. Imens eksperimentet har kørt, er udsigten for velfærdssamfundet blevet stadig mere dyster. Derfor er der behov for meget mere videndeling, netværksdannelse og velfærdsinnovation. Potentialet er der, men det skal foldes langt mere ud. I den forbindelse udgør Velfærdens innovationskatalog 2010 et godt grundlag for den videre debat og det videre arbejde. God læselyst! Lars Jannick Johansen Direktør og stifter af Velfærdens innovatører, Mandag Morgen Thomas Børner Formand, ABT-fonden Andy Andresen Udviklingschef, FTF Henrik Beyer, udviklingschef, Haderslev Kommune Karin Holland Direktør, Horsens Kommune Nikolaj Lubanski, direktør, Professionshøjskolen Metropol Henrik Grunnet Direktør, Udlændingeservice Astrid Læssø Projektleder, Velfærdens innovatører, Mandag Morgen Wenche Strømsnes Direktør, Center for Ledelse Lone Arvedsen Centerchef, Greve Kommune Claus Gahrn Næstformand, HK Kommunal Jens Christian Birch, formand, Kommunaldirektørforeningen Annemette Digmann Afdelingschef, Region Midtjylland Et Mandag Morgen-initiativ i samarbejde med 4 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010

5 Ansvarlighed er vores fundament Forudseenhed gør det muligt Innovation er essensen Grundfos er et selskab, der ændrer sig i takt med verden omkring os, men vores fundamentale værdier Be responsible Think ahead Innovate forbliver konstante. De er grundpillerne for vores handlinger. De inspirerer os til at yde vores absolut bedste for kunder, ansatte og partnere, og har gjort os til en af verdens førende producenter af pumper og pumpeløsninger. Læs mere om vores værdier og løsninger ved at kontakte os på tlf eller besøg

6 RESUME Klar til innovation I hvor høj grad har du tillid til dine egne muligheder for at præge eller innovere den måde, dine opgaver skal udføres på i fremtiden? pct Figur 1: 80 pct. af de offentlige ledere mener, de har gode innovationsmuligheder. Kilde: Mandag Morgen. I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke INNOVATION ER DET OFFENTLIGES ENESTE VEJ UD AF KRISEN 11 VELFÆRDSLEDERE KLAR TIL AT TAGE INNOVATIONS- UDFORDRINGEN OP 15 INNOVATØRERNE BOLTRER SIG PÅ VELFÆRDSDAN- MARKS INSTITUTIONER 20 Kapitel 1 Velfærdens udfordringer Velfærdssamfundet er under krydspres: Mens regeringen dikterer nulvækst på de offentlige budgetter, stiger borgernes forventninger til serviceniveauet. Eneste løsning er innovation og fornyelse af måden, de offentlige opgaver organiseres og udføres på. I en ny rundspørge erklærer 80 pct. af medlemmerne i Danmarks største velfærdspanel sig klar til at løfte opgaven. De er krisebevidste og erkender, at udfordringerne er store, men de har samtidig stor tiltro til, at de selv kan bidrage innovativt. Allerede nu eksperimenteres på livet løs på kommune- og institutionsniveau. Borgerne inddrages i stigende grad som medudviklere af velfærdstilbud, ligesom de bringes i spil som problemløsere i deres eget liv. Nye alliancer med det private erhvervsliv og civilsamfundets organisationer bygges op. Konturerne af en ny, flerstrenget velfærdsmodel tegner sig. Kerneydelserne varetages ganske vist fortsat i offentligt regi, men de suppleres med tilkøbsvelfærd og skræddersyede serviceløsninger fra private udbydere. Lykkes fornyelsesprocessen, kan Danmark se frem til en offentlig sektor, der både leverer bedre produkter og er i bedre økonomisk balance. Kapitel 2 Rekruttering af kvalificeret arbejdskra Det offentlige står foran et massivt arbejdskraftproblem de kommende år. Hver gang otte erfarne medarbejdere trækker sig tilbage, vil der kun være fem nye til at tage over. Det stiller voldsomme krav om at løfte rekrutteringsindsatsen, udnytte den eksisterende stab bedre og foretage omfattende omorganiseringer. Det her er ikke et spørgsmål om at udvælge den bedste løsning eller prioritere mellem tre. Vi skal have gang i hele paletten af løsninger og helst finde på endnu flere kreative af slagsen, siger Erik Nielsen, formand for KLs arbejdsmarkedsudvalg. Flere steder i landet er man begyndt at gå utraditionelt til værks for at skaffe hænder nok. I Silkeborg går man målrettet på medarbejderjagt i lukningstruede lokale virksomheder, og i Rudersdal giver man medarbejderne bonus for at rekruttere nye kolleger. Arbejdskraftbesparende teknologi er et andet oplagt indsatsområde, og kan man i højere grad inddrage marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet, vil det også afhjælpe en del af det offentliges rekrutteringsproblem. Det offentlige gråner Sygeplejersker Andel af offentligt ansatte over 55 år på udvalgte områder Lærere Sosuassistenter 25,3 30,4 pct. pct. Teknik- og 25,1 miljøfolk 26,3 pct. pct. Figur 1: Mere end hver fjerde medarbejder på velfærdens kerneområder nærmer sig pensionsalderen. Kilde: FLD, Undervisningsministeriet og KL. HVER FJERDE FORLADER DET OFFENTLIGE INDEN VELFÆRDSTEKNOLOGI KAN SPARE TUSINDVIS AF ÅRSVÆRK. 29 UDSATTE GRUPPER ER EN OVERSET RESSOURCE MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010

7 Kapitel 3 Attraktive arbejdspladser Efterhånden som kampen om arbejdskraften spidser til, bliver det stadig vigtigere for de offentlige arbejdsgivere at holde på de medarbejdere, de allerede har. Udfordringen er enorm. På områder som ældrepleje og rengøring ligger personaleomsætningen over 50 pct. Hvis det tal skal ned, skal arbejdspladserne på velfærdsinstitutionerne gøres mere attraktive. En undersøgelse fra AKF viser, at medarbejderne især sætter pris på godt samarbejde med kollegerne, tilfredse brugere og anerkendende ledelse. En række offentlige institutioner fra sygehuse til statsfængsler har søsat konkrete projekter for at fremme dialog og sammenhold. En af de helt store frustrationskilder i velfærdsinstitutionerne detailstyring, kvalitetsmålinger og centralt fastsatte kontrolforanstaltninger ser nu endelig ud til at være på retur. Det kan løfte både medarbejdernes engagement og ydelsernes kvalitet, når de enkelte institutioner får mere ansvar og større frihedsgrader. I Storbritannien har man taget skridtet fuldt ud. Her er stadig flere velfærdsinstitutioner ejet af medarbejderne. Det har ført til højere produktivitet og lavere sygefravær. Veje til bedre velfærd I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget en lang række velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere. Mandag Morgen bringer et udpluk af de tiltag, der sigter på at øge det offentliges evne til at: Rekruttere kvalificeret arbejdskraft 37 Skabe attraktive arbejdspladser 53 Øge samarbejdet på tværs 69 Styrke forebyggelsesindsatsen 83 Tænke ud af boksen 97 SÅDAN SKABER DU EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS 41 AFBUREAUKRATISERING STYRKER ANSVARSFØLEL- SEN 46 FRA MEDARBEJDER TIL MEDEJER 50 Kapitel 4 Manglen på samordning og samarbejde er velfærdssamfundets problem nummer ét. JANNE SEEMANN LEKTOR PÅ AALBORG UNIVERSITET FAGLIGHED GØR BLIND 57 SAMARBEJDE PÅ TVÆRS KRÆVER FORVENTNINGS- AFSTEMNING, KLARE GRÆNSER OG TÅLMOD 61 SÆT BORGEREN I CENTRUM 65 Samarbejde på tværs Siloerne skal brydes ned. Samarbejde på tværs af institutioner og sektorer skal sættes i højsædet. Det har været budskabet i årevis, uden at der er sket ret meget. Manglen på samarbejde er velfærdssamfundets hovedproblem nummer ét. Alligevel bliver det ofte behandlet som et restproblem. Vi starter med at kvalitetssikre arbejdet i de faglige siloer, først herefter tænker vi på, hvordan vi kan arbejde sammen, siger Janne Seemann, lektor på Aalborg Universitet. En af årsagerne er, at forskellige faggrupper får sværere ved at forstå hinanden, efterhånden som specialiseringen tager til, påpeger Niels Åkerstrøm Andersen, professor på CBS. Hvis det skal ændres, skal de tværfaglige kompetencer ind med modermælken allerede i studieårene, ligesom incitamentsstrukturer i højere grad skal belønne det tværfaglige initiativ. På flere velfærdsområder har man succes med borgercentreret service, der tager udgangspunkt i den enkelte brugers problemer i stedet for sagsbehandlernes organisatoriske tilhørsforhold. Det giver både bedre brugeroplevelser og mere effektive serviceløsninger. 15. marts

8 Kapitel 5 Forebyggelse En øget forebyggelsesindsats er den mest effektive og langsigtede kur mod de eksploderende udgifter på social- og sundhedsområdet. Ifølge de økonomiske vismænd vil sundhedsudgifterne stige fra 7 til 10 pct. af BNP i Det vil betyde, at der skal findes omkring 100 milliarder kr. om året på andre velfærdsområder. En række kommuner er begyndt at sætte forebyggelse højt på dagsordenen. I Ikast-Brande har man således ansat landets første sundhedsinnovator, der skal arbejde for, at kommunens borgere får et sundere liv. Mange steder ser man også en helt ny tilgang til forebyggelse spire frem på bl.a. det sociale område. Den har et bredere fokus end det snævert sundhedsfaglige, involverer brugerne i skabelsen af løsninger og tænker ofte på tværs af sektorer og fagdiscipliner. Udgifter på himmelflugt Kommunernes nettodriftsudgifter til udsatte børn og unge, mia. kr Figur 1: Udgifterne til udsatte børn og unge er steget med 9,3 pct. på bare to år. Kilde: KL. FOREBYGGELSE ER KUREN MOD SUNDHEDS - ØKONOMISK SAMMENBRUD 73 DE NYE FOREBYGGERE: ILDSJÆLE, INNOVATØRER OG SILOBRYDERE 77 Kapitel 6 Vi er på vej ud af den fase, hvor offentlige organisationer og chefer erkender, at innovation er vigtigt - og engang imellem lykkes. Næste skridt bliver, at radikal innovation ikke sker ved et tilfælde, men på grund af en løbende, systematisk og strategisk indsats. CHRISTIAN BASON MINDLAB FORNYELSE AF VELFÆRDSSAMFUNDET KRÆVER NY INNOVATIONSKULTUR 87 DET OFFENTLIGE SKAL BLIVE BEDRE TIL AT LÆRE AF SINE FEJL 91 KOMMUNALDIREKTØR KAN BLIVE UNGES ØNSKEJOB 95 Ud af boksen Evnen til radikal nytænkning bliver afgørende, hvis den offentlige sektor skal modstå de kommende års massive forventnings- og ressourcepres. De hidtidige eksempler på succesrige forandringsprojekter er typisk drevet frem af enkeltpersoners heroiske kamp mod administrative barrierer og systembevarende kræfter. Skal potentialet forløses, må der skabes en innovativ infrastruktur, der i langt højere grad belønner og stimulerer medarbejdernes engagement. Eksperter efterlyser langt mere systematisk vidensdeling på tværs af myndigheder, institutioner og sektorer. Det handler ikke kun om at sprede best practice og succeshistorier, men også om at dele sine dårlige erfaringer, så andre kan lære af fejlene. Samtidig er det afgørende, at offentligt ansatte befris for bureaukratiet og får lov at slippe kreativiteten løs. Sektoren har brug for et nyt mindset. Næste skridt Projektet Velfærdens innovatører viser, at lysten til udvikling er stor blandt offentlige ledere og ansatte. Men endnu er den nye innovationsbevægelse umoden. Langt de fleste initiativer handler om at tilpasse eksisterende velfærdsydelser, ikke om at skabe radikale nybrud. Næste skridt i udviklingen er at skabe egentlig transformation: Velfærdsløsninger skal redesignes, så borgernes velfærdsmuligheder bibeholdes, men deres behov for at trække på velfærdens ressourcer mindskes. Det er et vilkår, hvis velfærden skal udvikles i en periode med økonomisk smalhals MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010

9 Leverandør til velfærd Vi leverer innovative og fleksible serviceydelser til det offentlige

10 #1 Velfærdens udfordringer Der er i dag kun innovationsvejen tilbage, hvis den danske velfærdsmodel skal bringes tilbage på et økonomisk holdbart spor. 10 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010

11 Kapitel 1 Med innovation skal krise fordrives HOVEDPUNKTER Den økonomiske krise nødvendiggør banebrydende velfærdsinnovation, hvis der skal være råd til at tilfredsstille danskernes velfærdsforventninger i fremtiden Innovative eksperimenter spirer frem fra neden som svar på strukturelle og økonomiske udfordringer Ny fleksibel velfærdsmodel er ved at se dagens lys DEN DANSKE VELFÆRDSMODEL befinder sig i en dramatisk overgangsfase, der kan blive afgørende for dens fremtid. Landet er ramt af en langvarig vækstkrise, der gør det stadig sværere at finansiere det høje velfærdsniveau, som det store flertal af danskerne ellers er så glade for. I år ender underskuddet på statens finanser på 95 milliarder kr., og ifølge. Finansministeriets fremskrivninger er der risiko for mere end 40 års underskud, hvis ikke den finanspolitiske holdbarhed genoprettes. Nye innovative måder at organisere og levere velfærdsydelser er en vigtig del af løsningen. Krisens enorme omfang kræver med andre ord en innovativ forvandling af vores velfærdssamfund. Den gode nyhed er, at Danmark før har fundet innovative svar på store udfordringer. Det kan vi gøre igen. Virkelysten og initiativet er allerede til stede blandt velfærdssamfundets frontmedarbejdere. Det viser initiativet Velfærdens innovatører, som Mandag Morgen og en række partnere har taget initiativ til velfærdsinnovatører, fra offentlige og private ledere til udviklingsansvarlige i den offentlige sektor, har i det sidste halve år nomineret og præsenteret over 160 innovative projekter, der er ved at spire op fra neden i det danske samfund. Endnu er den nye innovationsbevægelse ung, men den danske historie er rig på fortilfælde, hvor ildsjæle, bevægelser og foreninger har trukket landet succesfuldt ud af kriser. Andelsbevægelsen voksede sig stærk i anden halvdel af det 19. århundrede, hvor priserne på korn faldt pga. øget international konkurrence. Og i det 20. århundrede spillede arbejderbevægelsen en vigtig rolle for parlamentarismen og opbygningen af den danske velfærdsmodel. Stigende offentlig beskæftigelse Antal offentligt ansatte, 1000 personer Figur 1: Der er i dag mere end dobbelt så mange offentligt ansatte som ved jordskredsvalget i Kilde: Danmarks Statistik og Danske Bank, Hemmeligheden bag den danske succes har historisk set været evnen til at kombinere velfærd og social sikkerhed med stærk tillid, tæt samarbejde, høj fleksibilitet på arbejdsmarkedet og global konkurrencekraft. Den cocktail har givet os fornemme placeringer på de internationale ranglister over nationernes konkurrenceevne, og i Global Competitiveness Report er Danmarks institutionelle konkurrenceevne placeret på en flot tredjeplads blandt 133 lande i verden. Danmark er i dag et af de lande i verden med de stærkeste sociale netværk, og det giver os solide forudsætninger for at tackle den igangværende økonomiske krise og finde nye løsninger, der også udvikler velfærden. Vanskelig prøve Der er ingen tvivl om, at de mere end offentligt VELFÆRDENS UDFORDRINGER 15. marts

12 ansatte og ca offentlige topledere kommer til at spille en nøglerolle i transformationen af det danske samfund. Se figur 1. I den danske model er velfærdsstaten nemlig blevet en hjørnesten, der afgør rammevilkårene for landets konkurrenceevne og sociale sammenhængskraft. Udfordringerne til den danske model er dog ekstraordinært store, og alle parter er under et hårdt økonomisk pres, der stiller nye skrappe krav om fornyelse og innovation. Danmark befinder sig i en dyb vækstkrise med en historisk tilbagegang på 5,1 pct. i Det er den værste økonomiske krise siden 2. Verdenskrig, og uden øget velstand bliver det svært at finansiere den særlige danske velfærdsmodel. Velfærdsstaten er vokset årti for årti, som følge af umættelige velfærdsbehov i befolkningen. Det offentlige udgiftstryk ventes i år at nå et historisk højt niveau med 57,9 pct. af bruttonationalproduktet pga. øgede udgifter til dagpenge, folkepension og høje offentlige investeringer og negativ økonomisk vækst. Se figur 2. Siden år 2000 er de offentlige udgifter hvert år steget med 1,8 pct. i gennemsnit. I dag bruges der 67 milliarder kr. mere på offentlig service end i 2001, og det offentlige forbrug er vokset mere end det private forbrug i de sidste ti år. Befolkningens forventninger til velfærdsniveauet er stadig stigende, og politikerne befinder sig i et krydspres, der medvirker til at drive udgifterne i vejret. Et eksempel er sundhedsudgifterne, der i de sidste ti år er vokset hurtigere end resten af økonomien med en årlig vækst på 2,8 pct. om året, så de samlede udgifter nu er nået op over 130 milliarder kr. Derfor er der et kolossalt behov for at udvikle nye innovative løsninger, der kan imødekomme borgernes forventninger om bedre velfærd uden at øge de samlede udgifter. Løsninger, som endda kan sikre besparelser. De traditionelle styringsredskaber er ved at slippe op, og new public management-tænkningens målemetoder har taget overhånd. Se artikel side 46. Der er brug for helt nye svar. Svar, som hentes uden for boksen og giver slip på forældede styringstraditioner. Det uforløste potentiale Regeringen har dekreteret nulvækst i kommunerne i 2011, og det nye regeringsprogram har opstillet et mål om, at den offentlige sektor skal gøres til en af de mest effektive i verden. I 2020 skal produktiviteten i sektoren være på niveau med de bedste i EU. Hvis det lykkes, vil det udløse store gevinster, viser alle analyser. Øget produktivitet vil slå direkte igennem som øget velstand, og det er forudsætningen for at sikre besparelser uden kvalitetsforringelser i den offentlige service. Regeringen har forsøgt sig med en kvalitetsreform og øget digitalisering, men indtil nu er resultaterne i form af øget effektivitet små. Nu er man så gået i gang med en regelsanering, og meget tyder på, at der er store gevinster at hente. Beregninger fra hovedorganisationen FTF viser, at man ved at begrænse det omfattende papirarbejde og kontrolregler i den offentlige sektor, vil kunne spare op imod 60 millioner arbejdstimer om året, svarende til fuldtidsstillinger eller 13 milliarder lønkroner. Men det er ikke nok. Der er udsigt til alvorlig mangel på arbejdskraft, for hver fjerde offentligt ansatte går på pension i de næste ti år, og med de små ungdomsårgange kan det blive sværere at skaffe afløsere. I nogle dele af den offentlige sektor som ældrepleje, sundhed og uddannelser bliver det en stor udfordring at sikre kerneydelserne, hvis ikke man formår at nytænke den måde, de leveres og organiseres på. Noget af løsningen på den udfordring er strukturreformer, der får de ældre til at blive længere på arbejdsmarkedet, folk til at arbejde mere effektivt, og de unge hurtigere gennem uddannelsessystemet. Velfærds- og Arbejdsmarkedskommissionens rapporter er fyldt med forslag. Foreløbig har både VK-regeringen, Dansk Folkeparti og S-Sfoppositionen dog afvist at følge rådene, og det sætter den offentlige sektor under endnu hårdere innovationspres. Der er i dag kun innovationsvejen tilbage, hvis den danske velfærdsmodel skal bringes tilbage på et økonomisk holdbart spor. Ny generation af velfærdsløsninger Flere og flere erkender, at der er brug for at søge nye veje i udviklingen af den danske velfærdsmodel. Danmark kan ikke spare sig til succes, men må finde nye veje og lave intelligente investeringer, som peger fremad. Danske embedsmænd har været på jagt efter best practice-erfaringer i hele verden. F.eks. i lande som Storbritannien, Sverige, Holland, New Zealand og Australien, der i i disse år eksperimenterer med nye former for organisering, inddragelse af brugerne, socialt iværksætteri, digitale løsninger, udlicitering og nye former for privat-offentligt samarbejde. Der eksperimenteres også på livet løs ude i de danske kommuner, hvor der etableres nye offentlig-private partnerskaber, nye arbejdsgange og nye alliancer med sociale iværksættere i civilsamfundet. Samtidig spirer nye innovative løsninger op på institutionerne. Projektet Velfærdens innovatører viser tydeligt, at offentlige og private ild - Velfærdens historiske rekord Offentlige udgifter eksklusiv renteudgifter, pct. af BNP Figur 2: Det offentlige udgiftstryk når en historisk rekord i Aldrig før har velfærdsstaten fyldt mere af den danske økonomi. Kilde: Danmarks Statistik og Finansministeriet. 12 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010

13 sjæle har et stærkt ønske om at forny og udvikle velfærden. Iderigdommen er stor, og måske er vi vidner til de første skridt mod en helt ny udgave af velfærdssamfundet. Ligesom industrisamfundet og dets standardiserede løsninger prægede det 20. århundrede, kan man i det 21.århundredes videns- og netværkssamfund skræddersy nye velfærdsløsninger ved at anvende informations- og kommunikationsteknologien. Den kan skabe en ny innovationsbevægelse fra neden, der tager et medansvar for ombygningen af velfærdssamfundet, så det svarer til det 21. århundredes behov. Det er i dag muligt at lave bruger- og borgerorienteret innovation, hvor tusindvis af almindelige danskere, frontmedarbejdere og ledere engageres på fælles digitale platforme og inspirerer hinanden til at udvikle nye velfærdsløsninger og svar på de udfordringer, som det danske samfund står over for. I stedet for blot at lære af international best practice, kan borgerne og brugerne være med til at udvikle next practice. Danmark har med stærke sociale netværker og høj grad af tillid gode forudsætninger for at blive en frontløbernation i denne udvikling. Målt på brugere er Danmark allerede en af verdens førende it-nationer. I de kommende år vil nye generationer af højhastighedsnetværk endda gøre det endnu lettere, hurtigere og smartere at samarbejde, dele viden, innovere og co-create via internettet. Verdens førende businessguru, C.K. Prahalad, har i flere bøger og taler skitseret en vision for fremtidens velfærdsmodel, hvor man gennem systematisk co-creation og mobilisering af internettets mikroinnovatører udvikler nye skræddersyede serviceløsninger til borgerne. Resultatet kan blive høj kvalitet og effektivitet kombineret med lave omkostninger. I stedet for at forstå borgerne som passive modtagere af offentlig standardservice er nøglen til fremtidens velfærdsmodel at involvere dem som afgørende medskabere af den velfærdsservice, de efterspørger. Og at viden deles så åbent som muligt på tværs af sektorer, institutioner og faggrupper. I sundhedssektoren kan man f.eks. opnå store gevinster ved at inddrage patienten mere aktivt og lave sundhedstjek i hjemmet, ligesom en interaktiv forebyggelsesstrategi kan forbedre borgerens helbred og livskvalitet for færre midler end i dag. På det sociale område, hvor staten i 2010 vil komme til at bruge over 300 milliarder kr. på sociale ydelser, kan man mobilisere nye og innovative ressourcer gennem socialt iværksætteri, som har gode erfaringer med at genskabe udsattes selvværd og kompetencer, samtidig med at de sluses ind på arbejdsmarkedet igen. Se artikel side 33. Det nye velfærdsanneks Tættere bånd mellem den private og offentlige sektor og innovationsprojekter, der opererer på tværs af de gamle sektorskel, ser også ud til at kunne bidrage til at gøre den danske velfærdsmodel mere fleksibel og innovativ. Den økonomiske krise vil forstærke behovet for at søge nye veje i finansieringen af velfærdsstrukturen, og flere af de opgaver, som det offentlige i dag varetager, vil fremover kunne lægges over til private og halv-offentlige virksomheder. Fundamentet i den danske grundfortælling er stadig velfærdsstatsligt, men utallige private operatører inden for rengøring, ældrepleje, uddannelse og sundhed har allerede succes med at tilbyde borgerne tilkøbsvelfærd. De er alle afhængige af offentlige midler og politisk regulering, men de er med til at udfordre forestillingerne om, hvad der bør løses i offentligt og privat regi, og hvordan borgerne får den bedst mulige service. F.eks. går 13 pct. af alle danske børn i dag i privat- og friskoler, men meningsmålinger har vist, at op imod 40 pct. af forældrene godt kunne tænke sig at sende deres børn i privatskoler, hvis de havde pengene til det. Offentlige opgaver til en værdi af over 100 milliarder kr. er konkurrenceudsat, og DI har beregnet, at der kan spares 14,7 milliarder kr., hvis kommunerne, regionerne og staten øger konkurrenceudsættelsen til 44 pct. En ny flerstrenget velfærdsmodel er ved at tage form, og der er ikke de store forskelle på praksis i borgerlige og S-ledede kommuner, når det gælder konkurrenceudsættelse. Uanset den ideologiske debat om, hvorvidt højre eller venstre side af folketingssalen er bedst til at forsvare velfærden, viser praksis, at der på tværs af partiskel er en mere pragmatisk holdning til, hvordan velfærden skal organiseres. En ny dansk velfærdsmodel med kerneydelser i det offentlige, tilkøbsvelfærd og skræddersyede serviceløsninger er gradvist ved at tage form. Det er ikke længere statens opgave at løse alle velfærdsopgaverne. Borgere, forsikringsselskaber, frivillige og private udbydere kan også spille en vigtig rolle i omorganiseringen af den danske velfærdsmodel. Det er endnu for tidligt at give den nye velfærdsmodel et navn på samme måde, som den særlige danske arbejdsmarkedsmodel blev døbt flexicurity. Men Danmark er i færd med at udvikle en ny og fleksibel velfærdsmodel, hvor innovationen spirer frem nedefra, og hvor civilsamfundet såvel som den private sektor byder sig til, når det offentlige ikke har råd til at honorere borgernes stigende velfærdsforventninger. Lykkes omstillingen og fornyelsesprocessen, kan Danmark komme styrket ud af den økonomiske krise. Bjarke Møller bjm@mm.dk KILDER: AE-RÅDET: SLØJ PRODUKTIVITET BREMSER DANSK VELSTAND, DANMARKS STATISTIK: PRODUKTIVITET OG KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR, JANUAR DI: REDEGØRELSE 2010, STATUS FOR OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE, ENDNU IKKE OF- FENTLIGGJORT. FINANSMINISTERIET: KONVERGENSPROGRAM, PRAHALAD, CK AND RAMASWAMY, VENKAT:THE FUTURE OF COMPETITION, marts