InnovationDanmark. Strategi for styrket innovation i den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "InnovationDanmark. Strategi for styrket innovation i den offentlige sektor"

Transkript

1 InnovationDanmark Strategi for styrket innovation i den offentlige sektor 1

2 Styrket innovation i samfundet gennem en mere innovativ offentlig sektor [Forord] 2

3 Indholdsfortegnelse Forord Indledning Visionen om en af verdens mest innovative offentlige sektorer 2.2 Målsætningerne. 3 Generelle udfordringer for den offentlige sektor. 4. Fokus for strategien 4.2 Vidensamfundet og den offentlige sektor 4.3 Den offentlige sektor i åbne innovationsprocesser og innovationsalliancer 4.4 Styring og innovationsledelse i offentlige organisationer 4.5 Innovationsprocesser og drivkræfter 5 Strategiens indsatsområder 5.1 Udbredelse af eksisterende indsatsområder under RTI Innovationsnetværk Innovationsprojekter ErhvervsPhD Teknologisk service Proof of concept og innovationsmiljøer 5.2 Andre indsatser Innovationsstatistik Oprettelse af et videnscenter for offentlig innovation Innovationsrejsehold Afprøvning af ideer / Oprettelse af living labs Rådgivning for den offentlige sektor om EU s forsknings- og innovationsprogrammer Strategisk samarbejde mellem RTI og regionerne Innovationsledelse Særlige indsatser under andre ministerier 6 Hvordan ser det offentlige innovationsfremmesystem ud? 3

4 2 Indledning Rådet for Teknologi og Innovation har udarbejdet nærværende strategi om, hvorledes rådet kan bidrage til at understøtte videnspredning og innovation i den offentlige sektor. Strategien indeholder rådets anbefalinger til regeringen og Folketinget. På nuværende tidspunkt er rådets økonomiske rammer øremærket til især at understøtte erhvervslivets behov, og rådets hovedformål er, i henhold til lov om teknologi og innovation, at fremme vækst og innovation i erhvervslivet. Rådet anbefaler derfor, at der stilles særskilte midler til rådighed til at gennemføre initiativer i strategien. Rådet foreslår også, at det i lov om teknologi og innovation understreges, at rådets indsatser kan fremme vækst og innovation i hele samfundet. Den offentlige sektor er i dag både effektiv og velfungerende, men den vil i de kommende årtier stå over for betydelige samfundsmæssige udfordringer og forandringer, som kan stille store krav til fornyelse og nytænkning. Regeringen har i sin kvalitetsreform og i trepartsaftalen med KL, Danske Regioner, LO, AC, Djøf og FTF anmodet Rådet for Teknologi og Innovation om at udarbejde en strategi for innovation i den offentlige sektor. Rådet indledte sit arbejde med strategien i begyndelsen af dette år med udarbejdelse af debatpublikationen Øget videnspredning og innovation i den offentlige sektor. Publikationen satte fokus på drivkræfter for innovation i den offentlige sektor. I debatpublikation blev der også sat fokus på, hvad innovation i den offentlige sektor er, hvad der eksisterer af barrierer for at fremme offentlig innovation samt eksempler på offentlig innovation, og hvordan innovation i den offentlige sektor kan fremmes. Denne publikation kan med fordel læses til inspiration for arbejdet med innovation i de enkelte offentlige organisationer. Som næste skridt blev der afholdt et åbent strategiseminar med emnet Hvordan skaber vi bedre service og bedre arbejdspladser i den offentlige sektor?. Strategiseminaret havde dels til formål at komme med indspark og input til rådets strategi dels at identificere de væsentligste barrierer og udfordringer for at fremme innovation i den offentlige sektor. 4

5 Strategiseminaret havde bred deltagelse af kommuner, regioner, arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer, forskere, GTSinstitutter og private virksomheder. Strategiseminaret bidrog med mange gode ideer og forslag, hvoraf en række af de fremkomne forslag er inddraget i nærværende strategi. Blandt andet blev der peget på, at mange problemstillinger går på tværs af sektorområder, og at rådets eksisterende virkemidler ikke i tilstrækkelig grad er målrettet den offentlige sektor. Der peges derfor i strategien dels på udbredelsen af eksisterende virkemidler, så de også målrettes den offentlige sektors behov og dels på helt nye virkemidler for at imødekomme behov, som ellers ikke vil kunne opfyldes. Strategien skal bidrage til at styrke innovationen i den offentlige sektor til gavn for innovation i samfundet. Der er andre igangværende arbejder, som ikke har et specifikt innovationsfokus, men som ligeledes bidrager til udviklingen af den offentlige sektor, herunder et arbejde omkring OPP-samarbejder, et omkring offentlige indkøb, en fond til investeringer i arbejdskraftbesparende teknologi i den offentlige sektor, en pulje til medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor samt øvrige tiltag i regeringens kvalitetsreform mv. Rådets strategi skal supplere denne indsats. Innovation er idéer omsat til bedre praksis, så det skaber merværdi - fx gennem nye serviceydelser, produkter, processer, organisationsformer osv. Innovation kan foregå i alle typer af virksomheder og organisationer. Der kan være mange forskellige kilder og drivkræfter til innovation, heriblandt medarbejdere, brugere, ny forskning og teknologi, samarbejdspartnere, priskonkurrencen mv. Videnskabsministeriet har igangsat et projekt, som har til formål at udvikle en fælles international definition på offentlig innovation og en sammenlignelig statistik for innovation i den offentlige sektor, som pendant til den såkaldte Oslo manual, der danner en international ramme for EU-statistikken for innovation i erhvervslivet (Community Innovation Survey - OECD s og EU s definition på innovation (i private virksomheder) Innovation er implementeringen af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), proces, markedsføringsmetode eller en væsentlig organisatorisk ændring. Innovationer er resultatet af bevidste planer og aktiviteter rettet mod en forbedring af virksomhedens produkter, processer, salg og markedsføring eller organisering. Innovationer kan tage udgangspunkt i ny viden og teknologi, men kan også være kombination af, eller nye anvendelsesmuligheder for, eksisterende viden og teknologier. 5

6 CIS). Definitionen kommer nok ikke til at adskille sig væsentligt fra den definition på innovation, som er lavet med det private erhvervsliv i tankerne, men arbejdet vil bidrage til, at forståelsen for fornyelsesprocesser og udvikling i den offentlige sektor og servicesektoren kan øges. Hertil kommer, at fremme af innovation i den offentlige sektor vil have positive effekter for hele samfundet. Indtil videre bruges den gængse definition på innovation. Dertil kan tilføjes, at offentlig innovation må skabe værdi på mindst én af fire parametre: 1. Øget effektivitet i offentlige processer og ydelser 2. Bedre kvalitet i offentlige serviceydelser til virksomheder og borgere 3. Styrket demokrati, legitimitet og retssikkerhed i samfundet 4. Større medarbejdertilfredshed gennem dynamiske og attraktive arbejdspladser der fremmer rekruttering og fastholdelse af medarbejdere 2.1. Visionen om en af verdens mest innovative offentlige sektorer Rådet for Teknologi og Innovation vil gerne bakke op om regeringens målsætning om, at Danmark skal have en af verdens mest innovative offentlige sektorer. Visionen er, at den offentlige sektor systematisk tænker i, hvordan der kan arbejdes med drivkræfter for innovation og innovationsprocesser, dvs. samarbejde og udnyttelse af viden og ressourcer på tværs af medarbejdere og faglige skel, offentlige institutioner, private virksomheder, borgere og videninstitutioner. Nøgleordet er med andre ord innovationsalliancer, der skal understøtte udviklingen af kompetencer og kvaliteten i de offentlige serviceydelser og skabe bedre arbejdspladser for medarbejderne i den offentlige sektor. Visionen understøtter derigennem en innovativ og innovativt tænkende offentlig sektor til gavn for borgerne, erhvervslivet og det omkringliggende samfund, der i højere og højere grad skal stå sig i den globale konkurrence om viden og arbejdskraft. 2.2 Mål og rammebetingelser 6

7 Målet for strategien er at fremme en innovationskultur i den offentlige sektor. Det skal ske ved rammebetingelser, der bidrager til: at udbrede god praksis for innovation og potentialet herfor i den offentlige sektor, at fremme medarbejderdreven innovation, at sikre synligheden og udbredelsen af en øget indsats i forhold til en systematisk videnopsamling og videnspredning i den offentlige sektor, således at alle offentlige institutioner kan lære af de bedste på området, at synliggøre behovet for bedre rammer for innovation blandt beslutningstagerne på det politiske niveau i den offentlige sektor, at synliggøre behovet for bedre rammer for innovation blandt topchefer og ledere i den offentlige sektor at sikre rammer og vilkår i arbejdet som fremmer motivation og engagement samt et innovativt miljø Indsatsområder der vil være behov for: at øge fokus på innovationsledelse og innovative organisationer i den offentlige sektor at øge offentlige organisationers opmærksomhed på innovation og innovationssystemet at fremme videnopbygning, -opsamling og spredning at fremme netværksskabelse og innovationsalliancer at understøtte offentlige organisationers muligheder for innovation Rådet for Teknologi og Innovation vil udvikle en konsolideret handlingsplan med mere konkrete og operationelle målsætninger over aktiviteter, resultater og effekter, når der er skabt overblik over de økonomiske rammer. 3 Generelle udfordringer for den offentlige sektor Den danske offentlige sektor er både effektiv og velfungerende, men den vil i de kommende årtier stå overfor betydelige udfordringer i form af store krav til fornyelse, strukturelle forandringer og nye innovative løsninger. I løbet af de næste år vil vi opleve en række ændringer. For eksempel vil store årgange af den nuværende offentlige sektors 7

8 arbejdsstyrke i disse år gå på pension, efterløn og lignende samtidig med, at den unge generation, der træder ind på arbejdsmarkedet, er væsentlig mindre. Dette betyder, at der vil være færre i den erhvervsaktive alder på arbejdsmarkedet. Traditionelt har den offentlige sektor været udbudsorienteret og normsættende. Men i takt med den øgede velstand generelt i samfundet øges kravene til god og effektiv offentlig service, og den offentlige sektor trækkes i en stadigt mere efterspørgselsorienteret retning. Borgerne forventer høj kvalitet og maksimal individuel tilpasning og fleksibilitet i serviceleverancerne. Dette stiller store krav til udviklingen af socialsektoren, sundhedsvæsenet, transportsystemet, uddannelsessektoren, den offentlige forvaltning samt den offentlige sektors bidrag til bl.a. energi- og klimaspørgsmålet. Disse generelle udfordringer rejser spørgsmålet om, hvordan de store samfundsmæssige og velfærdsmæssige opgaver såsom uddannelse, sundhed, ældrepleje og børnepasning mv. bliver løst i fremtiden uden, at det samlede offentlige udgiftsniveau eksploderer og undergraver landets økonomiske udvikling. Samfundsudviklingen stiller betydelige krav til nytænkning og innovation i den offentlige opgaveløsning. Den offentlige sektor udgør samtidigt et væsentligt konkurrenceparameter for erhvervslivet. Virksomhedernes konkurrenceforhold afhænger bl.a. af, om uddannelsessystemet og den offentlige infrastruktur er velfungerende, om den offentlige sagsbehandling er hurtig og kompetent, om mulighederne for hurtigt og effektivt at starte og udvikle egen virksomhed osv. Samtidig udgør den offentlige sektor ofte en drivkraft for innovation i den private sektor. Der er dermed tale om en gensidig påvirkning til gavn for begge sektorers innovation. En af de væsentligste drivere for innovation i IKT-sektoren for eksempel, er det offentliges brug af IKT, og de krav, der stilles til funktionalitet og grænseflader for, at det offentlige kan servicere meget forskellige brugere og sikre effektive sagsgange i det offentlige. En anden væsentlig faktor for serviceinnovation i virksomheder er det offentliges serviceefterspørgsel. 8

9 Barrierer Manglende viden om innovation. Fravær af måling af innovative tiltag. Lav grad af risikovillighed hos ledere og medarbejdere. Krav til dokumentation og effektivitet Krav til opfyldelse af kvalitetsmål og resultater sat oven fra Manglende fokus på sammensætningen af medarbejderkompetencer. Manglende fokus på brugerbehov og forventninger. Forudsætninger Viden om hvordan man leder innovative projekter. Ledelsesmæssig prioritering af innovation. Måling og opfølgning på innovative projekter og resultater. Belønning af succesfuld nytænkning og accept af behov for omprioritering, hvis idéerne ikke kan realiseres. Systematisk vurdering af muligheder og risici ved innovative projekter. Ledelsens fokus på medarbejdere, der bidrager til innovation. Rekruttering og fastholdelse af de rette medarbejderkompetencer. Systematisk inddragelse af brugere af den offentlige service. Skema 1: Barrierer og forudsætninger for offentlig innovation, kilde: Red Accociates og Quartz Strategy Consultans, Bedre innovation i den offentlige sektor, Udarbejdet for Finansministeriet. Gennem attraktive arbejdspladser dannes grundlaget for rekruttering og fastholdelse af fagligt dygtige, engagerede og motiverede medarbejdere. Attraktive arbejdspladser i den offentlige sektor er således et grundlag for innovation, nytænkning, kvalitetsudvikling og effektiv opgaveløsning, ligesom det kan være et mål med innovationen, jf. de fire bundlinjer. Vi må derfor spørge os selv, hvordan den offentlige sektor kan skabe bedre arbejdspladser for medarbejderne, bedre service for borgerne samt bidrage til løsningen af vigtige samfundsudfordringer. I forbindelse med strategiarbejdet afholdt Videnskabsministeriet og Rådet for Teknologi og Innovation sammen med trepartsorganisationerne et seminar under overskriften Øget innovation i den offentlige sektor - hvordan skaber vi bedre service og bedre arbejdspladser i den offentlige sektor?. Seminaret samlede en bred vifte af interessenter med interesse for innovation 9

10 i den offentlige sektor. Der blev på strategiseminaret peget på de særlige udfordringer, som deltagerne så inden for fire væsentlige sektorområder. De særlige problemstillinger, som deltagerne pegede på, at der bør findes innovative løsninger for, fremgår af nedenstående skema. Sektor Sygehus-og sundhedssektoren Beskæftigelses- og arbejdsmarkedsområdet Børn/unge- og uddannelsesområdet Problemstillinger I dag er der stort behov for bedre bedre sammenhæng i informationsflowet på tværs mellem de forskellige sundhedsaktører. Denne opgave er ikke mindst vigtigt i tilknytning til det stigende antal af kronikere, som både er i berøring med kommuner, praktiserende læger og sygehusvæsenet. Silotænkning, f.eks. mellem forskellige faggrupper på sygehusene, hvilket fører til manglende opgaveglidning. Stort fokus på drifts- og produktionsresultater, hvilket ikke giver plads til egentlige innovations- og udviklingsmål Der er hverken tid eller mulighed for medarbejderne til at sætte sig ordentlig ind i ny teknologi, og dermed er man måske mindre tilbøjelig til at se evt. fordele ved teknologien på lang sigt. Medarbejderne og brugerne skal samtidig være klædt på til mødet med den nye teknologi Ny teknologi indføres ikke over natten. På jobcentrene hæmmer for meget bureaukrati medarbejdernes ideudvikling og realisering af ideer. Høj detailstyring giver for lidt albuerum til innovation for den enkelte medarbejder IT-systemer snakker ikke godt nok sammen. Jobnet har lav legitimitet blandt virksomheder som jobdatabase. Stadig ledige som ikke kan anvende IT-systemerne Mere fokus på matchningen mellem ledige og virksomheder. For meget fokus på at ledighed kun er de lediges problem Kerneopgaven med børn og unge er mange ting (skole, dagtilbud, udsatte børn mv.), men fælles afgørende kvalitetsfaktorer er relationskompetencer - at skabe og være i gode relationer og at være anerkendende i sit arbejde med (alle) børn. Dét skaber trygge og kreative børn. Der bør derfor fokuseres på innovation, der understøtter udviklingen af holdninger og adfærd i forhold til at være anerkendende, udvikle inddragelses-former og udvikle viden om, hvordan vi skaber kreative børn. Detailregler, procedurer og registreringskrav 10

11 skaber en legalitets-og nulfejls-kultur. Der er behov for - gennem tillid, fokus på faglighed og arbejdsglæde - at give mere medarbejder- og ledelsesrum og dermed skabe bedre rammer for kreativitet og innovative processer. Der opfindes og afprøves hele tiden mange nye guldæg, men udfordringen er at se og dyrke innovative processer. Der er behov for i højere grad og mere systematisk at dele erfaringer og viden for at kunne understøtte innovation i egen og andre organisationer/ institutioner. Ældreområdet Ældreområdet er præget af, at der gennem de senere år har været taget forskellige styringsværktøjer og administrative teknologier i anvendelse. Eksempelvis bruger alle kommuner elektroniske omsorgssystemer, PDA ere er et kendt værktøj i hjemmeplejen, og fritvalgsreglerne betyder, at kommunerne beregner hjemmeplejens brugertidsprocent (BTP). Ældreområdet er dermed præget af, at være et af de bedst monitorerede områder i den sociale sektor. Rekrutterings og fastholdelsesproblematikken blandt plejepersonalet er stigende. Den høje udskiftningsprocent blandt plejepersonalet gør det vanskeligt at arbejde med længerevarende udviklingsprojekter eller at bevare et fælles fagligt viden- og kompetenceniveau Personalet er præget af et stigende antal ufaglærte medarbejdere og dermed et lavt uddannelsesniveau. Ældreplejen er karakteriseret at medarbejderne i mange sammenhænge arbejder alene specielt de medarbejdere, der kommer uden for plejecentrene. Det giver dårlige vilkår for praktisk erfaringsudveksling. Fritvalgsreglerne har gjort det vanskeligere for kommunerne at etablere et offentligt-privat samarbejde om bl.a. udviklingsprojekter. Er der flere private leverandører i kommunen ønsker de private leverandører ikke at indgå i fælles udviklingsprojekter fordi de reelt deler viden med konkurrenter. Skema 2: Oversigt over hovedudfordringer for de forskellige sektorområder, strategiseminar 7. maj 2008 Rådet for Teknologi og Innovation kan enten direkte eller indirekte understøtte løsningen af nogle af udfordringerne, men enkelte af udfordringerne ligger også uden for rådets virkefelt. Ud over disse 11

12 sektorspecifikke udfordringer er der også en række tværgående udfordringer. Problemstillinger, som er fælles for den offentlige sektor: Videnspredning: Projekter om innovation i en enkelt institution skal spredes til flere offentlige institutioner. Dette sker ikke i tilstrækkeligt omfang i dag, og det er en stor og markant udfordring. Kulturændring: Innovation kan møde modstand i den kultur der er på den enkelte arbejdsplads. Fremme af en innovationskultur kan komme i konflikt med en nulfejlskultur, med overdrevet bureaukrati og detailstyring, som eksisterer nogle steder. Ved nogle typer af opgaver er det et krav at fejl undgås, mens der ikke kan være det samme krav ved andre typer af opgaver. Ved de opgaver hvor der ikke er en god begrundelse for risikoaversion er det en udfordring at give mere tid og mulighed for, at medarbejderne kan tænke nyt og at give en højere grad af anerkendelse for den enkelte medarbejders innovative indsats. Den offentlige sektor skal generelt blive bedre til at fokusere på udvikling og innovation. Organisationsstruktur: Der er behov for, at den offentlige sektor ser på de nuværende strukturer og rammer for både politikere, den administrative topledelse og medarbejderne. Der skal bl.a. være rum for medarbejderne til at tænke nyt samt afprøve nye samarbejdsformer, og både den administrative og politiske ledelse skal give mulighed herfor. Derfor skal der i højere grad ske en inddragelse af det politiske niveau. Silotænkning: mellem forskellige faggrupper, forskellige afdelinger og mellem offentlige institutioner og organisationer samt eksterne parter kan føre til uhensigtsmæssigheder i form af manglende koordinering, nytænkning og videnspredning. Brug af teknologi: På især det plejemæssige og sundhedsmæssige område er der enighed om, at teknologi kan være godt til f.eks. at hjælpe medarbejdere med mange tunge løft, men at der også er et stort behov for, at teknologien i højere grad afprøves, og at medarbejderne og brugerne bliver inddraget, inden den implementeres. Behov for mere uddannelse af offentlige ledere og medarbejdere i innovationsledelse og udviklingsprojekter. Forbedring af rammevilkår: den nuværende støttestruktur indenfor innovationsområdet er i høj grad målrettet den private sektor. Der er behov for også at målrette indsatser i forhold til den offentlige sektor. Boks 2. Tværgående udfordringer identificeret ved Strategiseminaret 7. maj

13 4. Fokus for strategien Der er som beskrevet i det ovenstående en række problemstillinger for den offentlige sektor, både specifikt på sektorområder og problemstillinger som er fælles for den offentlige sektor på tværs af sektorområder. Rådet for Teknologi og Innovation har i 2008 haft fokus på energiog klimaspørgsmålet og bidrager allerede markant til de investeringer, der i disse år sker inden for klima, energi og miljø. Hovedindsatsen sker i et offentlig-privat samarbejde med deltagelse af især private virksomheder og offentlige videninstitutioner. Omvendt er velfærdsområdet, som er et arbejdskraftintensivt område med fokus på især serviceydelser til borgerne, ikke tilnærmelsesvist dækket af rådets nuværende indsatser. Det kræver en særskilt strategi for at håndtere dette område i en innovationspolitisk sammenhæng. Det vil være fokus for denne strategi, ligesom fokus vil være på de tværgående problemstillinger, det vil særligt sige problemstillinger omkring den manglende systematik i opbygning, håndtering og spredning af viden, innovationskultur, manglende samarbejde mellem enheder og selve arbejdet med innovationsprocesser, de menneskelige ressourcer/kompetencer og drivkræfter for innovation. 4.2 Videnssamfundet og den offentlige sektor Vi lever i dag i et samfund, hvor frembringelsen og anvendelsen af viden har afgørende indflydelse på udviklingen af samfundet. Det danske samfund er et vidensamfund, som kan defineres ved, at viden er den største enkeltbidragsyder til frembringelse af værdi. Eksemplerne på, at viden er afgørende, er mange. Eksempelvis er det danske uddannelsesniveau generelt stigende, og den offentlige sektor er med til at understøtte dette gennem uddannelsessystemet. Efteruddannelse og livslang læring er noget, der er med til at sørge for, at vores viden hele tiden opbygges. Forskning og udvikling bliver også vigtigere. Regeringen har eksempelvis forpligtet sig til, at Danmark i 2010 skal investere 3 % af BNP i forskning og udvikling, hvoraf 1% skal være offentligt finansieret. IT og teleanvendelse vokser. Danmark er det land i verden, hvor flest mennesker har internetforbindelse, og som bruger IT mest. IT 13

14 gør videnopbygningen hurtigere og billigere og vores kommunikation nemmere. Det er blevet et stadig mere integreret element i kommunikation, forvaltning, produkter og i privatsfæren. Viden og innovation hænger uløseligt sammen. Ideer omsat til bedre praksis, så det skaber merværdi, har selvfølgelig noget med viden at gøre, og viden indgår i innovationsprocesser i forskellige afskygninger uanset om innovationen kan siges at være forskningsdreven, teknologidreven, medarbejderdreven, brugerdreven, om der er tale om en lukket eller en åben innovationsproces osv.. Der foregår masser af innovation i den offentlige sektor, men det kræver en ekstra indsats at sørge for, at den dybe tallerken bliver kendt af andre, så den ikke skal opfindes flere gange. Derved vil der kunne spares tid, som er en mangelvare. Der er derfor behov for, at der, i langt højere grad end tilfældet er i dag, sker en systematisk videnopsamling, -opbygning og -spredning 4.3 Den offentlige sektor i åbne innovationsprocesser og innovationsalliancer I disse år oplever vi et stigende fokus på det, der betegnes åben innovation. Åben innovation betyder, at innovationsprocessen er åben overfor en række eksterne partnere, mens den klassiske innovationsproces foregår inden for egne mure. Denne åbne tilgang til innovation passer godt til den offentlige sektor, som har en lang tradition for at samarbejde med eksterne interessenter. Nogle offentlige institutioner har i de senere år eksperimenteret med nye innovations- og samarbejdsformer. I forvaltningslitteraturen peges der på, at den offentlige styring er gået fra government, som indebærer en tro på det offentliges suveræne og hierarkiske styring til governance, der ser samfundsstyring som en kompleks proces, der involverer en mængde private og offentlige aktører. Der er herved opstået en række netværk dels internt i de enkelte offentlige institutioner i form af selvstyrende teams, dels på tværs af grænsen mellem offentlig og privat ud fra tanken om, at en enkelt aktør ikke kan overskue alle aspekter af en problemstilling og uproblematisk implementere løsninger. Det er væsentligt at få inddraget både interne som eksterne kompetencer i netværkssamarbejder mellem de personer, der har 14

15 viden eller andre former for ressourcer, der er centrale for idéudviklingen og realiseringen af målsætningerne. En åben innovationsproces er ensbetydende med samarbejde med en række eksterne aktører for herigennem at få adgang til ekstra viden. Baggrunden er, at den viden, der kræves for at løse komplekse problemer, i sig selv er kompleks. Ofte findes den tilstrækkelige viden til at skabe løsninger simpelthen ikke inden for en enkelt afdeling eller organisation. Erhvervsli Innovatio Virksomheder Konkurrenceevn Globaliserin Offentlig Stat, Mere regioner, kommuner Kvalitet i og offentlige Ressourceudnyttels institutioner Videninstitutione Ny viden og Videninstitutioner Vidensprednin Myndighedsopgave Brugere/borger Bedre Brugere/borgere Sammen ængskraf /kunder Styrket Figur 1: Innovationsalliancer, kilde: Rådet for Teknologi og Innovation, Øget videnspredning og innovation i den offentlige sektor, 2008 Flere og flere virksomheder har måttet erkende, at de ikke inden for deres egne fire vægge vil være i stand til at realisere de opstillede mål. På samme måde har den offentlige sektor måttet erkende, at det i mange sammenhænge kan være hensigtsmæssigt at inddrage kompetencer udenfor den enkelte institution for at få de bedste løsninger. Derfor vil det være væsentligt at fremme innovationsalliancer mellem offentlige myndigheder og deres medarbejdere, det private erhvervsliv, videninstitutioner og brugere (både som enkeltpersoner og som er organiserede). Begrebet innovationsalliancer henviser dermed ikke til udlicitering eller partnerskaber i forhold til driftsopgaver, men derimod til at relevante parter går sammen i mere eller mindre formaliserede fora/grupper/projekter/netværk om at skabe innovation. Det er i 15

16 brudfladerne mellem kulturer, organisationer og fagtraditioner, at de afgørende nybrud spirer frem. Den store udfordring er at sikre de optimale rammer for og incitamenter til at skabe innovationsalliancer på tværs af de eksisterende siloer. Med denne strategi for innovation i den offentlige sektor peges på, hvordan innovation i den offentlige sektor kan understøttes, så kvaliteten af den offentlige sektors serviceydelser gøres til genstand for innovation gennem inddragelse af de relevante interessenter. Kun i fællesskab kan vi løse de store og komplekse udfordringer samfundet står overfor, og det kræver, at vi tør dele viden og indgå i innovationsalliancer på tværs af de hidtidige grænser. Udgangspunktet er den offentlige sektors centrale placering i og betydning for det danske samfund. [eksempel på innovationsalliance indsættes] 4.4 Styring og innovationsledelse i offentlige organisationer Den offentlige sektor har været genstand for store omvæltninger og reformer, hvor mange af tiltagene har haft deres udspring i ønsket om at effektivisere. Styringsformerne ændrer sig i lige så høj grad som i den private sektor, hvor nogle former for styring består, mens andre kommer til. Set med innovationspolitiske briller på har vi på nogle områder styringsformer med lidt rigelig fokus på kontrol og dokumentation. Dermed ikke sagt at kontrol og dokumentation er dårligt. Tværtimod skal vi vide, hvor vi står for at kunne sætte mål om at gøre det bedre. Lige så vel som benchmarking kan være et godt redskab til at finde frem til den bedste praksis. Dermed kan man måle sig i forhold til andre, så man eventuelt kan lade sig inspirere af de bedste. Innovation handler blandt andet om at finde frem til en bedre praksis, som kan blive morgendagens løsning. Der findes en bred vifte af styringsformer, og det er vigtigt, at de offentlige organisationer, hvor det er muligt, foretager strategiske valg i forhold til styringsform og i forhold til områder, hvor de ønsker at skabe rum for innovation. Stram styring har det med at virke demotiverende, fordi der hermed signaleres mistillid fra ledelsens side. Tillid til medarbejderne bør forstås som et plussumsspil i form af en investering i medarbejderpotentialet. At udøve indirekte styring i 16

17 stedet for direkte detailstyring gør det muligt for medarbejderne at være innovative. Det skaber mere attraktive arbejdspladser, og det muliggør også, at lederne kan udrette mere gennem andre. Der er ofte tale om, at medarbejderne skal præstere noget, som lederen ikke på forhånd kan beskrive præcist eller forudsige, og som måske ligger på kanten af eller uden for lederens faglige ekspertise. Den kompetente arbejdsstyrke som findes i den offentlige sektor, såvel som i den private, har kompetencerne til at indgå i selvstyrende grupper. Det drejer sig om at sætte medarbejderne i centrum, så innovation og faglighed fremmes i stedet for kontrol. Styring bliver dermed et spørgsmål om at styre indirekte (styring af selvstyring). Styring kan i dagens Danmark foregå indirekte ved at påvirke i bestemte retninger. Det er også styring at formulere visioner, skabe engagement for bestemte ting, tage initiativ til dannelsen af en innovationsalliance, være med til at sammensætte de kompetencer der skal inddrages, sætte rammerne for innovationsarbejdet, være med til at formulere de overordnede mål osv. 4.5 Innovationsprocesser Der tales nogle gange om innovationsprocessens syv cirkler, som en måde at beskrive forskellige faser af innovationsprocessen fra idé til implementering. I det følgende vil hovedvægten ligge på at igangsætte innovationsprocesser i det offentlige og den del af innovationsprocessen, som handler om at udvikle ideer, der kan føre til innovation. [Figur indsættes] I forhold til selve det at igangsætte innovationsprocesser vil der ofte være en mindre grad af risikovillighed i offentlige institutioner. En barriere for offentlig innovation er, at der i mange offentlige systemer er et stort fokus på at undgå fejl. Der eksisterer en såkaldt nulfejlskultur. Dette skyldes blandt andet, at selv små fejl kan resultere i store problemer for f.eks. institutionsledere, borgmestre og ministre. Dette vil i nogle sammenhænge være et grundvilkår, men ofte er denne fokus på ikke at lave fejl overdreven. Innovation kræver, at man prøver at tænke nyt, og derfor må kulturen ikke være en begrænsning. Der kan ligeledes være en slags frygt for at afgive kontrol, men en del af denne usikkerhed vil sandsynligvis kunne afhjælpes ved, at de offentlige institutioner på forhånd får gennemtænkt innovationsprocesserne og de muligheder, der er for at styre processerne. 17

18 En anden udfordring i forhold til innovationsprocesserne er, når der er et overdrevent og ødelæggende fokus på kontrol med frontlinien. Medarbejderdreven innovation vil være et centralt element i den offentlige sektors innovationsarbejde, fordi brugere og medarbejdere besidder relevant viden om de erkendte og uerkendte behov hos brugerne, og innovationsprocesserne må derfor give mulighed for, at disse behov kan formuleres og imødekommes gennem udviklingen af nye former for offentlig service. Ved medarbejderdreven innovation kommer innovationen også fra neden. Den adskiller sig fra almindelige innovationsprocesser ved, at der arbejdes målrettet, strategisk og systematisk med at involvere medarbejdernes ideer og bidrag i innovationsprocessen. Der kan være mange forskellige kilder og drivkræfter til innovation. Udover medarbejderne kan der peges på brugerne/borgerne, forskning og ny teknologi, virksomheder i form af samarbejdspartnere og leverandører, priskonkurrencen/omkostningseffektivisering. Eksterne krav som statslig regulering kan også virke som en drivkraft for innovation. Ofte vil der være tale om at bruge en kombination af forskellige drivkræfter. Fx er det helt oplagt at inddrage medarbejdernes viden, når der introduceres ny teknologi (der eksisterer allerede i dag pligt for arbejdsgivere til at diskutere konsekvenserne af ny teknologi med de ansatte). En analyse fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen fra 2007 viser, at servicevirksomheder, der formår at arbejde med en åben innovationsproces dvs. inddrage slutbrugerne, anvende den nyeste viden, inddrage medarbejderne aktivt i arbejdsprocesserne og samarbejde med videninstitutioner, leverandører og den offentlige sektor, statistisk set har tre gange så stor sandsynlighed for at være innovative som andre servicevirksomheder. Figur 2 illustrerer, at jo flere forskellige kilder, der inddrages i innovationsprocessen, jo større er den statistiske sandsynlighed for innovation. 18

19 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% Medarbejderdreven Forskningsdreven Samarbejdsdreven Brugerdreven Alle innovationskilder Figur 2: Kilder til innovation i servicesektoren, kilde: Forsknings- og Innovationsstyrelsen, Inside service innovation - Challenging Policy Den offentlige sektor skal generelt blive bedre til at fokusere på udvikling og innovation. De offentlige organisationer skal fokusere strategisk og udvælge de områder, hvor de ønsker at udvikle sig og derefter give tid og mulighed for, at medarbejderne kan tænke nyt. Samtidig må det være en del af innovationsprocessen at forholde sig til drivkræfterne for innovation og overveje inddragelsen af de eksterne interessenter og videnspersoner, der findes på området. På den måde bliver innovationen mest gavnlig for den offentlige sektor selv såvel som for resten af samfundet. Der skal således være fokus på at aktivere kreativitet, idérigdom og engagement omkring udviklingen af den offentlige sektor blandt alle relevante parter. Som første trin i innovationsprocesserne bør offentlige ledere gøre det legitimt, at der igangsættes processer, som de ikke helt ved, hvor ender, men som de dog kan fastsætte et overordnet mål for søge at fremme en innovationskultur overveje om der er rammebetingelser i innovationsfremmesystemet som kan understøtte projektet tænke i de forskellige drivkræfter for innovation og inddrage en mangfoldighed af interessenter og kompetencer, synsvinkler og nye ideer på et givent felt I det følgende sætter vi fokus på de forbedringer af rammebetingelserne, som Rådet for Teknologi og Innovation anbefaler. 19

20 5 Strategiens indsatsområder Rådet for Teknologi og Innovation har hidtil haft fokus på at styrke innovationen i det private erhvervsliv. Med denne strategi for styrket innovation i den offentlige sektor bevæger rådet sig således ind på et nyt område, som er oplagt at få inddraget i innovationspolitikken til gavn for borgerne, erhvervslivet og det øvrige omkringliggende samfund. Der er tale om en gensidig påvirkning mellem de to sektorer til gavn for begge sektorers innovation. Blandt andet udgør den offentlige sektor et væsentligt konkurrenceparameter for erhvervslivet. Virksomhedernes konkurrenceforhold afhænger blandt andet af, om den offentlige infrastruktur er velfungerende, og om den offentlige sagsbehandling er hurtig og kompetent. Den offentlige sektor samarbejder ofte med virksomheder om udviklingen af nye offentlige serviceydelser. Private virksomheder har derfor en vigtig interesse i offentlig innovation. Derudover er den offentlige sektors efterspørgsel og køb af produkter og serviceydelser en vigtig drivkraft for innovation i den private sektor. Den offentlige sektor tilbyder en række serviceydelser til private virksomheder og kvaliteten og udviklingen af disse ydelser har derfor en direkte indflydelse på private virksomheder og deres konkurrenceevne. Endelig er grænsefladerne mellem offentlig og privat blevet mere flydende, hvor den offentlige sektor også kan siges at indeholde private eller semi-private virksomheder, som eksempelvis opererer inden for det offentlige sundhedsvæsen, socialsystemer mv. Det hidtidige fokus på innovation i det private erhvervsliv udspringer af Lov om Teknologi og Innovation (lov nr. 419 af 6. juni 2002). Formålet med denne lov, som Rådet for Teknologi og Innovation udmønter, er at styrke teknologiudvikling og innovation i erhvervslivet og herunder særligt at fremme: 20

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1 DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K. Telefon 33 92 33 00 Fax 33 11 16 65 19. december 2005 Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet

Læs mere

Hvordan kommer I videre? Jesper Rasch Fuldmægtig Forsknings- og Innovationsstyrelsen

Hvordan kommer I videre? Jesper Rasch Fuldmægtig Forsknings- og Innovationsstyrelsen Hvordan kommer I videre? Jesper Rasch Fuldmægtig Forsknings- og Innovationsstyrelsen Rådet for Teknologi og Innovations indsatser Nye innovationsnetværk 2009 IKT, herunder indlejrede, mobile og pervasive

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

Forskningssamarbejde og innovation i finans og IT

Forskningssamarbejde og innovation i finans og IT Forskningssamarbejde og innovation i finans og IT GET F IT 23.februar 2010 Anette Broløs, Broløs Consult 1 Deltagelse i forskning skaber innovation og positivt afkast, men deltagelsen i forskningssamarbejde

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS

Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS For at kunne iværksætte et konstruktivt samarbejde med nationale og internationale virksomheder, der

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Vision for GTS-nettet 2015. Vision for GTS-nettet 2015 1

Vision for GTS-nettet 2015. Vision for GTS-nettet 2015 1 Vision for GTS-nettet 2015 Vision for GTS-nettet 2015 1 Indhold Indledning 3 Mission fra viden til værdi 4 Vision for GTS Det centrale omdrejningspunkt for innovation 6 SMV-indsatsen skal udbygges og styrkes

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVORFOR INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse

Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse Til: Fra: Bestyrelsen Administrationen Dato: 9. marts 2015 Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse På bestyrelsesmøde den 10. december 2014 udtrykte bestyrelsen ønske om at få oplyst

Læs mere

OVERBLIK OVER DET DANSKE INNOVATIONSFREMMESYSTEM HOVEDFORMÅLENE MED DEN DANSKE INNOVATIONSPOLITIK

OVERBLIK OVER DET DANSKE INNOVATIONSFREMMESYSTEM HOVEDFORMÅLENE MED DEN DANSKE INNOVATIONSPOLITIK OVERBLIK OVER DET DANSKE INNOVATIONSFREMMESYSTEM OG HOVEDFORMÅLENE MED DEN DANSKE INNOVATIONSPOLITIK Innovationsfremmesystemet for danske virksomheder > 1. Indledning Formålet med dette notat er at give

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

Innovationsagenter - Nye veje til innovation i små og mellemstore virksomheder

Innovationsagenter - Nye veje til innovation i små og mellemstore virksomheder Innovationsagenter - Nye veje til innovation i små og mellemstore virksomheder Erfaringer fra midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter Innovation: Analyse og evaluering 20/2009

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Godkendt af Sundhedskoordinationsudvalget 5. september 2014 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Fremtidens offentlige sektor

Fremtidens offentlige sektor Fremtidens offentlige sektor Tag ansvar Holdningspapiret er vedtaget af Radikale Venstres hovedbestyrelse 10. maj 2014. Fremtidens offentlige sektor Den offentlige sektor sætter rammer for vores samfund

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22

LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22 Juni 2015 LØFT AF FORSKNINGS- OG UDVIKLINGSKOMPETENCER 2015-22 En revidering af Danske Professionshøjskolers ph.d. strategi 2012-22. Relevant og opdateret viden er en forudsætning for, at professioner

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1. 1260 København K Att.: Sekretariatschef Niels C. Beier Sendt pr. e-mail til ncb@produktivitetskommissionen.dk Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Workshop om offentlig-privatinnovation

Workshop om offentlig-privatinnovation Workshop om offentlig-privatinnovation Et samarbejde mellem FFUK, OPALL, Lev Vel og OPIguide.dk Dare2Mansion, d. 6. marts 2014 kl. 10-14:30 v. Mette Lindstrøm, Kristoffer Riis og Sara Øllgaard Baggrund

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Styrkelse af vækstvilkårene for eksport af vandløsninger set fra et vandselskab

Styrkelse af vækstvilkårene for eksport af vandløsninger set fra et vandselskab Styrkelse af vækstvilkårene for eksport af vandløsninger set fra et vandselskab 21. November 2012 Anders Bækgaard Regeringen vil gøre en langt større indsats for at hjælpe virksomhederne med at få fodfæste

Læs mere

Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren

Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren Sammenfatning af publikation fra Dansk Sundhedsinstitut: Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren Henning Voss Dansk Sundhedsinstitut September 2009 Hele

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K Kære Peter Birch Sørensen, Jeg vil gerne takke for muligheden for at komme med input til arbejdet i Produktivitetskommissionen. FOA anerkender

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Horsens på Forkant med Sundhed

Horsens på Forkant med Sundhed Horsens på Forkant med Sundhed Mandag den 2. september 2013 begyndte projektet Horsens på Forkant med Sundhed med at tilbyde relevante borgere i Horsens Kommune deltagelse i projektet Horsens på Forkant

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018 Indledning Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a.

Læs mere