HD HOVEDOPGAVE. Værdiansættelse og analyse af den interne integrationsproces i Alm. Brand. Institut for finansiering HD Finansiering

Transkript

1 Institut for finansiering HD Finansiering Forfattere: Rune Pallesen Peter Baltzer Vejleder: Palle Nierhoff HD HOVEDOPGAVE Værdiansættelse og analyse af den interne integrationsproces i Alm. Brand Handelshøjskolen i Århus Maj 2004

2

3 1. Problemformulering Indledning Problemdefinering Metodevalg Afgrænsning 8 2. Beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S Præsentation af Alm. Brand Strategi og mål Alm. Brand Forsikring Mål Privat Erhverv Landbrug Kjøbenhavnske Re Risici i Kjøbenhavnske Re Alm. Brand Bank Detailbanken Alm. Brand Invest Engrosbanken Alm. Brand Pantebreve A/S og Alm. Brand Formue A/S Alm. Brand Bilkredit A/S og Alm. Brand Leasing A/S Alm. Brand Liv&Pension Generelt om pensionssektoren Bankordninger Unit-Link ordninger garantiordninger i forsikring Nøgletal Investeringsresultat på Liv&Pension Shareholder Value Sammenfatning på beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S Omverdensanalyse på samfundsniveau National og international økonomi Påvirkning af pensionssektoren Teknologi Det politiske system Pinsepakke Miljø Demografi og geografi Sociale/kulturelle Analyse på Brancheniveau Adgangsbarrierer Kundernes styrkeposition på skadesforsikring og bank Kundernes styrkeposition på Liv&Pension Substituerende produkter på forsikring og bank Substituerende produkter på Liv&Pension Leverandørernes styrkeposition Konkurrenceintensiteten på Skadesforsikring og Bank Konkurrenceintensiteten på Liv& Pension Danica Pension PFA Pension Pensionsmarkedet generelt Konklusion på omverdens- og brancheanalyse 54 1

4 4. Integrationsproces Hvad er årsagen til at lave intern integration? Dobbeltkunde Kan effekten af dobbeltkundekonceptet måles? Genkøb Anbefale Alm. Brand Tilfredshed Hvad og i hvilket omfang skal man integrere? Hvordan håndteres integrationsprocessen? Integration Assimilering Medarbejderreaktion på processen Hvornår er integrationsprocessen færdig? Har integrationen påvirket kundeloyaliteten og antallet af helkunder? Sammenfatning på integrationsprocessen Strategisk regnskabsanalyse Rentabilitet Gearing fra driftsgæld Forsikringstekniske nøgletal Omkostningsprocent Ertatningsprocent f.e.r Combined Ration Styrkeprofil/SWOT-analyse Kommentarer til styrkeprofilen Styrkeprofilens positive faktorer Styrkeprofilens negative faktorer Værdiansættelse og følsomhedsanalyse Budgetperiode Frit cash flow i budgetperioden Frit cash flow i Terminalperioden WACC Kapitalstruktur Ejernes afkastkrav Risikofri rente Markedsrisikopræmie Beta Kapitalomkostninger for gæld Estimation af WACC Valg af valuedrivers Vækst i præmieindtægter Ændring i erstatningsprocent Ændring i omkostningsprocent Aktivernes omsætningshastighed Ændring i investeringsafkast Værdi af Alm. Brand Følsomhedsanalyse Konklusion 99 2

5 1. Problemformulering Denne opgave er skrevet af HD (F) studerende Rune Pallesen og Peter Baltzer fra Handelshøjskolen i Århus. Opgaven er skrevet for den finansielle koncern Alm. Brand A/S. Der skal lyde en tak til medarbejderne i Alm. Brand, der har været behjælpelige med interne oplysninger og kommentarer. Opgavens beregninger og finansielle data er vedlagt på CD-ROM bagerst i opgaven. 1.1 Indledning Gennem tiderne har forskellige interessegrupper været optaget af virksomhedsanalyse med det formål at få dybere og bedre indsigt i det udvalgte selskab. Interessegrupperne er mangfoldige, potentielle investorer, analytikere, aktionærer eller ledelsen i selskabet. Men hvordan skal man værdiansætte virksomhederne? Dette emne er der skrevet meget litteratur om gennem tiderne. Selvom der er findes uendelig meget litteratur om emnet ses det ofte, at analytikere i de forskellige banker og analyseinstitutter er dybt uenige om en given aktie, til trods for at de benytter samme værdiansættelsesmodel. Dette skyldes selvfølgelig, at modellerne ikke er bedre end det input, man benytter. De senere år er bank- og forsikringsbranchen begyndt at fokusere på medarbejdertilfredshed, shareholder value og i særdeleshed kundeloyalitet. Kundeloyaliteten er vigtig set fra flere forskellige synsvinkler. Det er dyrere, at få nye kunder end at holde på de eksisterende. Der går noget tid, inden forsikringsselskabet eller pengeinstituttet begynder at tjene penge på nye kunder. Stigende shareholder value og større indtjening. Ved lav kundeomsætning kender kunden sin assurandør eller bankmand bedre. I denne opgave vil forsikringsselskabet Alm. Brand blive analyseret. Valget faldt på Alm. Brand, da selskabet skiller sig væsentligt ud fra de øvrige i branchen ved at kunne tilbyde kunderne en fuldt finansiel rådgivning indenfor Forsikring, Bank og Liv&Pension. Alm. Brand er et gammelt velkon- 3

6 solideret forsikringsselskab, der trods fejlslagne strategiske dispositioner, har driftige fremtidsvisioner med fokus på ovennævnte områder. 1.2 Problemdefinering Formålet med nærværende afhandling er at analysere værdien af Alm. Brand koncernen set fra en ekstern investors synsvinkel. Derudover vil der ske en perspektivering af den interne integrationsproces, som virksomheden har gennemgået de seneste tre år. I afsnit 4 under integrationsprocessen vil vi desuden analysere, hvorvidt denne mellem koncernens tre kerneforretningsområder kan betragtes som succesfuld. Den værdi, som fremkommer i vores analyse, vil blive sammenlignet med den aktuelle markedsværdi, som Alm. Brand aktien handles til. Dermed bliver vi i stand til at vurdere, om aktien er overeller undervurderet. Selve værdiansættelsen foretages ud fra værdiansættelsesmodellen beskrevet i metodevalget. Vi ønsker desuden at analysere, om fusionen af koncernens tre kerneforretningsområder har bidraget i positiv eller negativ retning til øget kundeloyalitet og den samlede værdiansættelse af virksomheden. Værdiansættelsen af Alm. Brand Koncernen sker med udgangspunkt i virksomhedens tre kerneforretningsområder: Forsikring, Bank samt Liv&Pension. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand Koncernen udarbejdes en fundamentalanalyse. Denne tager udgangspunkt i en strategisk regnskabsanalyse, som omfatter en analyse af virksomhedens eksterne strategifaktorer samt en analyse af de interne strategifaktorer. Den eksterne del indeholder en omverdensanalyse, en ekstern brancheanalyse samt en regnskabsanalyse. Den interne del omfatter en analyse af virksomhedens ressourcer og kompetencer. Formålet med analysen er at vurdere om Alm. Brand har mulighed for at opfylde de vækstmæssige og strategiske målsætninger. Resultaterne fra fundamentalanalysen danner grundlag for identifikation og udvælgelsen af relevante interne og eksterne vækstskabende faktorer i virksomheden (værdidrivers). Disse udgør selve grundlaget for beregningen af nutidsværdien af egenkapitalens værdi. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand ønskes følgende spørgsmål besvaret: 4

7 Hvad er den teoretiske værdi af Alm. Brand Koncernen? Er aktien korrekt prisfastsat sammenlignet med markedsprisen? Er den teoretiske værdi uændret som følge af fusionen? Hvorledes har kundetilfredshed og kundeloyaliteten udviklet sig over de seneste to år? 1.3 Metodevalg Den frie cash flow model (DCF-modellen) Til værdiansættelse af Alm Brand anvender vi den frie cash flow-model. Denne er en indirekte værdiansættelsesmodel, som estimerer en virksomheds værdi ved at tilbagediskontere de fremtidige cash flow i en given budgetperiode med tillæg af en terminalværdi, som vedrører værdien af de cash flows, som indgår i virksomhedens restlevetid. Valget af budgetperioden afhænger af, hvor længe virksomheden har eksisteret. Vi har valgt at anvende en budgetperiode på 5 år for Alm. Brand, idet der er tale om en etableret markedsaktør 1. Det er en væsentlig forudsætning for DCF-modellen, at kapitalomkostningerne er konstante. Dette kan være problematisk for en virksomhed, som bevæger sig ind i nye brancher, idet man i disse tilfælde kan argumentere for, at kapitalomkostningerne (WACC) bør sættes højere. Vi har valgt at benytte en fælles gennemsnitlig WACC for Alm. Brand, idet denne ellers ville være forskellig for selskabets forskellige forretningsområder. DCF-modellen kan beskrives på følgende måde 2 : Formel 1.1 DCF-model: V 0 E = ΣT, t=1 (FCF t / (1+k wacc ) t + (TV T / (1+k wacc ) T - V 0 NG R Værdien af de frie cash flows skal gå til aflønning af kapitalindskydere i virksomheden, hvilket vil sige aktionærer og kreditorer. Derfor skal markedsværdien af den rentebærende gæld fratrækkes værdien af de frie cash flows, som det også fremgår af formlen. Valget af DCF-modellen skal ses i lyset af dens forholdsvis store udbredelse i forbindelse med værdiansættelse. Således anvendes modellen i stor udstrækning af analytikere og investorer. 1 Elling, J.O., og Sørensen, Ole. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. S. 186 Gads forlag 2 Elling, J.O., og Sørensen, Ole. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. S. 186 Gads forlag 5

8 Modellen kan anvendes uanset hvilken regnskabsmetode virksomhederne anvender, da den kun tager hensyn til likviditets- og risikomæssige forhold. Da modellen ligeledes baserer sig på de fremtidige cash-flows, stemmer den overens med shareholder value filosofien. 3 En væsentlig del af denne går ud på at skabe frie cash flows og maksimere værdien af virksomheden for aktionærerne. 4 Modellens stærke sider: Stor udbredelse i praksis i den finansielle sektor blandt analytikere og investorer. Modellen tager udgangspunkt i indtjeningen og ikke i overskuddet, så den bliver ikke påvirket af de valgte regnskabsprincipper. Tager højde for investors risikoaversion og nye investeringer. Stor detaljeringsgrad i forbindelse med budgetteringen. Modellen passer godt ind i shareholder value filosofien. Ved diskonteringen tager modellen højde for tidsværdien af penge og investors afkastkrav. Modellens svage sider: De mange faktorer, som indgår i estimeringen af de fremtidige cash-flows, kan skabe usikkerhed om sandheden af den fremkomne værdi. Da det er muligt, at manipulere med tallene er det væsentligt at den analytiker, som foretager beregningen, anvender nogle kvalificerede vækstrater i terminalberegningen. 5 Endvidere må det betragtes som en svaghed, at en stor del af den estimerede værdi (ca.70%) stammer fra terminalværdien. 6 Terminalværdien er forbundet med stor usikkerhed, da den baseres på meget grove antagelser langt ud i fremtiden. Den store detaljeringsgrad kan give en falsk tryghedsfornemmelse af meget præcise og gyldige beregninger. Til trods for modellens svagheder, vurderer vi, at modellen er den mest rigtige model at benytte til værdiansættelse af Alm. Brand. 3 Elling J.O, Sørensen O., Krogholt Hansen, C. (2001) Strategisk regnskabs analyse, s. 208 Forlaget Thomson 4 Lægaard J. og Vest M.. (2003). Strategi i vindervirksomheder s JP Bøger 5 Elling J.O, Sørensen O., Krogholt Hansen, C. (2001) Strategisk regnskabs analyse, s. 192 Forlaget Thomson 6 Elling J.O, Sørensen O., Krogholt Hansen, C. (2001) Strategisk regnskabs analyse, s. 192 Forlaget Thomson 6

9 Fundamentalanalyse Analyse af eksterne strategifaktorer Det primære omdrejningspunkt i vores analyse er samlet om fundamentalanalysen af Alm. Brand koncernens eksterne og interne strategiske faktorer. Omverdensanalyse på samfundsniveau Denne omfatter en analyse af følgende faktorer i den branche Alm. Brand befinder sig i: National & international økonomi, teknologi, det politiske system, miljø, demografi og sociale/kulturelle. Omverdensanalyse på brancheniveau Som en del af den strategiske analyse ønsker vi at undersøge Alm. Brands markedsposition. Formålet med denne analyse er at undersøge konkurrencesituationen på markederne, og dermed vurdere indtjeningspotentialet for Alm. Brand. Til brug for denne analyse anvender vi Porters five forces. 7 Modellen tager udgangspunkt i 5 drivkræfter, som er afgørende for konkurrencesituationen i en branche, og dermed hvilket indtjeningspotentiale som virksomheden kan forvente. Analyse af interne strategifaktorer Til analyse af de interne strategifaktorer ønsker vi at analysere virksomhedens ressource- og kompetencebase. Til brug herfor benyttes Porters five forces. Modellen er en ressourcebaseret analyse over 9 aktiviteter i en virksomhed. Modellen anvendes til at vurdere virksomhedens konkurrenceevne. Formålet med denne analyse er at vurdere om Alm. Brand er i besiddelse af den nødvendige materielle, immaterielle og humane ressourcebase til at opnå de nødvendige kompetencer. Disse er vigtige i bestræbelserne på at opfylde de strategiske målsætninger. Som et resultat af analysen af de eksterne og interne strategifaktorer udarbejdes en SWOT-analyse. Formålet med denne er, at lave en samlet styrkeprofil af Alm. Brand, som viser virksomhedens strategiske position. 7 J O, Elling og Ole, Sørensen. (2003): Regnskabsanalyse og værdiansættelse s. 48. Gads Forlag 9 7

10 Analyse af integrationsprocessen Vi anvender den gængse teori til analyse af integrationsprocessen i Alm. Brand mellem kerneforretningsområderne Forsikring, Bank samt Liv&Pension. Til at analysere hvilken integrationsform som er blevet anvendt, og i hvilket omfang integrationen er sket, anvender vi en belysning af Shrivastavas tre integrationsformer: Procedual, Physical, Managerial & Sociocultural. Desuden sammenholdes de tre integrationsformer med integrationstemaerne koordination, kontrol og konfliktløsning. Dermed har vi mulighed for, at undersøge omfanget af integration Forsikring og Bank imellem. Til analyse af post integrationsprocessen i Alm. Brand, anvender vi Nahavandi & Malekzadeh s tilpasningsprocesser. Formålet hermed er at belyse om den valgte tilpasningsproces på sigt understøtter Alm. Brands strategiske målsætninger. Til analyse af medarbejdertilfredsheden anvendes tilgængelige data fra de seneste to års gennemførte medarbejdertilfredshedsanalyser. En medarbejdertilfredshedsanalyse giver svar på mange ting. Formålet med inddragelsen af disse er primært at måle, hvorvidt arbejdsgange og processer er blevet forbedret gennem sammenlægningen. Derudover vil vi inddrage de seneste tre års gennemførte kundeloyalitetsundersøgelser. Vores teori er, at kundeloyalitet er et ekstremt vigtigt parameter i den finansielle sektor, idet loyale kunder skaber et langvarigt og betydeligt indtjeningsforhold. Desuden er kundeloyaliteten en væsentlig del af Alm. Brands Dobbelt kundekoncept. Herudover gennemføres en række interviews med nøglepersoner i virksomheden. 1.4 Afgrænsning For nærværende opgave er der opstillet en række forudsætninger og afgrænsninger, som man bør være opmærksom på. For det første forudsættes det, at læseren har indgående kendskab til teorien omkring værdiansættelse af aktier. Det forudsættes endvidere, at læseren kender de generelle finansielle teorier. Der vil i opgaven ikke blive argumenteret for, at de finansielle markeder er efficiente og prisfastsættelsen sker til markedskurs. Til værdiansættelsen af både industrivirksomheder og finansielle virksomheder kan flere forskellige modeller benyttes. Disse modellers teoretiske styrker og svagheder, samt praktisk anvendelighed 8

11 analyseres ikke. I stedet vurderes det, at DCF-modellen trods en række ulemper, er den model, der kommer tættest på den traditionelle investeringsteori mht. tilbagediskontering af betalingsstrømme. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand regnes der med 30% i indkomstskat af de årlige overskud. Denne skattesats forudsættes at være uændret i budgetperioden. Solvensreglerne gældende for finansielle virksomheder gennemgås kun ganske kort. Herunder de ændrede kapitalkrav i forbindelse med Basel II-reguleringen. En dybdegående gennemgang vil for en opgave af denne størrelse være for omfattende. De såkaldte trafiklys reguleringer fremstillet ved lov i starten af 2000 gældende for Pensionskasser og Livselskaber berøres kun meget kort, da de ikke vurderes at have betydning for integrationsprocessen og værdiansættelsen af Alm. Brandaktien. I afsnit tre omhandlende Porters five forces behandles kun de dele af modellen, der har betydning for analysen. Resten af modellen gennemgås ikke. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand har vi reformuleret tilgængeligt regnskabsmateriale fra årene Reformuleringerne er inspireret af J.O. Elling og Ole Sørensens bog Regnskabsanalyse og Værdiansættelse. Endvidere er der hentet inspiration fra Tom Copeland Valuation: Measuring and Managing the value of companies. 9

12 2. Beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S Dette afsnit har til formål at præsentere koncernen Alm. Brand A/S. Afsnittet belyser koncernens forretningsområder og idégrundlag. Første del af afsnittet beskriver og analyserer koncernens tre forretningsområder, herefter vil Alm. Brands strategi blive beskrevet og vurderet med det formål, at undersøge om selskabet følger en fornuftig strategi, sammenholdt med den økonomiske og organisatoriske situation. Historikken har haft stor indflydelse på koncernens nuværende udseende. Derfor sammenholdes udviklingen i aktiekursen med historiske betydningsfulde begivenheder. Sidst i afsnittet berøres shareholder value tankegangen. Der ses på, om Alm. Brands strategiske tiltag har skabt ekstra værdi til aktionærerne. Virksomhedsbeskrivelsen danner sammen med integrationsanalysen i afsnit 4 og den strategiske regnskabsanalyse i afsnit 5 baggrund for den interne del (SW) af SWOT-analysen. Den eksterne del af SWOT-analysen (OT) analyseres i afsnit tre, som er den strategiske brancheanalyse. 2.1 Præsentation af Alm. Brand Alm. Brand blev grundlagt i 1792 efter Københavns store brand. Selskabets oprindelige formål var udelukkende at tegne brandforsikringer for ejendomme. Selskabet er i dag en større finansiel koncern. Den samlede koncernomsætning er ca. 6 mia. kr. Der er ca medarbejdere i Alm. Brand, der udover hovedkontoret i København, har 4 regioner med forsikring/bank-butikker i hver af de større danske byer. Figur 2.1 Ejerforhold i Alm. Brand A/S 9 Figur 2.1 Ejerforhold Øvrige 25% Købstædernes forsikring 5% Alm brand af % ATP 10% Alm brand af 1792 ATP Købstædernes forsikring Øvrige 10

13 Som det ses af figur 2.1, ejer Alm. Brand af 1792 fmba 60% af aktierne i Alm. Brand A/S. Alm. Brand af 1792 fmba er en forening med begrænset ansvar. Alle skadesforsikringskunder i Alm. Brand bliver automatisk medlem af denne forening. Derudover er de største aktionærer ATP og Købstædernes almindelige Brandforsikring, der begge ejer mere end 5%. Alm. Brand samlede i 2002 alle sine forretningsaktiviteter i Alm. Brand A/S. Tidligere har manglende indflydelse samt komplicerede og indviklede ejerforhold holdt industrielle investorer væk Strategi og mål 10 Det er Alm. Brands vision, at være den bedste danske samarbejdspartner i forbindelse med finansielle løsninger til danskere, der er karakteriseret ved Alm. Sund fornuft. Det er Alm. Brands mission, at give koncernens kunder maksimal finansiel sikkerhed og frihed ved at levere finansielle løsninger af høj kvalitet. Alm. Brand vil endvidere være en attraktiv arbejdsplads, der har markedets bedste og mest kvalificerede medarbejdere. Figur 2.2 Organisationsdiagram for Alm. Brand A/S. ALM. BRAND A/S ALM. BRAND FORSIKRING A/S ALM. BRAND LIV & PENSION ALM. BRAND BANK KJØBENHAVNSKE RE Alm Brand Personskade Provinsforsikring Alm. Brand Leasing A/S Alm. Brand Formue A/S Alm. Brand Pantebreve A/S Alm. Brand Bilkredit A/S EngrosBank DetailBank Alm. Brands nuværende organisation har de senere år været præget af nogle meget voldsomme eksterne begivenheder, som selskabet ikke har haft indflydelse på. Senere i dette afsnit under Kjøbenhavnske Re bliver disse begivenheder berørt

14 Væksten i selskabet har hidtil været præget af en ekstern vækststrategi. Dette medførte store strategiske opkøb. Nedenfor er de væsentligste skitseret: 1984: Køb af pensionsselskabet Nordlyset, som danner grundlag for datterselskabet Alm. Brand Liv&Pension. 1988: Køb af SLJ-Bank, som oprindelig hed Bonusbanken. Opkøbet sker med henblik på at starte Alm. Brand Bank. 1989: Kjøbenhavnske Re købes. 1999: Opkøb af aktiemajoriteten i finansieringsselskabet Gefion A/S Forsikringsselskabet Provinzial Danmark erhverves. Som det fremgår af organisationsplanen figur 2.2, består Alm. Brand af tre forretningsområder. Skadesforsikring, Bank og Liv&Pension. Kjøbenhavnske Re er stadig en del af organisationen, men selskabet er i skrivende stund under afvikling. 2.2 Alm. Brand Forsikring Aktiviteterne inden for skadesforsikring omfatter tre områder. Privat, Erhverv og Landbrug. I det efterfølgende afsnit vil hvert område blive præsenteret kort. Skadesforsikring Aktiviteterne indenfor skadesforsikring er fordelt på tre selskaber, Alm. Brand Forsikring A/S og de to datterselskaber Alm. Brand Provinsforsikring og Alm. Brand Skade A/S. Sammen dækker de tre selskaber kundesegmenter indenfor Privat, Erhverv og Landbrug. Alm. Brand er det fjerde største skadesforsikringsselskab i Danmark med en skønnet markedsandel på 12%. Markedspositionen, der har været på samme niveau de seneste par år, er nået via organisk vækst og strategiske opkøb. Købet af Provinsforsikring i 1999 skete således som en del af en integrativ vækststrategi indenfor selskabets normale forretningsområde. Man benyttede sig af en horisontal integration. 12

15 2.2.1 Mål Som nævnt er Alm. Brands markedsandel på ca. 12%. Det er målet fortsat at være blandt landets største skadesforsikringsselskaber. Forretningen af egenkapitalen skal i fremtiden ligge 5%-point over pengemarkedsrenten. Skadesaktiviteterne i Alm. Brand har historisk set ikke levet op til dette mål. Som det ses af nedenstående kurve, ligger forrentningen af egenkapitalen et pænt stykke under målet. Fra 2004, hvor gennemførte besparelser, præmieforhøjelser på erhvervsområdet og organisationsændringer er gennemført, forventes indtjeningsmålet at være opfyldt. Figur 2.3 Egenkapitalens forrentning sammenholdt med PM +5% E g e n k a p ita le n s fo rre n tn in g s a m m e n h o ld t m e d p e n g e m a rk e d s re n te n Forrentning i % 2 0 % 1 0 % 0 % -1 0 % % Å r E g e n k a p ita lfo rre n tn in g e fte r s k a t P M + 5 % fo rs k e l Alm. Brand ønsker at være et troværdigt og reelt forsikringsselskab, der yder god rådgivning og leverer hurtig og reel behandling i skadessituationer. Dette skal resultere i tilfredse og loyale kunder, der har et langvarigt kundeforhold til koncernen Privat På privatforsikringsområdet henvender Alm. Brand sig primært til den almindelige dansker med en sund og fornuftig økonomi. Selskabet ønsker at levere konkurrencedygtige priser, der giver kunden fuld dækning og en skadesbehandling baseret på tillid og sund fornuft. Alm. Brand ønsker ikke at konkurrere på prisen på den enkelte forsikring. I stedet ønsker selskabet gennem en samlet løsning på alle kundens forsikringer at være konkurrencedygtige på prisen. 13

16 På privatforsikringsområdet har Alm. Brand de seneste år haft en markedsandel på 12%. Dette er til trods for, at der er meget hård priskonkurrence. Som et af de få forsikringsselskaber hævede Alm. Brand ikke præmierne på privatforsikringer i Alm. Brands vigtigste distributionskanal til det private segment er egne assurandører og filialerne rundt om i landet. Udover egne salgskanaler har Alm. Brand indgået strategiske samarbejdsaftaler med ejendomsmæglerkæden EDC og Ledernes Hovedorganisation Erhverv Alm. Brands kundeportefølje inden for erhvervssegmentet er meget bred. Den omfatter både små og mellemstore erhverv, samt industrivirksomheder. Langt den største del af porteføljen er placeret på de små og mellemstore virksomheder. Samlet har Alm. Brand en markedsandel på erhvervsområdet på ca. 10%, dog er industrisegmentet noget lavere end de 10%. Erhvervsforsikring omfatter forskellige elementer. Der kan være bygningsforsikring, løsøre, forsikring af drift, samt pensions- eller gruppelivsforsikringer til virksomhedens medarbejdere. Erhvervsassurandørerne er den vigtigste salgskanal, ligesom det også er dem, der har den daglige kontakt til kunderne. Udover assurandørerne tegnes der også forsikringer gennem mæglere samt gennem kollektive aftaler og organisationer. Konkurrencesituationen indenfor erhvervsforsikring er meget hård, hvor prisen ofte er det primære konkurrenceparameter. Alm. Brand forsøger at differentiere sig fra prisen ved at levere en høj service og have tæt kontakt til kunden. På den måde kan levetiden forlænges på de attraktive kundeforhold og prisen får en knap så afgørende betydning. Specielt på de større erhvervskunder er priserne presset meget langt ned. Det har medført, at indtjeningen på erhvervsområdet ikke er tilfredsstillende. Selvom prisen er et vigtigt konkurrenceparameter har Alm. Brand i 2002 og 2003 gennemført en række præmiestigninger på urentable segmenter vurderet ud fra risikoprofil og skadesforløb. Samlet skulle det medføre, at indtjeningen stiger de kommende år, og at erhvervsområdet fremover bliver rentabelt. 14

17 2.2.4 Landbrug Alm. Brand har historisk set altid været tæt knyttet til dette segment. Målgruppen spænder lige fra de små fritidslandbrug til godser samt store landbrug med både animalsk produktion og planteavl. Branchen har de senere år gennemgået markante strukturændringer. Dette har resulteret i færre landbrug, men til gengæld bliver de enkelte landbrug større og større. Herhjemme er Alm. Brand den næststørste aktør og har en skønnet markedsandel på 30%. Alm. Brand gør meget ud af at opbygge tætte relationer til den enkelte landmand og til branchens interesseorganisationer. De tætte relationer har betydet en stor kundetilfredshed og loyalitet og dermed en lav omsætningshastighed i forsikringsporteføljen. Den store kundeloyalitet og den tætte kontakt til landbruget medførte, at Alm. Brand i 2001 etablerede en landbrugsafdeling i banken, således Alm. Brand kan tilbyde landbrugskunderne lån og kassekreditter og dermed en samlet finansiel løsning. Landbrugsbranchen har de senere år haft meget høje skadesprocenter primært pga. en uheldig udvikling i vejrliget. Specielt orkanen i 1999 medførte store skadesudgifter. 2.3 Kjøbenhavnske Re Baggrunden for købet af Reassuranceselskabet i 1989, skal ses i lyset af den daværende ledelses ekspansive vækststrategi. Større opkøb heriblandt Kjøbenhavnske Re - gav målt på omsætning Alm. Brand store årlige vækstrater. Med købet af Københavnske Re appellerede Alm. Brand til en anden målgruppe end de eksisterende kunder. Alm. Brand søgte en koncentrisk diversifikationsstrategi. 11 Ideen var at udnytte sin know-how og de teknologiske synergier fra driften af forsikringsselskabet over til genforsikring. Forretningsprincippet bag reassurance eller genforsikring er at sikre andre. Reassuranceselskabet enten køber eller sælger andele af risici til andre genforsikringsselskaber. Det er ofte meget store aftaler der indgås, eksempelvis når en jumbojet skal forsikres. Ingen selskaber ønsker risikoen ale- 11 Kotler, P. Marketing Management 9 th Edition (1997) p. 79 Prentice Hall International Inc. 15

18 ne. Derfor sælges risikoen videre i små portioner. Genforsikringsbranchen er en meget volatil branche, hvor der er meget store udsving i resultatet fra år til år. Den store volatilitet kræver meget store reserver til udbetaling, når skaderne sker. Nedenfor vises udviklingen i resultatet og egenkapitalen for Kjøbenhavnske Re i årerne fra 1997 til Grafen viser tydeligt de store udsving i resultatet. Tabet i 2001 på næsten 1,5 mia. kr. drænede den samlede koncerns reserver med 50%. Samlet set har det været en dyr fornøjelse for Alm. Brand at forsøge at drive et Reassuranceselskab. Det samlede tab i selskabet er ca. 1,3 mia. kr. Figur 2.4 Udvikling i resultat og egenkapital for Kjøbenhavnske Re Figur 2.4 Udvikling i Resultat og Egenkapital for Kjøbenhavnske Re kr Tid Årets resultat Egenkapital Københavnske Re har i årerne fra 1998 til 2001 været præget af meget høje erstatningsudbetalinger. Et jordskælv i El Salvador og Peru, forliset af verdens største boreplatform Petra Bras, en eksplosion på et kraftværk i USA og oversvømmelse i Texas medførte kæmpe skadesudbetalinger. Det meget dårlige resultat i 2001 skyldes udover ovennævnte tragiske katastrofer også interne politiske beslutninger i Kjøbenhavnske Re. Selskabet valgte at tegne større andele af de enkelte kontrakter end hidtil. Endvidere blev forretningsomfanget øget som følge af positive forventninger til markedet. Det øgede forretningsomfang medførte en stigning i præmieindtægterne, således steg præmieindtægterne fra 2.8 mia. kr. i 2000 til 3.1 mia. kr. i en stigning på over 10%. Samtidig gav det en væsentlig højere eksponering og dermed en højere risiko end på noget tidligere tidspunkt i selskabets historie. En meget uheldig beslutning begivenhederne taget i betragtning. 16

19 Oveni de allerede nævnte begivenheder, kom terrorangrebet på USA den 11. september Dette ændrede totalt verdensbilledet. Det var ikke kun den politiske dagsorden, der blev ændret. Mange industrielle brancher blev hårdt ramt. Genforsikringsbranchen var udover flybranchen, en af de brancher, der blev hårdest ramt. Det var en skadesbegivenhed ingen havde fantasi til at forestille sig. Den oversteg fantasier og sprængte alle rammer for worst case scenarier i forsikringsbranchen. Forsikringsbranchen havde indtil da anvendt forskellige skrækscenarier. Den værst tænkelige skade branchen troede kunne ske, var en kollision mellem to passagerfly over en amerikansk storby. Her små tre år efter er genforsikringsselskaberne verden over ved at få et overblik over tabene. Reassuranceselskaberne har ikke tidligere været udsat for noget, der bare minder om terrorangrebet på USA. Der er stadig stor usikkerhed omkring det totale økonomiske skadesomfang i forbindelse med katastrofen. De seneste skøn ligger på mellem 30 og 75 mia. $. Af uafklarede spørgsmål kan nævnes: Ansvarsforholdene er stadig uafklarede og kan tage meget lang tid af få afklaret pga. det amerikanske retssystem. Branchen forventer at få afsluttet enkelte sager i løbet af Hvorvidt der er tale om en eller flere skadesbegivenheder, samt hvilke forsikringspolicer, der skal dække tabet på tårnene og de resterende skader i området. Oprydningen er stadig i gang, og der går noget tid, før det bliver besluttet, om bygningerne skal genopføres. Alm. Brand anslog i det seneste offentliggjorte årsregnskab tabet i forbindelse med World Trade Center til ca mio. kr. Sammenlignes dette beløb med Alm. Brands reserver i 2002 på 2.6 mia. kr., var tabet truende for hele koncernens eksistens. Til sammenligning har de største aktører på verdensmarkedet kapitalreserver for gange dette beløb. Set i lyset af ovenstående begivenheder, den kapitale situation og de relativt små synergier, der er fra den øvrige del af koncernens aktiviteter til reassurance, besluttede ledelsen i Alm. Brand at afvikle Kjøbenhavnske Re. I stedet ville selskabet koncentrere sig om sin core-business inden for bank og forsikring. 17

20 World Trade Center-katastrofen bevirkede, at markedet for reassurance blev meget presset og priserne steg kraftigt. I første omgang håbede Alm. Brand A/S at kunne sælge aktiviteterne i Kjøbenhavnske Re videre. Da dette ikke var muligt, blev organisationen reduceret til alene at håndtere og afvikle den eksisterende portefølje. Kjøbenhavnske Re har været under afvikling i to år og har stoppet for indtegning af nye forretninger. I skrivende stund (forår 2004 red.) er der stadig ca. 25 medarbejdere. Afviklingen forløber planmæssigt og Alm. Brand forventer maksimalt at tabe den sidste egenkapital på godt 100 mio. kr. i selskabet. Det er svært at sige, hvornår selskabet er helt afviklet. Den forholdsvis lange afviklingsperiode skyldes de meget komplicerede reassurancekontrakter, samt de igangværende retssager omkring de eksisterende skadesbegivenheder. Meget komplicerede retssager og muligheden for appel gør, at den endelige afgørelse ligger noget ude i fremtiden Risici i Kjøbenhavnske Re Der er stadig risiko for, at Kjøbenhavnske Re kan blive ramt af nye skadesbegivenheder i årene fremover. Denne risiko er dog i 2002 og 2003 blevet reduceret betydeligt. Den systematiske risiko i selskabet gør dog stadig, at der er stor usikkerhed om de allerede indtrufne skadesbegivenheder og dermed også resultatet af de kontrakter i den eksisterende portefølje. I slutningen af 80 erne tegnede Kjøbenhavnske Re amerikanske ansvarsforsikringer, som er stadig gældende. Dette betyder, at selskabet er eksponeret over for bl.a. asbest-, arbejds- og forureningsskader. Specielt asbestskader har været stigende de seneste år. Udviklingen og omfanget af skaderne på området følges nøje af selskabet, men grundet det amerikanske retssystem kan der gå mange år før nogen endelig afklaring foreligger. I forbindelse med World Trade Center er Kjøbenhavnske Re stadig eksponeret over for to kontrakter gennem datterselskabet i London. Der er stadig en usikkerhed om størrelsesordenen af tabene, men ifølge årsregnskabet fra 2002 skulle det meste være dækket ind under de tidligere hensættelser. De to kontrakter er: 18