COACHING - læring og udvikling

Transkript

1 Reinhard Stelter (red) (2005) COACHING - læring og udvikling den Søren Moldrup side 1 af 13

2 0. INTRODUKTION Bogen tager udgangspunkt i coachingbegrebets oprindelige betydning, nemlig det at give omsorg og støtte til det coachede. Coaching er en ledelses og arbejsform, hvor det drejer sig om at udvikle focuspersonens faglige og personlige potentiale og selvreguleringsevner. Coaching skal forstås som deltagelse i fokuspersonens udviklingsog læringsproces. Coaching er en ledelses- og arbejdsform, hvor graden af styring fra coachens side er relativt lav og primært baseret på spørgsmål. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe andre mennesker til at lære frem for at undervise dem. Koblingen mellem coaching, læring og udvikling er bogens varemærke. 1. HVAD ER COACHING Nutidens forståelse af coachingbegrebet har sin basis I idrætsverdenen. Coachingbegrebet har udviklet sig over tid og gennem 5 faser: 1. I den første fase finder en overføring sted fra idrætten til managementverdenen. Coaching forstås her som udviklingsorienteret ledelse via den overordnede leder. 2. Den anden fase når sit højdepunkt i 80 erne. Coaching består i, at lederen støtter en talentfuld medarbejder i videreudviklingen af dennes karriere. 3. Fra midten af 80 erne udvikles coaching som rådgivning en organisationsekstern konsulent eller en coach, der indtager erhvervslivet som psykologisk rådgiver, først som en slags støtteperson og superviser for topledere, senere som træner for mange forskellige personalegrupper 4. Fra starten af 90 erne forsøger personalechefer at udvikle en intern organisationsrådgivning og konsulenttjeneste, der især focuserer påd et faglige og mindre på psykologiske og organisationsudviklende emner. 5. Fra midten af 90 erne bliver coaching et modefænomen, og begrebet bliver brugt om alle mulige aktiviteter på personaleudviklingsområdet. En af grundene til, at coaching bliver så moderne, er at den endegyldige sandhed ikke (længere) findes. Både i privatliv og i det offentlige rum skal vi lære at forhandle os til rette. Ved at stille de rigtige spørgsmål og ved at lytte aktivt med nysgerrighed kan coachen sætte en proces i gang hos focuspersonen, der maksimalt udnytter dennes egne kreative evner og dermed udfolder en større del af vedkommendes ressourcer, end i en traditionel undervisning eller instruktion. Det afgørende i coachingmetoden er at følge focuspersonens lære- og udviklingsproces og forholde sig til de målsætninger, som focuspersonen opstiller i løbet af processen. Som intern coach kan bruges (1) lederen, 2) en intern konsulent eller (3) medarbejdere. Tidligere blev den individuelle coaching anset for at være den eneste virkelige coachingform, men teamcoaching er en særlig form for gruppe-coaching, som smaler en bestemt funktionsgruppe i en coachingproces. Coaching bygger på en humanistisk og uformel ledelsesfilosofi. Den overordnede formål med coaching er: at give hjælp til selvhjælp at focusere på og styrke focuspersonens evne til procesregulering at højne focuspersonens evne til egenopmærksomhed og bevidsthed at (gen)etablere og/eller forbedre focuspersonens selvreguleringsevner den Søren Moldrup side 2 af 13

3 svar spørgsmål COACHING LÆRING OG UDVIKLING Redskab Supervision Coaching Vejledning Mentoring Rådgivning Instruktion Relation magtbaseret magtfri Coaching kræver nogle basisforudsætninger: Coachingprocessen forudsætter en klar kontrakt Coaching skal foregå i en tryg atmosfære Coaching bygger på gensidig accept Coaching bygger på frivillighed og på en aftalt målsætning Coaching er en tidsbegrænset intervention Coachen skal udvise indfølings- og indlevelsesevner Det er vigtigt at bevare en form for neutralitet i sin coaching-attitude. Forskellen mellem den almindelige dialog go coaching-dialogen er: Dialog (symmetrisk relation) Coaching (asymmetrisk relation) Dialogholder Coach Fælles trejde Focusperson Dialogdeltager Egendialog Udfordring den Søren Moldrup side 3 af 13

4 2. COACHING AF INDIVIDER Kriegel og Gallway taler om, at vi har 2 jeg er, der konkurrerer mod hinanden. Det 1.-jeg domineres hele tiden af en forestilling om, hvordan tingene bør være. Vort 2.-jeg er derimod præget af den umiddelbare erfaring i situationen, hvor man formår at skubbe refleksionerne i baggrunden. Coaching kan bruges som en metode til at tæmme 1.-jeg et og styrke udfoldelsesmulighederne for 2.-jeg et. Forskellige læringsperspektiver fører frem til forskelligartede undervisningsmåder: Læring af produkter (idealbevægelser) Eksplicit viden Kroppen er ikke en vidensressource i sig selv Viden manifesteres i bevidstheden via en refleksiv tænkning Regelbaserede færdigheder Skolastisk paradigme Indlæring via instruktion - høj opgaveorientering - lav eller høj relationsorientering Læring som proces (via erfaringer i situationen) Implicit viden Kroppen er en vidensressource i sig selv Viden manifesteres i situationen via oplevelse, erfaring, intuition Mønsterbaserede færdigheder Nyt læringsparadigme Indlæring via coaching - relativ høj opgaveorientering - moderat relationsorientering. 4. COACHING I ORGANISATIONER Forfatterne har formuleret nogle grundlæggende antagelser og værdier som 8 teser: 1. Vi gør hver især det, der bedst giver mening for os. Det medfører, at man som coach må forholde sig anerkendende til den mening, som focuspersonen giver udtryk for. 2. Vi opfatter verden ud fra det billede, som vi har af verden. Som coach må man derfor være optaget af at opdage og forstå det kort over verden, som focuspersonen har. 3. Den, der har problemet, ejer også selv nøglen til dets løsning. Derfor er det også kun de løsninger, som focuspersonen selv finder frem til, der har værdi. 4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter dem som problemer. Det er ikke selve sagen, der er vigtig i coaching-processen men alene focuspersonens måde at forholde sig til sit problem på!!! 5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker. Derfor skal focuspersonen gerne forholde sig til såvel egen som andres positioner. 6. Problemer er midlertidige. Coachen kan lette focuspersonens tilstand ved at invitere focuspersonen til at se muligheder og udforske de positive forestillinger om fremtiden. 7. Adskillelse mellem person og problem er en forudsætning for at erkende og handle. Vi taler om at eksternalisere problemet. Ved at se på sit problem fra et meta- eller helikopterperspektiv kan focuspersonen blive mere bevidst om sin egen forholdemåde. 8. Vi behøver ikke kende årsagen til et problem for at kunne løse eller håndtere det. I coaching forlader vi den lineære årsags-virknings-tænkning, som siger, at der bag ethvert problem gemmer sig en årsag. For coachen betyder det et skift i focus fra fortid og årsager til fremtid og muligheder. Formålet med coachende samtaler er, at focuspersonen udvikler større selvopmærksomhed, bevidsthed, ansvarlighed og bringes i en position af oplevet handlekompetence. Et særligt træk er, at objektet for samtalen er relationen mellem focuspersonen og dennes aktuelle udfordring. For at fremme nytænkning og udvikling er det coachens opgave at bringe focuspersonen i en selvobserverende og reflekterende position at etablere et rum for udforskning af eksempelvis relationer, drømme, potentialer og løsninger. den Søren Moldrup side 4 af 13

5 Focusperson Egendialog Coach Udfordring I coachende samtaler har eller kan focuspersonen definere et bestemt mål med samtalen. På dette punkt adskiller coaching sig fra supervision, hvor det er sagen, metoden eller fagligheden, der er objektet for samtalen. Samtalen må være baseret på gensidig tillid og respekt. Den skal være båret af fortrolighed, rummelighed og ægte engagement. Og endelig skal det være karakteristisk, at focuspersonen oftere beder om hjælp til forholdemåde end til konkrete løsninger. Sammenfattende om coachende samtaler kan man sige, at de er karakteriseret ved. formålet er at styrke focuspersonens bevidsthed, ansvarlighed og handlekompetence objektet for samtalen er relationen mellem focuspersonens og dennes udfordring eller mål samtalen har et mål, er tidsafgrænset, tvangsfri og baseret på gensidig tillid og respekt samtalen er båret af fortrolighed, rummelighed og ægte engagement coachen hjælper gennem sine spørgsmål focuspersonen til at blive bevidst om og finde nye forholdemåder. Coaching forudsætter en magtfri relation. Det indebærer, at coachen er parat til ikke at intervenere ved at bruge eventuel formel magt. Coaching forudsætter en anerkendende tilgang. Coachens eneste legitime ønske er at hjælpe focuspersonen med at hjælpe sig selv. Anerkendelse er her afgørende forskelligt fra ros. Ros styrker nok selvtilliden (men skaber afhængighed). Anerkendelse styrker selvværdet, selvfølelsen og evnen til selvregulering. Husk-at: det, der virker, er rigtigt det er mest autentisk og troværdigt at bruge sit eget sprog og sin egen spørgeteknik frem for at efterligne andre meget modstand undgås ved mest muligt at lade spørgsmålene udspringe af focuspersonens egne formuleringer eller attituder. Coachens vigtigste redskab er at spørge, lytte og observere. Jo mere coachen er på arbejde, jo mindre lærer focuspersonen. Hvis focuspersonen skal lære noget nyt, er det selvsagt også focuspersonen, der skal arbejde, reflektere, tænke højt og mærke efter. Jo mere coachen er i stand til at holde sig tilbage og forfølge de spor og stier, som focuspersonen betræder, desto større er chancen for, at focuspersonen selv finder sine egne løsninger og svar. AHA-oplevelser kommer tit i pauserne og i fordybelsen. Sammenfattende er det coachens opgave at give hjælp til selvhjælp ved gennem spørgsmål at invitere focuspersonen til egendialog og til at indtage en selvobserverende position. den Søren Moldrup side 5 af 13

6 For at kunne fungere som coach skal man være i besiddelse af en blanding af personlige og sociale kompetencer og metakompetence. De grundlæggende personlige kompetencer er adskillelsesevne at adskille og afgrænse sig fra andre personer. abstratkionsevne - at kunne skifte og balancere mellem det konkrete (fx indholdet og det abstrakte (fx forholdemåden) alenehedsevne at hvile i sig selv og kunne sætte sig selv og egne meninger og løsninger i parentes Desuden skal coachen besidde 3 metakompetencer for at kunne gennemføre en effektfuld coaching: procesvidenhed dvs. evnen til at overskue samtalen som en proces perspektiv-bevidsthed dvs. evnen til at forstå og anerkende focuspersonens perspektiv selvindsigt og bevidsthed. terapi Private Personlige coaching Professionelle I en terapeutisk sammenhæng går grænsefladen mellem det private og det personlige domæne. Coaching hører hjemme i grænsefladen mellem det personlige og det professionelle domæne. 5. COACHING SOM UDVIKLINGSVÆRKTØJ En coachende samtale kan gennemføres efter følgende plan: Fasen Spørgsmålstyper 1 Den psykologiske kontrakt, hvor der sker en afklaring af focuspersonens forventninger til udbytte samt coachens rolle. - hvad forventer du at få ud af - hvordan vil du vide, om du har fået det, du - kom efter? - Her anvendes en blanding af udvidende og afgrænsende spørgsmål. 2 Afdækning og afgrænsning af problemstillingen/udfordringen 3 Udforskning af relationer og sammenhænge - hvilke relationer dræner dig mest for energi? - hvordan ser du sammenhængen mellem 4 Nye perspektiver og handlemuligheder afprøves - hvilke andre perspektiver vil det give mening at udforske? - hvad er det værste/bedste, der vil kunne ske herefter? 5 Målsætning - hvad er det mest attraktive mål for dig? 6 Planlægning af aftaler vedrørende eventuel opfølgning - hvad skal ændres eller udvikles? - Hvad skal gøres hvornår? den Søren Moldrup side 6 af 13

7 7 Afrunding og evaluering af samtalen - opfølgning på den psykologiske kontrakt. - fik du det, du kom efter? I coaching er der 4 hovedtyper af spørgsmål: Lineær logik 1 Detektiv/ arkæolog: Afdække og afgrænse Kaptajn: Påvirke til ændret tænkning/ adfærd 6 7 Orienteringsspørgsmål Adfærdspåvirkende spørgsmål Relationsspørgsmål Hypotetiske spørgsmål Opdagelsesrejsende: Udforske relationer og sammenhænge Kunstner: Udforske til nye forestillinger og opfattelser Cirkulær logik den Søren Moldrup side 7 af 13

8 Spørgsmålstype Eksempler 1 Orienteringsspørgsmål - Hvordan vil du beskrive udfordringen? - Hvordan tror du NN vil beskrive - Hvad beder du mest om hjælp til? 2 Relationsspørgsmål - Hvad er forskellen på den måde du og NN ser på det? - I hvilke sammenhænge er udfordringen størst? - Fra hvilken position vil udfordringen lettest kunne løses? 3 Hypotetiske spørgsmål - Hvordan ville NN tænke, hvis hun var i dit sted? - Hvad ville du have gjort, hvis det var sket for 2 år siden? 4 Adfærdspåvirkende spørgsmål - Hvad vil være dit første skridt? - Hvad er du undervejs blevet bevidst om? Coaching kan være et stærkt redskab til at udvikle 2 nøglekompetencer hos medarbejdere, nemlig (1) bevidsthed og (2) ansvarlighed. Når coaching anvendes til at fremme læreprocesser, er det lige vigtigt at focusere på kompetencer og på inkompetencer. UBEVIDST KOMPETENT Behov for træning af adfærd og vaner BEVIDST KOMPETENT Behov for træning af færdigheder BEVIDST INKOMPETENT Behov for tilførsel af viden UBEVIDST INKOMPETENT Coaching er velegnet - som værktøj og tilgang i alle typer af udviklingssamtaler - til at fremme samarbejdet i teams og bevidstgøre omteamets modenhed, ressourcer, uudnyttede potentialer og fælles udfordringer - til at fremme ejerskabet til mål og visioner - til at øge kreativitet, engagement og ansvarlighed - til at styrke præstationsevne og rollebevidsthed - i forbindelse med konfliktløsning. den Søren Moldrup side 8 af 13

9 Virksomhedskulturen i den enkelte organisation har indflydelse på effekten af coaching. Coaching trives bedst i organisationer, der værdsætter medarbejderne, som det vigtigste råstof. Ledere og konsulenter kan fungere som coach, men det kræver, at etikken og relationerne er i orden. Coaching er en investering i fremtiden. På kort sigt er det hurtigere og lettere selv at producere løsninger, svar og beslutninger. Coaching kræver en midlertidig herredømmefri kommunikationsform. Det er uhyre vigtigt, at især ledere er opmærksomme på det positions- og rolleskift, som det at være coach indebærer. Coaching er ikke en erstatning for at give reprimander eller tjenestlige samtaler det vil der stadig være brug for. Det er derfor vigtigt at afgrænse coaching fra disse samtaleformer. 6. COACHING OG LEDELSES-STEORIER Coaching er en ledelsesstil, hvor der udvises en moderat relationsorientering og hvor der lægges en større focus på opgaveorientering. Men coaching er ikke bare en ledelsesstil. Den er også en ledelsesopgave. Jo mere coaching er udbredt i en organisation, jo bedre vil samarbejde, effektivitet, selvtillid og selvbefindende være i følgegrupen. Coaching bør overvejende foregå organisationsinternt enten med lederen som coah eller med udpegede medarbejdere som coaches. Den nyeste udvikling viser 2 tendenser inden for ledelsestænkning: 1. Focus på rollen som den karismatiske, visionære leder 2. Focus på udviklingen af informel ledelse på alle niveauer. Forandringsledelse også kaldet værdibaseret ledelse anses for en mulighed for at håndtere store udfordringer, som stilles til mange organisationer i dag. Forandringsledelse focuserer bl.a. på: at udforme visioner for organisationen at brude med tidligere antagelser og udvikle nye læringsperspektiver at skabe rum og give ansvar til alle medlemmer i organisationen at arbejde på et fælles værdigrundlag for organisationen udadtil og indadtil. Coaching bygger på et grundsyn, der kan beskrives sådan her: Medarbejdernes egne erfaring er den bedste lærer Målet med coaching er at udvikle den enkeltes bevidsthed i forhold til den konkrete situation Medarbejderen bærer helt naturligt en stor del af ansvaret for egen læring. Kreitner, Kinicki & Buelens fremhæver følgende punkter som centrale kendetegn for en god coach: Commitment en coach arbejder direkte sammen med sit team Udvikling af færdigheder Coachen ved, at medarbejderne er basis for en udvikling af organisationen Understøttelse En coach vil grundlæggende understøtte sit team Teambuilder Kampen om magt og politiske konflikter erstattes af gensidig respekt Resultatorientering En coachs indsats har ikke til formål at skabe en hyggelig atmosfære men at skabe resultater. 7. COACHING OG LÆRINGS-TEORIER I det følgende gennemgås forskellige modeller og teorier om læring, som anses for relevante for coaching defineret som deltagelse i læreprocessen. den Søren Moldrup side 9 af 13

10 I Inner-game-modellen lægges der afgørende vægt på opmærksomhedens og bevidsthedens betydning for læring. Kriegel og Gallway udtrykker deres perspektiv således: Det er vigtigere at føle, hvor skiene er, end at vide, hvor de bør være. De siger, at indlæringens kvalitet er direkte proportional med kvaliteten af den feed-back, man modtager fra sine erfaringer. Inner-game-modellens betydning for coaching i praksis er (se nærmere om 1. og 2. jeg i kap. 2) at det det drejer sig først og fremmest om at stimulere focuspersonens 2.-jeg at det drejer sig om at tæmme focuspersonens 1. jeg Dewey er eksponent for den erfaringsbaserede læring. Han udviklede en teori om virkeligheden, som har et meget pragmatisk perspektiv. Han fastslog, at naturen, som vi opfatter den via videnskabelig eller hverdagsbaseret erfaring, er den ultimative virkelighed, og at vi mennesker som et produkt af naturen finder mening og orientering i livet her og nu. Dewey fremhæver to centrale kriterier for erfaring: 1. Princippet om erfaringens kontinuitet, dvs. at enhver erfaring bygger på en tidligere erfaring 2. Princippet om samspil, dvs. at erfaring ikke blot er noget indre, men at det også har en aktiv side. Som coach drejer det sig ifølge Dewey om at leve sig ind i focuspersonens oplevelse af situationen og være følsom over for focuspersonens hensigter i forhold til situationen. Lewin arbejder også erfaringsbaseret. Han har med sin læringscyklus lavet en model af den erfaringsbaserede læring. Ifølge modellen fungerer læring bedst, når den bygger på konkrete her-og-nu-oplevelser af en konkret situation efterfulgt af en indsamling og en refleksion af disse observationer i gruppen. I coaching anvender man en feed-back-strategi, når coachen udtrykker sin anerkendelse af focuspersonens indsats. Kolb har udviklet en erfaringsbaseret læringsmodel, hvori han opfatter læring som en proces, hvorved erfaring (experience) omdannes til erkendelse (knowledge). Kolbs læringscyklus, der er på mange måder er en videreudvikling af Lewins syn på læring, ser sådan ud: Ifølge Kolb foregår læring i fire forskellige faser, som han benævner: 1. Den konkrete erfaring 2. Den reflekterende observation. Det drejer sig for personen om at skærpe sin opmærksomhed og se nuancer og forskelle. Samtidig inddrager personen sin erfaring og viden fra tidligere situationer. 3. Den abstrakte begrebsdannelse. Her samles de konkrete erfaringer og den reflekterende observation fra de to forgående faser. Personen udvikler nogle subjektive teorier og en mere abstrakt forståelse i forhold til situationen. 4. Den aktive eksperimenteren. De subjektive teorier og generaliserede overvejelser danner basis som orienteringsramme for den nye handlingssituation og dermed begynder en ny læringscyklus. Coaching anvendes i alle 4 faser af Kolbs læringscyklus. 1. I fasen for den konkrete oplevelse og erfaring er det coachens opgave at hjælpe focuspersonen med en intensivering af sine oplevelser. 2. I fasen for den reflekterende observation drejer coaching sig om at være en støtte i vurderingen af handlingens kvalitet og betydning i situationen 3. I fasen for den abstrakte begrebsdannelse og udvikling af generaliseringer drejer coaching sig om at hjælpe focuspersonen med at forstå betydningen af de konkrete oplevelser og sætte disse erfaringer i et mere generelt perspektiv 4. I den sidste fase for aktiv eksperimenteren består coachens opgave især i at støtte forberedelsen og planlægningen af denne fase. den Søren Moldrup side 10 af 13

11 Konkret oplevelse Begribelse via OPFATTELSE Akkomodativ erkendelse Divergent erkendelse Aktiv eksperi menteren Omdannelse via EKSPANSION Omdannelse via MENINGS- TILSKRIVELSE Reflekterende observation Konvergent erkendelse Assimilativ erkendelse Begribelse via FORSTÅELSE Abstrakt begrebsliggørelse I løbet af det sidste årti har en ny læringsteori vakt opmærksomhed og fundet sin udbredelse. Denne teori betragter læring som en social praksis og fjerner sig dermed fra en forestilling, hvor læring er reduceret til indlæring og overtagelse af en viden, som på forhånd er fast defineret af uddannelsesplanlæggere, undervisere, ledere og mestre. Lave og Wenger taler om læring som en situativ aktivitet. Teorien om læring som social praksis udvider forståelsen af den erfaringsbaserede læring i en værdifuld retning: Viden og læring har altid en relationel og situativ karakter Læring er en iboende del af den sociale praksis Person, handling og kontekst konstituerer hinanden i den konkrete sociale praksis I en ny social situation starter en person altid som en legitim perifer deltager Deltagelse i den sociale praksis betyder altid en forhandling af meninger og betydninger. Den situative læringsteori er meget velegnet til en legitimering go videreudvikling af coaching som interventionsmetode i forhold til den sociale forhandling i praksisfællesskabet. Grundlaget for den systemiske læring er en stræben efter forandring i en situation, hvor et individ eller en gruppe forstyrres i sine vaner og rutiner. Når et problem dukker op, vil man ifølge den traditionelle forståelse forsøge at lede efter de omstændigheder, som forårsager problemet (single-loop-læring). Systemisk læring focuserer på læring af 2. orden (double-loop-læring), hvor man sætter spørgsmålstegn ved de grundlæggelser og styrende variabler. I double-loop-læring udfordres en given forståelse af virkeligheden. Systemisk læring bygger på en konstruktivistisk forståelse af virkeligheden. Man taler om reframing, som betyder, at man søger en anden ramme for eller en anden fortolkning af en bestemt situation. To af de spørgeteknikker, der kan være med til at fremme double-loop-læring, er: den Søren Moldrup side 11 af 13

12 1. Vidunderspørgsmål. Her opfordres focuspersonen til at forestille sig en morgen, hvor verden er totalt forandret, hvor alle problemer er løst. 2. Undtagelsesspørgsmål. Coachen forsøger her at skærpe focuspersonens opmærksomhed på situationer i fortiden, hvor udfordringerne ikke var tilstede. 10. COACHING-TEKNIKKER Coaching drejer sig ikke om at instruere eller give gode råd, men om at igangsætte en lærings- og udviklingsproces, som udtrykker en tro på, at focuspersonen eller gruppen selv har de ressourcer, der bedst egner sig til at udvikle handlings- og løsningsperspektiver i den konkrete situation. LØFT står for løsningsfocuseret tilnærmelse og anses for at være et nyt ståsted i forhold til belysning af dynamikker i og imellem mennesker. I LØFT er man ikke optaget af at finde årsager til problemerne, men af at focusere på løsninger. Typiske LØFT-spørgsmål vil kunne være: Hvad er focuspersonens mål på længere sigt? Hvilken succes kan gravs frem hos focuspersonen med hensyn til at nærme sig målet? Hvad skal der til, for at tingene bliver bedre? Ifølge LØFT-princippet fungerer coachen ikke som en ekspert, der kommer med løsninger, men som en støtteperson, der er ekspert i at lytte og spørge til focuspersonens referenceramme og vise forståelse for situationen. Nogle af de basale interview-teknikker er: at lytte, dvs. at sætte sig ind i focuspersonens verden af meninger, holdninger m.m. at anvende non-verbal kommunikation at være opmærksom på focuspersonens non-verbale adfærd at anvende selvåbenbaring, dvs. at diskutere egne personlige iagttagelser, oplevelser m.m. med focuspersonen at være et ekko af focuspersonens ord at stille åbne spørgsmål at opsummere at tie stille at give anerkendelse I LØFT anvender man tre grundlæggende spørgeteknikker, der adskiller sig markant fra traditionelle problemorienterede procedurer. Det drejer sig om: Vidunderspørgsmål, hvor focuspersonen åbner sin fantasi over for mulige løsninger af problemet Undtagelsesspørgsmål, hvor nøglen til udvikling er de undtagelsessituationer, hvor det går godt Skala-spørgsmål, hvor focuspersonen opfordres til at vurdere sin opfattelse på en skala fra fx 1-10 Udvalgte eksempler på andre spørgeteknikker kan være: udvidende contra afgrænsende spørgsmål linieære contra cirkulære spørgsmål passende forskelle og forstyrrelser spørgsmål, der introducerer positions- eller perspektivskift spørgsmål, der introducerer skift i tidsperspektiv spørgsmål, der introducerer domæneskift (produktionens <=> refleksionens domæne) spørgsmål, der introducerer niveauskift (person-, relations- og systemniveau) 11. HVORDAN LÆRER MAN AT COACHE? Når man arbejder med coaching internt i virksomheder, kommer man længst med en kombination af topdown og bottom-up -strategi. den Søren Moldrup side 12 af 13

13 Det virker fremmende for forankringen af coaching, hvis træning i coaching integreres i interne uddannelsesforløb i den enkelte organisation. Afgørende forusætninger for, at coaching lykkes er, at man som coach formår: at lytte åbent og opdagende at etablere en psykologisk kontrakt med focuspersonen at stille spørgsmål, der åbner for erkendelse at udvikle selvopmærksomhed i forhold til egen coachingstil selv er i en søge-læreproces 12. AFSLUTNING Forfatterne har med bogen ønsket at etablere en mere respektfuld anerkendelse af næsten. I den forbindelse pointeres det at: coahcing beskriver en vej, hvor den enkeltes udgangspunkt i forhold til en bestemt situation eller opgave bliver taget alvorligt for dermed at gøre menneskers sam- og arbejdsliv mere meningsfuldt og indholdsrigt coaching viser vejen for, hvordan man kan nå langt ved at acceptere og vise anerkendelse over for de mennesker, man arbejder sammen med coaching åbner for muligheden for at blive bedre til at leve med forskellighed og mangfoldighed i organisationer. Spm den Søren Moldrup side 13 af 13