" formanden dog det dobbelte" - om bestyrelsesformandens opgaver og ansvar, herunder efter de nye danske corporate governance-anbefalinger

Transkript

1 " formanden dog det dobbelte" - om bestyrelsesformandens opgaver og ansvar, herunder efter de nye danske corporate governance-anbefalinger Min far, Bent Werlauff, der hele sit liv beskæftigede sig med bestyrelsesarbejde i aktieselskaber, huskede altid med et glimt i øjet at få tilføjet, når der skulle skrives vedtægtsbestemmelser om bestyrelseshonoraret: " formanden dog det dobbelte". Dette er altid blevet accepteret, selv af de mest påholdende aktionærer, fordi enhver ved, at formanden har en række ekstra opgaver, som ikke påhviler det menige bestyrelsesmedlem, og at den rettidige omhu ved udførelsen af disse opgaver ofte vil gøre hele forskellen, om denne bestyrelse fungerer eller ej. Af professor, dr. jur. Erik Werlauff, Aalborg Universitet Det er hensigten med denne artikel at efterprøve, hvorvidt grundsætningen om "formanden dog det dobbelte" gennemsyrer både ret- og pligtsiden for formanden, således at forstå, at ikke blot rettighedssiden med retten til honorar og andre goder forøges for en formand, men også at pligtsiden med pligt til at tage en række initiativer og i givet fald også risikoen for erstatningsansvar er forøget for en bestyrelsesformands vedkommende. I nyere tids noterede selskaber er " formanden dog det dobbelte" snarere afløst af " formanden dog det tredobbelte", men denne udvikling gør ingen forskel for det principielle udgangspunkt her, som er at efterprøve, i hvilke henseender formandens ret og pligt er forøget i forhold til de øvrige bestyrelsesmedlemmers". 1. Næstformand og "formandskab" De fleste aktieselskaber har ikke blot en formand, men også en næstformand. Den traditionelle beskrivelse af næstformanden er, at han(1) i formandens fravær (det være sig midlertidigt eller mere permanent) udøver formandens opgaver og har formandens beføjelser. I hvert fald i større europæiske selskaber opererer man imidlertid med begrebet "formandskabet", forstået som et kollegium bestående af formanden og én eller flere næstformænd, og der er i tilfælde af en sådan konstellation i høj grad tillagt formandskabet opgaver og beføjelser, som rækker langt ud over den klassiske definition på en næstformand, der nærmest er henvist til en evig tilværelse som dubleant ved sygdom og andet fravær. Et formandskab vil ved anvendelsen af en sådan konstellation nærmest fungere som et permanent udvalg under bestyrelsen med opgaver og beføjelser, der rent praktisk bedre kan udøves af et udvalg end af den samlede bestyrelse, men hvor byrden og ansvaret føles for tunge til at blive båret af en formand alene. Eksempler på sagsområder, der vil høre under et formandskab, er forhandling af løn- og øvrige ansættelsesvilkår med direktionen, jævnlige møder med direktionen om løbende sager, repræsentation af selskabet udadtil i særligt vigtige spørgsmål - i et statsligt ejet aktieselskab fx orientering af og forhandling med statens repræsentant om vigtige spørgsmål om det statslige selskabs udvikling og statens aktive udøvelse af ejerrollen. Min kloge far kunne ikke med rimelighed forventes at have taget højde for en sådan udvikling, men havde han kendt den, ville han med klar konsekvens have tilføjet: " formanden dog det dobbelte, næstformanden det halvandendobbelte", idet han naturligt ville have antaget, at næstformanden for sin øgede arbejds- og ansvarsbyrde burde have 1,5 gange normalt honorar, mens formanden som nævnt får 2,0 gange normalt honorar. Hverken for formand eller næstformand er der nogen i bestyrelseslokalet, der betragter denne multiplicering med nogen form for misundelse; enhver i bestyrelsen ved, at de nok skal komme til at arbejde for denne multiplicering. Med den nævnte stedfundne udvikling i formandshonoraret vil man om forholdet mellem meniges, næstformandens og formandens honorar i dag ofte sige: næstformanden det dobbelte, formanden det tredobbelte. Hermed er næstformanden og dennes forøgede ret og pligt ligeledes introduceret til brug for fremstillingen i det følgende, således at der ved ordet "formand" også skal forstås "næstformand", hvor der er tale om en kontinuerligt aktiv næstformandsfunktion som beskrevet her. 2. Nogle traditionelle formandsfunktioner - dobbelt pligt? Tiden og rammerne for denne artikel tillader ikke en egentlig komparativ undersøgelse af de enkelte europæiske landes regler om formandens funktioner, men det er næppe meget skudt forbi at antage, at der vil være store lighedspunkter fra land til land. Jeg tager derfor udgangspunkt i dansk selskabsret, således som denne fremstår efter den store selskabsretsreform, der trådte i kraft den 1. marts Der anvendes forkortelsen SL for selskabsloven, dvs. den danske lov om aktieselskaber og anpartsselskaber (samt om partnerselskaber, dvs. kommanditaktieselskaber reguleret af loven, snart nu også iværksætterselskaber, dvs. et discount-anpartsselskab med et kapitalkrav på DKK 1,oo). 2.1 Formanden vælges som hovedregel af bestyrelsen Bestyrelsen eller tilsynsrådet i et aktieselskab vælger selv sin formand, medmindre andet er bestemt i vedtægterne, jf. SL 122. Ved stemmelighed afgøres valg ved lodtrækning. Den eller de, der opstiller til formandsvalget, er ikke inhabile i denne forbindelse, eftersom inhabilitetsreglen i SL 131, der omtales nedenfor, ikke gælder ved valghandlinger. Hvis ikke vedtægterne foreskriver en særlig valgmåde, vælger bestyrelsen således selv formanden, og dette sker ved simpelt (evt. Relativt simpelt) flertalsvalg. Ved stemmelighed mellem to kandidater til formandsposten skal der ske lodtrækning, ligesom ved andre valg, medmindre vedtægterne bestemmer andet. Kandidater til formandsposten kan som nævnt selv stemme, og da formandshvervet vedvarer, indtil en ny formand er valgt, kan dette indebære, at den hidtidige formands stemme bliver udslaggivende også ved formandsvalget (og også selv om han stemmer på sig selv), såfremt vedtægterne har gjort formandens stemme udslaggivende i tilfælde af stemmelighed også ved valghandlinger, jf. SL 124, stk. 3, 2. pkt. 2.2 Formanden kan i stedet udpeges på anden måde Bestemmelsen i SL 122 er fravigelig, idet selskabet kan foreskrive noget andet i vedtægterne, fx at valget af formand er overladt fx til fx generalforsamlingen eller til en udpegningsberettiget tredjemand. Det kan også være foreskrevet i vedtægterne i et selskab med klassevis valgret til bestyrelse eller tilsynsråd, at den, der er valgt på en bestemt kapitalklassers stemmer, automatisk er formand, dvs. er "født" formand. Eventuelt kan posten automatisk gå til det efter anciennitet ældste medlem af bestyrelsen eller tilsynsrådet, til det medlem, der er udpeget af en særlig institution, på skift mellem flere etc. Copyright 2013 Karnov Group Denmark A/S side 1

2 2.3 En medarbejder kan selvsagt også være formand Der er ikke noget til hinder for, at et medarbejdervalgt medlem af bestyrelsen eller tilsynsrådet vælges til formand, og vedtægterne må ikke indeholde forbud mod at vælge en medarbejderrepræsentant til formand. 2.4 Mandatets varighed De færreste vedtægter siger noget om formandsmandatets varighed. Som udfyldende regel må det antages at bestå, indtil der er valgt ny formand på det "konstituerende" bestyrelsesmøde, der holdes umiddelbart efter den ordinære generalforsamling. Ofte hedder det herom i forretningsordenen: "Straks efter den ordinære generalforsamling holder bestyrelsen konstituerende møde, hvor formand og næstformand vælges. I tilfælde af stemmelighed afgøres valget ved lodtrækning". 2.5 Dansk ret: Man kan ikke både være direktør og formand - dualisme eller monisme? En direktør i et dansk aktieselskab må ikke vælges til formand eller næstformand for bestyrelsen i aktieselskabet, jf. SL 111, stk. 1, nr. 1, sidste pkt. Vi er her ved et område, der som bekendt er meget omstridt på europæisk plan, idet nogle staters retsorden som bekendt kræver streng adskillelse mellem bestyrelse og direktion, mens andre staters retsorden tværtimod anser et betydeligt sammenfald mellem "executive" og "non-executive" directors for at være et gode. Harmonisering har som bekendt ikke været mulig, bortset fra den mere indirekte harmonisering,(2) der har fundet sted gennem CBMreglerne om grænseoverskridende fusion, hvor et valg skal træffes mellem flere involverede landes bestyrelses- og direktionssammensætning og medarbejdernes repræsentation og medbestemmelse heri. Dansk ret har altså valgt at forbyde, at én og samme person er formand for bestyrelsen og medlem af direktionen. Der skal sluttes modsætningsvis fra dette forbud, og heraf følger, at én og samme person gerne må være menigt medlem af bestyrelsen og medlem af direktionen, herunder fx også administrerende direktør. I hvert fald i børsnoterede og statslige aktieselskaber vil en sådan sammenblanding ikke høre til god selskabsskik, men i unoterede, ikke-statslige selskaber er sammenblandingen mulig. Dette er samtidig hovedårsagen til, at Danmark, da man på europæisk niveau skulle skelne skarpt mellem, hvilke lande der har en en-strenget (monistisk) ledelsesstruktur, og hvilke der har en to-strenget (dualistisk) struktur, nødvendigvis måtte henregne Danmark til de monistiske lande, når nu dobbeltmandat i bestyrelse og direktion faktisk tillades. Det var vistnok til Danmarks egen store overraskelse, at denne rubricering faldt ud, som den gjorde; hidtil havde vi i vor egen selvforståelse betragtet os om dualistiske, men det er vi altså ikke. Vi har blot enkelte, halvhjertede dualistiske tiltag i loven, nemlig i form af 1) forbuddet mod dobbeltmandat som bestyrelsesformand og direktionsmedlem, 2) et forbud mod, at flertallet af bestyrelsens medlemmer samtidig er direktører i selskabet, og 3) det nedenfor omtalte forbud mod såkaldte "arbejdende bestyrelsesformænd" i børsnoterede og statslige aktieselskaber, dvs. et forbud mod, at bestyrelsens formand i sådanne selskaber løbende varetager direktionsopgaver. Bortset fra disse spredte tiltag af dualistisk beskaffenhed er vi reelt monister. Diskussionen mellem tilhængere af et monistisk hhv. et dualistisk system er formentlig endeløs, og specielt bør man notere sig, at den ene ledelsesform, trods alle formodninger om funktionsadskillelse, kontrol mv., ikke har vist sig overlegen i forhold til den anden form, når det drejer sig om at modstå presset fra økonomiske kriser, herunder finanskrisen i Her kom blandt andet danske banker (som jo er aktieselskaber) under betydeligt pres, og skønt selskabslovgivningen her er suppleret med regler i den finansielle lovgivning, som kræver en dualistisk struktur i bankers bestyrelser, viste den dualistiske model sig ikke specielt modstandsdygtig for følgerne af krisen. Stærke bankdirektioner havde uanset enhver funktionsadskillelse tilsyneladende haft let spil over for svage bankbestyrelser, og den kontrol, som en dualistisk model skulle indebære, var reelt illusorisk. Hvis man ønsker den ægte dualisme, dvs. med hovedvægt på 1) hyring og fyring af direktionen og 2) indgående kontrol og tilsyn med direktionen, må man vælge et ægte dualistisk ledelsessystem, hvor bestyrelsen som selskabsorgan droppes og erstattes af et tilsynsråd (tysk: Aufsichtsrat). Der er ingen tvivl om, at med en så højt specialiseret funktion, som et tilsynsråd har - hyre/fyre og kontrollere - vil tilsynsrådets medlemmer blive bedømt ud fra en strengere ansvarsnorm i tilfælde af tabgivende handlinger eller (snarere) passivitet. Her er tilsynsrådets medlemmer jo meget tæt på at virke som professionelle, og dermed underlagt den strengere ansvarsnorm for professionsansvar. Statutten for europæiske aktieselskaber, SE-selskaber, tillader en sådan mulighed, og dansk ret har fra 2010 indført denne valgmulighed også for danske selskaber. derfor er det uheldigt, at den danske finansielle lovgivning forbyder bankaktieselskaber at gøre brug af en sådan ægte dualistisk model med et tilsynsråd i stedet for en bestyrelse, ifølge lovmotiverne særligt fordi det er vigtigt, at bestyrelsen er med til lånebevillingerne. Som om dette havde hjulpet noget som helst i forbindelse med finanskrisen. 2.6 De mest praktiske af formandens pligter Til formandspligterne hører blandt andet a. indkaldelse af bestyrelsen, når det er nødvendigt, jf. SL 123, 1. pkt., b. indkaldelse af bestyrelsen, når dette foreskrives i forretningsordenen, fx månedligt, jf. herved SL 130, stk. 2, c. indkaldelse af bestyrelsen, når dette forlanges af blot et enkelt ledelsesmedlem eller af selskabets generalforsamlingsvalgte revisor, jf. SL 123, 2. pkt., d. varsling af eventuelle suppleanter, så de holder sig klar i tilfælde af vakance, jf. SL 124, stk. 2, 1. pkt., e. udsendelse af materiale forud for mødet, f. udfærdigelse af mødereferat, jf. SL 128, g. kontrol med det lovmæssige og det eventuelle vedtægtsmæssige quorumkravs opfyldelse, jf. SL 124, stk. 1, 1. pkt., h. kontrol med, at der ikke blot formelt sker opfyldelse af quorumkravene, men at også»så vidt muligt samtlige medlemmer har haft adgang til at deltage i sagens behandling«, jf. SL 124, stk. 1, 2. pkt., i. kontrol med de lovmæssige og de eventuelle vedtægtsmæssige majoritetskravs opfyldelse, jf. SL 124, stk. 3, 1. pkt., j. kontrol med afstemningstemaernes formulering og konstatering af afstemningsresultaterne, k. kontrol med, at alle bestyrelsesmedlemmer og direktører har modtaget forretningsordenen for bestyrelsen, og at den om fornødent ajourføres, jf. herved SL 130, stk. 2, 1. pkt., og l. kontrol med, at revisionsprotokollen fremlægges og gennemgås, og at enhver tilførsel dertil underskrives af samtlige bestyrelsesmedlemmer. 2.7 Delegation af praktiske funktioner til direktionen - og dog? Det er indlysende, at mange af de her nævnte funktioner i praksis vil blive delegeret fra bestyrelsesformanden til direktionen, men dette ændrer ikke ved, at de foretages på formandens ansvar og ofte efter hans konkrete ordre (og i hvert fald under hans tilsyn). Denne næsten bevidstløse tradition - at delegationen sker til direktionen - kan der efter min bedste opfattelse sættes et stort spørgsmålstegn ved, uanset at denne tradition formentlig trives i mange landes besty- Copyright 2013 Karnov Group Denmark A/S side 2

3 relser. Den, der modtager en sådan delegation, har et meget stort ord at skulle have sagt ved udformningen af dagsordener, valg af materiale til medsendelse ved indkaldelser, den nærmere udformning af protokollatet fra mødet etc. Uanset at dette sker på formandens vegne og på hans ansvar, og uanset at alle bliver bedt om at godkende og underskrive protokollatet, kan den her nævnte funktion udøves på mange måder. En kritik fra bestyrelsesmedlemmer af direktionen på et bestyrelsesmøde kan nedtones i protokollatet; tilsagn og oplysninger fra direktionen afgivet til bestyrelsen på mødet kan udvandes i protokollatet etc. I overensstemmelse med den almindelige tendens til at styrke bestyrelsen gennem egne medarbejdere mv. forudser jeg en stigende tendens til at udstyre bestyrelsen i større aktieselskaber med en sekretær/jurist, der udfører - blandt andet - disse funktioner med direkte reference til formanden. 2.8 Øget stemmevægt til formanden? Formanden har efter dansk ret ingen»dobbelt stemmeret«, men hvis vedtægterne bestemmer det, er hans stemme udslaggivende ved stemmelighed, jf. SL 124, stk. 3, 2. pkt. Dette gælder både valg og andre beslutninger, men vedtægterne kan begrænse den udslaggivende indflydelse til én beslutningstype, fx valg. En forskrift om formandens udslaggivende stemme i tilfælde af stemmelighed skal efter dansk ret stå i vedtægterne for at være gyldig og bindende. Det er ikke nok, at forskriften findes i forretningsordenen for bestyrelsen, men en vedtægtsbestemmelse herom må naturligvis gerne gentages i forretningsordenen. Hermed er muligheden for at øge formandens eller andre bestyrelsesmedlemmers formelle indflydelse på beslutningerne udtømt efter dansk ret. Det følger af dansk rets uskrevne, men i domstolspraksis fastslåede lighedsgrundsætning for bestyrelsens medlemmer, at der ikke i øvrigt kan være forskel på deres stemmevægt. Således kan fx en forskel baseret på aktiebesiddelsen hos de aktionærer, der har valgt dem, under ingen omstændigheder finde anvendelse. Lighedsgrundsætningen kan kun brydes, hvor dette er sagligt velbegrundet, hvilket det ofte er for formandens rettigheder (herunder honorar) og pligter (jf. hele opregningen her, tillige med ansvarsrisikoen, jf. nedenfor). 2.9 Formandens eventuelle rolle i selskabets tegningsregel Selskabets tegningsregel kan tage specielt hensyn til formanden, fx således at han skal være med til at tegne selskabet (eller at netop han kan tegne det på egen hånd). Værdien af en sådan tegningsregel forudsætter imidlertid, at selskabet behørigt har sørget for at få registreret, hvem der er formand. Derimod kan man ikke få registreret en tegningsregel, hvorefter næstformanden i formandens fravær er (subsidiært) tegningsberettiget. Omverdenen kan ikke kontrollere, om betingelsen for næstformandens subsidiære tegningsret er opfyldt Forbud mod "arbejdende bestyrelsesformand" i børsnoterede og statslige aktieselskaber Efter SL 114 gælder det, at "i kapitalselskaber, som har aktier optaget til handel på et reguleret marked, og i statslige aktieselskaber må formanden for bestyrelsen eller tilsynsrådet ikke udføre hverv for kapitalselskabet, der ikke er en del af hvervet som formand. En bestyrelsesformand kan dog, hvor der er særligt behov herfor, udføre opgaver, som den pågældende bliver anmodet om at udføre af og for bestyrelsen [mine fremhævelser]". Dette besynderlige forbud skyldtes først og fremmest sammenbruddet i den store danske koncern "Nordisk Fjer" i 1990'erne, hvor en såkaldt arbejdende bestyrelsesformand var så kontinuerligt fungerende, at han reelt tiltog sig direktionsopgaverne - med den følge, at opgavefordelingen mellem direktionen som dagligt ledelsesorgan og bestyrelsen som overordnet og strategisk ledelses- og tilsynsorgan ikke fungerede. For at undgå gentagelser har man forbudt enhver sådan konstellation. Efter SL 114 vil formanden ikke kunne påtage sig opgaver, der angår den daglige ledelse efter drift af selskabet. Endvidere kan fx en advokat ikke være både advokat for og formand i et selskab, hvis aktier er optaget til handel på et reguleret marked. Dog kan en bestyrelsesformand, men modsætningsvis ikke en tilsynsformand, hvor der er særligt behov derfor, udføre opgaver, som den pågældende bliver anmodet om at udføre af og for bestyrelsen. Eksempler på sådanne opgaver, som ad hoc vil kunne henlægges til en bestyrelsesformand, er gennemgang af forsikringer, udvælgelse af ny direktør, forhandlinger om fusion, gennemgang af et bestemt engagement og medvirken ved udarbejdelse af børsprospekt. Bestyrelsens beslutning om, at formanden anmodes om at udføre sådanne enkeltstående opgaver, skal indføres i forhandlingsprotokollen. Der er intet grundlag for at fortolke forbuddet i SL 114 udvidende, således at det også skulle omfatte et forbud mod, at andre medarbejdere i fx et advokatfirma, som formanden er partner eller ansat i, udfører opgaver som nævnt i paragraffen. SL 114 befæstes og udbygges gennem corporate governance-anbefalingernes pkt. 15, der omtales nedenfor, og som stiller krav til bestyrelsesbeslutninger efter SL 114 ud over lovbestemmelsens egne krav, såfremt formanden anmodes om at udføre "særlige driftsopgaver" for selskabet. Endelig bemærkes, at efter anbefalingernes pkt. 21, 4. punkt, der omtales nedenfor, vil alene det forhold, at et advokatfirma, hvori formanden er partner eller ansat, er leverandør af tjenesteydelser til selskabet, føre til, at et sådant bestyrelsesmedlem ikke kan medregnes blandt de uafhængige bestyrelsesmedlemmer Indkaldelse og afholdelse af møder i bestyrelsen Formanden for bestyrelsen eller tilsynsrådet i et aktieselskab skal sikre, at bestyrelsen hhv. tilsynsrådet holder møde, når dette er nødvendigt, og han skal endvidere påse, at samtlige medlemmer indkaldes, jf. SL 123, 1. pkt. Et medlem af ledelsen eller selskabets generalforsamlingsvalgte revisor kan forlange, at det øverste ledelsesorgan indkaldes, jf. SL 123, 2. pkt. Det er formandens ansvar, at der i nødvendigt omfang indkaldes til møder, også når det begæres af et andet medlem af ledelsen eller af selskabets generalforsamlingsvalgte revisor. Formanden bestemmer indkaldelsesmåden og varslet, i det omfang dette ikke er bestemt i bestyrelsens eller tilsynsrådets forretningsorden. Alle medlemmer skal naturligvis indkaldes. Det siger sig selv, at retten for det enkelte medlem til at være til stede er en så fundamental rettighed, at der ikke kan ske udelukkelse gennem flertalsbeslutning eller på anden måde. I meget grove tilfælde kan der dog ske suspension af et bestyrelsesmedlem. Således har man i en ældre dansk dom godkendt, at bestyrelsen suspenderede sin formand, som var lige ved at gennemføre en ugyldig generalforsamlingsbeslutning.(3) Der skal dog antagelig være tale om egentligt misbrug af selskabets midler, før en sådan suspension er retmæssig. I den danske sag UfR H blev en advokat som bestyrelsesformand erstatningspligtig for ikke at have gjort kort proces over for direktøren trods alvorlig mistanke om misbrug af selskabets midler.(4) En direktør kan bestyrelsen afskedige, men tænker man sig sagsforholdet lidt anderledes, således at det var en mistanke om misbrug hos bestyrelses formand, så måtte også i en sådan situation en suspension, foretaget af formandens bestyrelseskolleger, have været retmæssig. En direktør har, selv om den pågældende ikke er medlem af bestyrelsen eller tilsynsrådet, ret til at være til stede og udtale sig ved bestyrelsens eller tilsynsrådets møder, medmindre bestyrelsen eller tilsynsrådet i de enkelte tilfælde træffer anden bestemmelse, jf. SL 123, 3. pkt. Copyright 2013 Karnov Group Denmark A/S side 3

4 3. Formandens rolle i relation til corporate governance - dobbelt pligt? Der er ingen tvivl om, at kravene til bestyrelsens formand er meget betydelige, når det drejer sig om implementering og ajourføring af selskabets iagttagelse af corporate governance. Her slår "det dobbelte" til formanden - her formandens pligter - næppe til. Corporate governance hører til soft law, dvs. den er ikke i formel forstand en bestanddel af lovgivningen, men for børsnoterede og statslige aktieselskaber skal selskabet iagttage princippet om "følg eller forklar" (apply or explain), således at selskabet enten følger den enkelte corporate governanceanbefaling - eller forklarer, hvorfor ikke.(5) I de senere år er der, som det fremhæves i pkt. 4 i det danske udkast fra januar 2013, kommet øget fokus på aktionærernes rolle i børsnoterede selskaber, jf. hervbed EU-Kommissionens Grønbog fra april 2011 og EU-kommissionens handlingsplan for selskabsret og corporate governance fra 12. december Vi har corporate governance-anbefalinger på flere niveauer, der dog alle virker i samme retning: at gøre selskabet til en bedre investering for aktionærerne. 3.1 Den danske komité for selskabsledelse - nye anbefalinger pr. april 2013 Den danske "Komité for god Selskabsledelse" offentliggjorde den 7. januar 2013 et forslag til reviderede anbefalinger for god selskabsledelse. Komitéen har lagt vægt på at forenkle anbefalingerne samt haft fokus på de helt centrale områder, der skal sikre selskabernes muligheder for værdiskabelse. Forslaget til nye anbefalinger omfatter 50 anbefalinger, jf. herom nedenfor, mens de hidtidige anbefalinger omfatter 79. Komitéen har haft særlig fokus på anbefalinger vedrørende selskabernes værdiskabelse, sammensætning og evaluering af ledelsen og rammerne for aktivt ejerskab. Komitéen vurderer selv, at de forenklede anbefalinger lever op til de retningslinjer, som udstikkes i EU-Kommissionens nyligt offentliggjorte handlingsplan om selskabsret og corporate governance, jf. nedenfor. Komitéen vil i samarbejde med Nasdaq OMX Copenhagen A/S årligt følge op på selskabernes efterlevelse af anbefalingerne - det første år med særlig fokus på, om forklaringerne er forståelige og dermed bidrager til den tilsigtede gennemsigtighed. Anbefalingerne er rettet til danske selskaber, som har aktier optaget til handel på et reguleret marked. Disse selskaber har valgt at være offentligt handlede selskaber. Af hensyn til investorer og andre interessenters mulighed for at bedømme forholdene i disse selskaber er transparens vigtig. Anbefalingerne eller dele heraf kan desuden være til inspiration for selskaber, der ikke er optaget til handel på et reguleret marked. Det gælder eksempelvis statslige selskaber, andre virksomheder af særlig offentlig interesse og visse fondsejede virksomheder.(6) Hvis vi skræller al lyrikken - så nyttig den end kan være - af de danske anbefalinger fra januar 2013, får vi følgende 50 helt konkrete anbefalinger, som det er aldeles indlysende, at bestyrelsens formand nødvendigvis må spille en aktiv rolle i at tage initiativ til drøftelse, vedtagelse og implementering af [mine fremhævelser og min venstrenummerering 1-50]: Det anbefales, 1. at bestyrelsen sikrer en løbende dialog mellem selskabet og aktionærerne, således at aktionærerne får relevant indsigt i selskabets potentiale og politikker, og bestyrelsen kender aktionærernes holdninger, interesser og synspunkter i relation til selskabet (1.1.1.); 2. bestyrelsen vedtager politikker for selskabets forhold til dets interessenter, herunder aktionærer og andre investorer, samt sikrer, at interessenternes interesser respekteres i overensstemmelse med selskabets politikker herom (1.1.2.); 3. selskabet offentliggør kvartalsrapporter (1.1.3.); 4. bestyrelsen ved tilrettelæggelse af selskabets generalforsamling planlægger afviklingen, så den understøtter aktivt ejerskab (1.2.1.); 5. der i fuldmagter til brug for generalforsamlingen gives aktionærerne mulighed for at tage stilling til hvert enkelt punkt på dagsordenen (1.2.2.); 6. selskabet etablerer en beredskabsprocedure for overtagelsesforsøg, der vedrører perioden fra bestyrelsen får begrundet formodning om, at et overtagelsestilbud vil blive fremsat. Beredskabsproceduren bør fastsætte, at bestyrelsen afholder sig fra uden generalforsamlingens godkendelse at imødegå et overtagelsesforsøg ved at træffe dispositioner, som reelt afskærer aktionærerne fra at tage stilling til overtagelsesforsøget (1.3.1.); 7. bestyrelsen mindst en gang årligt tager stilling til de forhold, der skal indgå i bestyrelsens varetagelse af sine opgaver (2.1.1.); 8. bestyrelsen mindst en gang årligt tager stilling til selskabets overordnede strategi med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet (2.1.2.); 9. bestyrelsen sikrer, at selskabet har en kapital- og aktiestruktur, som understøtter, at selskabets strategi og langsigtede værdiskabelse er i aktionærernes og selskabets interesse, samt redegør herfor i ledelsesberetningen i selskabets årsrapport og/eller på selskabets hjemmeside (2.1.3.); 10. bestyrelsen årligt gennemgår og godkender retningslinjer for direktionen, og herunder fastlægger krav til direktionens rettidige, præcise og tilstrækkelige rapportering til bestyrelsen (2.1.4.); 11. bestyrelsen mindst en gang årligt drøfter direktionens sammensætning, udviklingsinitiativer, risici og succesionsplaner (2.1.5.); 12. bestyrelsen årligt drøfter selskabets aktiviteter for at sikre mangfoldighed i selskabets ledelsesniveauer, herunder at der er lige muligheder for begge køn, samt at bestyrelsen fastsætter konkrete mål og i ledelsesberetningen i selskabets årsrapport og/eller på selskabets hjemmeside redegør for såvel sin målsætning som status for opfyldelsen heraf (2.1.6.); 13. bestyrelsen vedtager politikker for selskabets samfundsansvar (2.2.1.); 14. der vælges en næstformand for bestyrelsen, som fungerer i tilfælde af formandens forfald, og i øvrigt er en effektiv sparringspartner for formanden (2.3.1.); 15. hvis bestyrelsen undtagelsesvis anmoder bestyrelsesformanden om at udføre særlige driftsopgaver for selskabet, herunder kortvarigt at deltage i den daglige ledelse, skal der foreligge en bestyrelsesbeslutning herom, der sikrer, at bestyrelsen bevarer den uafhængige overordnede ledelse og kontrolfunktion. Beslutninger om formandens deltagelse i den daglige ledelse og den forventede varighed heraf skal oplyses i en selskabsmeddelelse (2.3.2.); 16. bestyrelsen årligt redegør for, hvilke kompetencer bestyrelsen skal råde over for bedst muligt at kunne udføre sine opgaver, sammensætningen af bestyrelsen, samt de enkelte medlemmers særlige kompetencer (3.1.1.); 17. bestyrelsens udvælgelse og indstilling af kandidater til bestyrelsen gennemføres ved en grundig og transparent proces, der er godkendt af den samlede bestyrelse. Ved vurderingen af sammensætningen og indstilling af nye kandidater skal der tages hensyn til behovet for fornyelse og til behovet for mangfoldighed i relation til bl.a. køn, alder og international erfaring (3.1.2.); 18. der sammen med indkaldelsen til generalforsamling, hvor valg til bestyrelsen er på dagsordenen, ud over det i lovgivningen Copyright 2013 Karnov Group Denmark A/S side 4

5 fastlagte udsendes en beskrivelse af de opstillede kandidaters kompetencer med oplysning om kandidaternes øvrige ledelseshverv, herunder poster i direktioner, bestyrelser og tilsynsråd, inklusive ledelsesudvalg, i udenlandske virksomheder krævende organisationsopgaver, og at det oplyses, om kandidater til bestyrelsen anses for uafhængige (3.1.3.); 19. selskabet i vedtægterne fastsætter en aldersgrænse for medlemmerne af bestyrelsen (3.1.4.); 20. de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer er på valg hvert år på den ordinære generalforsamling (3.1.5.); 21. mindst halvdelen af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer er uafhængige, således at bestyrelsen kan handle uafhængigt af særinteresser. For at være uafhængig må den pågældende ikke: være eller inden for de seneste 5 år have været medlem af direktionen eller ledende medarbejder i selskabet, et datterselskab eller et associeret selskab, inden for de seneste 5 år have modtaget større vederlag fra selskabet/koncernen, et datterselskab eller et associeret selskab i anden egenskab end som medlem af bestyrelsen, repræsentere en kontrollerende aktionærs interesser, inden for det seneste år have haft en væsentlig forretningsrelation (f.eks. personlig eller indirekte som partner eller ansat, aktionær, kunde, leverandør eller ledelsesmedlem i selskaber med tilsvarende forbindelse) med selskabet, et datterselskab eller et associeret selskab, være eller inden for de seneste 3 år have været ansat eller partner hos ekstern revisor, være direktør i et selskab, hvor der er krydsende ledelsesrepræsentation med selskabet, have været medlem af bestyrelsen i mere end 12 år, eller være i nær familie med personer, som ikke betragtes som uafhængige (3.2.1.); 22. hvert enkelt medlem af bestyrelsen vurderer, hvor meget tid det er nødvendigt at bruge på det pågældende arbejde, således at vedkommende ikke påtager sig flere hverv, end at hvert enkelt hverv kan udføres på en for selskabet tilfredsstillende vis (3.3.1.); 23. ledelsesberetningen udover det i lovgivningen fastlagte indeholder følgende oplysninger om medlemmerne af bestyrelsen: den pågældendes stilling, den pågældendes alder og køn, om medlemmet anses for uafhængigt, tidspunktet for medlemmets indtræden i bestyrelsen, udløbet af den aktuelle valgperiode, den pågældendes øvrige ledelseshverv, herunder poster i direktioner, bestyrelser og tilsynsråd, inklusive ledelsesudvalg, i udenlandske virksomheder samt krævende organisationsopgaver, og det antal aktier, optioner, warrants og lignende i selskabet og de med selskabet koncernforbundne selskaber, som medlemmet ejer, samt de ændringer i medlemmets beholdning af de nævnte værdipapirer, som er indtrådt i løbet af regnskabsåret (3.3.2.); 24. at selskabet på sin hjemmeside offentliggør: ledelsesudvalgenes kommissorier, udvalgenes væsentligste aktiviteter i årets løb og antallet af møder i hvert udvalg, samt navnene på medlemmerne af det enkelte ledelsesudvalg, herunder udvalgenes formænd, samt oplysning om, hvem der er de uafhængige medlemmer, og hvem der er medlemmer med særlige kvalifikationer (3.4.1.); 25. flertallet af et ledelsesudvalgs medlemmer er uafhængige (3.4.2.); 26. bestyrelsen nedsætter et egentligt revisionsudvalg, der sammensættes således, at formanden for bestyrelsen ikke er formand for revisionsudvalget og, at udvalget tilsammen råder over en sådan sagkundskab og erfaring, at det har en opdateret indsigt i og erfaring med finansielle forhold samt regnskabs- og revisionsforhold i selskaber, der har aktier optaget til handel på et reguleret marked (3.4.3.); 27. revisionsudvalget inden godkendelsen af årsrapporten og anden finansiel rapportering overvåger og rapporterer til bestyrelsen om: regnskabspraksis på de væsentligste områder, væsentlige regnskabsmæssige skøn, transaktioner med nærtstående parter, og usikkerhed og risici, herunder også i relation til forventningerne for det igangværende år (3.4.4.); 28. revisionsudvalget årligt vurderer behovet for en intern revision, og i givet fald, fremkommer med anbefalinger om udvælgelse, ansættelse og afskedigelse af lederen af en eventuel intern revision og den interne revisions budget, og overvåger direktionens opfølgning på den interne revisions konklusioner og anbefalinger (3.4.5.); 29. bestyrelsen nedsætter et nomineringsudvalg, der har bestyrelsesformanden som formand og som mindst har følgende forberedende opgaver: beskrive de kvalifikationer, der kræves i bestyrelsen og direktionen og til en given post, og angive, hvilken tid der skønnes at måtte afsættes til varetagelse af posten samt vurdere den kompetence, viden og erfaring, der findes i de to ledelsesorganer, årligt vurdere bestyrelsens og direktionens struktur, størrelse, sammensætning og resultater samt anbefale bestyrelsen eventuelle ændringer, årligt vurdere de enkelte ledelsesmedlemmers kompetence, viden og erfaring samt rapportere til bestyrelsen herom, overveje forslag fra relevante personer, herunder aktionærer og medlemmer af bestyrelsen og direktionen, til kandidater til bestyrelsen og direktionen, og indstille til bestyrelsen om forslag til kandidater til bestyrelsen og direktionen (3.4.6.); 30. bestyrelsen nedsætter et vederlagsudvalg, som mindst har følgende forberedende opgaver: indstille vederlagspolitikken (herunder overordnede retningslinjer for incitamentsaflønning) for bestyrelsen og direktionen til bestyrelsens godkendelse forud for generalforsamlingens godkendelse, fremkomme med forslag til bestyrelsen om vederlag til medlemmer af bestyrelsen og direktionen samt sikre, at vederlaget er i overensstemmelse med selskabets vederlagspolitik og vurderingen af den pågældendes indsats. Udvalget skal have viden om det samlede vederlag, som medlemmer af bestyrelsen og direktionen oppebærer fra andre virksomheder i koncernen, og indstille en vederlagspolitik, der generelt gælder i selskabet (3.4.7.); 31. et vederlagsudvalg undgår at anvende samme eksterne rådgivere som direktionen i selskabet (3.4.8.); Copyright 2013 Karnov Group Denmark A/S side 5