BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE"

Transkript

1 BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 12. marts 2014

2 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse, v. Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 2

3 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde Strategi i bestyrelser Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen Særligt fokus: Bestyrelsens som ledelse 3

4 Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 4

5 Hildebrandt & Brandi Vi bistår med at løse de mest komplekse udfordringer for topledelsen Hvad Hvordan Hvem Baggrund Vi hjælper topledelsen i ambitiøse virksomheder og organisationer med at løse de mest komplekse og kritiske udfordringer Vi løser enhver opgave med høj faglighed og kvalitet samtidig med at vores klienter mærker den gode intention og vores klare forståelse af deres særlige organisatoriske problemstillinger Vi er 30 ansatte på vores kontorer i København og Aarhus Vi har de seneste 10 år med succes gennemført ca. 350 projekter Virksomheden er grundlagt i 2004 af professor, ph.d. Steen Hildebrandt og cand. merc. Søren Brandi I dag ledes Hildebrandt & Brandi af fire partnere 5

6 Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vi har en klar vision og stærke værdier Vision Målsætning Værdier Tilgang Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Det betyder, at vi ser verden gennem forruden og omsætter indsigt til konkret handling Vores målsætning er altid at skabe størst mulig klientværdi Det gør vi ved at løse det rigtige problem på den rigtige måde gennem integreret problemløsning Empati Kant Integritet Intelligens Energi Vores fem værdier udtrykker vores mindset, og udfoldes i måden, vi arbejder på Værdierne bidrager til, at vores løsninger aldrig bliver ligegyldige 6

7 Hildebrandt & Brandis arbejde med ejere og bestyrelser Erfaring fra arbejdet med ejere og bestyrelser: Industriselskaber Governance-program for fonds- og familieejerskab Bestyrelsesuddannelse (Landbrug og Fødevarer) Pengeinstitutter (garantsparekasser og aktieselskaber) Forsikringskoncerner Pensionskoncerner Kapitalforvaltere Rådgiver for regering/danske stat i forbindelse med Finansiel Stabilitet Family Governance Uddannelser: Bestyrelsesuddannelse for finansielle virksomheder Kurser for medarbejdervalgte (Finanssektoren). Uddannelse for bestyrelsessekretariat. Fagligt ansvarlig for bestyrelsesprogrammet (s.m. PWC) Forfatter/ redaktør: Redaktør af bestyrelseshåndbogen Forfattere til Professionelt bestyrelsesarbejde, Libris Business, samt Bestyrelsen, Børsens Forlag 7

8 Henrik Andersen Partner Kontakt Speciale Strategisk ledelse Forretningsudvikling Forandringsledelse Bestyrelsesudvikling Ledelsesudvikling Brancheerfaring Industri Finans Fødevarer Interesseorganisationer Offentlige organisationer Baggrund Adm. Dir. Brynje A/S Managementkonsulent, PA Consulting Group Eksport Direktør Abba Seafood A/S Områdechef LEGO System A/S Uddannelse: Cand. merc., Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Efteruddannelse: Bl.a. Insead, IMD, PA Consulting Group. Pt. tilknyttet Aalborg Universitet som ekstern lektor Eksempler på erfaring Strategi og organisation Forandringsledelse Topledelse Governance Udvikling og efterfølgende implementering af strategi og handlingsplaner samt efterfølgende udvikling og implementering af ny organisation og ledergruppe med formulering af klare roller og ansvar. Støtte og sparring i forandringsforløb. Foredrag om forandringsledelse Sparringspartner for direktører i en række virksomheder Bestyrelsesevaluering og udvikling af bestyrelsen. Undervisning på bestyrelsesuddannelse + artikler I Børsens ledelseshåndbøger mm. 8

9 Formål med dagen Del 2: Bestyrelsesarbejde Bestyrelsen som ledelse Fokus Rolle, ansvar og prioritering Indlæg v. Henrik Andersen 24/2 Struktur Organisering og processer Indlæg v. Tommy V. Christiansen 10/3 Form Afholdelse og formalia Personer Kompetencer og engagement Dagens indlæg Teamet Samarbejde og repræsentation 9

10 Hvad er årsagen til, at nogle virksomheder præsterer godt uanset konjunkturudviklingen? og hvorfor præsterer nogle dårligere? Høj præstation PRÆSTATION Den generelle økonomiske udvikling Lav præstation TID Når virksomheder står overfor de samme trends og betingelser på markedet, er nogle virksomheder i stand til at se og skabe en attraktiv fremtid, mens andre forekommer forvirrede og apatiske 10

11 11

12 Selskabsorganernes relationer Magtadskillelse vs. magtkoncentration Tilstedeværelsen af flere ledelsesorganer skal skabe transparens og kvalitet i selskabets dispositioner og dermed sikre aktionærerne deres værdier og gode nattesøvn. Den lovgivende magt Den dømmende magt Den udøvende magt Montesquieu ( ) Magtadskillelsesprincippet 12

13 Selskabsorganernes relationer Forskellige logikker = forskellige spilleregler Selskabsorganer (delene) Ejere/aktionærer Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Evt. repræsentantskab Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) Demokratisk logik Hierarkisk logik 13

14 Ledelsesorganernes sammenhæng er en præmis og et samtidigt mål Organisationsniveau Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere? Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Udøver indflydelse på generalforsamlingen Delegering Overvåge selskabet Udstikke strategisk retning Bestemme selskabets principper og værdier Delegering Governance Ledelse af selskabet Fokus på de overordnede mål. Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Delegering Ledelse af afdelingen Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Delegering Udførelse af driftsopgaver Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Meget stor kompleksitet Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Problemstillinger/situationer Handlinger til generalforsamling: Vælge bestyrelse og revisor Godkende årsrapport Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere Organisering og ledelse af afdeling Ressourceallokering /prioritering Medarbejderudviklingssamtaler Funktionsstrategi Handlingsplaner Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer Udførelse af driftsopgaver Organisering og planlægning af operationelle opgaver Eks. på kompetencer Ejerskab Strategiske kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Funktionelle kompetencer Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse Selskabsledelse Strategisk/langsigtet tænkende Selskabskommunikation Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation Indblik Fagspecifikke kompetencer Kvalitetsbevidsthed Samarbejde 14

15 Governance-struktur - Eksempel Kompleks og potentiel selvsupplerende Ejerstruktur Ledelsesorganer Aktionærgrupper Private aktionærer (kunder) XX% Generalforsamling Øverste myndighed er generalforsamlingen (+XX.000 aktionærer). Stemmebegrænsning: Ingen aktionærer stemmer med mere end 1% af stemmerne. Vælger bestyrelsen i 201x Vælger XX medlemmer per aktionærkreds i 201X. Udgøres pt. af tidligere best. medlemmer Institutionelle investorer 16 fonde (tidl. Lokale institutter) X% XX% Vælger X medlemmer til hver fondsbestyrelse blandt egne medlemmer 1 regionsdirektør + 1 filialdirektør er fødte medlemmer af hver fondsbestyrelse (i alt 5 medlemmer) Bestyrelse Revisionsudvalg Vederlagsudvalg Nomineringsudvalg (Intern revision) Direktion Koncernledelse Bestyrelsen har 9 medlemmer valgt efter tidligere procedurer og struktur. Medlemmerne er valgt for en periode frem til 201X. Der er planer om at udvide bestyrelsen med 4 medarbejdervalgte medlemmer i 201X. Varetager daglig ledelse. Består pt. af 2 medlemmer. Består af adm. direktør, underdirektører og regionsdirektører Ansætter direktionen Ansætter koncernledelsen Aktionærråd (Ét råd per aktionærkreds) Filialledelse Består af X filialdirektører Ansætter filialdirektører (rådgivende kompetence) 15

16 God selskabsledelse God selskabsledelse (eng: Corporate Governance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. God selskabsledelse vedrører således relationerne mellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ. Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010,

17 Hvorfor god selskabsledelse? Ved at forholde sig til god selskabsledelse vil selskabet opnå: Større transparens i struktur og præstation Effektiv fordeling af opgaver imellem ledelsesorganerne Skabe tillid til, at selskabet udnytter sine ressourcer bedst muligt Et samlet adfærds- og moralkodeks Højere kvalitet af og udvikling i ledelsesarbejdet fokus på det rigtige Hurtigere reaktion i forhold til at identificere økonomiske kriser God selskabsledelse øger værdiskabelsen i selskabet 17

18 God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision Danske anbefalinger 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar 3. Bestyrelsens 4. Ledelsens sammen- vederlag sætning og organisering Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010,

19 Til diskussion Hvad er de typiske barrierer for, at bestyrelsen arbejder effektivt? 19

20 Prahalads 40/30/20 - rule Højest 40% af den totale tid går til at iagttage ydre forhold højest 30% af denne tid går til at skimte 3-5+ år ude i tiden Mindre end 20% af denne tid går til at skabe et fælles fremtidssyn Mindre end 3% af bestyrelsens og topledelsens tid og energi er dedikeret til at bygge et samlet perspektiv på fremtiden! Kilde: Hamel and Prahalad, Competing for the future,

21 Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board,

22 Bestyrelsens håndtering af fremtidens udfordringer Hvordan håndteres fremtidens krav til bestyrelsen? Forøg ressourceindsats Forøg effektivitet Fordeling af roller og ansvar Øge frekvens og/eller længde af møderne hvor bestyrelsen er samlet Forøg effektiviteten i bestyrelsens arbejde justering af struktur, form, fokus, individer og team Fordel roller og ansvar til andre ledelsesorganer og udvalg 22

23 Effektivitet i bestyrelsesarbejdet Personer Kompetencer og engagement Kompetencer og relationer Roller og ansvar Motivation, engagement og deltagelse Motiv: Uafhængighed og legitimitet Fokus Indhold og prioritering Bestyrelsens primære fokus og ansvar: Ledelse, Tilsyn, Strategi Bestyrelsens rolle, eks.: Strategisk / operationelt. Kontrol / sparringspartner. Langsigtet / kortsigtet. Beslutning / drøftelse. Selskab/ ejer Prioritering af ansvar og opgaver ift. strategien og forretningsmodellen Principper og værktøjer for effektivt bestyrelsesarbejde Struktur Organisering og processer Organisering for ledelsesorganer og udvalg Interaktion og relation til andre ledelsesorganer Roller og ansvar i ledelsesorganerne Valgproces herunder valgbarhedskriterier Teamet Samarbejde og repræsentation Samarbejdskompetence Diversitet: Fx køn, alder, kompetencer, branche, nationalitet Repræsentation af ejere og virksomhed Evne til selvrefleksion, evaluering og udvikling Eksterne medlemmer af bestyrelsen Form Afvikling og formalia Årshjul. Mødestruktur: længde, frekvens, og antal medlemmer Mødeproces/ mødeledelse Kommunikation til bestyrelsens interessenter Rapportering og materialer Compliance ift. lovgivning og anbefalinger 23

24 Formål med dagen Del 2: Bestyrelsesarbejde Bestyrelsen som ledelse Form Afholdelse og formalia Personer Kompetencer og engagement Dagens indlæg Teamet Samarbejde og repræsentation 24

25 Hvorfor og hvordan en årsplan? Arbejdsplan for bestyrelsen Planlægning og prioritering af de vigtigste opgaver Skal afspejle bestyrelsens opfattelse af rolle, ansvar og succes Tager højde for særlige virksomheds- og/eller branchevilkår (eks. regnskabsår) Fungerer som arbejdsværktøj ift. eks. forberedelse og opfølgning på de enkelte møder for formandskab, bestyrelsessekretariat og/eller direktion. Integreres med bestyrelsens forretningsorden og organisationens/direktionens tilsvarende årshjul/-planer Revideres årligt særligt ift. selskabets strategiproces - på oplæg fra formandskab Kan med fordel indgå i kommunikationen til udvalgte interessenter 25

26 Generisk plan for bestyrelsesåret Den generiske plan for bestyrelsesåret er tænkt som inspiration til, hvordan en årsplan kan struktureres mhp. at skabe værdi og effektivitet samt leve op til rolle og ansvar. Modul Indledende punkter Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse emner, betegnes her moduler. Der kan i løbet af året følges op på de enkelte emner i form af statusrapporteringer el. lign. Enkelte emner (moduler) er af en karakter, der nødvendiggør, at indholdet fordeles hen over året (eks. God selskabsledelse). Gennemgående formelle punkter Gennemgående punkter Løbende rapportering, der understøtter bestyrelsens tilsyns-/strategiske rolle Punkter relateret til årets gang Punkter, der vedrører særlige årlige begivenheder, eks. ifm. generalforsamlingen. Punkter relateret til modulet Eksempler del-emner tilhørende det respektive modul Modulet behandles normalt som sidste punkt på dagsordnen, inden eventuelt mhp. at sikre fokus. Forudsætter, at ovenstående mere formelle punkter afvikles effektivt og tiden ikke skrider 26

27 Generisk plan for bestyrelsesåret - Eksempel Generalforsamling År 201X Møde 1 (seminar) Januar Møde 2 Februar Møde 3 April Møde 4 Maj Møde 5 Juni Møde 6 (seminar) August Møde 7 Oktober Møde 8 November Modul Strategi/ Forretningsplaner Risikoledelse Forsikring og kontrakter Direktionens instruks og kompensation Organisationen God selskabsledelse Budget/ regnskab Bestyrelsens evaluering og udvikling 1. Referat fra seneste møde Indledende punkter 2. Meddelelser fra formanden 3. Meddelelser fra direktionen 4. Rapportering fra udvalg Gennemgående punkter Økonomi- og markedsrapport Revisionsprotokol Opfølgning på strategi projekter/initiativer Punkter relateret til årets gang Punkter relateret til modulet Afsluttende punkter Indstilling af Kvartalsregnskab Bestyrelsens konstituering bestyrelseskandidater Udkast til årsregnskab Nedsættelse af udvalg Forberedelse af generalforsamling under bestyrelsen Gennemgang og revidering af bestyrelsens forretningsorden Evaluering af generalforsamling Revidering af strategien Udarbejdelse af forretningsplan Handlingsplan Evt. udarbejdelse af tillæg eller ny strategi Eventuelt Risikolledelse, - analyse, -vurdering og -styring Godselskabsledelse og risikoledelse `Input til årsrapporten (risk) Afklaring ogevt. revidering af forsikringer og kontrakter Kvartalsregnskab Strategi review Kvartalsregnskab Halvårsregnskab Bestyrelse og direktionens vederlag Evaluering af direktionen Udarbejdelse af direktionsinstruks Reviewaf organisationen Processer, struktur, kompetencer og IT + Målstyring Revision af God selskabsledelse Strategi for god selskabsledelse Input til årsrapporten (CG( Kvartalsregnskab Budgetproces (m. Evaluering af revisor/ bestyrelsen: struktur, økonomifunktion) form, fokus, team og kommende år personer Supplerende afsnittil Kompetence og årsrapporten (CSR mm.) udviklingsplan Inputtil årsrapporten (bestyrelsen) 27

28 Input til bestyrelsens årshjul Kompetencer og efterfølgerplanlægning Risici Mål for organisationen Myndighed/ service Nye markeder og ydelser Strategi Kvalitet Takstpolitik Tilsyn Markedsføring Trends og udvikling Økonomi Segmenter Politikker, fx lønpolitik Bestyrelsen, evaluering Interessentledelse Forsikring, politik og konkrete policer 28

29 Model for bestyrelsesformanden i arbejdstøjet Det enkelte bestyrelsesmøde Det samlede bestyrelsesår Primo Ultimo Agenda Agenda Agenda Agenda Tiden mellem bestyrelsesmøderne 29

30 Formandstrappen Formandens og bestyrelsens udvikling er nært knyttet Udvikler rammerne for bestyrelsen - struktur, materialer/form, kompetencer, sammensætning, kultur mhp. at skabe bedste rammer for bestyrelsens ansvar, herunder værdiskabende diskussioner. Sikrer at alle medlemmer og interessenter bidrager til bestyrelsens værdiskabelse. Årlig evaluering Holder Corporate Governance som ambition for bestyrelsens arbejde. Sikrer produktivt arbejdsklima i bestyrelsen og gode relationer til interessenter, herunder direktion og ejere. Sikrer tilgang af relevante informationer til bestyrelsen. Efterspørger input fra alle medlemmer. Fastlægger årsplan og agenda. Foretager referat. Igangsætter og afslutter bestyrelsesmøderne. 30

31 Formål med dagen Del 2: Bestyrelsesarbejde Bestyrelsen som ledelse Form Afholdelse og formalia Personer Kompetencer og engagement Dagens indlæg Teamet Samarbejde og repræsentation 31

32 Til diskussion Hvilke kompetencer skal succesfulde bestyrelser i fremtiden besidde? 32

33 Bestyrelsens samlede kompetencemodel Behov for udvikling af specifikke kompetencer Illustrativ principskitse Traditionelt billede Fremtidigt billede Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi Sund fornuft Sund fornuft Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi, HR, branding, marketing, salg, distribution, faglige kompetencer, forandringsledelse, strategisk ledelse, forandringsledelse, god selskabsledelse, Sund fornuft alene er ikke altid sund praksis 33

34 Ledelsesorganernes ansvars- og rollefordeling Organisationsniveau Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Udøver indflydelse på generalforsamlingen Delegering Overvåge selskabet Udstikke strategisk retning Bestemme selskabets principper og værdier Delegering Governance Ledelse af selskabet Fokus på de overordnede mål. Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Delegering Ledelse af afdelingen Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Delegering Udførelse af driftsopgaver Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Meget stor kompleksitet Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Problemstillinger/situationer Handlinger til generalforsamling: Vælge bestyrelse og revisor Godkende årsrapport Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere Organisering og ledelse af afdeling Ressourceallokering /prioritering Medarbejderudviklingssamtaler Funktionsstrategi Handlingsplaner Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer Udførelse af driftsopgaver Organisering og planlægning af operationelle opgaver Eks. på kompetencer Ejerskab Strategiske kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Funktionelle kompetencer Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse Selskabsledelse Strategisk/langsigtet tænkende Selskabskommunikation Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation Indblik Fagspecifikke kompetencer Kvalitetsbevidsthed Samarbejde 34

35 Kompetencer i bestyrelser Samlet kompetencemodel (Shell) Roller Kompetencer Bestyrelse Professionelt Personligt Mennesker Forretning Forandring Strategi Vision Forudse fremtidige behov, trends, teknologier og deres indvirkning på virksomheden Personligt aftryk på organisationen Repræsentativt lederskab Mediere og balancere behov fra interessenter Skabe forandringskultur Strategisk tænkning og politikker Vision og retning Direktion Balancere behov og eftersprøgsel fra sektoren Tage nye perspektive, nye mentale modeller Udvikle virksomhedsledelse Forretningsfornyelse Supportere org. læring og tilpasning Strategisk ledelse Corporate strategi Bidrage til udforming af visioner og retningsdannelse Områdeleder Orkestrere interfunktionelle forhold Fremme vækst i sig selv og hos andre Udvikle brede relationer på tværs af org. Innovation i forretningen Lede større forandringer Nedbrydning af strategi på funktionsniveau Dele og udleve vision og missioner Afdelingsleder Specialisering i en bred kommerciel kontekstt Human Resource Ledelsesfærdigheder Udvikle mennesker og afdelinger Lede forretningsenhed Bygge forandringskompetencer Nedbrydning af strategi på afdelingsniveau Skabe sammenhæn mellem egen forretning og strategisk retning Projektleder Ekspertise i projekteksekvering og ledelse Motivation, forhandling, indflydelse Udvikle andre Integrere forretningsfærdigheder og intrapreneurship Deltage i forandring Monitorere fremdrift og performance Indvirkning af mission på job Individuel bidragyder Funktionelle, opgavemæssige og tekniske færdigheder Selvledelse Ledelse af viden Dele viden Teamwork og netværk Kommerciel forståelse Forstå organisatorisk forandring Strategisk forståelse Forståelse for mission Kilde: 35

36 Proceslandkort for en bank Simpel forretningsmodel/komplekse støttemekanismer behov for kompetencer i bestyrelsen ud over sund fornuft! I høj grad reguleret ved lov Strategiproces Forretningsudvikling Salg- og rådgivningssupport Produktudvikling Kredit Intern revision Compliance Risikoledelse Udbud Arbejende kapital Forretningssupport Distribution Efterspørgsel Marketing Rådgivning Filial Web-bank Kundeservice Støtteprocesser Back office Regnskab Service Jura IT HR Kommunikation Inkasso Produktion 36

37 Model for kompetencegrundlag Forretningsmodel og afledte risici Ledelsesbekendtgørelsen Nye krav til bestyrelser EIOPA Afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter + anbefalede tilføjelser Samlet kompetencemodel 37

38 Eksempel på analyse af Faglige elementer til kompetencemodellen Visionen og strategien Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere. Vi har en vækststrategi, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet. Vi har en lønsomhedsstrategi, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet Vision Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere Vi vil være tæt på vores kunder Vi vil være en attraktiv arbejdsplads Vi vil sikre lønsom vækst Vi vil være en professionel og seriøs samarbejdspartner Strategisk ledelse Organisation og ledelse Indsigt i lokale forhold Forretningsudvikling Risikoledelse Strategi Vi har en relationsstrategi, hvor vi konkurrerer på nærhed, tilgængelighed og lokalt kendskab Vi vil manifestere os som hele familien Danmarks forsikringsselskab Vi har en vækstambition med fokus på kunder og marked, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet Vi vil være et fuldgyldigt, landsdækkende alternativ på forsikringsmarkedet Vi har en lønsomhedsstrategi med fokus på risikostyring og omkostninger, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet 38

39 Kompetencemodellens opbygning Eksempel Bestyrelsens kompetencer kan deles i tre typer: ledelsesmæssige, strategiske og funktionelle kompetencer. ledelsesmæssig Strategisk Funktionel (domæneviden) Udgør en vigtig platform for de fleste governanceroller: Integritet Forhandlingsevne Evnen til teambuilding Politisk manøvrering Systematisk tænkning Etablering af en effektiv organisation Effektive kommunikationsevner Forandringsledelse Interessentledelse Udgør en vigtig platform for strategiske dialoger og beslutninger: Strategisk ledelse Analytisk beslutningskraft Risikostyring Indsigt i værdiskabelsesprocesser Etablering af motivationsfremmende toplederløn Udgør en vigtig platform i særlige strategiske situationer: Indsigt i finansielle forhold og regnskab Kendskab til branchetendenser Erfaring med organisering af værdikæden Produkt og servicemæssig viden Forretningsudvikling Teknologisk produktionsudvikling Fusioner og opkøb Bestyrelsens kompetencemodel bør: Integreres med virksomhedens samlede kompetencemodel 39

40 Oplæg til kompetencemodel Eksempel fra den finansielle sektor Den samlede bestyrelse Kompetencer Erfaringer Personlig og ledelsesmæssig Tillidsskabende Engageret og dedikeret Empatisk Kommunikerende Involverende Holdspiller Relationsbyggende Forretningssans Beslutningsdygtig Videbegærlig og nysgerrig Strategiske Helhedstænkende Skabe retning Visionær og innovativ Tænke strategisk og langsigtet Arbejde analytisk Udøve risikoledelse (strategisk og operationelt) Indsigt i forandringsdynamikker og -ledelse Indsigt i branchens ramme- og konkurrenceforhold samt udvikling Funktionel (domæneviden) Økonomisk og finansiel forståelse Kendskab til relevante love, regler og anbefalinger Indgående kendskab til regnskab og revision som metode til virksomhedsforståelse Viden om bankvirksomhed og drift (særligt ifm. kredit og kapitalforhold) Viden om finansielle markeder og dynamikker Viden om kunder Indsigt i god selskabsledelse Indsigt i nationale og internationale samfundsforhold Erfaring med bestyrelsesarbejde i anden sammenhæng; Erfaring med bankdrift/drift af finansiel virksomhed; Ledelseserfaring på direktørniveau 40

41 Ambitionsniveau Hvad behersker det enkelte medlem vs. den samlede bestyrelse Den samlede bestyrelse Kompetencer Personlige og ledelsesmæssige kompetencer Erfaringer Personlig og ledelsesmæssig Beherskes af hvert af bestyrelsens medlemmer Strategiske Beherskes i stor grad af hvert af bestyrelsens medlemmer Funktionel (domæneviden) Beherskes samlet set af bestyrelsen medlemmer. Erfaring med bestyrelsesarbejde i anden sammenhæng; Erfaring med bankdrift/drift af finansiel virksomhed; Ledelseserfaring på direktørniveau Kompetencer Strategiske kompetencer Funktionelle kompetencer 41

42 Bestyrelsens evaluering Bestyrelsens selvevaluering handler om, hvordan bestyrelsen individuelt og i fællesskab kan spille en værdiskabende rolle i forhold til selskabet og dets ejere. Centrale elementer i en evaluering: 1.Bestyrelsens resultater: En vurdering af om, og i hvilket omfang bestyrelsen løser sine primære opgaver. 2.Bestyrelsens arbejde: En vurdering af bestyrelsens arbejdsform. 3.Bestyrelsens sammensætning: En vurdering af bestyrelsens sammensætning og kompetencer, samt eventuelt det enkelte medlems indsats 42

43 Bestyrelsens evaluering Fire former for selvevaluering Muligheder Fordele Ulemper / Risiko Formularbaseret spørgeskema Nemt at håndtere Fortrolige input. Nemt at sammenligne år for år. Standard spørgeskemaer og gennemsnitlige scorer vil ikke nødvendigvis sætte fokus på de reelle udfordringer. Bestyrelsesvurdering Bestyrelsesdialog Mulighed for åben dialog. De rigtige udfordringer kan blive diskuteret. Behov for tillidsfuldt miljø og en ledet proces (eventuelt i sidste ende ledet af en ekstern moderator). Formandsdrevet proces Mulighed for åben dialog. De rigtige udfordringer kan blive diskuteret. Mulighed for den rette grad af fortrolighed. Behov for tillidsfuldt. miljø og en ledet proces. Drevet af eksternt moderator Mulighed for, at alle bestyrelsesmedlemmer kan fremføre deres meninger og ideer under fortrolige forhold. Mulighed for at trække på best practice. Kilde: Søren Brandi. Effektivt bestyrelsesarbejde evaluering og udvikling. Bestyrelseshåndbogen. Mindre involvering af bestyrelsesmedlemmer. Mere omkostningstung. 43

Tabel 1 Struktur for bestyrelsens årsplan

Tabel 1 Struktur for bestyrelsens årsplan Modul Indledende punkter Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Århus Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 8. september 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Odense Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 26. november 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Odense Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 26. november 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet, Aarhus Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 29. oktober 2015 Dagens præsentation: http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Århus Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 5. november 2014 Dagens præsentation: www.hildebrandtbrandi.com/folkeuniversitetet

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Aarhus. 22. oktober 2015 http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Formål med forelæsningsrækken

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 1. September 2014 http://hildebrandtbrandi.com/da/folkeuniversitetet Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014 BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING. Olav Vorup, maj 2011 email.: ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: 4037 7972

DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING. Olav Vorup, maj 2011 email.: ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: 4037 7972 DANSKE ARK. SEMINAR 4 LEDELSE OG LEDERSKAB I FORRETNINGSUDVIKLING Olav Vorup, maj 2011 email.: ov@hildebrandtbrandi.com Mobil: 4037 7972 Management and Leadership When Noah heard the weather forecast he

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Politik for mangfoldighed i bestyrelsen. Februar 2016

Politik for mangfoldighed i bestyrelsen. Februar 2016 Politik for mangfoldighed i bestyrelsen Februar 2016 Indhold 1. INDLEDNING... 3 2. GENERELT... 3 3. MANGFOLDIGHED... 3 4. KRAV TIL BESTYRELSENS KOMPETENCER, VIDEN OG ERFARING... 4 5. UDDANNELSE... 5 6.

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

God Selskabsledelse Nye anbefalinger og tendenser. 8. januar 2013 Komitéen for god Selskabsledelse

God Selskabsledelse Nye anbefalinger og tendenser. 8. januar 2013 Komitéen for god Selskabsledelse God Selskabsledelse Nye anbefalinger og tendenser 8. januar 2013 Komitéen for god Selskabsledelse Dagsorden 1. Velkomst Birgit Aagaard-Svendsen, formand for Komitéen for god Selskabsledelse 2. Nomineringskomiteer

Læs mere

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014

Bestyrelsesarbejdet. Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 Bestyrelsesarbejdet Ved partner Jens Jerslev Uddannelsesdagen 2014 2 PROGRAM A. Indhold af bestyrelsesarbejde i bestyrelser B. Bestyrelsens 10 væsentligste fejl C. Retlige rammer for bestyrelsesarbejdet

Læs mere

Finansrådets ledelseskodeks 2014

Finansrådets ledelseskodeks 2014 Finansrådets ledelseskodeks 2014 1 Indledning: Nedenfor følger en oversigt over hvordan Sparekassen Balling forholder sig til Finansrådets Ledelseskodeks 2014. Ledelseskodekset blev udsendt den 22. november

Læs mere

Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen

Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen www.pwc.dk Bestyrelsesevaluering som vejen til fremtidens bestyrelsesarbejde v/ Ulrikka Brændgaard Nissen Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1. Hvorfor gennemføre en bestyrelsesevaluering? 2. Bestyrelsesmindset

Læs mere

Ledelseskodeks for god selskabsledelse

Ledelseskodeks for god selskabsledelse Ledelseskodeks for god selskabsledelse Denne redegørelse er udarbejdet med udgangspunkt i Finansrådets anbefalinger, som anført i direktionsskrivelse af 22. november 2013. Denne redegørelse er en bestanddel

Læs mere

God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009

God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009 God selskabsledelse/corporate Governance redegørelse fra Frøs Herreds Sparekasse ultimo 2009 Side 1 af 7 God selskabsledelse God selskabsledelse i Frøs Herreds Sparekasse handler om de mål, som sparekassen

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015

Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 Frørup Andelskasse Redegørelse vedrørende - Finansrådets Ledelseskodeks 2014 - Udarbejdet 2. januar 2015 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frørup Andelskasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 4. april 2016 http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Materialet ligger under Folkeuniversitetet

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Dragsholm Sparekasse. Gældende for regnskabsåret 2015

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Dragsholm Sparekasse. Gældende for regnskabsåret 2015 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dragsholm Sparekasse Gældende for regnskabsåret 2015 1 Indledning Det fremgår nedenfor, hvorledes Dragsholm Sparekasse forholder sig til Finansrådets

Læs mere

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009.

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009. Komitéen for god Selskabsledelse Sekretariatet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade 1 1780 København V. Sendt til: cg-komite@eogs.dk København, den 4. februar 2010 Udkast til reviderede Anbefalinger

Læs mere

Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28

Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 1 Anvendelsesområde og formål 1.1 I dette kommissorium fastsættes Danske Banks Revisionsudvalgs opgaver og beføjelser. 1.2 Revisionsudvalget

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S. 1. Status og kommissorium 18. juni 2015 BILAG 1 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter

1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter Redegørelsen vedrører regnskabsperioden 1. januar til 31. december 2015 Anbefaling s 1. s kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1. Dialog mellem selskab, aktionærer

Læs mere

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER UDBYTTE Omdrejningspunktet for uddannelsen er professionelt og værdiskabende bestyrelsesarbejde i finansielle virksomheder.

Læs mere

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 1 Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1 Dialog mellem selskab, aktionærer

Læs mere

Lone Sejersen. Change Management v/ Lone Sejersen. Mobil: Mail:

Lone Sejersen. Change Management v/ Lone Sejersen. Mobil: Mail: Lone Sejersen En fortid som CEO byggeri, ejendomsadministration og serviceproduktion Bestyrelsesarbejde i SMV segmentet de sidste 10 år Rådgivnings og sparringsforløb for ejerledere, ansatte direktører

Læs mere

KAPITEL 4 Bestyrelsen og de andre

KAPITEL 4 Bestyrelsen og de andre KAPITEL 4 Bestyrelsen og de andre 4.1 Bestyrelsen og ejerne 4.1.1 Flere ejere 4.2 Bestyrelsen og generalforsamlingen 4.3 Bestyrelsen og direktionen 4.4 Bestyrelsen og revisionen 4.4.1 Lovgrundlag for revisionen

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2011 for selskaberne:

Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2011 for selskaberne: Acadre 10 16395 Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2011 for selskaberne: o Svendborg Forsyning A/S ( Vand og Affald ) o Svendborg Forsyningsservice A/S o Svendborg Vand A/S o Svendborg Spildevand A/S o Svendborg

Læs mere

Kommissorium for Revisionsudvalget. Danske Bank A/S CVR-nr

Kommissorium for Revisionsudvalget. Danske Bank A/S CVR-nr Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 1 Anvendelsesområde og formål 1.1 I dette kommissorium fastsættes Danske Banks Revisionsudvalgs opgaver og beføjelser. 1.2 Revisionsudvalget

Læs mere

TryghedsGruppens selskabsledelse 2013

TryghedsGruppens selskabsledelse 2013 TryghedsGruppens selskabsledelse 2013 Denne redegørelse for TryghedsGruppens selskabsledelse er en del af TryghedsGruppens årsrapport for regnskabsåret 2013. TryghedsGruppen er et smba (selskab med begrænset

Læs mere

Brøndbyernes IF Fodbold A/S

Brøndbyernes IF Fodbold A/S Brøndbyernes IF Fodbold A/S Vurdering af, at Brøndby IF s stillingtagen til retningslinier for corporate governance er i overensstemmelse med Københavns Fondsbørs retningslinier herfor. Vejledning fra

Læs mere

Bestyrelser skal også evaluere

Bestyrelser skal også evaluere Konferencelokalet på LO skolen Bestyrelser skal også evaluere Cand.mag og M.Sc Nina Fauerholdt www.ninafauerholdt.dk Paneldeltagere: Formand for Komitteén for god Selskabsledelse og CFO i J. Lauritzen,

Læs mere

KOMMISSORIUM FOR REVISIONS- OG RISIKOUDVALG KØBENHAVNS LUFTHAVNE A/S CVR NR

KOMMISSORIUM FOR REVISIONS- OG RISIKOUDVALG KØBENHAVNS LUFTHAVNE A/S CVR NR KOMMISSORIUM FOR REVISIONS- OG RISIKOUDVALG KØBENHAVNS LUFTHAVNE A/S CVR NR. 14 70 22 04 1 Indholdsfortegnelse 1 Sammensætning... 3 2 Formand... 3 3 Valgperiode... 3 4 Beslutningsdygtighed og stemmeafgivelse...

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse Spørgsmål til refleksion 1. Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med? 2. Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede

Læs mere

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 1 Indledning: Denne redegørelse for Finansrådets ledelseskodeks vedrører regnskabsperioden 1. januar 2014-31. december 2014.

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg.

Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg. Kommissorium for bestyrelsens revisionsudvalg. Introduktion Introduktion Nærværende kommissorium kan anvendes som inspiration til udarbejdelse af kommissorier for revisionsudvalg etableret som selvstændige

Læs mere

Af Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi og Olav Vorup, Hildebrandt & Brandi

Af Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi og Olav Vorup, Hildebrandt & Brandi Af Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi og Olav Vorup, Hildebrandt & Brandi Bestyrelsers værdiskabelse, effektivitet og udvikling bliver stadig mere aktuel, fordi der i disse år finder en række begivenheder

Læs mere

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Principper for god selskabsledelse Redegørelsen vedrører perioden 2014 1 er fra ikke Forklaring på / ikke anbefalingen: 1. s kommunikation og samspil

Læs mere

VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU

VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU Netværk for ejerledere VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU Ejerledede virksomheder udgør med god grund 85 procent af dansk erhvervsliv. Friheden til at styre sit eget arbejdsliv, forfølge sine ideer og arbejde med

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalg

Kommissorium for revisionsudvalg Kommissorium for revisionsudvalg Bestyrelsen i Jeudan A/S har nedsat et revisionsudvalg bestående af Hans Munk Nielsen (formand), Stefan Ingildsen og Tommy Pedersen. Revisionsudvalget gennemgår regnskabs-,

Læs mere

Andersen & Martini A/S

Andersen & Martini A/S Udkast til kommissorium for revisionsudvalget 1. Formål Revisionsudvalget udpeges af bestyrelsen til at bistå denne i udførelsen af bestyrelsens tilsynsopgaver. Revisionsudvalget overvåger: Effektiviteten

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger)

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) 24. april 2012 Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Amaliegade 31 DK 1256 København k, Tlf. +45 3332 2981 Fax + 45 3393 9506 E-mail: info@ifr.dk www.ifr.dk Indholdsfortegnelse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Effektivitet er bestyrelsens udfordring

Effektivitet er bestyrelsens udfordring Effektivitet er bestyrelsens udfordring Hvordan sikrer bestyrelsen sig, at den løbende er værdiskabende og effektiv? Og hvordan ser den bedste udgave af bestyrelsen ud? Disse spørgsmål må enhver bestyrelse

Læs mere

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015 Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse 5. Maj 2015 Agenda 1) Hvad er virksomhedernes typiske kendetegn? 2) Hvorfor en bestyrelse? 3) Hvilke opgaver har en bestyrelse? 4) Gør

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Principper for god selskabsledelse Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Redegørelsen vedrører perioden 2013 Forklaring på / 1. s kommunikation og samspil

Læs mere

Corporate Governance god selskabsledelse

Corporate Governance god selskabsledelse Corporate Governance god selskabsledelse Indledning Danske, børsnoterede selskaber skal i deres årsrapport for 2006 og fremefter give en redegørelse for, hvordan de forholder sig til Komiteen for god selskabsledelses

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger)

Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Fund Governance (Anbefalinger for god ledelse af investeringsforeninger) Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse 1. Generalforsamling og investorers forhold... 5 2. Bestyrelsen... 5 3. Udøvelse af stemmerettigheder/aktionærrettigheder...

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

LederNetværk. Kick Off Rødovregaard 19. marts 2015

LederNetværk. Kick Off Rødovregaard 19. marts 2015 LederNetværk Kick Off Rødovregaard 19. marts 2015 Program 17.30 Ankomst og introduktion til LederNetværk 18.00 Introduktion til netværksbegrebet og hvor du og dine medarbejdere kan få mere ud af at netværke

Læs mere

Spørgsmål/svar. Anbefalinger for god Fondsledelse af erhvervsdrivende fonde. Komitéen for god Fondsledelse Juni 2015

Spørgsmål/svar. Anbefalinger for god Fondsledelse af erhvervsdrivende fonde. Komitéen for god Fondsledelse Juni 2015 Spørgsmål/svar om SEKRETARIATET: ERHVERVSSTYRELSEN Langelinie Allé 17 2100 København Ø godfondsledelse@erst.dk www.godfondsledelse.dk Anbefalinger for god Fondsledelse af erhvervsdrivende fonde Komitéen

Læs mere

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Bilag 1 - Skema til redegørelse vedrørende Retningslinjer for de selvstyreejede aktieselskaber

Bilag 1 - Skema til redegørelse vedrørende Retningslinjer for de selvstyreejede aktieselskaber Bilag 1 - Skema til redegørelse vedrørende Retningslinjer for de selvstyreejede aktieselskaber Naalakkersuisut forventer, at årsrapporten henviser til en samlet oversigt over selskabets arbejde med retningslinjernes

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR GOD FONDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 77 A

LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR GOD FONDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 77 A LOVPLIGTIG REDEGØRELSE FOR GOD FONDSLEDELSE, JF. ÅRSREGNSKABSLOVENS 77 A Bemærk! Redegørelsen udgør en bestanddel af ledelsesberetningen i fondens årsrapport med følgende regnskabsperiode: 2015 ANBEFALINGER

Læs mere

Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks. November 2013

Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks. November 2013 Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks November 2013 Indledning: Fynske Bank har en positiv indstilling til Finansrådets ledelseskodeks, som følges på så godt som alle områder, hvor dette

Læs mere

Revisionsudvalg. Kommissorium. Skjern Bank

Revisionsudvalg. Kommissorium. Skjern Bank Revisionsudvalg Kommissorium i Skjern Bank 1 Indledning 1.1 Udvalgets arbejde, ansvar og kompetencer fastlægges i nærværende kommissorium. 1.2 Dette kommissorium gennemgås, ajourføres og godkendes årligt

Læs mere

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008 Fra: Waldemar Schmidt Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør Dato: 29. juli 2008 Tiltrædelsesbrev i forbindelse med etablering af uafhængig bestyrelse for SCE A/S Jeg er meget imponeret over udviklingen

Læs mere

Corporate Governance i Roblon A/S. Roblon Corporate Governance November / v8 1

Corporate Governance i Roblon A/S. Roblon Corporate Governance November / v8 1 Corporate Governance i Roblon A/S Roblon Corporate Governance November 2015 - / v8 1 Redegørelsen vedrører regnskabsperioden 01.11.2014 31.10.2015 Nr i delvist Forklaring på delvist/ anbefalingen: 1. s

Læs mere

Det er derfor væsentligt, at der etableres et positivt samspil ikke alene mellem ledelse og investorer, men også i forhold til øvrige interessenter.

Det er derfor væsentligt, at der etableres et positivt samspil ikke alene mellem ledelse og investorer, men også i forhold til øvrige interessenter. Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2014. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Anbefalinger om god selskabsledelse

Læs mere

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne.

Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. God foreningsledelse i Djøf stiller os stærkere 1. Indledning Djøf præsenterer sig selv som den stærke partner og det stærke netværk for medlemmerne. Da Djøf er en medlemsejet organisation har medlemmerne

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING

UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING UDKAST TIL ANBEFALINGER FOR GOD FONDSLEDELSE AF ERHVERVSDRIVENDE FONDE SENDT I HØRING 6.11.2014 Komitéen for god Fondsledelse, der blev nedsat den 1. oktober 2014 med Marianne Philip som formand, sendte

Læs mere

Danske Andelskassers Bank A/S

Danske Andelskassers Bank A/S Danske Andelskassers Bank A/S Investorpræsentation - Opdateret november 2012 Indhold Danske Andelskassers Bank Organisation Historie Fokus på det lokale En betydende spiller Værdiskabelse for aktionærer

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 2. februar 2012 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen for

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

VEJLEDNING OM. bestyrelsens forretningsorden

VEJLEDNING OM. bestyrelsens forretningsorden VEJLEDNING OM bestyrelsens forretningsorden UDGIVET AF Erhvervsstyrelsen December 2014 1 Indhold 1. Indledning... 1 2. Forretningsordenen... 1 3. Forretningsordenens indhold... 2 4. Anbefalingerne for

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalg i DSB. 1. Formål. Revisionsudvalgets opgaver er følgende:

Kommissorium for revisionsudvalg i DSB. 1. Formål. Revisionsudvalgets opgaver er følgende: Kommissorium for revisionsudvalg i DSB 1. Formål Revisionsudvalgets opgaver er følgende: At underrette bestyrelsen om resultatet af den lovpligtige revision, herunder regnskabsaflæggelsesprocessen, at

Læs mere

Revisionskomitéen. Under udførelsen af udvalgets opgaver skal udvalget opretholde et effektivt samarbejde med bestyrelse, ledelse og revisorer.

Revisionskomitéen. Under udførelsen af udvalgets opgaver skal udvalget opretholde et effektivt samarbejde med bestyrelse, ledelse og revisorer. Thrane & Thranes bestyrelse har nedsat en revisionskomite. Revisionskomitéen Revisionskomiteens medlemmer er: Morten Eldrup-Jørgensen (formand og uafhængigt medlem med ekspertise inden for blandt andet

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a. 1 Hvad kan skemaet bruges til? Skemaet

Læs mere