BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

Transkript

1 BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi 12. marts

2 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse, v. Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 2

3 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde Strategi i bestyrelser Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen Særligt fokus: Bestyrelsens som ledelse 3

4 Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 4

5 Hildebrandt & Brandi Vi bistår med at løse de mest komplekse udfordringer for topledelsen Hvad Hvordan Hvem Baggrund Vi hjælper topledelsen i ambitiøse virksomheder og organisationer med at løse de mest komplekse og kritiske udfordringer Vi løser enhver opgave med høj faglighed og kvalitet samtidig med at vores klienter mærker den gode intention og vores klare forståelse af deres særlige organisatoriske problemstillinger Vi er 30 ansatte på vores kontorer i København og Aarhus Vi har de seneste 10 år med succes gennemført ca. 350 projekter Virksomheden er grundlagt i 2004 af professor, ph.d. Steen Hildebrandt og cand. merc. Søren Brandi I dag ledes Hildebrandt & Brandi af fire partnere 5

6 Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vi har en klar vision og stærke værdier Vision Målsætning Værdier Tilgang Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Det betyder, at vi ser verden gennem forruden og omsætter indsigt til konkret handling Vores målsætning er altid at skabe størst mulig klientværdi Det gør vi ved at løse det rigtige problem på den rigtige måde gennem integreret problemløsning Empati Kant Integritet Intelligens Energi Vores fem værdier udtrykker vores mindset, og udfoldes i måden, vi arbejder på Værdierne bidrager til, at vores løsninger aldrig bliver ligegyldige 6

7 Hildebrandt & Brandis arbejde med ejere og bestyrelser Erfaring fra arbejdet med ejere og bestyrelser: Industriselskaber Governance-program for fonds- og familieejerskab Bestyrelsesuddannelse (Landbrug og Fødevarer) Pengeinstitutter (garantsparekasser og aktieselskaber) Forsikringskoncerner Pensionskoncerner Kapitalforvaltere Rådgiver for regering/danske stat i forbindelse med Finansiel Stabilitet Family Governance Uddannelser: Bestyrelsesuddannelse for finansielle virksomheder Kurser for medarbejdervalgte (Finanssektoren). Uddannelse for bestyrelsessekretariat. Fagligt ansvarlig for bestyrelsesprogrammet (s.m. PWC) Forfatter/ redaktør: Redaktør af bestyrelseshåndbogen Forfattere til Professionelt bestyrelsesarbejde, Libris Business, samt Bestyrelsen, Børsens Forlag 7

8 Henrik Andersen Partner Kontakt Speciale Strategisk ledelse Forretningsudvikling Forandringsledelse Bestyrelsesudvikling Ledelsesudvikling Brancheerfaring Industri Finans Fødevarer Interesseorganisationer Offentlige organisationer Baggrund Adm. Dir. Brynje A/S Managementkonsulent, PA Consulting Group Eksport Direktør Abba Seafood A/S Områdechef LEGO System A/S Uddannelse: Cand. merc., Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Efteruddannelse: Bl.a. Insead, IMD, PA Consulting Group. Pt. tilknyttet Aalborg Universitet som ekstern lektor Eksempler på erfaring Strategi og organisation Forandringsledelse Topledelse Governance Udvikling og efterfølgende implementering af strategi og handlingsplaner samt efterfølgende udvikling og implementering af ny organisation og ledergruppe med formulering af klare roller og ansvar. Støtte og sparring i forandringsforløb. Foredrag om forandringsledelse Sparringspartner for direktører i en række virksomheder Bestyrelsesevaluering og udvikling af bestyrelsen. Undervisning på bestyrelsesuddannelse + artikler I Børsens ledelseshåndbøger mm. 8

9 Formål med dagen Del 2: Bestyrelsesarbejde Bestyrelsen som ledelse Fokus Rolle, ansvar og prioritering Indlæg v. Henrik Andersen 24/2 Struktur Organisering og processer Indlæg v. Tommy V. Christiansen 10/3 Form Afholdelse og formalia Personer Kompetencer og engagement Dagens indlæg Teamet Samarbejde og repræsentation 9

10 Hvad er årsagen til, at nogle virksomheder præsterer godt uanset konjunkturudviklingen? og hvorfor præsterer nogle dårligere? Høj præstation PRÆSTATION Den generelle økonomiske udvikling Lav præstation TID Når virksomheder står overfor de samme trends og betingelser på markedet, er nogle virksomheder i stand til at se og skabe en attraktiv fremtid, mens andre forekommer forvirrede og apatiske 10

11 11

12 Selskabsorganernes relationer Magtadskillelse vs. magtkoncentration Tilstedeværelsen af flere ledelsesorganer skal skabe transparens og kvalitet i selskabets dispositioner og dermed sikre aktionærerne deres værdier og gode nattesøvn. Den lovgivende magt Den dømmende magt Den udøvende magt Montesquieu ( ) Magtadskillelsesprincippet 12

13 Selskabsorganernes relationer Forskellige logikker = forskellige spilleregler Selskabsorganer (delene) Ejere/aktionærer Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Evt. repræsentantskab Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) Demokratisk logik Hierarkisk logik 13

14 Ledelsesorganernes sammenhæng er en præmis og et samtidigt mål Organisationsniveau Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere? Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Udøver indflydelse på generalforsamlingen Delegering Overvåge selskabet Udstikke strategisk retning Bestemme selskabets principper og værdier Delegering Governance Ledelse af selskabet Fokus på de overordnede mål. Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Delegering Ledelse af afdelingen Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Delegering Udførelse af driftsopgaver Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Meget stor kompleksitet Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Problemstillinger/situationer Handlinger til generalforsamling: Vælge bestyrelse og revisor Godkende årsrapport Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere Organisering og ledelse af afdeling Ressourceallokering /prioritering Medarbejderudviklingssamtaler Funktionsstrategi Handlingsplaner Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer Udførelse af driftsopgaver Organisering og planlægning af operationelle opgaver Eks. på kompetencer Ejerskab Strategiske kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Funktionelle kompetencer Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse Selskabsledelse Strategisk/langsigtet tænkende Selskabskommunikation Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation Indblik Fagspecifikke kompetencer Kvalitetsbevidsthed Samarbejde 14

15 Governance-struktur - Eksempel Kompleks og potentiel selvsupplerende Ejerstruktur Ledelsesorganer Aktionærgrupper Private aktionærer (kunder) XX% Generalforsamling Øverste myndighed er generalforsamlingen (+XX.000 aktionærer). Stemmebegrænsning: Ingen aktionærer stemmer med mere end 1% af stemmerne. Vælger bestyrelsen i 201x Vælger XX medlemmer per aktionærkreds i 201X. Udgøres pt. af tidligere best. medlemmer Institutionelle investorer 16 fonde (tidl. Lokale institutter) X% XX% Vælger X medlemmer til hver fondsbestyrelse blandt egne medlemmer 1 regionsdirektør + 1 filialdirektør er fødte medlemmer af hver fondsbestyrelse (i alt 5 medlemmer) Bestyrelse Revisionsudvalg Vederlagsudvalg Nomineringsudvalg (Intern revision) Direktion Koncernledelse Bestyrelsen har 9 medlemmer valgt efter tidligere procedurer og struktur. Medlemmerne er valgt for en periode frem til 201X. Der er planer om at udvide bestyrelsen med 4 medarbejdervalgte medlemmer i 201X. Varetager daglig ledelse. Består pt. af 2 medlemmer. Består af adm. direktør, underdirektører og regionsdirektører Ansætter direktionen Ansætter koncernledelsen Aktionærråd (Ét råd per aktionærkreds) Filialledelse Består af X filialdirektører Ansætter filialdirektører (rådgivende kompetence) 15

16 God selskabsledelse God selskabsledelse (eng: Corporate Governance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. God selskabsledelse vedrører således relationerne mellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ. Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010,

17 Hvorfor god selskabsledelse? Ved at forholde sig til god selskabsledelse vil selskabet opnå: Større transparens i struktur og præstation Effektiv fordeling af opgaver imellem ledelsesorganerne Skabe tillid til, at selskabet udnytter sine ressourcer bedst muligt Et samlet adfærds- og moralkodeks Højere kvalitet af og udvikling i ledelsesarbejdet fokus på det rigtige Hurtigere reaktion i forhold til at identificere økonomiske kriser God selskabsledelse øger værdiskabelsen i selskabet 17

18 God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision Danske anbefalinger 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar 3. Bestyrelsens 4. Ledelsens sammen- vederlag sætning og organisering Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010,

19 Til diskussion Hvad er de typiske barrierer for, at bestyrelsen arbejder effektivt? 19

20 Prahalads 40/30/20 - rule Højest 40% af den totale tid går til at iagttage ydre forhold højest 30% af denne tid går til at skimte 3-5+ år ude i tiden Mindre end 20% af denne tid går til at skabe et fælles fremtidssyn Mindre end 3% af bestyrelsens og topledelsens tid og energi er dedikeret til at bygge et samlet perspektiv på fremtiden! Kilde: Hamel and Prahalad, Competing for the future,

21 Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board,

22 Bestyrelsens håndtering af fremtidens udfordringer Hvordan håndteres fremtidens krav til bestyrelsen? Forøg ressourceindsats Forøg effektivitet Fordeling af roller og ansvar Øge frekvens og/eller længde af møderne hvor bestyrelsen er samlet Forøg effektiviteten i bestyrelsens arbejde justering af struktur, form, fokus, individer og team Fordel roller og ansvar til andre ledelsesorganer og udvalg 22

23 Effektivitet i bestyrelsesarbejdet Personer Kompetencer og engagement Kompetencer og relationer Roller og ansvar Motivation, engagement og deltagelse Motiv: Uafhængighed og legitimitet Fokus Indhold og prioritering Bestyrelsens primære fokus og ansvar: Ledelse, Tilsyn, Strategi Bestyrelsens rolle, eks.: Strategisk / operationelt. Kontrol / sparringspartner. Langsigtet / kortsigtet. Beslutning / drøftelse. Selskab/ ejer Prioritering af ansvar og opgaver ift. strategien og forretningsmodellen Principper og værktøjer for effektivt bestyrelsesarbejde Struktur Organisering og processer Organisering for ledelsesorganer og udvalg Interaktion og relation til andre ledelsesorganer Roller og ansvar i ledelsesorganerne Valgproces herunder valgbarhedskriterier Teamet Samarbejde og repræsentation Samarbejdskompetence Diversitet: Fx køn, alder, kompetencer, branche, nationalitet Repræsentation af ejere og virksomhed Evne til selvrefleksion, evaluering og udvikling Eksterne medlemmer af bestyrelsen Form Afvikling og formalia Årshjul. Mødestruktur: længde, frekvens, og antal medlemmer Mødeproces/ mødeledelse Kommunikation til bestyrelsens interessenter Rapportering og materialer Compliance ift. lovgivning og anbefalinger 23

24 Formål med dagen Del 2: Bestyrelsesarbejde Bestyrelsen som ledelse Form Afholdelse og formalia Personer Kompetencer og engagement Dagens indlæg Teamet Samarbejde og repræsentation 24

25 Hvorfor og hvordan en årsplan? Arbejdsplan for bestyrelsen Planlægning og prioritering af de vigtigste opgaver Skal afspejle bestyrelsens opfattelse af rolle, ansvar og succes Tager højde for særlige virksomheds- og/eller branchevilkår (eks. regnskabsår) Fungerer som arbejdsværktøj ift. eks. forberedelse og opfølgning på de enkelte møder for formandskab, bestyrelsessekretariat og/eller direktion. Integreres med bestyrelsens forretningsorden og organisationens/direktionens tilsvarende årshjul/-planer Revideres årligt særligt ift. selskabets strategiproces - på oplæg fra formandskab Kan med fordel indgå i kommunikationen til udvalgte interessenter 25

26 Generisk plan for bestyrelsesåret Den generiske plan for bestyrelsesåret er tænkt som inspiration til, hvordan en årsplan kan struktureres mhp. at skabe værdi og effektivitet samt leve op til rolle og ansvar. Modul Indledende punkter Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse emner, betegnes her moduler. Der kan i løbet af året følges op på de enkelte emner i form af statusrapporteringer el. lign. Enkelte emner (moduler) er af en karakter, der nødvendiggør, at indholdet fordeles hen over året (eks. God selskabsledelse). Gennemgående formelle punkter Gennemgående punkter Løbende rapportering, der understøtter bestyrelsens tilsyns-/strategiske rolle Punkter relateret til årets gang Punkter, der vedrører særlige årlige begivenheder, eks. ifm. generalforsamlingen. Punkter relateret til modulet Eksempler del-emner tilhørende det respektive modul Modulet behandles normalt som sidste punkt på dagsordnen, inden eventuelt mhp. at sikre fokus. Forudsætter, at ovenstående mere formelle punkter afvikles effektivt og tiden ikke skrider 26

27 Generisk plan for bestyrelsesåret - Eksempel Generalforsamling År 201X Møde 1 (seminar) Januar Møde 2 Februar Møde 3 April Møde 4 Maj Møde 5 Juni Møde 6 (seminar) August Møde 7 Oktober Møde 8 November Modul Strategi/ Forretningsplaner Risikoledelse Forsikring og kontrakter Direktionens instruks og kompensation Organisationen God selskabsledelse Budget/ regnskab Bestyrelsens evaluering og udvikling 1. Referat fra seneste møde Indledende punkter 2. Meddelelser fra formanden 3. Meddelelser fra direktionen 4. Rapportering fra udvalg Gennemgående punkter Økonomi- og markedsrapport Revisionsprotokol Opfølgning på strategi projekter/initiativer Punkter relateret til årets gang Punkter relateret til modulet Afsluttende punkter Indstilling af Kvartalsregnskab Bestyrelsens konstituering bestyrelseskandidater Udkast til årsregnskab Nedsættelse af udvalg Forberedelse af generalforsamling under bestyrelsen Gennemgang og revidering af bestyrelsens forretningsorden Evaluering af generalforsamling Revidering af strategien Udarbejdelse af forretningsplan Handlingsplan Evt. udarbejdelse af tillæg eller ny strategi Eventuelt Risikolledelse, - analyse, -vurdering og -styring Godselskabsledelse og risikoledelse `Input til årsrapporten (risk) Afklaring ogevt. revidering af forsikringer og kontrakter Kvartalsregnskab Strategi review Kvartalsregnskab Halvårsregnskab Bestyrelse og direktionens vederlag Evaluering af direktionen Udarbejdelse af direktionsinstruks Reviewaf organisationen Processer, struktur, kompetencer og IT + Målstyring Revision af God selskabsledelse Strategi for god selskabsledelse Input til årsrapporten (CG( Kvartalsregnskab Budgetproces (m. Evaluering af revisor/ bestyrelsen: struktur, økonomifunktion) form, fokus, team og kommende år personer Supplerende afsnittil Kompetence og årsrapporten (CSR mm.) udviklingsplan Inputtil årsrapporten (bestyrelsen) 27

28 Input til bestyrelsens årshjul Kompetencer og efterfølgerplanlægning Risici Mål for organisationen Myndighed/ service Nye markeder og ydelser Strategi Kvalitet Takstpolitik Tilsyn Markedsføring Trends og udvikling Økonomi Segmenter Politikker, fx lønpolitik Bestyrelsen, evaluering Interessentledelse Forsikring, politik og konkrete policer 28

29 Model for bestyrelsesformanden i arbejdstøjet Det enkelte bestyrelsesmøde Det samlede bestyrelsesår Primo Ultimo Agenda Agenda Agenda Agenda Tiden mellem bestyrelsesmøderne 29

30 Formandstrappen Formandens og bestyrelsens udvikling er nært knyttet Udvikler rammerne for bestyrelsen - struktur, materialer/form, kompetencer, sammensætning, kultur mhp. at skabe bedste rammer for bestyrelsens ansvar, herunder værdiskabende diskussioner. Sikrer at alle medlemmer og interessenter bidrager til bestyrelsens værdiskabelse. Årlig evaluering Holder Corporate Governance som ambition for bestyrelsens arbejde. Sikrer produktivt arbejdsklima i bestyrelsen og gode relationer til interessenter, herunder direktion og ejere. Sikrer tilgang af relevante informationer til bestyrelsen. Efterspørger input fra alle medlemmer. Fastlægger årsplan og agenda. Foretager referat. Igangsætter og afslutter bestyrelsesmøderne. 30

31 Formål med dagen Del 2: Bestyrelsesarbejde Bestyrelsen som ledelse Form Afholdelse og formalia Personer Kompetencer og engagement Dagens indlæg Teamet Samarbejde og repræsentation 31

32 Til diskussion Hvilke kompetencer skal succesfulde bestyrelser i fremtiden besidde? 32

33 Bestyrelsens samlede kompetencemodel Behov for udvikling af specifikke kompetencer Illustrativ principskitse Traditionelt billede Fremtidigt billede Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi Sund fornuft Sund fornuft Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi, HR, branding, marketing, salg, distribution, faglige kompetencer, forandringsledelse, strategisk ledelse, forandringsledelse, god selskabsledelse, Sund fornuft alene er ikke altid sund praksis 33

34 Ledelsesorganernes ansvars- og rollefordeling Organisationsniveau Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Udøver indflydelse på generalforsamlingen Delegering Overvåge selskabet Udstikke strategisk retning Bestemme selskabets principper og værdier Delegering Governance Ledelse af selskabet Fokus på de overordnede mål. Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Delegering Ledelse af afdelingen Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Delegering Udførelse af driftsopgaver Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Meget stor kompleksitet Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Problemstillinger/situationer Handlinger til generalforsamling: Vælge bestyrelse og revisor Godkende årsrapport Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere Organisering og ledelse af afdeling Ressourceallokering /prioritering Medarbejderudviklingssamtaler Funktionsstrategi Handlingsplaner Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer Udførelse af driftsopgaver Organisering og planlægning af operationelle opgaver Eks. på kompetencer Ejerskab Strategiske kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Funktionelle kompetencer Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse Selskabsledelse Strategisk/langsigtet tænkende Selskabskommunikation Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation Indblik Fagspecifikke kompetencer Kvalitetsbevidsthed Samarbejde 34

35 Kompetencer i bestyrelser Samlet kompetencemodel (Shell) Roller Kompetencer Bestyrelse Professionelt Personligt Mennesker Forretning Forandring Strategi Vision Forudse fremtidige behov, trends, teknologier og deres indvirkning på virksomheden Personligt aftryk på organisationen Repræsentativt lederskab Mediere og balancere behov fra interessenter Skabe forandringskultur Strategisk tænkning og politikker Vision og retning Direktion Balancere behov og eftersprøgsel fra sektoren Tage nye perspektive, nye mentale modeller Udvikle virksomhedsledelse Forretningsfornyelse Supportere org. læring og tilpasning Strategisk ledelse Corporate strategi Bidrage til udforming af visioner og retningsdannelse Områdeleder Orkestrere interfunktionelle forhold Fremme vækst i sig selv og hos andre Udvikle brede relationer på tværs af org. Innovation i forretningen Lede større forandringer Nedbrydning af strategi på funktionsniveau Dele og udleve vision og missioner Afdelingsleder Specialisering i en bred kommerciel kontekstt Human Resource Ledelsesfærdigheder Udvikle mennesker og afdelinger Lede forretningsenhed Bygge forandringskompetencer Nedbrydning af strategi på afdelingsniveau Skabe sammenhæn mellem egen forretning og strategisk retning Projektleder Ekspertise i projekteksekvering og ledelse Motivation, forhandling, indflydelse Udvikle andre Integrere forretningsfærdigheder og intrapreneurship Deltage i forandring Monitorere fremdrift og performance Indvirkning af mission på job Individuel bidragyder Funktionelle, opgavemæssige og tekniske færdigheder Selvledelse Ledelse af viden Dele viden Teamwork og netværk Kommerciel forståelse Forstå organisatorisk forandring Strategisk forståelse Forståelse for mission Kilde: 35

36 Proceslandkort for en bank Simpel forretningsmodel/komplekse støttemekanismer behov for kompetencer i bestyrelsen ud over sund fornuft! I høj grad reguleret ved lov Strategiproces Forretningsudvikling Salg- og rådgivningssupport Produktudvikling Kredit Intern revision Compliance Risikoledelse Udbud Arbejende kapital Forretningssupport Distribution Efterspørgsel Marketing Rådgivning Filial Web-bank Kundeservice Støtteprocesser Back office Regnskab Service Jura IT HR Kommunikation Inkasso Produktion 36

37 Model for kompetencegrundlag Forretningsmodel og afledte risici Ledelsesbekendtgørelsen Nye krav til bestyrelser EIOPA Afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter + anbefalede tilføjelser Samlet kompetencemodel 37

38 Eksempel på analyse af Faglige elementer til kompetencemodellen Visionen og strategien Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere. Vi har en vækststrategi, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet. Vi har en lønsomhedsstrategi, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet Vision Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere Vi vil være tæt på vores kunder Vi vil være en attraktiv arbejdsplads Vi vil sikre lønsom vækst Vi vil være en professionel og seriøs samarbejdspartner Strategisk ledelse Organisation og ledelse Indsigt i lokale forhold Forretningsudvikling Risikoledelse Strategi Vi har en relationsstrategi, hvor vi konkurrerer på nærhed, tilgængelighed og lokalt kendskab Vi vil manifestere os som hele familien Danmarks forsikringsselskab Vi har en vækstambition med fokus på kunder og marked, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet Vi vil være et fuldgyldigt, landsdækkende alternativ på forsikringsmarkedet Vi har en lønsomhedsstrategi med fokus på risikostyring og omkostninger, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet 38

39 Kompetencemodellens opbygning Eksempel Bestyrelsens kompetencer kan deles i tre typer: ledelsesmæssige, strategiske og funktionelle kompetencer. ledelsesmæssig Strategisk Funktionel (domæneviden) Udgør en vigtig platform for de fleste governanceroller: Integritet Forhandlingsevne Evnen til teambuilding Politisk manøvrering Systematisk tænkning Etablering af en effektiv organisation Effektive kommunikationsevner Forandringsledelse Interessentledelse Udgør en vigtig platform for strategiske dialoger og beslutninger: Strategisk ledelse Analytisk beslutningskraft Risikostyring Indsigt i værdiskabelsesprocesser Etablering af motivationsfremmende toplederløn Udgør en vigtig platform i særlige strategiske situationer: Indsigt i finansielle forhold og regnskab Kendskab til branchetendenser Erfaring med organisering af værdikæden Produkt og servicemæssig viden Forretningsudvikling Teknologisk produktionsudvikling Fusioner og opkøb Bestyrelsens kompetencemodel bør: Integreres med virksomhedens samlede kompetencemodel 39

40 Oplæg til kompetencemodel Eksempel fra den finansielle sektor Den samlede bestyrelse Kompetencer Erfaringer Personlig og ledelsesmæssig Tillidsskabende Engageret og dedikeret Empatisk Kommunikerende Involverende Holdspiller Relationsbyggende Forretningssans Beslutningsdygtig Videbegærlig og nysgerrig Strategiske Helhedstænkende Skabe retning Visionær og innovativ Tænke strategisk og langsigtet Arbejde analytisk Udøve risikoledelse (strategisk og operationelt) Indsigt i forandringsdynamikker og -ledelse Indsigt i branchens ramme- og konkurrenceforhold samt udvikling Funktionel (domæneviden) Økonomisk og finansiel forståelse Kendskab til relevante love, regler og anbefalinger Indgående kendskab til regnskab og revision som metode til virksomhedsforståelse Viden om bankvirksomhed og drift (særligt ifm. kredit og kapitalforhold) Viden om finansielle markeder og dynamikker Viden om kunder Indsigt i god selskabsledelse Indsigt i nationale og internationale samfundsforhold Erfaring med bestyrelsesarbejde i anden sammenhæng; Erfaring med bankdrift/drift af finansiel virksomhed; Ledelseserfaring på direktørniveau 40

41 Ambitionsniveau Hvad behersker det enkelte medlem vs. den samlede bestyrelse Den samlede bestyrelse Kompetencer Personlige og ledelsesmæssige kompetencer Erfaringer Personlig og ledelsesmæssig Beherskes af hvert af bestyrelsens medlemmer Strategiske Beherskes i stor grad af hvert af bestyrelsens medlemmer Funktionel (domæneviden) Beherskes samlet set af bestyrelsen medlemmer. Erfaring med bestyrelsesarbejde i anden sammenhæng; Erfaring med bankdrift/drift af finansiel virksomhed; Ledelseserfaring på direktørniveau Kompetencer Strategiske kompetencer Funktionelle kompetencer 41

42 Bestyrelsens evaluering Bestyrelsens selvevaluering handler om, hvordan bestyrelsen individuelt og i fællesskab kan spille en værdiskabende rolle i forhold til selskabet og dets ejere. Centrale elementer i en evaluering: 1.Bestyrelsens resultater: En vurdering af om, og i hvilket omfang bestyrelsen løser sine primære opgaver. 2.Bestyrelsens arbejde: En vurdering af bestyrelsens arbejdsform. 3.Bestyrelsens sammensætning: En vurdering af bestyrelsens sammensætning og kompetencer, samt eventuelt det enkelte medlems indsats 42

43 Bestyrelsens evaluering Fire former for selvevaluering Muligheder Fordele Ulemper / Risiko Formularbaseret spørgeskema Nemt at håndtere Fortrolige input. Nemt at sammenligne år for år. Standard spørgeskemaer og gennemsnitlige scorer vil ikke nødvendigvis sætte fokus på de reelle udfordringer. Bestyrelsesvurdering Bestyrelsesdialog Mulighed for åben dialog. De rigtige udfordringer kan blive diskuteret. Behov for tillidsfuldt miljø og en ledet proces (eventuelt i sidste ende ledet af en ekstern moderator). Formandsdrevet proces Mulighed for åben dialog. De rigtige udfordringer kan blive diskuteret. Mulighed for den rette grad af fortrolighed. Behov for tillidsfuldt. miljø og en ledet proces. Drevet af eksternt moderator Mulighed for, at alle bestyrelsesmedlemmer kan fremføre deres meninger og ideer under fortrolige forhold. Mulighed for at trække på best practice. Kilde: Søren Brandi. Effektivt bestyrelsesarbejde evaluering og udvikling. Bestyrelseshåndbogen. Mindre involvering af bestyrelsesmedlemmer. Mere omkostningstung. 43