Strategier for organisationsændring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategier for organisationsændring"

Transkript

1 Side 1 af 15 Strategier for organisationsændring Finn Borum Fag: Organisation Kapitel 1: Introduktion Bogen har til formål at skabe overblik over tankegange om og metoder til ændring af en organisation. Bogen argumenterer imod at selvstændiggøre ændringsteori og imod, at teorier om ændringer af organisationer udgør en speciel kategori, der er forskellig fra teorier om organisationsstruktur. Bogen gennemgår kun en delmængde af de teorier som findes om organisationsforandringer. Ideen om planlagt forandring kommer ofte fordi vejen til de ønskede mål går over at etablere, betjene sig af en eksisterende, eller forandre en organisation så den opfører sig anderledes og tilgodeser de ønskede mål. For at forstå baggrunden for organisationsændring er det nødvendigt at starte med klassisk strukturtænkning. Med bureaukratiet som idealtype formulerede Weber den organisationsform, der har været et vigtigt middel til opnå en højere grad af samfundsmæssig rationalitet. Ifølge denne tankegang skal organisationer udformes i maskines billede som middelrationelle, regelorienterede og upersonlige konstruktioner. Taylors forsøg på at optimere strukturen er efterfølgende forsøg på perfektionering af den organisatoriske maskine via formel rationalitet Konklusionen er, at maskinbureaukratiet har alvorlige problemer og begrænsninger, herunder manglende evne til at tilpasse sig til skiftende omverdensbetingelser og internt i at være fanget i det formelle rationelle jernbur. Den rationelle formelle strukturs fire hovedhjørnesten er: efficiens, kalkulerbarhed, forudsigelighed og kontrol. I bogen vil der blive afdækket fire hovedkategorier af forandringsstrategier og disse vil blive diskuteret ved hjælp af en kombineret empirisk og teoretisk metode. 1. Den teknisk-rationelle ændringsstrategi. 2. Den humanistiske ændringsstrategi der omfatter to varianter.: a. Organisationsudvikling (OU) b. Kulturpåvirkning. 3. Den politiske ændringsstrategi 4. Den eksplorative ændringsstrategi Et ændringsformål er ofte upræcist og forskydes over tid og formålet er typisk at løse eller undgå problemer eller på at opnå ønskede mål. F.eks. lav trivsel og personaleflugt, manglende fleksibilitet og innovationsevne osv.

2 Side 2 af 15 Resten af kapitlet (s ) bliver brugt til at definere nogle af bogens begreber: Organisation, felt, feltteori, konfliktteori, informatikfeltet, forskingsfeltet, forandring og ændring, intervention, resultat og procesorienteret, effektivitet, adaption, Kapitel 2: Et case: ABACUS en højteknologisk virksomhed Da bogen er opbygget omkring en case bruges der her i referatet plads på at beskrive og forklarer virksomheden og de forandringsprocesser som den oplever, således at der skabes et overblik over de forandringer som virksomheden ABACUS gennemlever. Virksomheden som bogens case er opbygget omkring er en ældre dansk industri og handelsvirksomhed med en centraliseret koncernledelsesstruktur og tæt kontrol af økonomien. Der har været en stor personaleomsætning og virksomheden har en anstrengt økonomi. Den anstrenge økonomi har medført, at en ny koncerndirektør er ansat og han ønsker at indfører den divisionaliserede strukturs styringsfilosofi. Casen fokuserer på virksomhedens IT center 39 ansatte og med en chef der blander sig i alt og udfører direkte overvågning af afdelingen. Chefen har planer om at omdanne IT afdelingen til et profitcenter, da det vurderes at der også vil være et ydre marked der efterspørger IT-afdelingens ydelser. Den nye koncernchef er enige i disse planer og mener at omstruktureringen kan gennemføres på ½ år men IT chefen mener at 2 år er nødvendig og de bliver enige om at gennemfører forandringen på 1 år. Organisationen ændres væsentligt over den kommende periode. I IT-centeret bliver der etableret en IT-ledergruppe som består af de 4 funktionschefer (se org.diagram nedenfor) og der bliver i oprettet en IT-koordinatorstilling som er med i koncernledelsen. Den stilling bliver besat af den hidtidige IT-chef som officielt og lidt mod sin vilje må forlade IT-centeret. Man vælger IT-produktionschefen som ny IT-chef (intern rekruttering) og der fyres efterfølgende 60 medarbejdere herunder 8 fra IT-centeret som den nye IT-chef skal sætte navn på. Ændringerne, udskillelse som et selvstændigt selskab, ingen klare udmeldinger af mål og politikker, skift af IT-chef og afskedigelser der efterfølgende følges op af nye ansættelser, skaber usikkerhed. November år 0: IT-ledergruppe dannes IT-chef og 4 funktionschefer November år 0: IT-chef bliver IT-koordinator for hele koncernen December år 0: Produktionschef bliver udnævnt til ny IT-chef Det medfører en tom plads på produktionschefens plads. Januar år 1 orienteringsmøde for alle medarbejdere i hovedkvarteret Marts år 1 Etablering af forretningsudvalg Marts år 1 Der fyres 60 fra firmaet heraf 8 fra IT-centeret.

3 Side 3 af 15 Økonomistyring, marketing og organisationsudvikling er tre problemområder i den nye ITafdeling hvor assistance blev anset for at være nødvendig og derfor blev konsulenter inddraget og konsulenterne arbejdede ud fra Leavitt s organisationsmodel hvoraf de fokuserede på strukturen og aktøren: Konsulenterne arbejde ud fra følgende 6 faser. Under hver enkelt fase er en kort sammenfatning af resultaterne. 1. OU fase Marts år 1: Problemidentifikation ledergruppen Meget uklar ansvars- og rollefordeling blandt lederne Personaleutilfredshed ABACUS kompetence og fremtid 2. OU fase April juni år 1: Rolleanalyse og internat ledergruppen IT koordinatoren skal ud af ledergruppen

4 Side 4 af 15 Lederen af Installations og driftsgruppen skal indgå i ledergruppen som repræsentant for produktionsafdelingen. Usikkerhed og uklarhed omkring omstillingssituationen Overbelastning og fokus på kortsigtede problemer En uklar aftegnet kultur, karakteriseret ved tre fælles værdiorienteringer og mystiske forestillinger The survival of the fittest dvs. de bedste klarer sig Enhver er sin ergen lykkes smed og Ingen tid til kærtegn dvs. problemer skal bare løses. 3. OU fase August - sept. år 1: Organisationsanalyse alle medarbejdere 4. OU fase Oktober - december år 1 Virksomhedskonf. og tværgruppearbejde alle medarbejdere. Høj grad af differentiering men svigtende integration, som kan aflæses i isolerede grupper og afdelinger, gnidninger mellem afdelinger og en brudflade mellem top og bund. Stærke subkulturer, men ingen fælleskultur eller overordnet retningsfornemmelse. Meget små grupper og fire niveauer i hierarkiet, selv om der er tale om en lille organisation Tendenser til øget formalisering. 5. OU fase Februar år 2: Opfølgning på tværgruppearbejde alle medarbejdere 6. OU fase Marts år 2: Virksomhedskonference alle medarbejdere Der er etableret 6 projektgrupper på tværs af organisationen disse er præget af konfliktskyhed Grupperne har stort set været ud af stand til at iværksætte handlinger Grupperne har isoleret sig og har gentaget afdelingernes tendens til at afskære sig fra omverdenen. Et begrænset engagement fra medarbejdersiden. Daglige arbejdsopgavers pres låser opmærksomheden fast på andre opgaver end OU projektet Manglende opbakning fra ledelsen. Lave forhåndsforventninger til effekten af OU projektet Forventninger om, at det er ledelsens opgave at sætte ændringer i værk. Herefter forlader konsulenterne ABACUS med en oplevelse af at OU programmet er lukket ned i en mere definitiv forstand tværgrupperne er opløst, deres erfaringer afskrevet og ingen afledte aktiviteter aftegner sig. Kapitel 3: ABACUS Interventionen som et tilfælde af organisationsudvikling (OU) Ændringsstrategien organisationsudvikling (OU) blev udviklet i USA i forsøg på at afhjælpe organisationer med problemer som samlebåndsprincip (Fordisme fordfabrikkerne) og Taylers princip for rationalisering af driften (scientific management). OU angriber bureaukratiets og de mekaniske organisationers to hovedsvagheder. Manglende tilpasningsevne og fornægtelsen af denne menneskelige natur. Bureaukratiet er velegnet til at løse enkle, repetitive opgaver og til at håndtere simple og stabile omgivelsesrelationer, og arbejdsdelingen og hierarkiet skaber klarhed omkring opgave og ansvarsfordeling og stor sikkerhed for, at opgaver løses ensartet over tid og uafhængigt af den enkelte aktørs egenskaber. Bureaukratiet passer ikke ind i det moderne samfund med samfundsmæssige forandringer, herunder økonomiske, teknologiske og sociale forandringer. OU forsøger at give svaret på denne udfordring.

5 Side 5 af 15 OU er en reaktion på forandring, en kompleks uddannelsesstrategi, der sigter mod at ændre organisationers tro, holdninger, værdier og strukturer så de bedre kan tilpasse sig nye teknologier, markeder og udfordringer. Nøglen til at forstå OU ligger i ændringsstrategiens fokus på de dybereliggende aspekter af individer og sociale systemer og isbjergmetaforens freudianske over- og undertoner er ikke tilfældige. En væsentlig forudsætning for organisationsudvikling er den teoretiske og praktiske udvikling inden for psykologi og socialpsykologi. Motivationsteori, gruppeteori og participationsteori leverer både fundamentet for OU og mange af dens komponenter. Som ændringsstrategi står OU med sin humanistiske orientering i stærk kontrast til bureaukratiets fiksering på efficiens men humaniseringen af organisationer er ikke et mål i sig selv den er i allerhøjeste grad også et middel til at højne effektiviteten. I ABACUS medfører forandringen til selvstændigt profitcenter, at der pludselig skal konkurreres om kunder (både eksterne og internt) og endvidere at der skal påvise profit, men ABACUS har her manglende tilpasningsevne da kommunikationen mellem afdelingerne, ledelsen og medarbejderne er utilstrækkelig. I ABACUS tager man ikke hensyn til den menneskelige natur (fornægtelsen af den menneskelige natur). Man ændre ledertypen fra en faderskikkelse i form af en rodet entreprenør til en glattere administrator og man flytter rundt på medarbejderne som var de brikker på et spil uden egentlig at vide hvad det endelige mål er. Kommunikationen er udelukkende envejs oppefra og ned. OU s grundlæggende antagelser er, at det via planlagt forandring er muligt at bryde ud af bureaukratiets fængsel. Med fængsel menes bureaukratiets karakteristika f.eks. at det er lederne der planlægger og medarbejderne der udfører, lederne der giver ordre og medarbejderne indordner sig, lederne der kontrollere og medarbejderne der rapportere osv. Planlagt forandring kan opnås ved at forstærke drivkræfter i feltet, introducere nye, svække bremsende kræfter eller en kombination heraf. Succesfuld forandring består af tre faser: optøning af systemets nuværende niveau, en flytning af systemet til et nyt og en fastfrysning af det sociale system på det nye niveau. Lewins feltteori fokuserer typisk på et udvalgt aspekt af et socialt system, som f.eks. produktion, moral eller personaleomsætning. Dernæst analyseres det kompleks af drivende og bremsende kræfter, der opretholder det eksisterende output. Hvis analytikeren og klienten engagerer sig aktivt i forhold til feltet, antager Lewin, at systemet kan flyttes fra sin kvasiligevægtssituation. Disse grundlæggende betragtninger fra feltteori er centrale for OU. I ABACUS forsøger konsulenterne at fokusere på at skabe rammer frem for løsninger.

6 Side 6 af 15 OU tager udgangspunkt i nøgleaktørers oplevelse af behov for forandring og OU går normalt ud fra at forandring kræver medvirken af en ekstern konsulent og at forandringen skal starte i toppen af hierarkiet og derfra brede sig ned gennem organisationen. Man arbejder som hovedregel ikke med direkte påvirkning af alle medlemmer eller alle dele af systemet, men søger at opnå en systemeffekt. OU fokuserer også på den enkelte individ, men Ou's dominerende praksis er at arbejde med gruppen som hovedkomponent, da normer, holdninger og adfærd formes i grupper. OU omfatter en stor samling konkrete metoder og teknikker til påvirkning af det humane delsystem: Figur 3.7 OU s indgrebsniveauer og metoder side 52 Enhed som søges forbedret Individet Gruppen Interngrupperelationer Hele organisationen OU-teknik Sensitivitetstræning Uddannelse Family group Diagnosis Gruppekonfrontation (Indholds- eller procesorienteret) Virksomhedskonference Strategisk planlægning Når en organisation skal forandres er det ikke altid at man har fuldt overblik over, hvad man vil med forandringen og Thompson og Tudens har derfor opstillet en forfeltstabel der illustrerer de beslutningssituationer man står over for ved en forandring. Figur 3.8: Fire beslutningssituationer s. 53 Enighed/Klarhed om mål Ja Nej Enighed/klarhed om målmiddelsammenhænge. Ja Kalkulation Kompromis Nej Vurdering Inspiration Figur 3.9: OU-forskrifter for succesfulde interventioner side. 56 Succesbetingelser for ændringsprojekter: Nøglepersoners oplevelse af organisatoriske problemer Anvendelse af ekstern konsulent Tidlig involvering af topledelsen Projektorganisering i en eller anden form Trinvis opbygning af udviklingsprogrammet Succes i de tidligere faser af programmet Åbenhed omkring udviklingsmetoderne og baggrunden for iværksættelsen af programmet Overensstemmelse imellem udviklingsprogrammets mål og metoder og den hidtil før4ste ledelses- og personalepolitik. Udvikling af interne ressourcer Løbende tilbagemelding til samtlige involverede omkring procesforløb samt resultatopgørelse.

7 Side 7 af 15 Holdninger og værdier er indikatorer på mulige ændringer i de dybereliggende organisatoriske lag, som er det egentlige mål for OU-interventioner. Et OU-program indebærer ofte skabelsen af små alternative miljøer, fx rolleanalyse, gruppesammensætning og virksomhedskonference, hvor der kan bearbejdes problemstillinger som fortrænges i det daglige. Kapitel 4: Interventionen som et tilfælde af den teknisk-rationelle ændringsstrategi 1. Problemer/mål der behandles: Organisationens effektivitet, produktivitet og efficiens er i fokus. Organisationen skal leve op til specificerede målsætninger og outputmål og gøre dette på den mest økonomiske måde. 2. Grundlæggende perspektiv på organisationer. Organisationen er en maskine, et produktionssystem, der via en funktionelt designet struktur transformerer input til output. 3. Principiel løsningsmetode Hvis organisationen ikke fungerer hensigtsmæssigt, er der enten noget galt med designet eller med en del af systemet. Løsningen er altså enten rationalisering via redesign, reparation eller udskiftning af dele, der fungerer dårligt. 4. Ændringsagenter: Ledere, bistået af tekniske eksperter og analytikere, tager initiativet, planlægger og designer ændringerne. 5. Ændringsteknologi. De organisatoriske komponenter, der arbejdes med, er operative eller produktive grupper og afdelinger.

8 Side 8 af 15 Den kognitive mekanisme, der anvendes som nøgle til forandring er rationel kalkule, beregning og konsekvensvurdering. De hovedfaser som forandringsprocessen anses for at bestå af, er problemanalyse, redesign af organisationen og dekret af de nødvendige ændringer. De indikatorer, der kan afgøre, om ændring er sket, er forbedringer i output mht. kvalitet eller kvantitet eller forbedring af input-output ratio. 6. Strategiens hovedproblem Implementering er strategiens svage punkt. Efter at analysen er gennemført og redesign foretaget, er problemet i princippet løst. Men derefter opstår der ofte uforudset modstand mod forandring, som skaber forhindringer og forsinkelser. Forskellen mellem den teknisk-rationelle og den humanistiske ændringsstrategi kan tydeliggøres i tabellen nedenfor. Der er tale om fundamentale forskelle og dette kan føres tilbage til de bagvedliggende opfattelser af organisationer som henholdsvis rationelle systemer (maskiner) eller naturlige systemer (organismer) Tilsvarende afspejler ændringsteknologierne grundlæggende forskellige opfattelser af mennesket, som henholdsvis rationelt kalkulerende og socialt tilpasningsorienteret. Dette må ikke forstås sådan, at OU fornægter viden og rationalitet, Tværtimod betoner OU betydningen af valid information og frie, informerede valg. OU anser mennesket for at være andet og mere end et nyttebetonet kalkulerende individ. Kapitel 5: Interventionens elementer af kulturændring Der findes i dag to ret forskellige tilgange til kulturteori. Den ene er ledelsesmæssig, normativ behandling af kultur hvor kultur oftest betragtes som en manipulerbar variabel på linie med f.eks. opgaver, struktur, teknologi og aktører, se Leavitt?s organisationsmodel figur

9 Side 9 af Den anden tilgang er mere åben hvor kultur ikke betragtes som en variabel, men som et grundlæggende perspektiv på organisationer en organisation er en kultur. Schein har opstillet ændringsmekanismerne ved organisationer i forskellige livsløbsfaser. Schein s kulturdefinition sondrer mellem tre niveauer: Artefakt: Kulturens synlige, observerbare fremtrædelsesformer (Påklædning, sprog, arkitektur, rutiner, ritualer etc.) Værdier: Holdninger og normer med disses følelsesmæssige og kognitive orienteringer og sorteringer af adfærd, aktører og begivenheder i positive og negative kategorier. Grundlæggende som er kulturens dybereliggende ubevidste niveau af overbevisninger, Antagelser: som er fælles for medlemmer af en organisation. De definerer en organisations syn på sig selv og sine omgivelser. De grundlæggende antagelser, der er taget for givne, diskuteres som regel ikke og derfor svære at ændre. Schein udvikler en typologi for ændringsmekanismer, der er afhængig af organisationens udviklingstrin (ung, moden eller aldrende). Grundlæggeren antages at have en betydelig kulturformende rolle, specielt i den første fase, medens andre aktører og grupper får større betydning efterhånden, som organisationen bliver ældre. I Casen ABACUS forsøger konsulenterne at inkorporerer elementer af kulturanalyse og påvirkning. Grundlæggeren har sat sit stærke præg på ABACUS og ikke blot hans mere eller mindre frivillige afsked, men også udnævnelsen af en ny leder er vigtig begivenheder med

10 Side 10 af 15 vidtrækkende konsekvenser. Desuden vover konsulenterne at formulerer tre grundlæggende værdier for virksomheden som tilsammen peger på en individualistisk, konkurrencebetonet organisationskultur. Konsulenternes interviews med medarbejderne viser også at der findes mange subkulturer i organisationen, som følge af den meget markante opdeling i afdelinger. 1. Problemer/mål der behandles: Som OU er kulturteori optaget af tilpasning, innovation og forbedring af fastgroede forestillinger og normer som følge af pres for omverden 2. Grundlæggende perspektiv på organisationer. Kulturteorien opfatter organisationer som organismer eller naturlige systemer i modsætning til den teknisk-rationelle ændringsstrategi som opfatter organisationer som maskiner eller rationelle systemer. Både OU og kulturteori tildeler den formelle struktur mindre opmærksomhed end den uformelle relationer, faktisk adfærd, holdninger og følelser. Den grundlæggende opfattelse af organisationer som åbne, sociale systemer er fælles for de to strategier. 3. Principiel løsningsmetode Isbjergmetaforen for OU kan relateres til kulturtankegangen og Schein's sondring mellem artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. 4. Ændringsagenter: I kulturstrategien antages ligesom OU, at ledelsen er indgangen til en organisation, men i kulturteorien er mindre ledelsesfokuseret. Den betragter ledelsen som en blandt flere subkulturer og som en af flere grupper af aktører. Kulturtændingsstrategien nuancerer således OU strategiens opfattelse af ledelsens og eksterne konsulenter som forandringsagenter, men bryder ikke med den. 5. Ændringsteknologi. De organisatoriske komponenter der arbejdes med er subkulturer. Den kognitive mekanisme, der anvendes som nøgle til forandring er individers og gruppers identifikationsprocesser og kulturændring fokuserer i forhold til OU mere på identitet og indhold af kulturen. Hvem og hvad individer og grupper identificerer sig med bliver en central indgangsvinkel til at finde organisationens identitet. 6. Strategiens hovedproblem Kulturændring lægger vægt på at bygge mekanismerne til ændring og vedligeholdelse heraf ind i organisationen. Kulturændringsstrategi adskiller sig ikke fundamentalt for OU.

11 Side 11 af 15 Kapitel 6: Interventionen som led i politiske processer Medens OU og kulturændring går ud fra, at fælles værdier og normer integrerer organisationens medlemmer, fører den politiske opfattelse af organisationer frem til magt og kontrol som det, der holder organisationen sammen. Inden for magtstrategien er der to opfattelser af en organisation: Figur 6.2. Harmoni og konekonfliktopfattelsen:

12 Side 12 af 15 Harmoniopfattelsen Konfliktopfattelsen H1: En organisation er en stabil struktur K1: En organisation er altid under forandring H2: En og. Er opbygget af velintegrerede K2: En og. Rummer altid uenighed og konflikt Elementer H3: Alle og. Elementer har en funktion, dvs. K3. Ethvert element i og. Bidrager til og. bidrager til og. Opretholdelse Opløsning og forandring. H4: En fungerende og. Er baseret på K4: En og. Er baseret på nogle medlemmers medlemmernes enighed og værdier. udøvelse af tvang over for andre.. At udøve indflydelse og påvirke andre aktører så der sker ting, der ellers ikke ville være sket, kræver besiddelsen af magtbaser, dvs. kontrol over belønninger eller sanktioner som andre tillægger betydning.

13 Side 13 af 15 Magtbaseteori iflg. Borum: I ABACUS ses magt anvendt flere steder. F.eks. indfører koncernledelsen et nyt økonomisk styringskoncept og pålægger alle afdelinger, at reducerer antallet af medarbejdere. Direktøren og IT-chefen beslutter enerådigt at udskille IT-afdelingen som selvstændigt profitcenter. Forfremmelsen af produktionschefen besluttes også af koncerndirektøren og den tidligere ITchef. Specielt rolleanalysen kan vise hvem der har hvilken magt i organisation. Den politiske ændringsstrategi kan opstilles som et modstykke til den tidligere formulerede humanistiske ændringsstrategi. Den politiske strategi arbejder ligesom OU ud fra en opfattelse af organisationen som åbent system, men driftsherren eller den dominerende koalition har oftest ulighed for at lukke eller åbne systemet i forhold til eksterne konsulenter.

14 Side 14 af 15 Kapitel 7: Interventionen som en udforskning af et dynamisk, løst koblet system I de foregående teorier har man tillagt organisationer to vigtige aspekter. Den første er kendetegnet ved en tæt indre sammenhæng og at det er uproblematisk at identificere og afgrænse en organisation i forhold til omverden. Den anden er stabilitet, hvor det antages at organisationen befinde sig i en kvasiligevægtssituation. I dette kapitel vil disse antagelser bliver anfægte. Først vil organisationen blive betonet som løst koblet og dernæst vil antagelsen om stabilitet blive opløst og. vil blive betragtet som en aktivitetsstrøm hvor forandringer er indbygget i dagligdagen. Løse koblinger kan forekomme mellem flere forskellige enheder. (hentet fra figur 7.2) Mellem individer, mellem afdelinger/grupper, mellem hierarkiske lag, mellem organisation og omverden, mellem aktiviteter, mellem ideer, mellem intentioner og handlinger. Mange nye teoretikere stiller spørgsmålstegn ved den traditionelle opfattelse af organisationer som velafgrænsede og stabile strukturer. De anskuer i stedet organisationer som flertydige, svært afgrænselige bundter af processer. Organisationer som vi ser dem, er bundter af aktiviteter. Deres fælles elementer gør det muligt at gruppere aktiviteter og mennesker, og at behandle dem som en enhed.. Organisatoriske handlinger er klynger af aktivitetssæt hvis medlemmer, komposition, ejerskab og mål skifter konstant og hvori projekter snarer end positioner er centrale. Fremtidige organisationer går mod at blive mere vidensintensive, fleksible, befolket af højt kvalificerede, nysgerrige og mobile medarbejdertyper, netværk og deltidsdeltagere. Den eksplorative ændringsstrategis hovedelementer er udforsknings- og læringsprocesser af en åben karakter: Der er et markant brud mellem den humanistiske ændringsstrategi, den teknisk-rationelle og den politiske ændringsstrategi på den ene side og den eksplorative strategi på den anden side. De tre første tildeler mennesket en rolle som behersker verden. Ved at handle udfra

15 Side 15 af 15 intellekt og følelser får vi ting til at ske og skaber organisationsverdenen. Den eksplorative strategi tildeler os en mere ydmyg og reduceret rolle i forhold til de kæder af begivenheder, vi indgår i. Uklarhed, tilfældigheder og kræfter udenfor aktørernes bevidsthed og rækkevidde kommer til at spille en vigtig rolle. I bogen findes herefter 6 Appendiks som illustrerer sagsforløbet i casen ABACUS. Der er hver af de 6 faser, som er illustreret i kapitel 2, herunder dataindsamling, rolleanalyse, organisationsanalyse, virksomhedskonference.

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans?

Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans? Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans? Et spøgelse går gennem de offentlige organisationer, projekternes spøgelse. I mindst 10 år har dette spøgelse hjemsøgt de

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander, fordi man ikke har taget den aktuelle kultur

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

De Syv Stråler. - den nye tidsalders psykologi 7:8. Erik Ansvang. www.visdomsnettet.dk

De Syv Stråler. - den nye tidsalders psykologi 7:8. Erik Ansvang. www.visdomsnettet.dk 1 De Syv Stråler - den nye tidsalders psykologi 7:8 Erik Ansvang www.visdomsnettet.dk 2 De Syv Stråler den nye tidsalders psykologi 7:8 Af Erik Ansvang Strålerne og mennesket Alt er energi. Mennesket er

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Lederskab på distancen. Velkommen

Lederskab på distancen. Velkommen Lederskab på distancen Hvad sker der med vores relationer, når vi ikke mødes dagligt? Velkommen Inspirator E-mail: abl@praxisconsult.dk Jeg har gennem de seneste par år undervist mere end 600 ledere i

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Organisationsformer 0 1 2

Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer - overordnet Den formelle organisationsstruktur skal beskrive, hvordan en org. opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, det kræves for at

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Bernd Schröder. forandringsledelse. Organisatoriske forandringsprocesser

Bernd Schröder. forandringsledelse. Organisatoriske forandringsprocesser Organisatoriske forandringsprocesser Bernd Schröder Januar 2008 Indledning... 3 Motivation... 4 Problemformulering... 5 Afgrænsning af problemstillingen... 5 Motivation af Teori... 6 Teori... 6 Forandringsteori...

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation

Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation Læringsmål Viden af relevans for fagmodul Jeg har min viden fra: Kan anvende metoder

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

Effektmåling. Ulf Hjelmar. Workshop. forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF)

Effektmåling. Ulf Hjelmar. Workshop. forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF) Effektmåling Workshop Ulf Hjelmar forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF) www.akf.dk Agenda 1. Hvordan skabes en god evalueringspraksis, så man i højere grad kan dokumentere og sammenligner

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer

LEDELSE LEDELSE SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Info 3 LEDELSE Ledelsesopgaven Empati Paradigmer Hvis management er udvikling af systemer og metoder - så er empati og indlevelse formlen på at involvere mennesker i udviklingsprocessen for at nå virksomhedens

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Hvad er wicked problems og hvorfor taler vi om dem?

Hvad er wicked problems og hvorfor taler vi om dem? Hvad er wicked problems og hvorfor taler vi om dem? Jacob Torfing Roskilde Universitet Diabetes epidemi Dårlig integration Negativ social arv Fokus på innovation De sidste 100 år har innovation været betragtet

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser

Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser Bilag til Studieordning for Kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi. Cand.merc. profilbeskrivelser Kandidat i Erhvervsøkonomi Forandringsledelse (cand.merc.) Master of Science in Economics and Business Administration

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet,

Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet, Motivation kan være nøglen Hvornår er nok, nok? Thomas Bredahl, Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet, tbredahl@health.sdu.dk Hvem er jeg? Thomas Gjelstrup Bredahl - Lektor i Fysisk aktivitet

Læs mere

KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.

KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Risk Management Approach

Risk Management Approach Risk Management Approach Karina Nielsen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø AT dialogdag 30. november 2007 Seminar om medindflydelse på eget arbejde i ældresektoren 2. maj 2007 Baggrund 1990s:

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER STARTKONFERENCE STARTKONFERENCE 2015/03/11

AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER STARTKONFERENCE STARTKONFERENCE 2015/03/11 AT ARBEJDE MED FORANDRINGSTEORIER 11.03.2015 DE KRITISKE ANTAGELSER ER AFGØRENDE FORMÅL MED OPLÆG Introduktion til forandringsteori: Hvad er en forandringsteori? Og hvad skal den bruges til? Hvordan udarbejder

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj 2017 Institution Svendborg Erhvervsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation C Jane

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer.

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Nu er tiden kommet til at sætte fælles retning for centrets samlede enheder. Center for Indsatser til

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

MINERVA Snap*Shot. Indholdsfortegnelse

MINERVA Snap*Shot. Indholdsfortegnelse MINERVA Snap*Shot Indholdsfortegnelse Om MINERVA Snap*Shot...3 MINERVA Snap*Shot livsstilssegmenter... 4 Det blå segment... 5 Det grønne segment... 5 Det rosa segment... 6 Det violette segment... 6 MINERVA

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Teknologisk Institut. Personalepolitik

Teknologisk Institut. Personalepolitik Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2015-2018 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Om medarbejdernes syn på god sikkerhedsledelse

Om medarbejdernes syn på god sikkerhedsledelse Fra enmandshær til strateg og general Arbejdsmiljøledelse i virksomheden Om medarbejdernes syn på god sikkerhedsledelse DB s arbejdsmiljøkonference Ulrik Spannow BAT 3. marts 2016 HVEM HAR ABEN? Hvilken

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. Morten Sand Knudsen

Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. Morten Sand Knudsen Pædagogisk udviklingsarbejde Inkluderende praksis og pædagogisk udviklingsarbejde. 1 1 Afgørende for om du når dine mål, er ikke vindens luner, men måden du sætter dine sejl. 2 3 Pædagogisk udviklingsarbejde

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Dream Håb og drømme om fremtiden

Dream Håb og drømme om fremtiden AI modellen bygger på følgende 4 grundelementer Discovery Hvad giver organisationen liv? De bedste erfaringer og højdepunkter Destiny Vi agerer, afprøver og improviserer Valg af temaer og fokusområder

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere