Strategier for organisationsændring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategier for organisationsændring"

Transkript

1 Side 1 af 15 Strategier for organisationsændring Finn Borum Fag: Organisation Kapitel 1: Introduktion Bogen har til formål at skabe overblik over tankegange om og metoder til ændring af en organisation. Bogen argumenterer imod at selvstændiggøre ændringsteori og imod, at teorier om ændringer af organisationer udgør en speciel kategori, der er forskellig fra teorier om organisationsstruktur. Bogen gennemgår kun en delmængde af de teorier som findes om organisationsforandringer. Ideen om planlagt forandring kommer ofte fordi vejen til de ønskede mål går over at etablere, betjene sig af en eksisterende, eller forandre en organisation så den opfører sig anderledes og tilgodeser de ønskede mål. For at forstå baggrunden for organisationsændring er det nødvendigt at starte med klassisk strukturtænkning. Med bureaukratiet som idealtype formulerede Weber den organisationsform, der har været et vigtigt middel til opnå en højere grad af samfundsmæssig rationalitet. Ifølge denne tankegang skal organisationer udformes i maskines billede som middelrationelle, regelorienterede og upersonlige konstruktioner. Taylors forsøg på at optimere strukturen er efterfølgende forsøg på perfektionering af den organisatoriske maskine via formel rationalitet Konklusionen er, at maskinbureaukratiet har alvorlige problemer og begrænsninger, herunder manglende evne til at tilpasse sig til skiftende omverdensbetingelser og internt i at være fanget i det formelle rationelle jernbur. Den rationelle formelle strukturs fire hovedhjørnesten er: efficiens, kalkulerbarhed, forudsigelighed og kontrol. I bogen vil der blive afdækket fire hovedkategorier af forandringsstrategier og disse vil blive diskuteret ved hjælp af en kombineret empirisk og teoretisk metode. 1. Den teknisk-rationelle ændringsstrategi. 2. Den humanistiske ændringsstrategi der omfatter to varianter.: a. Organisationsudvikling (OU) b. Kulturpåvirkning. 3. Den politiske ændringsstrategi 4. Den eksplorative ændringsstrategi Et ændringsformål er ofte upræcist og forskydes over tid og formålet er typisk at løse eller undgå problemer eller på at opnå ønskede mål. F.eks. lav trivsel og personaleflugt, manglende fleksibilitet og innovationsevne osv.

2 Side 2 af 15 Resten af kapitlet (s ) bliver brugt til at definere nogle af bogens begreber: Organisation, felt, feltteori, konfliktteori, informatikfeltet, forskingsfeltet, forandring og ændring, intervention, resultat og procesorienteret, effektivitet, adaption, Kapitel 2: Et case: ABACUS en højteknologisk virksomhed Da bogen er opbygget omkring en case bruges der her i referatet plads på at beskrive og forklarer virksomheden og de forandringsprocesser som den oplever, således at der skabes et overblik over de forandringer som virksomheden ABACUS gennemlever. Virksomheden som bogens case er opbygget omkring er en ældre dansk industri og handelsvirksomhed med en centraliseret koncernledelsesstruktur og tæt kontrol af økonomien. Der har været en stor personaleomsætning og virksomheden har en anstrengt økonomi. Den anstrenge økonomi har medført, at en ny koncerndirektør er ansat og han ønsker at indfører den divisionaliserede strukturs styringsfilosofi. Casen fokuserer på virksomhedens IT center 39 ansatte og med en chef der blander sig i alt og udfører direkte overvågning af afdelingen. Chefen har planer om at omdanne IT afdelingen til et profitcenter, da det vurderes at der også vil være et ydre marked der efterspørger IT-afdelingens ydelser. Den nye koncernchef er enige i disse planer og mener at omstruktureringen kan gennemføres på ½ år men IT chefen mener at 2 år er nødvendig og de bliver enige om at gennemfører forandringen på 1 år. Organisationen ændres væsentligt over den kommende periode. I IT-centeret bliver der etableret en IT-ledergruppe som består af de 4 funktionschefer (se org.diagram nedenfor) og der bliver i oprettet en IT-koordinatorstilling som er med i koncernledelsen. Den stilling bliver besat af den hidtidige IT-chef som officielt og lidt mod sin vilje må forlade IT-centeret. Man vælger IT-produktionschefen som ny IT-chef (intern rekruttering) og der fyres efterfølgende 60 medarbejdere herunder 8 fra IT-centeret som den nye IT-chef skal sætte navn på. Ændringerne, udskillelse som et selvstændigt selskab, ingen klare udmeldinger af mål og politikker, skift af IT-chef og afskedigelser der efterfølgende følges op af nye ansættelser, skaber usikkerhed. November år 0: IT-ledergruppe dannes IT-chef og 4 funktionschefer November år 0: IT-chef bliver IT-koordinator for hele koncernen December år 0: Produktionschef bliver udnævnt til ny IT-chef Det medfører en tom plads på produktionschefens plads. Januar år 1 orienteringsmøde for alle medarbejdere i hovedkvarteret Marts år 1 Etablering af forretningsudvalg Marts år 1 Der fyres 60 fra firmaet heraf 8 fra IT-centeret.

3 Side 3 af 15 Økonomistyring, marketing og organisationsudvikling er tre problemområder i den nye ITafdeling hvor assistance blev anset for at være nødvendig og derfor blev konsulenter inddraget og konsulenterne arbejdede ud fra Leavitt s organisationsmodel hvoraf de fokuserede på strukturen og aktøren: Konsulenterne arbejde ud fra følgende 6 faser. Under hver enkelt fase er en kort sammenfatning af resultaterne. 1. OU fase Marts år 1: Problemidentifikation ledergruppen Meget uklar ansvars- og rollefordeling blandt lederne Personaleutilfredshed ABACUS kompetence og fremtid 2. OU fase April juni år 1: Rolleanalyse og internat ledergruppen IT koordinatoren skal ud af ledergruppen

4 Side 4 af 15 Lederen af Installations og driftsgruppen skal indgå i ledergruppen som repræsentant for produktionsafdelingen. Usikkerhed og uklarhed omkring omstillingssituationen Overbelastning og fokus på kortsigtede problemer En uklar aftegnet kultur, karakteriseret ved tre fælles værdiorienteringer og mystiske forestillinger The survival of the fittest dvs. de bedste klarer sig Enhver er sin ergen lykkes smed og Ingen tid til kærtegn dvs. problemer skal bare løses. 3. OU fase August - sept. år 1: Organisationsanalyse alle medarbejdere 4. OU fase Oktober - december år 1 Virksomhedskonf. og tværgruppearbejde alle medarbejdere. Høj grad af differentiering men svigtende integration, som kan aflæses i isolerede grupper og afdelinger, gnidninger mellem afdelinger og en brudflade mellem top og bund. Stærke subkulturer, men ingen fælleskultur eller overordnet retningsfornemmelse. Meget små grupper og fire niveauer i hierarkiet, selv om der er tale om en lille organisation Tendenser til øget formalisering. 5. OU fase Februar år 2: Opfølgning på tværgruppearbejde alle medarbejdere 6. OU fase Marts år 2: Virksomhedskonference alle medarbejdere Der er etableret 6 projektgrupper på tværs af organisationen disse er præget af konfliktskyhed Grupperne har stort set været ud af stand til at iværksætte handlinger Grupperne har isoleret sig og har gentaget afdelingernes tendens til at afskære sig fra omverdenen. Et begrænset engagement fra medarbejdersiden. Daglige arbejdsopgavers pres låser opmærksomheden fast på andre opgaver end OU projektet Manglende opbakning fra ledelsen. Lave forhåndsforventninger til effekten af OU projektet Forventninger om, at det er ledelsens opgave at sætte ændringer i værk. Herefter forlader konsulenterne ABACUS med en oplevelse af at OU programmet er lukket ned i en mere definitiv forstand tværgrupperne er opløst, deres erfaringer afskrevet og ingen afledte aktiviteter aftegner sig. Kapitel 3: ABACUS Interventionen som et tilfælde af organisationsudvikling (OU) Ændringsstrategien organisationsudvikling (OU) blev udviklet i USA i forsøg på at afhjælpe organisationer med problemer som samlebåndsprincip (Fordisme fordfabrikkerne) og Taylers princip for rationalisering af driften (scientific management). OU angriber bureaukratiets og de mekaniske organisationers to hovedsvagheder. Manglende tilpasningsevne og fornægtelsen af denne menneskelige natur. Bureaukratiet er velegnet til at løse enkle, repetitive opgaver og til at håndtere simple og stabile omgivelsesrelationer, og arbejdsdelingen og hierarkiet skaber klarhed omkring opgave og ansvarsfordeling og stor sikkerhed for, at opgaver løses ensartet over tid og uafhængigt af den enkelte aktørs egenskaber. Bureaukratiet passer ikke ind i det moderne samfund med samfundsmæssige forandringer, herunder økonomiske, teknologiske og sociale forandringer. OU forsøger at give svaret på denne udfordring.

5 Side 5 af 15 OU er en reaktion på forandring, en kompleks uddannelsesstrategi, der sigter mod at ændre organisationers tro, holdninger, værdier og strukturer så de bedre kan tilpasse sig nye teknologier, markeder og udfordringer. Nøglen til at forstå OU ligger i ændringsstrategiens fokus på de dybereliggende aspekter af individer og sociale systemer og isbjergmetaforens freudianske over- og undertoner er ikke tilfældige. En væsentlig forudsætning for organisationsudvikling er den teoretiske og praktiske udvikling inden for psykologi og socialpsykologi. Motivationsteori, gruppeteori og participationsteori leverer både fundamentet for OU og mange af dens komponenter. Som ændringsstrategi står OU med sin humanistiske orientering i stærk kontrast til bureaukratiets fiksering på efficiens men humaniseringen af organisationer er ikke et mål i sig selv den er i allerhøjeste grad også et middel til at højne effektiviteten. I ABACUS medfører forandringen til selvstændigt profitcenter, at der pludselig skal konkurreres om kunder (både eksterne og internt) og endvidere at der skal påvise profit, men ABACUS har her manglende tilpasningsevne da kommunikationen mellem afdelingerne, ledelsen og medarbejderne er utilstrækkelig. I ABACUS tager man ikke hensyn til den menneskelige natur (fornægtelsen af den menneskelige natur). Man ændre ledertypen fra en faderskikkelse i form af en rodet entreprenør til en glattere administrator og man flytter rundt på medarbejderne som var de brikker på et spil uden egentlig at vide hvad det endelige mål er. Kommunikationen er udelukkende envejs oppefra og ned. OU s grundlæggende antagelser er, at det via planlagt forandring er muligt at bryde ud af bureaukratiets fængsel. Med fængsel menes bureaukratiets karakteristika f.eks. at det er lederne der planlægger og medarbejderne der udfører, lederne der giver ordre og medarbejderne indordner sig, lederne der kontrollere og medarbejderne der rapportere osv. Planlagt forandring kan opnås ved at forstærke drivkræfter i feltet, introducere nye, svække bremsende kræfter eller en kombination heraf. Succesfuld forandring består af tre faser: optøning af systemets nuværende niveau, en flytning af systemet til et nyt og en fastfrysning af det sociale system på det nye niveau. Lewins feltteori fokuserer typisk på et udvalgt aspekt af et socialt system, som f.eks. produktion, moral eller personaleomsætning. Dernæst analyseres det kompleks af drivende og bremsende kræfter, der opretholder det eksisterende output. Hvis analytikeren og klienten engagerer sig aktivt i forhold til feltet, antager Lewin, at systemet kan flyttes fra sin kvasiligevægtssituation. Disse grundlæggende betragtninger fra feltteori er centrale for OU. I ABACUS forsøger konsulenterne at fokusere på at skabe rammer frem for løsninger.

6 Side 6 af 15 OU tager udgangspunkt i nøgleaktørers oplevelse af behov for forandring og OU går normalt ud fra at forandring kræver medvirken af en ekstern konsulent og at forandringen skal starte i toppen af hierarkiet og derfra brede sig ned gennem organisationen. Man arbejder som hovedregel ikke med direkte påvirkning af alle medlemmer eller alle dele af systemet, men søger at opnå en systemeffekt. OU fokuserer også på den enkelte individ, men Ou's dominerende praksis er at arbejde med gruppen som hovedkomponent, da normer, holdninger og adfærd formes i grupper. OU omfatter en stor samling konkrete metoder og teknikker til påvirkning af det humane delsystem: Figur 3.7 OU s indgrebsniveauer og metoder side 52 Enhed som søges forbedret Individet Gruppen Interngrupperelationer Hele organisationen OU-teknik Sensitivitetstræning Uddannelse Family group Diagnosis Gruppekonfrontation (Indholds- eller procesorienteret) Virksomhedskonference Strategisk planlægning Når en organisation skal forandres er det ikke altid at man har fuldt overblik over, hvad man vil med forandringen og Thompson og Tudens har derfor opstillet en forfeltstabel der illustrerer de beslutningssituationer man står over for ved en forandring. Figur 3.8: Fire beslutningssituationer s. 53 Enighed/Klarhed om mål Ja Nej Enighed/klarhed om målmiddelsammenhænge. Ja Kalkulation Kompromis Nej Vurdering Inspiration Figur 3.9: OU-forskrifter for succesfulde interventioner side. 56 Succesbetingelser for ændringsprojekter: Nøglepersoners oplevelse af organisatoriske problemer Anvendelse af ekstern konsulent Tidlig involvering af topledelsen Projektorganisering i en eller anden form Trinvis opbygning af udviklingsprogrammet Succes i de tidligere faser af programmet Åbenhed omkring udviklingsmetoderne og baggrunden for iværksættelsen af programmet Overensstemmelse imellem udviklingsprogrammets mål og metoder og den hidtil før4ste ledelses- og personalepolitik. Udvikling af interne ressourcer Løbende tilbagemelding til samtlige involverede omkring procesforløb samt resultatopgørelse.

7 Side 7 af 15 Holdninger og værdier er indikatorer på mulige ændringer i de dybereliggende organisatoriske lag, som er det egentlige mål for OU-interventioner. Et OU-program indebærer ofte skabelsen af små alternative miljøer, fx rolleanalyse, gruppesammensætning og virksomhedskonference, hvor der kan bearbejdes problemstillinger som fortrænges i det daglige. Kapitel 4: Interventionen som et tilfælde af den teknisk-rationelle ændringsstrategi 1. Problemer/mål der behandles: Organisationens effektivitet, produktivitet og efficiens er i fokus. Organisationen skal leve op til specificerede målsætninger og outputmål og gøre dette på den mest økonomiske måde. 2. Grundlæggende perspektiv på organisationer. Organisationen er en maskine, et produktionssystem, der via en funktionelt designet struktur transformerer input til output. 3. Principiel løsningsmetode Hvis organisationen ikke fungerer hensigtsmæssigt, er der enten noget galt med designet eller med en del af systemet. Løsningen er altså enten rationalisering via redesign, reparation eller udskiftning af dele, der fungerer dårligt. 4. Ændringsagenter: Ledere, bistået af tekniske eksperter og analytikere, tager initiativet, planlægger og designer ændringerne. 5. Ændringsteknologi. De organisatoriske komponenter, der arbejdes med, er operative eller produktive grupper og afdelinger.

8 Side 8 af 15 Den kognitive mekanisme, der anvendes som nøgle til forandring er rationel kalkule, beregning og konsekvensvurdering. De hovedfaser som forandringsprocessen anses for at bestå af, er problemanalyse, redesign af organisationen og dekret af de nødvendige ændringer. De indikatorer, der kan afgøre, om ændring er sket, er forbedringer i output mht. kvalitet eller kvantitet eller forbedring af input-output ratio. 6. Strategiens hovedproblem Implementering er strategiens svage punkt. Efter at analysen er gennemført og redesign foretaget, er problemet i princippet løst. Men derefter opstår der ofte uforudset modstand mod forandring, som skaber forhindringer og forsinkelser. Forskellen mellem den teknisk-rationelle og den humanistiske ændringsstrategi kan tydeliggøres i tabellen nedenfor. Der er tale om fundamentale forskelle og dette kan føres tilbage til de bagvedliggende opfattelser af organisationer som henholdsvis rationelle systemer (maskiner) eller naturlige systemer (organismer) Tilsvarende afspejler ændringsteknologierne grundlæggende forskellige opfattelser af mennesket, som henholdsvis rationelt kalkulerende og socialt tilpasningsorienteret. Dette må ikke forstås sådan, at OU fornægter viden og rationalitet, Tværtimod betoner OU betydningen af valid information og frie, informerede valg. OU anser mennesket for at være andet og mere end et nyttebetonet kalkulerende individ. Kapitel 5: Interventionens elementer af kulturændring Der findes i dag to ret forskellige tilgange til kulturteori. Den ene er ledelsesmæssig, normativ behandling af kultur hvor kultur oftest betragtes som en manipulerbar variabel på linie med f.eks. opgaver, struktur, teknologi og aktører, se Leavitt?s organisationsmodel figur

9 Side 9 af Den anden tilgang er mere åben hvor kultur ikke betragtes som en variabel, men som et grundlæggende perspektiv på organisationer en organisation er en kultur. Schein har opstillet ændringsmekanismerne ved organisationer i forskellige livsløbsfaser. Schein s kulturdefinition sondrer mellem tre niveauer: Artefakt: Kulturens synlige, observerbare fremtrædelsesformer (Påklædning, sprog, arkitektur, rutiner, ritualer etc.) Værdier: Holdninger og normer med disses følelsesmæssige og kognitive orienteringer og sorteringer af adfærd, aktører og begivenheder i positive og negative kategorier. Grundlæggende som er kulturens dybereliggende ubevidste niveau af overbevisninger, Antagelser: som er fælles for medlemmer af en organisation. De definerer en organisations syn på sig selv og sine omgivelser. De grundlæggende antagelser, der er taget for givne, diskuteres som regel ikke og derfor svære at ændre. Schein udvikler en typologi for ændringsmekanismer, der er afhængig af organisationens udviklingstrin (ung, moden eller aldrende). Grundlæggeren antages at have en betydelig kulturformende rolle, specielt i den første fase, medens andre aktører og grupper får større betydning efterhånden, som organisationen bliver ældre. I Casen ABACUS forsøger konsulenterne at inkorporerer elementer af kulturanalyse og påvirkning. Grundlæggeren har sat sit stærke præg på ABACUS og ikke blot hans mere eller mindre frivillige afsked, men også udnævnelsen af en ny leder er vigtig begivenheder med

10 Side 10 af 15 vidtrækkende konsekvenser. Desuden vover konsulenterne at formulerer tre grundlæggende værdier for virksomheden som tilsammen peger på en individualistisk, konkurrencebetonet organisationskultur. Konsulenternes interviews med medarbejderne viser også at der findes mange subkulturer i organisationen, som følge af den meget markante opdeling i afdelinger. 1. Problemer/mål der behandles: Som OU er kulturteori optaget af tilpasning, innovation og forbedring af fastgroede forestillinger og normer som følge af pres for omverden 2. Grundlæggende perspektiv på organisationer. Kulturteorien opfatter organisationer som organismer eller naturlige systemer i modsætning til den teknisk-rationelle ændringsstrategi som opfatter organisationer som maskiner eller rationelle systemer. Både OU og kulturteori tildeler den formelle struktur mindre opmærksomhed end den uformelle relationer, faktisk adfærd, holdninger og følelser. Den grundlæggende opfattelse af organisationer som åbne, sociale systemer er fælles for de to strategier. 3. Principiel løsningsmetode Isbjergmetaforen for OU kan relateres til kulturtankegangen og Schein's sondring mellem artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. 4. Ændringsagenter: I kulturstrategien antages ligesom OU, at ledelsen er indgangen til en organisation, men i kulturteorien er mindre ledelsesfokuseret. Den betragter ledelsen som en blandt flere subkulturer og som en af flere grupper af aktører. Kulturtændingsstrategien nuancerer således OU strategiens opfattelse af ledelsens og eksterne konsulenter som forandringsagenter, men bryder ikke med den. 5. Ændringsteknologi. De organisatoriske komponenter der arbejdes med er subkulturer. Den kognitive mekanisme, der anvendes som nøgle til forandring er individers og gruppers identifikationsprocesser og kulturændring fokuserer i forhold til OU mere på identitet og indhold af kulturen. Hvem og hvad individer og grupper identificerer sig med bliver en central indgangsvinkel til at finde organisationens identitet. 6. Strategiens hovedproblem Kulturændring lægger vægt på at bygge mekanismerne til ændring og vedligeholdelse heraf ind i organisationen. Kulturændringsstrategi adskiller sig ikke fundamentalt for OU.

11 Side 11 af 15 Kapitel 6: Interventionen som led i politiske processer Medens OU og kulturændring går ud fra, at fælles værdier og normer integrerer organisationens medlemmer, fører den politiske opfattelse af organisationer frem til magt og kontrol som det, der holder organisationen sammen. Inden for magtstrategien er der to opfattelser af en organisation: Figur 6.2. Harmoni og konekonfliktopfattelsen:

12 Side 12 af 15 Harmoniopfattelsen Konfliktopfattelsen H1: En organisation er en stabil struktur K1: En organisation er altid under forandring H2: En og. Er opbygget af velintegrerede K2: En og. Rummer altid uenighed og konflikt Elementer H3: Alle og. Elementer har en funktion, dvs. K3. Ethvert element i og. Bidrager til og. bidrager til og. Opretholdelse Opløsning og forandring. H4: En fungerende og. Er baseret på K4: En og. Er baseret på nogle medlemmers medlemmernes enighed og værdier. udøvelse af tvang over for andre.. At udøve indflydelse og påvirke andre aktører så der sker ting, der ellers ikke ville være sket, kræver besiddelsen af magtbaser, dvs. kontrol over belønninger eller sanktioner som andre tillægger betydning.

13 Side 13 af 15 Magtbaseteori iflg. Borum: I ABACUS ses magt anvendt flere steder. F.eks. indfører koncernledelsen et nyt økonomisk styringskoncept og pålægger alle afdelinger, at reducerer antallet af medarbejdere. Direktøren og IT-chefen beslutter enerådigt at udskille IT-afdelingen som selvstændigt profitcenter. Forfremmelsen af produktionschefen besluttes også af koncerndirektøren og den tidligere ITchef. Specielt rolleanalysen kan vise hvem der har hvilken magt i organisation. Den politiske ændringsstrategi kan opstilles som et modstykke til den tidligere formulerede humanistiske ændringsstrategi. Den politiske strategi arbejder ligesom OU ud fra en opfattelse af organisationen som åbent system, men driftsherren eller den dominerende koalition har oftest ulighed for at lukke eller åbne systemet i forhold til eksterne konsulenter.

14 Side 14 af 15 Kapitel 7: Interventionen som en udforskning af et dynamisk, løst koblet system I de foregående teorier har man tillagt organisationer to vigtige aspekter. Den første er kendetegnet ved en tæt indre sammenhæng og at det er uproblematisk at identificere og afgrænse en organisation i forhold til omverden. Den anden er stabilitet, hvor det antages at organisationen befinde sig i en kvasiligevægtssituation. I dette kapitel vil disse antagelser bliver anfægte. Først vil organisationen blive betonet som løst koblet og dernæst vil antagelsen om stabilitet blive opløst og. vil blive betragtet som en aktivitetsstrøm hvor forandringer er indbygget i dagligdagen. Løse koblinger kan forekomme mellem flere forskellige enheder. (hentet fra figur 7.2) Mellem individer, mellem afdelinger/grupper, mellem hierarkiske lag, mellem organisation og omverden, mellem aktiviteter, mellem ideer, mellem intentioner og handlinger. Mange nye teoretikere stiller spørgsmålstegn ved den traditionelle opfattelse af organisationer som velafgrænsede og stabile strukturer. De anskuer i stedet organisationer som flertydige, svært afgrænselige bundter af processer. Organisationer som vi ser dem, er bundter af aktiviteter. Deres fælles elementer gør det muligt at gruppere aktiviteter og mennesker, og at behandle dem som en enhed.. Organisatoriske handlinger er klynger af aktivitetssæt hvis medlemmer, komposition, ejerskab og mål skifter konstant og hvori projekter snarer end positioner er centrale. Fremtidige organisationer går mod at blive mere vidensintensive, fleksible, befolket af højt kvalificerede, nysgerrige og mobile medarbejdertyper, netværk og deltidsdeltagere. Den eksplorative ændringsstrategis hovedelementer er udforsknings- og læringsprocesser af en åben karakter: Der er et markant brud mellem den humanistiske ændringsstrategi, den teknisk-rationelle og den politiske ændringsstrategi på den ene side og den eksplorative strategi på den anden side. De tre første tildeler mennesket en rolle som behersker verden. Ved at handle udfra

15 Side 15 af 15 intellekt og følelser får vi ting til at ske og skaber organisationsverdenen. Den eksplorative strategi tildeler os en mere ydmyg og reduceret rolle i forhold til de kæder af begivenheder, vi indgår i. Uklarhed, tilfældigheder og kræfter udenfor aktørernes bevidsthed og rækkevidde kommer til at spille en vigtig rolle. I bogen findes herefter 6 Appendiks som illustrerer sagsforløbet i casen ABACUS. Der er hver af de 6 faser, som er illustreret i kapitel 2, herunder dataindsamling, rolleanalyse, organisationsanalyse, virksomhedskonference.

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Om arbejdsløshed Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet and the

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2015-2018 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI. Relationskompetent ledelse

RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI. Relationskompetent ledelse RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI Relationskompetent ledelse Den ledelsesmæssige udfordring: Åbenhed, forhandling og responsivitet versus handlekraft Ledelsesperspektiver To forskellige

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier Indledning Denne bog handler om selvstyrende team. Den er skrevet både til studerende, som ønsker at forske i egen praksis, og til praktikere, der ønsker at bliver klogere på, hvad det er, der sker i deres

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier.

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier. af bogen: De nye vinderstrategier. Sådan skaber man blå oceaner. Markedsbetingelserne indenfor de fleste forretningsområder har gradvist udviklet sig så udbud overstiger efterspørgslen. Accelereret teknologisk

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere 1 Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling i de nye kommuner og regioner Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere i de nye kommuner og regioner Udviklingsprogrammer,

Læs mere

Organisationsudvikling

Organisationsudvikling Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 2: Kultur & værdier INDHOLD Introduktion... 2 Hvorfor kultur og værdier... 3 HVAD udvalgte modeller

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Organisationers form og funktion

Organisationers form og funktion Side 1 af 13 Organisationers form og funktion Niels Bo Sørensen Fag: Organisation Indholdsfortegnelse: Forord...1 1. Indledning...2 2. Mintzbergs udgangspunkter...3 3. Koordinationsformer...4 4: Organisationens

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer

Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer af cand.psych. partner Jesper Marcussen, jm@green-andersen.dk, Green & Andersen,

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3:

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: 1) Beskriv nogle forhold ved det senmoderne arbejdsliv, der kan give anledning til opståelsen af psykiske konflikter og har betydning for

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner.

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Peter Koudahl koudahl@phmetropol.dk Dagens oplæg Hvor er vi? Hvordan kan vi forstå at vælge? Kombinationsprojektet Tid som en afgørende

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011/juni 2012 Institution Roskilde Handelsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

ARBEJDSLIV. Hvad er organisationspsykologens. vigtigste kompetencer? Hvilke kompetencer

ARBEJDSLIV. Hvad er organisationspsykologens. vigtigste kompetencer? Hvilke kompetencer VISIONER AF KARIN BORG F R E M T I D E N S ARBEJDSLIV Hvad er organisationspsykologens vigtigste kompetencer? Hvilke kompetencer vil der blive brug for i fremtiden? Og hvilken type uddannelse og efteruddannelse

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed og udvikling www.broeng.dk

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Din virksomhed. Microsoft Dynamics NAV 2009 - med dine medarbejdere i hovedrollerne

Din virksomhed. Microsoft Dynamics NAV 2009 - med dine medarbejdere i hovedrollerne Din virksomhed Microsoft Dynamics NAV 2009 - med dine medarbejdere i hovedrollerne Lars Forsendelse og modtagelse Lars holder styr på forsendelser og modtagelser af varer. Han er også team leder for for

Læs mere

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR PRACTITIONER Bliv certificeret practitioner hos Motivation Factor Institute og få adgang

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER

3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER 3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER Vi vil i dette kapitel se nærmere på forskellige organisationsformer og formelle strukturer i organisationer. Fra at man tidligere beskæftigede sig med at

Læs mere