Visioner og praksis. Et casestudie af Børne- og Kulturforvaltningen i Næstved

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Visioner og praksis. Et casestudie af Børne- og Kulturforvaltningen i Næstved"

Transkript

1 Visioner og praksis Et casestudie af Børne- og Kulturforvaltningen i Næstved Roskilde Universitetscenter Institut for Globalisering og Samfund. Offentlig Administration modul 2 Forår 2007 Vejleder: Gunnar Gjelstrup Projektforfattere: Kasper Granhøi Hansen, Peter Klappert, Emil Koed Møller og Niels Ulrich Treschow 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Motivation Problemfelt Problemformulering Metode Valg af teori Valg af case Valg af case i casen Casestudiet som forskningsmetode Valg af Empiri Valg af interviewpersoner Interviewguide Casebeskrivelse Børne- og kulturforvaltningen Visionsprocessen Det tværgående ledelsessekretariat Teori Johnsens Visionsanalyse Institutionel teori Operationalisering Analyse Forestillinger om fremtiden Er visionen klar eller diffus? Eksisterer der en kort operationel beskrivelse af den ønskede fremtidssituation? Fra nutid til fremtid Nøgleinteressenternes engagement, deltagelse og proaktivitet Institutionel forandringsteori Det tværgående ledelsessekretariat Konklusion Perspektivering Litteraturliste Internet-henvisninger...76 Bilagsliste: - Bilag 1: Transskriberede interviews - Bilag 2: Vision for den nye Næstved Kommune - Bilag 3. Oplæg til organisering af Børne- og Kulturforvaltningen i Næstved Kommune (kan findes på følgende web adresse; 2

3 1 Motivation Processen omkring Strukturreformen er gået forholdsvis hurtigt. Den 20. juni 2002, i et åbent samråd i folketingets kommunaludvalg, ytrer indenrigsminister Lars Løkke Rasmussen følgende: Regeringen har ingen planer om at foretage ændring af den kommunale struktur (Jørgensen 2004:251). Den første oktober 2002 gik statsminister Anders Fogh Rasmussen imidlertid på talerstolen, ved folketingets åbning, og sagde følgende: Den bestående kommunale struktur i Danmark er nu over 30 år gammel, og det er regeringens opfattelse, at tiden er kommet til en kritisk gennemgang af det bestående system. Regeringen vil derfor i denne uge nedsætte en strukturkommission som skal se på, om det eksisterende system nu også lever op til vor tids krav til et moderne velfærdssamfund. Kommissionen skal tage sit udgangspunkt i borgerne og de opgaver, som skal løses ( ) (Strukturkommissionen 2004:5). En forestående kommunalreform var dermed nært forestående. Januar 2004 lå kommissionens arbejde færdigt. Kommissionens analyser viste bl.a., at nogle af kommunernes forvaltningsenheder var uhensigtsmæssigt små, og der på baggrund heraf, var brug for en forandring. En af begrundelserne herfor var, at den nuværende struktur ikke sikrede den fremtidige faglige, økonomiske og demokratiske bæredygtighed. Kommissionen påpegede også, at de små forvaltningsenheder får sværere ved at gøre brug af stordriftsfordele samt at drage nytte af den øgede digitalisering. Endvidere blev det påpeget, at de daværende amter var for små til at sikre en optimal planlægning af sygehusområdet. Et af de fremtrædende resultater kommissionen kom frem til var, at den offentlige sektor ikke er fremtidssikret: En række forhold indikerer således, at de nævnte svagheder ikke mindst de, som er knyttet til størrelsen af forvaltningsenhederne vil blive mere fremtrædende i årene fremover. Dette skyldes blandt andet den demografiske udvikling, den øgede mobilitet og de stigende pendlingsafstande samt den meget snævre makroøkonomiske ramme (Strukturkommissionen 2004:15). Hovedkonklusionen fra Strukturkommissionen var: Samlet set er det kommissionens vurdering, at der er behov for en reform af den offentlige sektors struktur. Dette begrundes i de identificerede svagheder ved den 3

4 nuværende indretning af den offentlige sektor og ikke mindst forventningen om, at de fremtidige udfordringer vil forværre disse svagheder (Strukturkommissionen 2004:18). Hvorvidt det er begrundet at betragte sammenlægningsprocessen som et resultat af en faglig rationel reform kan diskuteres (Gjelstrup i kompendium 1, 2007:41). Selve reformprocessen er gået vældig hurtigt. Kommissionen blev nedsat 1. oktober 2002 og reformen trådte i kraft 1. januar Til sammenligning nedsatte daværende indenrigsminister Søren Olesen i forbindelse med Kommunalreformen i 1970, allerede den 18. december 1958 en Kommunallovskommission, der fik til opgave at se på de to kommunale styrelseslove - landkommunalloven og købstadskommunalloven, og helt generelt kommuneinddelingen i Danmark. Den nye struktur faldt endelig på plads ved de sidste forhandlinger i Københavns Amt i 1974, men afgørende ændringer på den daværende kommunale inddeling skete i 1970, og deraf navnet på reformen (Opgavekommissionen 1998: kap. 2.1). Set i forhold til den tidligere kommunalreform, der strakte sig over 16 år, fra at være på tegnebrættet til den trådte i kraft, er der med den nye kommunalreform altså kun gået fem år fra idéfase til realitet. I argumentationen for sammenlægningerne, i forbindelse med den nye strukturreform, lød nøgleord som stordriftsfordele, bedre kontakt til borgeren og en bedre demokratisk struktur. (Gjelstrup kompendium 1, 2007:38-39) Det anføres i den sammenhæng, af kritikere af Strukturkommissionens arbejde, at der ikke er blevet gennemført en veldokumenteret argumentation for, at den foreslåede struktur er den optimale. (Gjelstrup i kompendium 1, 2007:41-42) I forbindelse med Strukturreformen har mange kommuner udarbejdet visioner, der skulle fungere som pejlemærker i forbindelse med omstillingen og som målsætning for den nye storkommunes fremtidige rolle (Gjelstrup i kompendium 1, 2007:45). Disse visioner opstilles overordnet for kommunen, men også for forskellige indsatsområder og i de respektive forvaltninger. Når visionerne anskues som en helhed, kan der imidlertid være divergerende holdninger og heraf opstå en række dilemmaer. (Gjelstrup i kompendium 1, 4

5 2007:46) Vi har således en formodning om, at de opstillede visioner ikke umiddelbart efterlader tydelige spor, i indretningen af det daglige arbejde og som sådan, ikke spiller en aktiv rolle i medarbejdernes daglige arbejde. 5

6 2 Problemfelt Den 1. januar 2007 trådte strukturreformen i kraft. Dette betød at de hidtidige 271 kommuner blev reduceret til 98.(Kommunalreformen kort fortalt:12) Endvidere har kommunerne fået tildelt en række nye opgaver, blandt andet overtager de otte ud af ti amtslige institutioner på det sociale område. 1 Større kommuner er ikke i sig selv garanti for bedre bæredygtighed, men de rummer et stort potentiale for effektiv opgaveløsning. Såfremt de nye storkommuner skal give mening ud fra et bæredygtighedsperspektiv skal potentialet udnyttes i videst muligt omfang. For at kunne udnytte potentialet i storkommunerne bedst muligt er man nødt til organisatorisk og ledelsesmæssig at tænke nyt (Christoffersen 2005:4). Første kvartal i de nye storkommuner er gået, og man har fået de første erfaringer omkring overgangen fra én kultur og struktur til én anden. Overgangen har været at betragte som en oplagt mulighed for nytænkning, både organisatorisk og ledelsesmæssigt, for at kunne fremtidssikre kommunernes bæredygtighed. Strukturreformen fordrer nye spørgsmål omkring kommunens sammensætning, funktion og formål. Næstved Kommune har som størstedelen af landets nye kommuner skulle ændre sine grænser i forbindelse med sammenlægningen. Dette kan gøres gennem koncentration, ekspansion, og eller justeringer. For at kunne foretage en grænseflytning skal der genereres energi. Energi kan genereres gennem udnyttelse af endnu ikke anvendt energi, gennem frigørelse af en i forvejen bunden energi og ved en egentlig tilførsel af ny energi (Johnsen 1993:14). Dernæst skal man organisere processen, der fører til grænseflytningen. Denne forekommer ofte enten som et enkelt forholdsvis overskueligt projekt, der kan realiseres indenfor et bestemt tidspunkt, alt afhængig af rammerne for tid og omkostninger eller som en række udviklingsprojekter, der afsluttes før opstarten af det næste. Den kan også forekomme som flere indbyrdes forbundne udviklingsprojekter (Johnsen 1993:20-23). Hvordan 1 htm 6

7 grænseændringerne skal udmøntes gennem konkrete mål og midler, fastlægges af ledelsessystemet (Johnsen 1993:25). I forbindelse med kommunesammenlægningen, sammenlægning af forvaltninger og overtagelsen af nye ansvarsområder, har man skulle finde ud af hvad storkommunens eksistensgrundlag var. Eksistensgrundlag defineres indenfor ledelseslæren af Erik Johnsen som Det, interessenterne er enige om at skabe af deres bidrag til den fælles pulje (Johnsen 1993:26). Det er pr. definition svært at flytte grænserne i en virksomheds eksistensgrundlag og i den forbindelse kan en vision være direkte nødvendig for at kunne foretage en grænseflytning (Johnsen 1993:29). Visioner tjener mange formål; først og fremmest tjener visioner til at kunne samle opbakning til en strategisk langtidsplan. Uden en fælles vision kan det være meget svært at samle opbakning. En forudsætning herfor er, at nøglepersonerne har en fælles vision som de kan se en fælles mening med (Johnsen 1993:119). En anden funktion er at fungere som retningsgiver for de specifikke udviklingsprojekter, der er nødvendige at kunne realisere en strategisk plan. Det er vigtigt at de ansatte længere nede i hierarkiet, har en fælles accepteret retningsgiver eller ledestjerne. Dette er en forudsætning for at tingene ikke skal løbe af sporet eller gå helt i stå. (Johnsen 1993:119) De kan også betragtes som en del af kommunikationsstrategien i forhold til at sende signaler til omverdenen. Med udgangspunkt i, at visionen er nødvendig for at kunne realisere den strategiske plan, bliver det relevant at undersøge hvorledes de ledere, mellemledere og medarbejdere, der tegner kommunen i praksis, har visionerne med i deres daglige arbejde, og i hvor stor udstrækning. I Næstved kommune har man, så tidligt som i februar 2005, formuleret en overordnet politisk vision for hele kommunen. Den er efterfølgende, i juni 2006, blevet fulgt op af en lokal vision for Børne- og Kulturforvaltningen og der blev ydermere, i december 2006, udarbejdet en sammenhængende politik for børn og unge i Næstved grundet et krav i Serviceloven. 7

8 Vi ønsker, på baggrund af ovenstående afsnit, at undersøge hvordan den institutionelle forandringsproces er forløbet, samt hvilken betydning formuleringen af visionerne har haft på praksis, i Næstved Kommunes Børne- og Kulturforvaltnings startfase. Dette vil blive belyst med udgangspunkt i følgende problemformulering: 2.1 Problemformulering Hvorledes formår Børne- og Kulturforvaltningen i Næstved Kommune, at omsætte visioner til praksis? For at kunne besvare dette, vil vi udarbejde en visionsanalyse og sammenholde den med institutionel forandringsteori. Empirien samles fra udvalgte respondenter placeret i forskellige niveauer i Næstved kommunes børne- og kulturforvaltning, kommunaldirektøren og en politiker. Deres udsagn vil i analysen blive holdt op imod de valgte teorier. En mere udførlig fremgangsmåde følger i metode- og operationaliseringsafsnittene. 8

9 3 Metode I dette kapitel ønsker vi at anskueliggøre, hvilke metodiske valg vi har truffet, og fundet relevante for besvarelsen af problemformuleringen. Dette indebærer valg af case, anvendt teori og empiri. Ydermere bliver der redegjort for brugen af casestudiet som forskningsstrategi. Den analytiske fremgangsmåde og hvorfor vi finder denne relevant og fyldestgørende vil fremgå i forlængelse af teorikapitlet. 3.1 Valg af teori Som det fremgår af problemfeltet, arbejder vi med en forestilling om, at visioner ikke umiddelbart lader sig overføre til praksis i det offentlige. For at have belæg for en sådan påstand, vil vi først og fremmest gøre brug af Erik Johnsens visionsanalyse. Erik Johnsen opstiller i Strategisk Analyse og Syntese en kvalitativ metode fra 1993, et teoretisk værktøj for, hvordan det er muligt, via kvalitative undersøgelser, at analysere disse visioner. Foruden visioner, anvender Johnsen også begreberne mission og strategi, der er tæt forbundet med visionen. Således er visionen den idealtilstand, der efterstræbes, missionen er eksistensgrundlaget, mens strategien helt konkret består i hvem der gør hvad hvornår og med hvilken hensigt (Johnsen 1993:139). Johnsen opstiller en række scenarier for, hvilke konsekvenser visioner kan have, alt efter om de er udarbejdet med et rigtigt overblik og med et realistisk fremblik, eller ej(johnsen 1993:120). Derudover er det op til de nøgleinteressenter, der arbejder med at realisere visionerne, at yde indflydelse på hvor succesfuld en vision kan vise sig at blive. Johnsen lægger i høj grad op til, at der i analysen af strategien, missionen og visionen foretages kvalitative interviews med, dels de nøgleinteressenter, der har spillet en rolle i tilblivelsen af visionen og dels med de nøgleinteressenter, hvis hverdag bliver berørt af visionen. Interviewene kan således give et billede af, hvorvidt der eksisterer en fælles opfattelse blandt medarbejderne af, hvad visionen er, og hvor comittet eller knyttet medarbejderne føler sig til arbejdet med visionen. 9

10 Selvom visioner i strategisk ledelsessammenhæng anvendes til at foretage grænseflytninger, kan der være en række forhold, der gør en omstillingsproces mere problematisk end som så. Ifølge Klaus Nielsen forandres institutioner som hovedregel langsomt (Nielsen 2005:233). Med Strukturreformen er der lagt op til store ændringer, der skal medvirke til at sikre en fremtidig bæredygtighed. Store institutionelle ændringer på papiret, kan i praksis vise sig, at få en mindre gennemgribende karakter (Nielsen 2005:244). Dette omstillingsproblem kan ses som et produkt af stiafhængighed. Stiafhængighed kommer til udtryk, når gamle vaner bliver bestemmende for omfanget af mulige institutionelle ændringer. I besvarelsen af vores problemformulering bliver stiafhængighedsbegrebet relevant, i forhold til hvordan visioner og praksis påvirker hinanden i de nye kommuner. Afslutningsvist vil vi inddrage begrebet afkobling (Nielsen 2005:250) med henblik på, at belyse alternative formål med formulering af visioner og værdier. Dette knytter sig til vores antagelse i problemfeltet om, at visionerne dårligt lader sig implementere i de nye storkommuner. 3.2 Valg af case Vi har valgt Næstved Kommune ud fra overvejelser om dens sammensætning; én købstads kommune og flere mindre landkommuner. Det forhold at Næstved Kommune tidligt havde formuleret en vision, blev grundet vores teoretiske optik, et ufravigeligt kriterium. Endeligt var der ligeledes praktiske forhold, der influerede på valget. Blandt andet vejede tilsagn om samarbejdsvillighed i forbindelse med projektrapporter tungt. Dertil kom, at tilsvarende storkommuner, i perioden før sammenlægningen, var blevet underkastet så mange lignende undersøgelser, at de ikke kunne formodes at afsætte tid og ressourcer til vores undersøgelse. Endeligt var den geografiske beliggenhed på Sjælland, af praktiske årsager, ønskværdig. Grundet de komplekse processer, der er i spil, i forbindelse med omstillingsprocessen i de nye storkommuner, har vi valgt at begrænse os til én case-kommune, for dermed at kunne bevare dybden. 10

11 3.2.1 Valg af case i casen Vi har udvalgt Børne- og Kulturforvaltningen ud fra overvejelser omkring dens opbygning mht. tilførsel af nye opgaver og varetagelsen af gamle. Forvaltningen har den fordel, at den primært beskæftiger sig med områder, der også indtil nu er blevet varetaget i kommunalt regi. Dette giver mulighed for to scenarier. På den ene side kan det, at man har erfaring med den praktiske varetagelse af opgaverne, skabe overskud til at fokusere på visionerne. På den anden side, er der en risiko for at vaner og rutiner fra de gamle kommuner bliver videreført, uden blik for udvikling og fornyelse. Vi har valgt at udelade Kultur- og Fritidsafdelingen, der er en del af forvaltningen, ud fra den betragtning, at her er arbejdsområdet bredere end i de tre andre afdelinger. De tre afdelinger beskæftiger sig samlet set med aldersgruppen 0-18 år og der foreligger en samlet vision for deres arbejde. Kultur- og Fritidsafdelingen beskæftiger sig derimod med borgere i alle aldersgrupper. 3.3 Casestudiet som forskningsmetode Casestudiet som forskningsmetode, er en metode, der deler vandene i forskerkredse. Kritikken af casestudiet går på, at det ikke er muligt, via casestudier, at producere generelle udsagn og teorier, indenfor forskningsområder (Flyvbjerg 1991:156). Casestudiets manglende evne til at skabe generel viden, kompenseres ved dets evne til dybdegående undersøgelser. Det er således en afvejning af, hvorvidt man er interesseret i bredde eller dybde, da det ene næsten altid udelukker det andet (Flyvbjerg 1991:158). Det er i dette projekt, blevet fundet mere interessant at lave en dybdegående undersøgelse af overensstemmelser mellem visioner og praksis i Næstved Kommunes Børne- og Kulturforvaltning. Med en tese om, at institutionel forandring i offentlige organisationer ofte er problematiske, og Johnsens opstillede kriterier for visioners succes i praksis, kan et casestudie give et reelt billede af den aktuelle situation i netop denne forvaltning. Med valget af casestudiet som forskningsmetode, frasiger vi os muligheden for at komme med generelle udsagn, hvilket kunne have været muligt ved en komparativ undersøgelse af en række forskellige forvaltninger. I stedet giver casestudiet os mulighed for en tilbundsgående undersøgelse af den valgte forvaltning og for at komme med en række 11

12 årsagsforklaringer. Derfra kan det være muligt at påpege nogle tendenser og problemer, der kunne tænkes at være aktuelle i andre forvaltninger og i andre kommuner. 3.4 Valg af Empiri Den valgte empiri til projektet er kvalitativ og består dels af de visioner, der gælder for Næstved Kommune og dens Børne- og Kulturforvaltning og dels af interview med en række nøglepersoner i forvaltningen. Vi har endvidere brugt kommunens eget publicerede materiale. Dermed mener vi, at have fået en konkret form for empiri, som dels kan give overblik over officielle retningslinier udstukket for kommunen og forvaltningen og dels de forskellige aktørers holdninger og stillingtagen til vores problemstilling. I Næstved Kommune er der, på det overordnede plan, udarbejdet en vision med overskriften: Næstved vil være Region Sjællands ledende kommune. (bilag 2). Dette er yderlige uddybet i en række fokuspunkter for kommunens arbejde. Et af disse fokuspunkter er: Næstved klæder børn og unge på til fremtiden. I Børne- og Kulturforvaltningen er der yderligere formuleret to visioner: Oplæg til organisering af Børne- og Kulturforvaltningen i Ny Næstved Kommune (bilag 3) og Sammenhængende politik for alle børn og unge i Næstved 2 Ud fra ovennævnte visioner for Næstved Kommunes og dens Børne- og Kulturforvaltning, samt respondenternes udsagn, har vi tænkt os at foretage en visionsanalyse. Dette bliver suppleret af institutionel forandringsteori, nærmere bestemt stiafhængighed og afkobling. Disse uddybes i teoriafsnittet. Dette skal være med til at strukturere vores analyse, og danne belæg for besvarelsen af vores problemformulering Valg af interviewpersoner Vi har valgt at foretage 10 interviews jævnt fordelt over ansatte i Næstved Kommunes Børne- og Kulturforvaltning, samt kommunaldirektøren og formanden for Børne- og familieudvalget. Interviewpersonerne i forvaltningen har næsten alle været ansat i lignende 2 12

13 stillinger i de gamle sammenlægningskommuner, og kan således bidrage med erfaringer og holdninger fra deres respektive gamle kommuner. Overordnet kan det siges, at der er tre niveauer visionerne skal igennem før de formår at yde en reel indflydelse på det daglige arbejde. Der er først topchef- og politikerniveauet, dernæst mellemlederniveauet og endelig medarbejderniveauet Vi ønsker først at se på topledelsens syn på visionerne. Dette syn kommer vi frem til ved at foretage et interview med henholdsvis Kommunaldirektøren, direktøren for Børne- og Kulturforvaltningen, vicedirektøren for Børne- og Kulturforvaltningen, der også er daglig leder af det tværgående ledelsessekretariat samt formanden for Børne- og Familieudvalget, der som politiker stikker lidt udenfor. Det næste niveau vi ønsker at se på er mellemlederniveauet. Deres syn på visionerne får vi ved, at foretage interviews med afdelingscheferne fra Skoleafdelingen, Daginstitutionsafdelingen og Børne- og Ungeafdelingen. Ydermere har vi foretaget tre interviews med henholdsvis chefkonsulent i Skoleafdelingen, chefkonsulent for daginstitutionsområdet og socialfaglig chef for Børne- og Ungeområdet. Med de to konsulenter og den socialfaglige chef ønsker vi, at få udsagn fra nogle ansatte i forvaltningen, som ikke har et overordnet ansvar for selve afdelingen, men nærmere en decideret mellemlederrolle. Det vil i vores tilfælde sige, at vi har udvalgt tre informanter/kontorchefer, hvor ingen af dem har noget personaleansvar. De tre personer kommer ikke fra Gl. Næstved, hvilket var en forudsætning for os, da de skulle udvælges. Dette er valg er foretaget ud fra en bevidsthed om, at de ledende stillinger i forvaltningen i høj grad er repræsenteret af personale fra Gl. Næstved. Til sidst ønsker vi medarbejdernes syn på, hvorledes visionerne omsættes i praksis. For at kunne få et så repræsentativt udsnit som muligt, og uden at få et helt uoverskueligt datamateriale, har vi valgt at interviewe to tillidsrepræsentanter. De tillidsrepræsentanter vi har foretaget interviews med, er henholdsvis en HK er 3, der til daglig er tilknyttet dagtilbudsområdet, og en tillidsrepræsentant for DS 4, der til daglig er ansat i Børne- og Ungeafdelingen. Begrundelsen for at vælge to tillidsrepræsentanter er primært, at deres 3 HK står for Handels- og Kontorfunktionærernes Forbund 4 DS står for Dansk Socialrådgiverforening 13

14 opgave er at varetage de ansattes interesser på arbejdspladsen, og vi mener derfor at have et tilstrækkeligt grundlag for, at få indblik i medarbejdernes syn på visionerne. Grafisk opstillet, placeres respondenterne således i forhold til hinanden: Figur 3.1: Interviewpersoner Kommunaldirektør Formand for Børneog Familieudvalget Børne- og Kulturdirektør Vicedirektør i børneog kulturforvaltning Afdelingschef for skoleafdeling Afdelingschef for daginstitutionsafdeling Afdelingschef for Børne- og Ungeafdeling Chefkonsulent i skoleafdelingen Chefkonsulent Socialfaglig chef Tillidsrepræsentant for HK, ansat i dagtilbudsområdet Tillidsrepræsentant for DS, ansat i Børn og Unge Formen på de 12 interview er semistruktureret. Spørgsmålene tager udgangspunkt i Johnsens Strategisk analyse og syntese en kvalitativ metode. Oplæggene til de foretagne interviews kan ses i et generelt udkast i nedenstående afsnit, og de detaljerede interviewguides foreligger i bilag 4, hvor der er anført overordnede temaer og indledende samt uddybende spørgsmål. 14

15 3.5 Interviewguide Som nævnt i afsnittet Valg af interviewpersoner, er der forskellige niveauer, hvorpå vi foretager vores interviews. De tre niveauer; topleder-, mellemleder- og medarbejderniveau, fordrer, at interviewene gennemføres med en smule ændrede spørgsmål, alt efter hvilket niveau de foretages på. Dette hænger selvsagt sammen med, at interviewpersonerne sidder i forskellige positioner og derfor må formodes dels at have forskellige opfattelser af visionerne for Børne- og Kulturforvaltningen, og dels at have spillet hver deres rolle i tilblivelsen af visionerne. For ikke at påvirke informanternes svar mere end højst nødvendigt, har informanterne på forhånd kun fået tilsendt de overordnede temaer for interviewene. Interviewene kan i praksis ikke undgås at afvige fra den planlagte interviewguide, hvilket hænger sammen med at der under selve interviewet kan opstå situationer, hvor informanten begynder at svare på spørgsmål, der er planlagt at stille senere. Derfor afholdes interviewene som semistrukturerede, hvilket tillader at der med udgangspunkt i en planlagt interviewguide, kan ændres efter forgodtbefindende løbende alt efter interviewets forløb. Det er selv sagt nødvendigt, at få svar på de planlagte spørgsmål, men der vil være omformuleringer af de planlagte spørgsmål, ligesom det kan være nødvendigt at spørge ind til interessante emner informanterne kommer ind på, og derfor helt fravige de planlagte spørgsmål.(kvale 1997:134) Fælles for de interviewede personer er dog, at de alle er blevet bedt om at forklare deres funktion i kommunen, før og efter kommunesammenlægningen, samt hvordan de har oplevet sammenlægningen. Disse spørgsmål har fungeret som en slags opvarmning, der kan give indblik i, hvordan respondenterne positionerer sig selv samt hvilken oplevelse de har haft af kommunesammenlægningen. Med henblik på analysen, der tager udgangspunkt i Johnsens visionsanalyse, er der en række spørgsmål det har været nødvendigt at stille. Dette drejer sig blandt andet om, at få respondenterne til at forklare, med deres egne ord, hvad visionen går ud på, samt hvilke implementeringsstrategier, der synes at være de foretrukne. Dertil spørges der ind til, hvor langt de er med visionsarbejdet og hvordan de fremtidige udsigter er. I grove træk kan interviewguiden skitseres på følgende måde: 15

16 Tema 1: Indledende spørgsmål Kan du beskrive din rolle i forvaltningen før og nu? Tema 2 Visionen Kan du med dine egne ord beskrive hvad visionen går ud på? Hvad har din rolle været i visionens tilblivelse? Hvad har været vigtigt for dig at få med i visionen? Har visionen haft indflydelse på dig/dine medarbejdere mht. til ændrede arbejdsgange? Tema 3 Strategi Hvordan lader visionen sig omsætte ned gennem organisationen? - Hvad kunne gøres bedre? Hvordan oplever du det tværgående ledelsessekretariatets rolle? Hvordan sikres et tilstrækkeligt engagement og vilje hos medarbejderne til at følge visionen? 16

17 4 Casebeskrivelse Den 1. januar 2007 blev Fladså, Fuglebjerg, Holmegaard, Næstved og Suså kommuner lagt sammen. Den nye kommune kom til at hedde Næstved Kommune. Kommunen har et areal på ca. 680 Km², og knap indbyggere. Dermed bliver Næstved kommune den største kommune i Region Sjælland, målt arealmæssigt, og den næststørste kommune i regionen, målt på antal indbyggere. Tabel 4.1: Indbyggertal Kommune Indbyggertal Fladså Fuglebjerg Holmegaard Næstved Suså Næstved kommune fra den januar 2007 Kilde: (tallene er fra ) Tabel 4.2: Areal Kommune Areal i Km² Fladså 132,83 Fuglebjerg 140,60 Holmegaard 66,46 Næstved 199,84 Suså 141,17 Næstved kommune fra den ,90 januar 2007 Kilde: (tallene er fra ) Sammenlægningen af de fem kommuner er typisk i den forstand. at det er en købstadskommune der lægger sig sammen med en eller flere mindre landkommuner, hvilket også er tilfældet i Kalundborg og Holbæk. (Kompendium 2007: 40) Næstved er en gammel købstad og de fire andre kommuner er klassiske landkommuner. Byen er, med sine ca indbyggere, en af landets større provinsbyer. 5 Erhvervsmæssigt kan Næstved bryste sig af at have to store berømte virksomheder. Der er tale om Holmegaard glasværk, der beskæftiger ca. 650 medarbejdere og har en årlig 5 17

18 omsætning på 400 mio. kr. om året i Danmark 6 og Bon Bon-land der har ca. 450 sæsonansatte og høje besøgstal. Byrådet i Næstved kommune består af 31 medlemmer og mandatfordelingen ser ud som følgende: Tabel 4.3 Mandatfordeling Kommunalvalget 2005 Antal mandater Socialdemokraterne 19 Det Radikale Venstre 1 Det Konservative Folkeparti 2 Socialistisk Folkeparti 1 Dansk Folkeparti 1 Venstre, Danmarks Liberale Parti 9 Kilde: Danmarks nye kommuner s. 47 Tabel 4.4 Politisk konstituering Borgmesteren er Henning Jensen fra Socialdemokraterne. Som det ses i ovenstående tabel er Socialdemokraterne i besiddelse af et suverænt flertal i kommunen. Udvalg for Økonomi, Personale og overordnet Planlægning: Formand: Henning Jensen (A) Udvalg for Arbejdsmarked og Erhverv: Formand: Linde Frederiksen (A) Udvalg for Sundhed: Formand: Kirsten Devantier (V) Udvalg for Omsorg, Handicap og Psykiatri: Carsten Rasmussen (A) Udvalg for Børn og Familie: Formand: Søren Dysted (A) Udvalg for Kultur og Fritid: Formand: Birgit Lund Terp (A) Udvalg for Borgerservice og Lokaldemokrati: Formand: Lene Koustrup Madsen (A) Udvalg for Teknik og Miljø: Formand: Per Andersen (A) Udvalg for Ejendomme og Lokalplaner: Hans R. Hansen (V) Kilde: 6 eb9afdc1256ab a8?opendocument. 18

19 Figur 4.1: Hovedstruktur Administrativ Organisering Kilde: bilag 3, s. 2 Modellen har typiske kendetegn fra den klassiske forvaltningsmodel. Med dette tænkes på de fire vertikale forvaltninger. De to horisontale forvaltninger (Økonomi- og personale forvaltningen og udviklingsforvaltningen) er ikke en del af den klassiske forvaltning. 4.1 Børne- og kulturforvaltningen Som det fremgår i ovenstående afsnit, ønsker vi at beskæftige os med Børne- og Kulturforvaltningen i Næstved kommune. Hovedstrukturen for Børne- og Kulturforvaltningen ser ud som følgende: 19

20 Figur 4.2: Hovedstruktur Børne- og Kulturforvaltning Kilde: bilag 3, s. 7 Børne- og Kulturforvaltningen er Næstved Kommunes største forvaltning og består af mange faggrupper, der alle, på forskellig vis, arbejder med børn og unge. En stor del af Næstveds borgere kommer således i kontakt med Børne- og Kulturforvaltningen. Man har valgt at samle de væsentlige afdelinger indenfor børne- og ungeområdet i én stor forvaltning (Bilag 3:2-3). Her har man, som illustreret ovenfor, valgt en hierarkisk ledelse med ansvaret entydigt placeret i toppen, hos Børne- og Kulturdirektøren, og i et enkelt udvalg; Børne- og Familieudvalget. Børne- og Kulturledelsen har ansvaret for at sikre et tæt samarbejde, på tværs af de respektive afdelinger, og det er forudsætningen for at kunne producere løsninger, ud fra et helhedsperspektiv (Bilag 3:3). Selve organisationsstrukturen er valgt med henblik på, at sikre øget tværfaglighed samt en entydig ansvarsplacering. For at være i stand til at kunne løse opgaverne bedst muligt, er man, udover den valgte organisationsstruktur, afhængig af hvorledes ledere og medarbejdere fungerer i praksis (Bilag 3:3). Den faglige bæredygtighed fremhæves som at have været hovedfokus ved udformningen af organisationsstrukturen i Børne- og Kulturforvaltningen (Bilag 3:5) 20

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

Notat. BØRN OG UNGE Pædagogisk afdeling Aarhus Kommune. Plan for temperaturmåling på folkeskole- og fritidsområdet i lyset af folkeskolereformen

Notat. BØRN OG UNGE Pædagogisk afdeling Aarhus Kommune. Plan for temperaturmåling på folkeskole- og fritidsområdet i lyset af folkeskolereformen Notat Side 1 af 6 Til Børn og Unge-udvalget Til Drøftelse Kopi til Plan for temperaturmåling på folkeskole- og fritidst i lyset af folkeskolereformen Baggrund SF har ultimo april 2015 fremsat et byrådsforslag

Læs mere

Udvikling af Børne- og Skoleområdet

Udvikling af Børne- og Skoleområdet ORIENTERING Dec 14 Udvikling af Børne- og Skoleområdet I 2015 igangsættes en proces, der skal belyse og bearbejde de kommende års udvikling på dagtilbuds-, skole- og ungeområdet. I denne orientering er

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning

Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning Mellemlederen og medarbejderne i en kommunesammenlægning COK, Vejle 9. marts 2006 1 1 Agenda Den nye Silkeborg Kommune Hvordan kommunikerer vi med medarbejderne? Hvad er mellemledernes rolle (forandringsagenterne)?

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget!

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Et flertal i befolkningen på 59 procent mener IKKE at det er i orden, at man melder sig syg fra arbejde, selvom man har travlt, og føler,

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

NOTAT. Nybyggeri af almene boliger i fremtiden - Debatoplæg

NOTAT. Nybyggeri af almene boliger i fremtiden - Debatoplæg NOTAT By- og Kulturforvaltningen Plan og Byg Salg og Udlejning Odense Slot Indgang G Nørregade 36-38 Postboks 730 5000 Odense C www.odense.dk Tlf. 65512694 Fax 66133222 E-mail pb.bkf@odense.dk Nybyggeri

Læs mere

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018 Indledning Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a.

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov

Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov Ringsted Kommunes Politik for voksne med særlige behov 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Politikkens opbygning...5 Kvalitet i hverdagen...6 Fællesskab, deltagelse, erhverv,

Læs mere

Udvikling eller afvikling

Udvikling eller afvikling STRUKTURREFORMEN Udvikling eller afvikling Stor temadag om strukturreformen i Århus. Hvilke konsekvenser får den? Demokrati og udlicitering var blandt de mange emner, der blev debatteret Mere end hundrede

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet 1 Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet. Som en del af den sammenhængende børnepolitik, har Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Ansøgning til Sundhedsstyrelsens projekt Alkoholforebyggelse i kommunen

Ansøgning til Sundhedsstyrelsens projekt Alkoholforebyggelse i kommunen Ansøgning til Sundhedsstyrelsens projekt Alkoholforebyggelse i kommunen I forbindelse med kommunalreformen er Silkeborg Kommune blevet stillet overfor nye udfordringer på alkoholområdet. Dels har kommunen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

VIRKSOMHEDSPLAN 2011-2012 KLØVERENGEN

VIRKSOMHEDSPLAN 2011-2012 KLØVERENGEN VIRKSOMHEDSPLAN 2011-2012 KLØVERENGEN 1 Kløverengens virksomhedsplan 2012-2013 Indhold Indledning... 3 Hvorfor en virksomhedsplan?... 3 Hvad er Kløverengen?... 4 Hvad er Kløverengens kerneværdier?... 4

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Læring og trivsel hos børn og unge

Læring og trivsel hos børn og unge Læring og trivsel hos børn og unge Omstillingsgruppens anbefalinger Materiale til byrådet - juni 2014 På baggrund af de første to møder i omstillingsgruppen er der formuleret tre temaer: Større sammenhæng

Læs mere

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM 3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM PETER MUNK CHRISTIANSEN OG MICHAEL BAGGESEN KLITGAARD I sommeren 2004 besluttede et snævert flertal i det danske Folketing at gennemføre en særdeles omfattende reform af den

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Håndbog for vælgere. Jens Baunsgaard. SejsData

Håndbog for vælgere. Jens Baunsgaard. SejsData Håndbog for vælgere Jens Baunsgaard SejsData 1. udgave 2012 EAN 9788789052007 ISBN-13 978-87-89052-00-7 E-mail sejsdata@hotmail.com 2 Indhold Indledning... 4 Oversigt over valgsystemet... 5 Valgkampen

Læs mere

Notat // 19/01/09. Nyt lovforslag til styrkelse af den private ejendomsret er for uambitiøst

Notat // 19/01/09. Nyt lovforslag til styrkelse af den private ejendomsret er for uambitiøst Nyt lovforslag til styrkelse af den private ejendomsret er for uambitiøst Miljøministeren har sendt et lovforslag om ændring af planloven i høring. Lovforslaget ophæver kommunernes adgang til at ekspropriere

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver aftalen mellem region og kommuner om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland.

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

N OTAT. Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering

N OTAT. Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering N OTAT Politiske fokuspunkter for det tværkommunale samarbejde på beskæftigelsesområdet samt de fem KKR-områders organisering I dette notat er sammenfattet hovedpunkterne i de politiske fokuspunkter for

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Åben Tillægsdagsorden. til. Udvalget for Kultur og Fritid

Åben Tillægsdagsorden. til. Udvalget for Kultur og Fritid Varde Kommune Åben Tillægsdagsorden til Udvalget for Kultur og Fritid Mødedato: Tirsdag den 21. april 2015 Mødetidspunkt: 13:00 Mødested: Deltagere: Fraværende: Referent: Dronningeværelset - det gamle

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Side 1 af 5 Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Intro Kort introduktion af PoHeFa. Mål med interviewet. Etik og spilleregler. Tema 1: Borgerens sundhed Hvordan vil I definere begrebet sundhed?

Læs mere

Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus

Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus 1 Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus Langeland Kommune hjemtager 1. januar 2013 alle opgaver på beskæftigelsesområdet, og etablerer nyt jobcenter i kombination med et helt nyt sundhedshus

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind

Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Oplæg d. 7. nov. 2013. V/ Christine Marie Topp Cand. scient. i Idræt

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget GENTOFTE KOMMUNE Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget Mødetidspunkt 10-08-2015 17:00 Mødeafholdelse Gentofte Rådhus- Mødelokale D Indholdsfortegnelse Børne- og Skoleudvalget 10-08-2015 17:00 1

Læs mere

PLANSTRATEGISEMINAR FLYT TIL STRUER. Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia. V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune

PLANSTRATEGISEMINAR FLYT TIL STRUER. Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia. V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune PLANSTRATEGISEMINAR Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia FLYT TIL STRUER V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune STRUER KOMMUNE Befolkning 21.533 i kommunen 10.427 Struer by

Læs mere

Evaluering af Fusionspraksis

Evaluering af Fusionspraksis Sammenfatning af publikation fra : Evaluering af Fusionspraksis Region Midtjyllands tilbud om støtte til almen praksisenheder der fusionerer Baseret på interview med deltagende læger og kvalitetskonsulenter

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Forslag til. Organisering af BioMed Community 2007 - Mulige modeller for fremtidig organisering. Intern version 28. august 2006

Forslag til. Organisering af BioMed Community 2007 - Mulige modeller for fremtidig organisering. Intern version 28. august 2006 Forslag til Organisering af BioMed Community 2007 - Mulige modeller for fremtidig organisering Intern version 28. august 2006 Indledning Region Aalborg Samarbejdet og Aalborg Erhvervsråd skal drøfte hvordan

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

Strategi for frivilligsamarbejde

Strategi for frivilligsamarbejde Strategi for frivilligsamarbejde Lokalbibliotekerne i Aarhus kommune Baggrund Lokalbibliotekerne i Aarhus Kommune ønsker at styrke, og udvikle samarbejdet med frivillige. De frivillige er, og vil også

Læs mere