OFFENTLIG LEDELSE 1:2007:MARTS

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "OFFENTLIG LEDELSE 1:2007:MARTS"

Transkript

1 OFFENTLIG LEDELSE UDGIVET I SAMARBEJDE MELLEM HK/KOMMUNAL DANSK SOCIALRÅDGIVERFORENING SOCIALPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND 1:2007:MARTS REFORMEN Ledernes første bud efter reformen Tema Side 4 PSYKOPATER Urimelige psykopat-diagnoser Side 14 BOMMERTER Min største bommert Side 18

2 LEDEREN Kontrol æder tiden OffentligLedelse 4/2006 ISSN Oplag eksemplarer Vi er på vej til at kontrollere en kvalitet, der bliver ædt op af kontrol og administration. Kontrollen æder tilliden og tiden. Tryk og produktion Schultz Grafisk Hjemmeside Udgivere Chefgruppen, HK/Kommunal Ledersektionen i DS Socialpædagogernes Landsforbund Ansvarshavende redaktør Suna Christensen, Dansk Socialrådgiverforening Redaktionen Koordinator og redaktør: Journalist Lis Lyngbjerg Steffensen Telefon Mail: Mette Ellegaard, DS Suna Christensen, DS Telefon Mail Mette Marie Langenge, HK Bettina Chimera, HK Telefon Mail Bjarne Hesselbæk, SL Christian Jensen, SL Telefon Forsidefoto Professor Steen Hildebrandt, Handelshøjskolen i Århus, Foto: Søren Holm/Chiliarkiv.dk OffentligLedelse er medlem af Næste blad udkommer 15. juni 2007 Deadline 23. maj 2007 Af Ib Poulsen, forstander, formand SL s Ledersektion Når det måles på tillid til hinanden, har danskerne verdens højeste tillid. Det gælder tillid til hinanden som personer i og uden for familien, og det gælder tillid til myndigheder: Politi, domstole og regering. Denne tillid er akkumuleret og udviklet over generationer. Det er en naturresurse, der skal værnes om og udvikles. Borgerne har krav på en engageret service fra de ansatte i de offentlige tilbud. Men er mere kontrol vejen? Har kontrollen allerede et omfang, hvor den ikke styrker sikkerheden for en god service, men i stedet forhindrer, at der er tid til at tage vare på den egentlige kerneopgave: Service over for borgerne? Kontrollen kan nå et punkt, hvor den bruger så store resurser, at den æder sig selv op, og gevinsten udebliver. Vi kan komme ud for at skulle måle og dokumentere en service, der er udhulet af den tid, vi bruger på kontrol. Derfor trænger den diskussion sig mere og mere på, hvornår vi begynder at kontrollere en kvalitet, der er ædt op af kontrol? Er der et alternativ i at udvikle og anvende den tillid, der er oparbejdet gennem generationer? Regeringens diskussion om kvalitetsreform peger i mange retninger: En af dem er øget statslig kontrol med den enkelte arbejdsplads, for eksempel i form af krav om smileys og lignende. Tiltag af den art kan bruges til at demonstrere initiativ fra regeringen og Christiansborg. Men virker det? Ville det have forhindret de billeder, vi har set fra Strandvænget og Sjælør? Uden i alle sammenhænge at afskrive det rigtige i øget dokumentation, har kravet om øget statslig kontrol og standardiserede løsninger to problemer: det omgår det kommunale selvstyre og begrænser kommunens mulighed for selv at fastlægge de rigtige initiativer sammen med brugere, borgere, medarbejdere og ledere. det begrænser ledelsesrummet og reducerer lederen til administrator, stik imod al aktuel ledelsesfilosofi. Ledelsesrummet er afhængigt af det kommunale selvstyre. Lederne har derfor en stor interesse i at finde løsninger på de problemer, der er i kvaliteten, sammen med kommune og region. Det er i dialogen med den kommunale forvaltning, de lokale politikere, ledere, medarbejdere og brugere, at kvaliteten udvikles. Øget kvalitet kan indeholde dokumentation og også kontrol, forudsat den giver mening i den organisation, der bruger kostbar tid på den. En kvalitetsreform udformet som regeringens kontrolprogram vil mindske de kommunale lederes handlemuligheder og rejse spørgsmålet, om kommunen og dens ledere skal reduceres til administratorer. Ib Poulsen: 2

3 FUSION Foto: Per Gudmann Erhvervspsykolog Finn Luff giver sammen med Væksthus for Ledere gode råd til lederen, der står midt i fusionen efter reformen. Ledelsen efter 100 dage De første tre-fire måneder efter en fusion træder i kraft, rummer de allerstørste udfordringer for lederen, der nu skal have den sammenbragte organisation til at fungere i praksis. Af Lisbeth Egeskov, Alt er nyt, og plejer er død. Medarbejderne er utrygge, kulturen er ikke etableret, og alverdens farer lurer på lederen. En ny leder af en fusioneret enhed har uden overdrivelse mange spændende udfordringer. Og fusionens succes afhænger i høj grad af, hvordan lederen takler dem. At holde tungen lige i munden og blikket fast rettet mod målet er ikke nok. Medarbejderne og deres tryghed og indbyrdes forhold kræver også opmærksomhed, ligesom man må huske sin egen rolle og trivsel som leder. Heller ikke den kultur, der er i fuld gang med at blive skabt, kan undvære fokus. For ikke at tale om den opgave, organisationen er sat i verden for at løse. Her kommer fem principper for god fusionsledelse, der kan hjælpe lederen med at prioritere sin indsats, sit fokus og sine kræfter. med stor usikkerhed og nedsat faglig kapacitet og indsnævret kreativitet. - Ved forandringer er det alment menneskeligt at blive grebet af tvivl og usikkerhed på, hvem man selv er, og hvad ens rolle vil blive i den nye sammenhæng. Nogle vil rammes mere end andre. Derfor gælder det om for lederen hurtigt at skabe den nødvendige klarhed om fremtiden hos medarbejderne, siger Finn Luff. Det er også vigtigt, at lederen kan rumme medarbejdernes tvivl og ikke opfatter usikkerheden som modstand. - Som leder må man forholde sig til, at al menneskelig adfærd er styret af stræben efter mening og kontrol. Det kan derfor være kon- Fokusér på opgaven Det giver god mening at fokusere på de resultater, man bliver bedømt på. Kerneopgaven er også et glimrende fundament for en ny, fælles kultur. Men, mener erhvervspsykolog Finn Luff, man må som leder ikke blive for opgave-, drifts- og projektfokuseret og glemme, at man i de første 100 dage agerer i en atmosfære af tvivl og usikkerhed hos medarbejderne. Nogle medarbejdere befinder sig ligefrem i det, han kalder fortvivlelsens dal en periode Når fusioner fungerer På lederweb finder du hæftet: Når fusioner fungerer de første 100 dage som leder af en fusioneret organisation. Det nye hæfte er en kort, revideret udgave af De første 100 dage og samler op på de vigtigste råd om, hvordan du kan håndtere nogle af de udfordringer, du møder som fusionsleder. Når fusioner fungerer er udgivet af Væksthus for Ledelse, som er et samarbejde mellem KTO, KL og Danske Regioner. 3

4 FUSION God fusionsledelse 1. Fokuser på opgaven. Lad kerneopgaven og resultatkravene være styrende for organisationens udvikling og dine prioriteringer som leder. Dels bliver du bedømt på resultaterne, dels vil dét næsten altid være det bedste fundament at bygge en ny fælles kultur på. 2. Skab en løsningskultur. Sørg fra starten for at skabe en løsningsorienteret tilgang til problemer, ellers risikerer I at drukne i dem. Væn konsekvent alle medarbejdere til selv at foreslå løsninger på de problemer, de påpeger. 3. Vis nærvær. Vær fysisk til stede og mentalt nærværende i dine relationer til medarbejderne. En fusionsproces skaber let bekymringer og rejser mange spørgsmål. Dem kan du bedst håndtere ved at være synlig, tydelig og tillidsvækkende i den løbende dialog. 4. Udnyt alles evner. Brug den åbne situation til at finde netop den plads til hver enkelt medarbejder og mellemleder, hvor vedkommende udnytter sine evner bedst muligt. Vær derfor både omhyggelig og kreativ, når I lægger den nye kabale. 5. Opsøg gode råd. Søg sparring, hvor og når du kan. Alle gode ledere opsøger gode råd i tide. Brug din chef, dine lederkolleger, et ledernetværk, fortrolige i andre dele af organisationen, din ægtefælle eller en professionel coach brug gerne mange forskellige sparringspartnere. Kilde: De første 100 dage, udgivet af Væksthus for Ledelse. Hæftet kan downloades fra, struktivt at se usikkerhed hos medarbejderne som noget uundgåeligt, både på det faglige og det relationelle plan, siger Finn Luff. Skab en løsningskultur Det er vigtigt for lederen at undgå at blive overdænget med uløste problemer i den første tid. Det kan man gøre ved at vænne medarbejderne til at foreslå løsninger til de problemer, de påpeger. Men for at det ikke skal ende med, at ingen tør påpege problemer af skræk for følgerne, er det vigtigt, at lederen møder medarbejderne på en coachende måde. En løsningskultur er en holdningskultur. - Lederen skal først og fremmest tro på, at medarbejderne har evnerne til at løse de problemer, de påpeger. Ved at coache medarbejderne, kan lederen skabe en kultur, der både er løsningsorienteret og lærende, siger erhvervspsykolog Finn Luff. - Som leder bør man møde medarbejderne med imødekommenhed og en forventning om, at der er et reelt problem og ikke betvivle medarbejdernes motiver, siger Finn Luff. Vis nærvær At være fysisk til stede og mentalt nærværende i sine relationer til medarbejderne er krævende for den nye leder, men ikke desto mindre vigtigt. Nøgleordene er at være tydelig, synlig og tillidsvækkende. At være tydelig handler om at melde sine værdier klart ud og lede i overensstemmelse med dem. - At være synlig er at lette bagdelen og gå rundt og snakke med medarbejderne. Det er noget, man burde måles på som leder, mener erhvervspsykolog Finn Luff. - Den unge generation vil ses og forstås og snakkes med af lederen. Man kan ikke lede den nye type medarbejdere fra et glasbur, siger han. At være tillidsvækkende, mener erhvervspsykologen, handler om at turde rumme sin egen usikkerhed og indrømme, at man kan komme i tvivl og i øvrigt også selv er et menneske. - Det er vigtigt at kende sin egen grundtone for at kunne dirigere et symfoniorkester, siger Finn Luff. Udnyt alles evner At bringe alles evner i spil og få medarbejderne til at blomstre kræver medinddragelse. - Inddragelse af medarbejderne bruges generelt for lidt ved fusioner, fordi der næsten altid er et kraftigt fokus på struktur og drift, mener erhvervspsykolog Finn Luff. Men at informere medarbejderne godt og lytte til deres ønsker er en forudsætning for, at de hurtigere kommer til at føle ejerskab. - En fusion nedsætter produktiviteten. Der går som tommelfingerregel op til to år, før man kan høste gevinster. Hvis man ønsker en langsigtet effekt og ejerskab hos medarbejderne, må man belønne de ledere, der lægger langsigtede strategier og inddrager medarbejderne, siger erhvervspsykologen. Opsøg gode råd At søge sparring er essentielt for en god leder, og man kan som leder have glæde af at bruge forskellige sparringspartnere. At bruge sparring står i princippet som modsætning til nulfejlskulturen, og i en fusion er det i øvrigt også en utopi, at der ikke bliver begået fejl, mener Finn Luff. - Når man søger sparring med andre, åbner man sig og viser sin usikkerhed, udstiller sin tvivl og fortæller om sine fejl, siger han. Og det er faktisk sundt. - Mennesket føler sig automatisk alene i verden med sine problemer. Vi tror, at alle andre kan klare det, vi selv har problemer med. Men sådan er det jo ikke. Og ved at åbne os og søge sparring, oplever vi, at vores problemer er universelle i stedet for at være vores alene, siger Finn Luff. Finn Luff: 4

5 TEMA Lederens 1. bud efter reformen Alle ledere i det offentlige ved, at reformens første år byder på helt særlige udfordringer. Men hvilke? Og hvordan kommer man som leder bedst muligt fra start, så man kan være med til at opfylde intentionerne i reformen? Seks forskellige personer giver deres version af lederens vigtigste opgave efter reformen. Direktør Alfred Josefsen: Skab ro og balance Erhvervsmand Lars Kolind: Kast de vante fortøjninger Lektor John Storm Pedersen: Sæt fokus på at styre data Alfred Josefsen er ud over at være administrerende direktør for dagligvarevirksomheden Irma også bl.a. formand for UNICEF Danmark, tilknyttet Institut for Ledelse, Filosofi og Politik på CBS, medlem af Socialforskningsinstituttets Velfærdsforum og forfatter til bogen Kære Irma, som er solgt i over eksemplarer. Skab ro og balance I de kommende år vil der komme tumultagtige og foranderlige tilstande i kommunerne. Derfor er det et særskilt mål at få skabt overblik, ro, balance og tryghed for overhovedet at kunne absorbere alt det, der yderligere vil komme, siger administrerende direktør Alfred Josefsen, Irma Af Astrid Westergaard, Professor Kurt Klaudi Klausen: Find potentialet i forskelligheden Professor Steen Hildebrandt: Tænk i helheder Adjunkt Thomas Skovgaard: Vær guiden ud af Ingenmandsland Når Irmas administrerende direktør Alfred Josefsen kaster øjnene på den kommunale sektor, ser han et højt utryghedsniveau. Forandringsprocesserne har stået på i et par år, og det har taget lang tid at få skabt et ledelsesgrundlag og en ledelsesstruktur blandt lederne selv. Alt det har de måttet sluge oven i, at deres arbejde og organisation er lavet om. Mange steder er det oven i købet foregået sådan, at informationsniveauet har været mangelfuldt, og især mellemlederne har siddet som lus mellem flere negle, fordi der ikke var afklaring opadtil, samtidig med at der var efterspørgsel på viden og information nedefra. - Mange har stået i sådan et vakuum i op til to år, og for mig at se er utryghed noget af det mest stressfremmende; at man ikke kan se, hvilke beslutninger der skal træffes, hvem der træffer beslutningerne, og hvad der skal ske med lille mig. Når den periode har stået på i lang tid, og man også har haft ekstra opgaver oveni det daglige arbejde, så er den optimale cocktail nået, for at stressniveauet kan eksplodere rigtig mange steder, konstaterer Alfred Josefsen. Tag selv téten Med det i baghovedet, og nu hvor lederne er valgt og står over for ledelsesopgaven, er det vigtigt, at de selv tager teten og initiativet og får skabt et synligt ledelsesgrundlag med de chefer, som måtte sidde over dem. - Her mener jeg, at man helt synligt får aftalt, hvad det er for konkrete mål og helt konkrete ting, man som leder skal måles på? Hvilke rammer har man at fungere inden for, og hvad er 5

6 TEMA It s all about people Der er menneskers evne og vilje til at gøre forskellen, som det hele handler om. Derfor skal medarbejdere og ledere være: Engagerede Commiterede Have energi, fighterlyst og initiativ Kunne glædes Have gejst og lyst til at skabe resultater (Alfred Josefsen) Læs mere på ens beslutningskompetence, råder Alfred Josefsen. Han skynder sig at tilføje, at det ikke er sikkert, at rammerne kommer af sig selv, for der sidder sikkert nogen højere oppe i systemet, som også har travlt, så derfor må man selv tage initiativet og få smækket nogle beslutningsoplæg på bordet, altså et grundlag at drive ledelse på. Her skal man både bevæge sig på den korte bane; hvad er mål lige nu og her, men også på den længere bane; hvad er vores mission med at gøre det, vi gør, her i vores afdeling eller institution? Og det kommer heller ikke af sig selv. Her skal man som leder vove sig frem og tage initiativ og diskussioner, ellers får man ikke afklaret det ledelsesrum, som man dybest set har behov for. Behov for ro - Når man skal i gang med den øvelse, er det nødvendigt, at man hviler i sig selv og får opbygget tryghed og skabt ro omkring situationen. Ro kommer ikke af sig selv, det er noget, man skal kæmpe for, og ro er et knapt gode. Men der er et dybt behov for ro mange steder; for at komme ned i gear, skabe overblik, få sig tænkt om. Vi har brug for at optræde i en sammenhæng, som vi kan overskue og har en smule kontrol over. Jo mere stress, der er, jo mere tid skal vi bruge på at kæmpe med usikkerhedsparametre. Det er ikke til grin at sige, at vi i en periode skal ned i tempo, stresse af og ikke løbe rundt efter alle mulige bolde, understreger Alfred Josefsen. Det er også hans erfaring, at medarbejderne vil efterspørge mening og en leder, som de synes er værd at arbejde for. Det er som regel en leder, som formår at træde op som et bolværk mod alt det kaos, som kommer ind fra verden omkring. En leder, som kan skabe ro, så medarbejderne kan udføre deres arbejde. Magter man ikke at etablere ro og balance, er det et scenario med uro og kaos, der bare fortsætter. Derfor er det et særskilt mål at få skabt overblik, ro, balance og tryghed for overhovedet at kunne absorbere alt det, der yderligere vil komme, som for eksempel hele regeringens kvalitetsreform med de udfordringer om blandt andet målbarhed, der ligger i den. - Det er min erfaring, at de færreste har noget imod at blive målt, hvis det, man måles på, er tydeligt og klart. I den forbindelse vil jeg fraråde, at man skal måles på ti ting, som alle er lige vigtige. Sådan virker vi ikke som mennesker, vi kan jo ikke holde ti ting i fokus. Vi skal have en eller to ting, vi skal måles på, og så er det dét. De ledere, som ikke kan skære målene ned til to ting, kompenserer i virkeligheden for, at han eller hun ikke tør træffe beslutninger. Derfor holder man ti mål i live, siger Alfred Josefsen. Led dine chefer Ledelse ikke kun er et spørgsmål om at lede medarbejdere, men også om at lede overordnede, mener Irma-direktøren. Og det er ikke alle, der kan gøre det, så derfor er personlig udvikling, support, træning i selvtillid og i at turde stille krav også vigtige forudsætninger for, at man kan udøve ledelse. Alfred Josefsen foreslår, at man starter med at udarbejde en strategiplan for egen ledelse, hvad han mener, alt for få gør. - Mange er gode til at lave strategiplaner for medarbejdere og afdelingen, men overser at lave en strategiplan for egen ledelse. Hvad er det, jeg vil skabe? Hvorfor er jeg leder? Hvad vil jeg bidrage med? Stil egen ledelse lidt skarpere frem, for jo mere afklaret man selv er på, hvorfor man er leder, og hvad man vil med sin ledelse, jo lettere har man ved at udøve sin ledelse og dermed stille krav til medarbejdere og kræve de rammer, man skal bruge for at lede, slår Alfred Josefsen fast. Måske kan ovenstående øvelse være med til at afklare, at man ikke skal være leder der, hvor man er, hvis man ikke kan få de rammer, man ønsker. - Hvis man dybest set anser noget for at være håbløst, er det meget nærliggende at drage konsekvensen, at livet for kort til den kamp. Men har man tillid til sine overordnede og de medarbejdere, som er omkring én, så giv processen tid, lyder det fra Alfred Josefsen. Alfred Josefsen: 6

7 Foto: Ole Juncker, Vædderen, Galathea 3-ekspeditionen TEMA Lars Kolind med kølvandet af Vædderen som baggrund. Han påmønstrede Vædderen den 11. januar på New Zealand og var ombord i 28 dage, inden han afmønstrede i Sydamerika. Kast de vante fortøjninger Selvom strukturreformen ligger meget langt væk, når man som Lars Kolind har befundet sig midt i indsejlingen til Magellan Strædet med Ildlandet til bagbord og Sydamerika til styrbord, så er han ikke et sekundmeter i tvivl om, hvilken kurs de kommunale ledere skal holde, for at styre reformen sikkert i havn Af Astrid Westergaard, I 28 dage har erhvervsmanden Lars Kolind været en del af Galathea 3 ekspeditionen og påmønstret Vædderen som en del af Jyllands- Postens mediehold. Selvom Lars Kolind altid har opsøgt nye rammer og mennesker til inspiration og udvikling af idéer, var ekspeditionen i sagens natur helt ukendt territorium for ham. Det er lige præcis sådan en ekspedition, Lars Kolding inviterer de kommunale ledere ud på altså tankemæssigt. I kølvandet af to år med uro og forandring slår Lars Kolind fast, at det er vigtigt, at man ikke bare prøver at finde en mellemproportional imellem de ting, man har gjort i de gamle kommuner, og er tilfreds med det. Sammenlægningen skal netop udnyttes som en mulighed for udvikling og nytænkning. Slip tankerne løs - Netop når det gælder en ledelsesgruppe som offentlige ledere, er den store udfordring at erkende, hvor stærkt man er præget og bundet af vanetænkning; af såkaldte mentale modeller, hvor man automatisk tager alt for givet. For fastlåste og i mange tilfælde forældede mentale modeller spærrer alt for ofte for nytænkning, og i min bog Kolind Kuren har jeg udarbejdet en metode, som man kan bruge til kortlægning af sin mentale model og til at give den et servicecheck, foreslår Lars Kolind. På spørgsmålet om, hvilken form for ledelse der skal til for at løfte opgaven i kommunerne, dykker Lars Kolind ned i de to engelske ord for ledelse: leadership og management. - Leadership er at gå foran og vise vejen, mens management er administrativ og bureaukratisk ledelse. Vi skal have mere leadership og mindre management. Og vi skal bort fra frygten for at lave fejl. Når man eksperimenterer og udvikler, vil der altid ske fejl, og det er et sundhedstegn, siger Lars Kolind. - Den slags ledelse kræver kompetencer som mod, at turde gå foran, at turde se et større perspektiv, at turde gå sine egne veje. Og evnen til at skabe et klima, hvor medarbejdere engagerer sig i opgaverne og får tingene gjort, understreger han. Det fokus, man skal have som leder i netop denne proces, er at formulere det endelige mål med forandringen. - Man skal sørge for at få alle med, at opstille nogle milepæle og samtidig være fleksibel hen ad vejen. Så vil det lykkes, siger han. Taler vi kompetencer hos medarbejderne for at sikre reformens succes, er det de medarbejdere, der både er driftsikre og innovative, der skal satses på. - Er du kun driftsikker, kan dit arbejde jo lige så godt gøres af en robot. Er du kun innovativ, når du ingen resultater. Begge egenskaber er nødvendige, slår Lars Kolding fast. Lars Kolind: Gode ledere er: Værd at blive ledet af Visionære Troværdige Ordentlige Åbne og ærlige Og ved, hvad de har med at gøre, og at livet ikke er budgetter og nøgletal. 7

8 TEMA Sæt fokus på at styre data Staten vil i de kommende år i langt højere grad end nu kræve dokumentation for, at kommunerne leverer varen. Derfor bliver lederne i kommuner og institutioner nødt til at fokusere på elektroniske systemer, som kan bruges til at behandle og styre data om produktionen og leveringen af offentlige ydelser, siger lektor John Storm Pedersen fra RUC Af Astrid Westergaard, Noget af det, strukturreformen avler mere af, er dokumentation, evalueringer og kontrol; kontrol af, om kommunerne leverer varen i forhold til det, staten kræver. Og kontrol af, om de kommunale institutioner leverer det, som kommunerne forventer af dem. - De kommunale ledere på mellemlederniveau og ledere af institutioner gør klogt i at sætte sig ind i elektroniske styringssystemer vedrørende produktion og levering af offentlige ydelser, for her ligger en pæn portion ledelsesudfordringer i de kommende år, forudser lektor John Storm Pedersen fra Institut for Samfund & Globalisering på Roskilde Universitetscenter. Kvalitetsreformens indflydelse John Storm Pedersen forsker i strukturreformen og dens konsekvenser. For eksempel har problemerne med, hvordan man skal designe og lede organisationer, som skal håndtere stadig flere, skiftende og modstridende succeskriterier, hans særlige interesse. - Strukturreformens behov for øget kontrol, dokumentation og evalueringer vil blive skærpet af regeringens kvalitetsreform. Dén reform vil kræve en masse oplysninger om serviceniveau, ydelsernes kvalitet og priser. Læg dertil, at fritvalgsordningerne kræver mere styr på, hvor folk er henne, og hvad ydelserne til dem koster. Oven i det kommer, at kommunerne skal til at købe specialydelser af hinanden. Vi står derfor i en situation, som kræver masser af Strukturreformens øgede krav om kontrol, dokumentation og evalueringer vil blive skærpet af regeringens kvalitetsreform. Den vil føre til yderligere krav om data vedrørende produktion, serviceniveau, kvalitet og priser. Dokumentation, evalueringer og kontrol bliver nøglebegreber i de kommende år, siger lektor John Storm Pedersen, Roskilde Universitetscenter. administration og avancerede elektroniske styringssystemer, siger John Storm Pedersen. Udfordringen på institutioner På institutionsplan vil man i løbet af de kommende tre til fem år opleve mange fusioner og dermed nye, store institutioner. Der kommer en meget hård test af lederne på institutionerne, for de skal balancere mellem sikker drift, ellers får de ballade med borgere og borgmestre, og så det at udvikle. For man kan ikke løse opgaverne bedre og billigere uden at ændre på den måde, man gør tingene på. - Hvis lederne ikke både kan skabe udvikling og drive institutionerne, så servicen bliver både bedre og billigere, opfylder man ikke reformens idé, slår John Storm Pedersen fast. Så her møder lederne kravet om dokumentation fra kommunerne: Løser I opgaverne bedre og billigere? - De dokumentationsopgaver, der i dag ligger i fællesforvaltningerne, kommer også ud i institutionerne. Så mit råd til ledere, der gerne vil positionere sig, er, at de skal have overblik over mulighederne i de elektroniske systemer og styr på fremtidens hårde dokumentationskrav, siger John Storm Pedersen. Kampen om pengene Han peger også på, at reformen medfører styresystemer, som gør, at man vil kunne sammenligne kommuner og institutioner langt bedre end i dag. Hvad kan den ene kommune eller institution præstere? Hvordan kan andre gøre det? Hvorfor er de andre ikke lige så gode? - De effektive kommuner og institutioner kan se frem til flere penge og mere positiv opmærksomhed. De, der ikke kan følge med, får færre penge og negativ opmærksomhed. Alene det bør være motivation nok til at sætte fokus på systemer, som er effektive til at behandle og styre data vedrørende produktion og levering af offentlige ydelser, siger John Storm Pedersen. John Storm Pedersen: 8

9 TEMA Nytænkning kræver, at man som leder formår at stimulere og opbygge en undren og refleksion over den måde, man plejer at gøre tingene på, siger professor Kurt Klaudi Klausen fra Institut for Statskundskab ved Syddansk Universitet. Find potentialet i forskelligheden Forskellighed i viden, hidtidig praksis og kultur skal gerne munde ud i nytænkning i de nye kommuner. Det er en af de store udfordringer for de kommunale ledere, siger professor Kurt Klaudi Klausen fra Institut for Statskundskab ved Syddansk Universitet Af Astrid Westergaard, Efter øvelsen med ny organisering og procedure, er den store udfordring for de kommunale ledere nu at få medarbejderne med på at arbejde på en ny måde, herunder at udnytte det potentiale, der ligger i forskelligheden. - Som leder er det en stor udfordring at få sammenbragte medarbejdergrupper og sammenbragte systemteknikker til at virke på en ny måde. Udfordringen ligger i at udnytte det potentiale, der ligger i forskelligheden, og som formes af de parter, man har bragt sammen. Det er forskel i viden, hidtidig praksis og kultur, som gerne skulle omsættes til nytænkning, siger Kurt Klaudi Klausen. Han er professor i offentlig organisationsteori og forvaltning ved Institut for Statskundskab og leder af Master of Public Management ved Syddansk Universitet. Han forsker netop i gennemførelse af kommunale fusioner og i ledelse af institutioner. Find forskelligheder Når lederne skal sætte forskellighederne i positive svingninger, skal de selvfølgelig kunne spotte dem, og hvordan gør man så det? - Det kræver, at man som leder bruger tid på at lære sine nye medarbejdere at kende og etablerer nogle processer, som er åbne over for det, der er anderledes. I den proces skal man igen og igen understrege og italesætte, at nu skal vi respektere hinanden og lytte, og så må vi finde ud af, hvad der skal være vores fællesnævner, og hvordan vi kan gøre tingene bedre. At være åben og at lytte er en forudsætning for ikke at tale forbi hinanden, og for at sikre den videndeling, som er nødvendig. Det er vigtigt, både for ikke at miste vigtig viden og for at udnytte potentialet i forskelligheden, siger Kurt Klaudi Klausen. Han advarer imod, at man bringer den gamle måde at gøre tingene på ind som en målestok, man bruger til at slå hinanden i hovedet med. Tværtimod er det utrolig vigtigt, at alle er åbne over for en helt ny målestok. Det kræver, at man som leder formår at stimulere og opbygge en undren og refleksion over den måde, man plejer at gøre tingene på. Storebror og lillebror - Det er især en stor udfordring, hvor man har en storebror/lillebror relation med en stor kommune, der er lagt sammen med flere mindre kommuner. Her kan man ryge i den fælde, at den store automatisk antager, at det er den store kommunes standard, der gælder. Men alle parter skal huske, at vi ikke er ude i en fjendtlig overtagelse, men derimod har en enestående mulighed for nytænkning. Det er altså ikke størrelse, magt og pengetank, der afgør, hvad der er rigtigt. Det er erfaringer, forestillinger og idéer, der tæller. Udvikling næres af forskelligheder, og jeg kan lide billedet af de nye kommuner som laboratorier, hvor man nyudvikler og har mulighed for målopfyldelse og effektivisering på en visionær måde, siger Kurt Klaudi Klausen. Når det gælder effektivitet og målopfyldelse, er det ikke noget, man kan opnå og måle på kort sigt. - Vi har med menneskelige systemer at gøre, og her må man vælge en realistisk tidshorisont for at vurdere, om man er blevet mere effektiv eller ej. Der er et naturligt kaos lige i starten, og her kan det virke, som om man opnår det modsatte af, hvad man ønsker sig. Men først når man lærer at arbejde i de nye systemer og lærer hinanden at kende, kan man måle effekten, siger Kurt Klaudi Klausen. Kurt Klaudi Klausen: 9

10 God eller dårlig leder? Steen Hildebrandts bud på en god og en dårlig leder: En god leder viser vej og har meget fokus på medarbejderne og deres udvikling. Han eller hun giver medarbejderne tilbagemeldinger og har forventninger og krav til dem. Medarbejderne ved, hvor de har vedkommende. Han eller hun er desuden klar i mælet. En dårlig leder er svær at få øje på, uklar i sine holdninger og uinteresseret i mennesker. Han eller hun giver ikke tilbagemeldinger hverken ros eller ris tager ikke vanskelige samtaler, og medarbejderne kan ikke stole på ham eller hende. Foto: Søren Holm/Chiliarkiv.dk De ledere, som arbejder helhedsorienteret, skal værdsættes og belønnes. Hvis man ikke husker det, sker der ikke noget, konstaterer Steen Hildebrandt. Tænk i helheder Ganske vist er kommunerne nye, men problemerne i kommunerne er gamle kendinge, for de fleste steder har man forsømt at arbejde med nye organisationsformer. Derfor skal lederne være meget opmærksomme på at tænke i helheder og nytænke, når gevinsten af reformen skal trækkes i land, siger Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus Af Astrid Westergaard, De nye kommuner er blevet større. Men de fleste af de nye kommuner slæber kendte problemer og barrierer med sig fra de gamle kommuner; nemlig den traditionelle organisering med opsplitning i forvaltninger, afdelinger, sektorer og faggrupper. - Der er virkelig behov for det gode, gamle og lidt luftige begreb: helhedstænkning, for at få realiseret gevinsten ved reformen. For med den traditionelle organisering, vi ser i de nye kommuner, risikerer vi, at alle bare fortsætter, som de plejer. På den måde kommer vi ikke af med de fundamentale gamle problemer som ineffektivitet og spild af ressourcer, som netop opstår i grænseflader, siger Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus. - Man kan indhente nogle af ulemperne med lean-projekter, og det fokuseres der rigtig meget på. Men man risikerer at gøre det på en meget mekanisk og menneskefjendsk måde. Meget af det spild og den ineffektivitet, man jagter, opstår jo netop som en konsekvens af de grænseflader, man ikke er kommet af med, siger Steen Hildebrandt. Han mener, at muligheden for at etablere nye konstruktioner er forpasset i mange af de nye kommuner, og at man derfor må leve med og nytænke inden for de strukturer, man har, og prøve at få det bedst mulige ud af det. - Det kræver helhedstænkning at gå på tværs af de givne strukturer, og den helhedstænkning skal de øverste ledere stå for og formidle ned i organisationen. For lederne derunder er øvelsen desuden at nytænke opgaverne, og for at få det til at lykkes, skal der lederudvikling til. Når man skal udnytte de givne kompetencer og mennesker i organisationen, er forudsætning nummer et, at man giver medarbejderne gode ledere. - Der skal i meget høj grad fokuseres på de medarbejdere, der står for den daglige drift. Det er dem, der er flest af, og som leverer kerneydelserne. Det er dem, som primært skal have god ledelse. Beløn mellemlederne - Toplederne skal selv vise vejen til mere helhed, og så skal de ledere, som tager tråden op og arbejder helhedsorienteret, værdsættes og belønnes. Hvis man ikke husker det, sker der ikke noget, konstaterer Steen Hildebrandt. Han ser mange muligheder for, at den enkelte mellemleder kan vise nye veje ud fra det sted, man er. - Det kan for eksempel være i form af, at man samarbejder med nogen, man ikke er vant til, og tager initiativer til at bekæmpe ineffektivitet i de grænseflader, man selv oplever, siger Steen Hildebrandt. Ud over at udvikle og uddanne dygtige ledere, mener Steen Hildebrandt også, at topledelsen må tage fat der, hvor det kan være ubehageligt, nemlig hvis en leder ikke er dygtig nok. - Hvis der er ukvalificerede ledere, er det topledelsens opgave at gribe ind. Hvis det ikke sker, har det en masse negativt afledte effekter, og den slags er der simpelthen ikke råd til, når der skal vises resultater, siger Steen Hildebrandt. Steen Hildebrandt: 10

11 TEMA Vær guiden ud af Ingenmandsland Starten af 2007 kan betegnes som reformens Ingenmandsland, hvor man har sagt farvel til det kendte land og goddag til det ukendte. Her skal især mellemlederne tage guiderollen på sig, for de er tættest på medarbejderne, siger Thomas Skovgaard, adjunkt ved Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Syddansk Universitet Af Astrid Westergaard, Når reformens krav om bedre, billigere og mere gennemskuelig offentlig opgaveløsning skal realiseres, er det især de ledere, der er tættest på medarbejderne, som står over for en stor udfordring. De skal skabe mening og fast land under fødderne for medarbejderne, der i den første tid vil føle, at de står i et Ingenmandsland, siger Thomas Skovgaard fra Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Syddansk Universitet. Han arbejder bl.a. med begrebet transition, der beskriver, hvilke indre psykiske reaktioner der knytter sig til ydre forandringer. Fokus på bløde værdier Den situation, offentlige ledere og medarbejdere står i lige nu, minder meget om det, medarbejdere oplever lige efter en fusion af to virksomheder. Og hvad skal man så være særlig opmærksom på for at få øvelsen til at lykkes? Ja, når mange fusioner har svært ved at indløse forventningerne, er det som regel ikke, fordi den overordnede ledelse har problemer med at lave gode strategier, visioner og organisationsdiagrammer, for det er lederne dygtige til. - Det, der som regel svigter, er alt det, der har med de bløde værdier at gøre hos de mange mennesker, der skal indløse forventningerne til fusionen/reformen nemlig hos medarbejderne. Da mellemlederne er tættest på medarbejderne, spiller de en meget stor rolle, for at reformen kommer i mål, siger Thomas Skovgaard. Som leder skal man være opmærksom på, at medarbejderne reagerer meget forskelligt på forandringerne. Nogle siger farvel til det gamle, og det var så dét. Andre bliver virkelig kede af at forlade kolleger, arbejdsopgaver og den kendte organisation. Nogle bliver handlingslammede af at stå i Ingenmandsland, andre ser det som afsæt til at komme videre. - Ligeledes nytter det heller ikke kun at fokusere på alt det nye, for inden medarbejderne helhjertet kan kaste sig over det nye, skal de have tid til at sige farvel til det gamle på en ordentlig måde. Det skal man være opmærksom på, når man skal videre i processen, siger Thomas Skovgaard. Brugbare pejlemærker Mellemlederne kommer videre i processen ved at omsætte strukturreformens helt overordnede pejlemærker som faglig, økonomisk og demokratisk bæredygtighed til håndgribelige pejlemærker i den enkelte forvaltning, afdeling eller institution. - Mellemlederne skal altså være i stand til at omsætte de overordnede mål til helt håndgribelige mål, som medarbejderne kan forholde sig til i deres daglige arbejde og praksis. Hvis man som leder ikke kan det, har man ikke en chance for at trænge igennem, siger Thomas Skovgaard. Og han giver følgende råd om kommunikation, at man ikke skal kommunikere på det niveau, man selv er på, for som leder er man er længere fremme i processen end medarbejderne. - Kommuniker ud fra det sted, dine medarbejdere er, så når I hinanden. Og vær reel og konkret i dialogen, råder Thomas Skovgaard. - Mellemlederne er i høj grad med til at skabe mening og fast land under fødderne for medarbejderne, der i reformens første tid vil føle, at de står i et Ingenmandsland, siger Thomas Skovgaard fra Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Syddansk Universitet. Thomas Skovgaard: 11

12 NY STRUKTUR Fredericia Kommune greb chancen I november 2004 stod det klart, at Fredericia Kommune ikke skulle lægges sammen med andre kommuner. I stedet valgte direktionen at nedlægge forvaltningerne og udvikle en ny struktur for ledelse af kommunen. Familie- og Sundhedschef Kirsten Blæhr stod for sammenlægningen af områderne familie og sundhed og fortæller her om processen Af Astrid Westergaard, I dag består Fredericia Kommunes administration af en direktion, fire stabsafdelinger og diverse fagafdelinger, hvoraf Familie og Sundhed er en fagafdeling. Her sidder Familie- og Sundhedschef Kirsten Blæhr for bordenden med ansvar for PPR, Sundhedsplejen, Familierådgivningen og Tandplejen. - Da jeg i november 2004 blev bedt om at lede sammenlægningsprocessen af familie og sundhed, fik jeg frem til 1. august 2005 til at arbejde med processen. Den gamle familieafdeling hørte politisk til under social- og sundhedsforvaltningen, og PPR, tandplejen og sundhedsplejen hørte under børne- og kulturforvaltningen. Det var en stor mundfuld at skulle lægge disse områder sammen, og jeg var rigtig glad for, at jeg fik tid til at arbejde med processen. Jeg tror meget på, at det er vigtigt at inddrage medarbejderne og de øvrige ledere, som jo i dette tilfælde skulle til at spille sammen og være en del af en helt ny fagafdeling, fortæller Kirsten Blæhr. Tanker på kryds og tværs Det første, hun gjorde, var at nedsætte en følgegruppe, som bestod af tillidsrepræsentanter, ledere og repræsentanter for de respektive afdelinger, der skulle sammenlægges. Der blev arrangeret en studietur til to meget forskellige kommuner; Græsted/Gilleleje og Hillerød, som netop arbejdede med nye strukturer på forskellige måder. Studieturen var med til at afklare, hvordan strukturen inden for Familie og Sundhed skulle se ud. Næste skridt var at arrangere en temaeftermiddag i januar 2005, hvor alt personale blev orienteret om projektet. Der blev nedsat fire arbejdsgrupper, som arbejdede med etik, værdigrundlag, samarbejde, snitflader og kultur, og folk kunne arbejde med de emner, de havde lyst til. På den måde arbejdede grupperne på kryds og tværs af tidligere afdelinger og lærte hinanden og hinandens tanker at kende. Drift og udvikling Kirsten Blæhr havde det ledelsesmæssige ønske at være nænsom over for driften, samtidig med at der blev givet mulighed for et naturligt samspil i det tværfaglige samarbejde. Familie- og Sundhedsafdelingen blev derfor indrettet sådan, at hver faggruppe fik en fagleder, som metodeudvikler driften i dagligdagen. Samtidig blev der etableret en udviklingsforanstaltningsafdeling, primært med det formål at lave tværfaglige projekter, hvor medarbejderne fra de respektive fagafdelinger kan arbejde i et antal timer om ugen. Her kan for eksempel en psykolog, en familierådgiver og en sundhedsplejerske arbejde på tværs i et projekt, som alle har speciel interesse i og kompetence til. Siden arbejdsgrupperne blev nedsat, har der løbende været temadage, hvor man har samlet op på gruppernes arbejde. Fredericia Kommunes nye struktur skal opfylde følgende målsætninger: At skabe øget fokus på borgerservice med én indgang til kommunen Gennem større ansvar og kompetence at skabe øget rum for ledelse, der sætter fokus på høj faglig kvalitet i kerneområderne At realisere tværgående politikker At medvirke til at realisere ledelsesgrundlaget At skabe fleksibilitet på tværs af organisationen økonomisk og personalemæssigt med rum til at udnytte tværfaglighed på tværs af fagområder At øge mulighederne for kompetenceudvikling og jobrotation At skabe større effektivitet i organisationen Bedre indsats hos borgerne - Det har været vigtigt for mig, at vi hele tiden har taget små skridt i processen, har nærmet os hinanden, har udviklet os og fået hinanden med på idéen, og det, synes jeg, er lykkedes godt, siger Kirsten Blæhr. Det succeskriterium, Kirsten Blæhr måler processen på, er, at der ikke har været ret meget turbulens omkring processen, og at folk i langt højere grad end tidligere arbejder tværfagligt og tænker hinanden ind, når de har en sag internt i huset. - Og så måler jeg det på, at vi har nedsat forskellige projekter, hvor folk arbejder meget konstruktivt og dermed hele tiden er med til at 12

13 Foto: Palle Skov NY STRUKTUR koordinere den indsats, vi gør ude hos familierne. Det er der, det rykker, og det er for at kunne give bedre service, at vi har foretaget denne omorganisering, siger Kirsten Blæhr. Vigtigt at give tid I hele processen har Kirsten Blæhr haft brug for at trække på sin lidt utraditionelle lederbaggrund. Ud over at være uddannet socialrådgiver med supplerende lederuddannelse fra den kommunale højskole, er Kirsten Blæhr gestaltterapeut og har en supervisoruddannelse samt en efteruddannelse i systemisk teori og metode fra DISPUK. - Jeg er meget opmærksom på, hvad der sker med mennesker, når de udsættes for fusioner. De får nye roller og skal sige farvel til de gamle. Man kan sammenligne det lidt med en krisetilstand. I sådan en proces er tid utrolig vigtig, og jeg er glad for, at jeg fik den tid, der var nødvendig for at kunne lave en ordentlig proces med medarbejderinddragelse. Når man tegner noget på et stykke papir, kan man tro, at det er sådan, det er. Men man må ikke glemme alt det, der handler om kultur, og hvad der sker med medarbejderne og deres identitet. Og det tager tid, siger Kirsten Blæhr. Kirsten Blæhr: Familie- og Sundhedschef Kirsten Blæhr var især opmærksom på, hvad der sker med mennesker i fusioner - at der er behov for at sige farvel til gamle roller og tid til at falde til i nye roller. 13

14 PSYKOPATER Urimelige psykopat-diagnoser Det er urimeligt at klandre ledere for at være psykopatiske og ikke hensigtsmæssigt i en reformtid, hvor både medarbejdere og ledere er pressede, mener erhvervspsykologer. Af Lotte Winkler, Erhvervspsykolog Niels Peter Rygaard har testet 200 kommunaldirektørers sociale profil, og kan se, at de har en del fællestræk, som adskiller sig fra lederne i lagene under. Det er blevet legalt at kalde sin chef for psykopat. Selvhjælpsbøger på markedet fremhæver psykopatiske træk hos topledere og giver endda tjeklister, som kan bekræfte utilfredse medarbejdere i, at deres chef er syg i hovedet. Erhvervspsykolog ved Center for Ledelse, Maja Haslebo, har fået adskillige henvendelser fra ledere, som er blevet beskyldt af deres medarbejdere for at være psykopater. Og andelen af påståede psykopater bliver større og større. - Det er helt tydeligt vores fornemmelse, at ordet psykopat bliver brugt i stigende omfang i relation til ledelse, siger Maja Haslebo. Maja Haslebo finder intet belæg for, at en klinisk diagnose skal snige sig ind på arbejdspladser og danne skarpe fronter mellem ledelse og medarbejdere. Slet ikke en klinisk diagnose, som er uhyre sjælden, og som det kræver højt kompetente psykiatere og omfattende undersøgelser for at stille præcist. Ifølge Maja Haslebo findes der både undersøgelser, som beviser og modbeviser, at der blandt ledere er flere med psykopatiske træk end blandt andre erhvervsgrupper. - Konklusionen er altså, at der ikke er noget entydigt svar i forskningen på, at flere ledere Foto: Thomas Søndergaard skulle have psykopatiske træk end andre. Der er altså ikke belæg for at sige hverken det ene eller andet, slår hun fast. Vanvittigt urimeligt At sammenligne karaktertræk hos ledere med psykopati finder Maja Haslebo problematisk. Især i en tid, hvor kommunalreformen har skabt frustration og usikker grund under både medarbejdere og ledere Nerverne sidder uden på tøjet på mange offentlige arbejdspladser, og det er ikke befordrende for situationen, at selvhjælpsbøger udstiller lederne som psykiske syge. - Det er urimeligt, at chefen nu også skal kæmpe med at få en klinisk diagnose hæftet på sig, når han eller hun udfører sit lederjob, mener Maja Haslebo. I den offentlige debat om emnet har forskellige tal på antallet af psykopater været fremme. Blandt andet er forskere citeret for at mene, at omkring to procent af befolkningen er psykopater i mere eller mindre grad. Blandt disse to procent vil en del være ledere. Erhvervspsykolog Niels Peter Rygaard fra Erhvervspsykologerne i Århus er som Maja Haslebo heller ikke begejstret for selvhjælpsbøger, der fremstiller chefer som psykopater. Han mener dog, at det er rigtigt, at mange topchefer har træk, der i mild grad minder om psykopati. Men derfra og så til at kalde dem psykopater er at gå for vidt. - Chefer ville aldrig være blevet chefer, hvis ikke de netop turde være dristige, handle og skifte kurs hurtigt. De skal kunne være upåvirkelige af stemninger, overleve medarbejdernes vrede og overskride vedtagne grænser. Forskellen ligger i, hvor langt ud på skalaen, de har de egenskaber, siger han. Det er hans erfaring, at jo højere i hierarkiet en chef er, jo mere påkrævet er det, at han eller hun har de ovenfor nævnte egenskaber, som i en presset situation kan forveksles med arrogance eller selvovervurdering. - Men for at være topchef, skal man også have karaktertræk, som psykopaten mangler: Reali- 14

15 Foto: Nana Reimers Erhvervspsykolog Maja Haslebo kritiserer den udbredte brug af ordet psykopat i forhold til ledere. tetssans, proportionssans, respekt, tålmodighed og evnen til at skabe en solid platform i baglandet, siger han. Det giver meget lidt mening at tale om, hvor mange psykopatiske ledere der findes. Det er langt mere interessant at se på, hvilke omstændigheder der får mennesker til at agere ekstremt. I følge Niels Peter Rygaard er det også alt for snævert kun at se på det enkelte menneskes personlighed, for relationerne i medarbejdergruppen og kulturen på arbejdspladsen spiller en lige så stor rolle for menneskers adfærd. - I denne reformtid, hvor mange oplever mangel på struktur, er der lige så mange medarbejdere som ledere, der optræder med, hvad man kunne kalde psykopatiske træk. Men det skyldes i højere grad den følelsesmæssigt belastede tilstand, de er i lige nu, siger Niels Peter Rygaard. Psykopat-etiketter giver stress Maja Haslebo bryder sig ikke om at bruge ord som psykopati i forbindelse med ledelse. En klinisk betegnelse, som lægevidenskaben i øvrigt er gået fra, da ordet har fået en nedsættende betydning og i øvrigt betegner en alt for udflydende og uhomogen gruppe. I dag taler psykiatere i stedet om dyssocial personlighedsforstyrrelse. - Det er total kortslutning at sammenligne succesfulde topledere med psykopater. Argumentationen er af samme slags, som Erasmus Montanus bruger, da han skal bevise, at morlille er en sten, siger Maja Haslebo. Hun forstår godt, at budskaberne om, at chefen er psykopat, er salgbare, for vi mennesker vil gerne placere skyld, når noget brænder på, men netop i relation til klimaet på en arbejdsplads er det ikke hensigtsmæssigt. - Det hjælper ingen at plante paranoide forestillinger i hovedet på medarbejdere og alene give chefen skylden for et dårligt arbejdsklima. Tværtimod vil det sandsynligvis virke stressende på alle parter, forklarer hun. Mennesker bliver netop stressede, når de er underlagt forhold, som de ingen indflydelse har på. For eksempel psykopati hos en chef. Det ville være en langt større hjælp for frustrerede medarbejdere, hvis de kunne læse sig til, hvordan de selv har mulighed for at påvirke deres situation. - I dag forstår vi i højere grad ledelse som en relation mellem lederen og medarbejderen. Og derfor har den enkelte medarbejders syn på lederen meget stor betydning for samarbejdet, siger Maja Haslebo og fortsætter: - Begge parter har et ansvar, og derfor er det ikke interessant at tale om skyld, men om, hvordan man sammen udvikler et godt samarbejde. Hav tålmodighed Hvis frustrerede medarbejdere formulerer, hvad de kunne tænke sig af modspil fra deres chef i stedet for, hvad de er utilfredse med, vil det være den bedst tænkelige støtte til chefen i hans bestræbelser på at udøve god ledelse. - Hvorfor ikke lave en tjekliste til succeser for medarbejdere? Hvorfor ikke fokusere på det positive? Det ville være en langt større hjælp for alle. Vi ser jo det, som vi leder efter, foreslår Maja Haslebo. Niels Peter Rygaard mener, at den bedste måde at ride bølgen af hjemmelavede psykopatdiagnoser af på, er ved at have tålmodighed og ikke lade sig gå på. - Som leder må man give plads og rumme medarbejderes voldsomme reaktioner på forandring og ellers hurtigst muligt give en passende grad af struktur i form af roller og opgavefordeling. Tryghed skaber man ved at udvise venlig autoritet og ikke lade sig provokere af, at man for en tid bliver udnævnt til psykopat, siger han. Maja Haslebo: Niels Peter Rygaard: Test af kommunaldirektørers sociale profil Erhvervspsykolog Niels Peter Rygaard har testet 200 kommunaldirektørers sociale profil ved hjælp af testen Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Testen måler social adfærd inden for tre områder: Behov for socialt fællesskab, behov for magt og påvirkning og behov for følelsesmæssig udveksling. De 200 kommunaldirektørers resultat var i forhold til andre erhvervsgrupper ekstremt ensartet: Kommunaldirektører er meget udvælgende over for, hvem de inviterer indenfor, og hvem de lader sig invitere af. De er ekstremt aktive, hvad angår at påvirke og have indflydelse på andre, mens de overhovedet ikke ønsker, at andre skal bestemme over dem. De er meget kritiske over for, hvem de vil vise følelsesmæssig fortrolighed, og hvem de ønsker fortrolighed fra. De skal kende andre meget længe, før de viser åbenhed. Profilen bliver ofte opfattet af andre som eksklusiv, dominerende og svær at læse for underordnede ledere, der måske er mere optagede af social teambuilding eller følelsesmæssig åbenhed som idealer. Hans eller hendes gode intentioner vil ofte kun vise sig indirekte og diskret, som f.eks. i forsøget på at skabe en god kommune, mens de ikke mærkes i den direkte kontakt. Herfra er der jo ikke langt til at kalde chefen for psykopat i krogene, siger Niels Peter Rygaard. 15

16 NY VIDEN Til og fra lederjobbet Pokerspil i rekruttering Hvis du tror, at en ansøgers hang til poker, franske film eller westernlitteratur siger noget om vedkommendes evne til at bestride et job som leder i kommunen, tager du desværre fejl. Med denne udgave af Offentlig Ledelse får du en rekrutteringsguide, der giver gode råd til hele processen, når du skal ansætte en leder. Headhunteren, juristen og psykologen har sat sig sammen for at skrive en bog om de ting, man skal tage i betragtning på vej ind og ud af lederjobbene. Hvor vigtigt er det at have en Master-grad? Hvornår er det godt at skifte job? Hvad sker der, hvis jeg bliver fyret? Hvad er vigtigt, når jeg sidder i kontraktforhandling ved en nyansættelse? Disse og mange andre temaer bliver belyst i Til og fra lederjobbet. Den er skrevet med det private arbejdsmarked for øje, men der er mange ting, der også har relevans for den offentligt ansatte chef. Børsens Forlag Finn Schwarz, Hanne Nordholm- Carstensen, Kenneth V. Mortensen 460,- inkl moms ISBN Af Mette Marie Langenge, To nye publikationer om netværk Det er helt afgørende for en succesfuld lederrekruttering, at man tager arbejdet med jobog kompetenceanalyse alvorligt. At man ikke bare kigger på, hvilke opgaver der ligger på jobområdet, men også hvilke kriterier du og andre vil bruge for at vurdere den nyansattes succes efter 3, 13 eller 36 måneder. Og hvordan du og det øvrige ansættelsesudvalg kan blive enige om at prioritere de mange kompetencer, I sikkert ønsker jer, at den nyansatte har. Når I har en prioriteret og klar kompetenceliste som er adfærdsbeskrivende hvordan er da Spørgeteknik er vigtigt i et godt ansættelsesinterview Eksempel på velegnet spørgeteknik f.eks omkring ansøgers evne til at se muligheder hos medarbejdere: Hvordan bærer du dig ad med at identificere styrker og svagheder hos andre? Kan du give et eksempel? Hvordan sikrer du dig, at du har vurderet rigtigt? Har du et eksempel, hvor du vurderede forkert? Fortæl os om det den bedste måde at spørge ind til de kompetencer, så man er rimelig sikker på, at man ikke bare har en god sælger over for for sig, men også en leder, der kan omsætte de pæne ord til praksis? Et af svarene, som gives i redskaberne Find den rigtige leder, er, at man i de fleste situationer er bedst tjent med at stille bagudrettede spørgsmål, at strukturere interviewet rigtigt og ikke bruge tiden på spørgsmål, hvor svarene har (for) lille forudsigende gyldighed for ansøgers fremtidige adfærd. Etikken får også en bemærkning i materialet. Pointen med et ansættelsesinterview er f.eks. ikke at få ansøger på glatis, men at få skabt et informativt bedømmelsesmateriale, samtidig med at man får gennemført en rekrutteringsprocedure, hvor alle ansøgere har fået en venlig og kvalificeret behandling. Find den rigtige leder er udgivet af Væksthus for Ledelse. Udover hæftet findes et arbejdsredskab på hjemmesiden indeholdende eksempler, checklister og arbejdsskemaer samt en kortere pjece, der især er tiltænkt medarbejderrepræsentanter, forældrebestyrelser og andre, som sidder med i ansættelsesudvalg. Væksthus for Ledelse har netop udgivet publikationen Ledere i netværk en ledelsesstrategi om, hvordan man opbygger ledernetværk, perspektiverne ved brugen, hvad der karakteriserer netværkene, samt en række praktiske erfaringer med brugen af ledernetværk. Hæftet er på 92 sider og kan downloades på En anden netværkpublikation, der nys er udkommet er: Netværkstedet Håndbog i design og facilitering af netværk, fra Jurist og Økonomforbundets forlag og retter sig mod alle, der har interesse i, hvordan man opbygger en netværksgruppe, hvad enten det drejer sig om et inspirationsnetværk for topchefer eller et støttenetværk for familier med særlige problemstillinger etc. Forfatter: Tove Wanscher, mfl. 1. udgave 2007 ISBN ,- inkl moms 16

17 Foto: Kjerulf & Partnere DILEMMA Når lederrollen bliver udfordret Nye afdelinger og medarbejdere skal nu finde ud af at fungere sammen i de nye kommuner og regioner. Hvad gør du som leder, hvis en af dine nye medarbejdere udfordrer din lederrolle og tydeligt viser, at han eller hun ser sig selv som kvalificeret til at konkurrere med dig om dit lederjob? Dilemmas faste coach Stig Kjerulf er en af landets mest kendte erhvervspsykologer. Udover at være fast coach på Offentlig Ledelses Dilemma-serie, er han administrerende direktør og partner i Kjerulf & Partnere A/S. I Dilemma deler han ud af sine bedste råd til ledere, der føler sig ramt af det valgte dilemma, og giver mulighed for at reflektere over egen situation Af Lotte Winkler, Når du bliver leder for en ny gruppe, skal du først og fremmest gøre dig din egen lederrolle klart. Er dine medarbejdere lavt uddannede, eller er afdelingen i krise, skal du som leder gå forrest og vise vejen. Har du derimod vidensmedarbejdere, er det vigtigt, at du ikke er dominerende, men i stedet går bag din medarbejdere og understøtter dem, så de har optimale muligheder for at yde deres bedste. Sørg for at være fuldstændig afklaret med dine nærmeste chefer om, hvad målene er for din afdeling eller organisation, og hold godt fast i dem. Du kan kun være klar i din kommunikation med medarbejderne, hvis du er sikker på, hvad der bliver forventet af dig og dine medarbejdere højere oppe i systemet. Tag så en åben snak med dine medarbejdere om, hvordan I skal nå de fastsatte mål. Hvordan kan hver enkelt understøtte målene, og hvordan kan afdelingen i fællesskab sikre sig, at målene bliver nået? Hvordan kan du som leder understøtte målene? Forklar dine medarbejdere, at din rolle som leder er at tydeliggøre målene for dem og støtte dem, at du tager dig af kommunikationen opad i systemet og er det koordinerende led mellem dem og den øvrige organisation. Opbyg en god relation Hvis en medarbejder viser sig at være meget kritisk og skeptisk over for dig og din måde at håndtere lederrollen, så husk på ikke at miste roen, men vær tålmodig og vis respekt. Hvis du ikke er høflig og respektfuld, risikerer du at opbygge fjendskaber i din afdeling. Forsøg at opbygge en god relation til den problematiske medarbejder. Spørg, hvordan han eller hun selv vil leve op til sine mål, og hvordan du som leder kan understøtte ham eller hende bedst muligt. Hold fokus på målene. Forsøg at få medarbejderen over på din side i kampen for at præstere, hvad der bliver forventet af jer. Hvis medarbejderen fortsat fremturer med sin mere eller mindre skjulte kritik af dig som leder, så spørg helt åbent, hvorfor han eller hun går efter dine ben i stedet for efter bolden. Det er tilladt at tale åbent om problemet. Vil udstille sig selv Selvom du måske selv er frustreret over at være ramt af fusion, så er det meget vigtigt, at du i din kommunikation med dine medarbejdere er omhyggelig med at være saglig, ansvarlig og respektfuld også selvom du bliver udfordret. Lykkes det dig at holde dig selv og andre fokuserede på afdelingens mål, så vil du ganske langsomt, men sikkert få afdelingen til at arbejde hen imod dem. Samtidig vil den skeptiske medarbejder uundgåeligt udstille sig selv over for sine kolleger og sig selv. På et tidspunkt vil det blive tydeligt for alle, at der mellem den nævnte medarbejder og afdelingen ikke er det nødvendige grundlag for et godt samarbejde. Og det må han eller hun så tage konsekvensen af. Stig Kjerulf: 17

18 BOMMERTER, VI IKKE GENTAGER Tegning: Claus Riis Lærerige ledelses-bommerter Det er ingen nyhed, at offentlige ledere nogle gange begår fejl. Det er til gengæld en nyhed, når de fortæller om egne bommerter frivilligt. Offentlig Ledelse har her samlet fire ledere, som har begået lærerige fejl. De kan bruges til noget i de nye regioner og kommuner for de bliver næppe begået igen. I hvert fald ikke af de ledere. Af Keld Broksø, De andre har det værre men fortæl det ikke! Leif Vestergaard Pedersen, sundhedsdirektør for den ny Region Midt, har 20 års karriere i sundhedsvæsnet, men i 2002 fik han en lærestreg: Han skulle fortælle personalet på Århus Amtssygehus om nogle forandringer. De var dog ikke så store som på sygehusene i Grenå og Odder, hvor 80 procent af personalet skulle flyttes. Amtssygehusets ansatte stillede kritiske spørgsmål. Og flere end Leif Vestergaard Pedersen kunne svare på kort før et pressemøde. Han reagerede med at sige helt ærligt tænk hvor store forandringer de andre får! ganske som man forklarer børn om de sultne i Afrika, hvis børnene ikke vil spise havregrød. - En tillidsmand sagde, at sådan kan du ikke argumentere. Jeg vidste så, at den var helt gal. Jeg viste manglende indføling over for de ansatte, som holdt af deres arbejdsplads og kæmpede for den. Jeg måtte indkalde til et nyt møde og forklare mig bedre, husker Leif Vestergaard Pedersen. Leif Vestergaard Pedersen: 18

19 IT-kompromiser fortryder man Niels Højberg, ny adm. direktør for Region Syddanmark, er i dag kompromisløs over for ITsystemer: Han har nemlig masser af erfaring i bøvlet accept af IT-systemer, der ikke taler sammen, blandt andet som amtsdirektør for Viborg Amt. - Jeg havde tidligere for stor tålmodighed med uens systemer i forvaltningerne. I Viborg Amt var der bl.a. to mailsystemer. Jeg fik det lavet om. Der kan være energi i mangfoldighed, bare ikke i IT-løsninger, fastslår Niels Højberg. - IT-kompromiser fortryder man. Det skal være brugbart for alle og med fælles brugerflader, fastslår Niels Højberg og nævner især dokumenthåndteringen: Systemet skal være ens for alle for ikke koste tid og penge. - I Region Syddanmark kommer vi med fire amters forskellige systemer. Vi har nu valgt ét system og skrotter to andre. Ellers kan vi ikke få glæde af rationaliseringen, siger Niels Højberg. Der var én, der var to, der var tre og så var de væk Da den nye indkøbschef for Region Hovedstaden, Kirsten Jensen, i et tidligere job skulle skabe sit første tværgående udbud for Hovedstadens Sygehusfællesskab var der lagt op til et godt møde: Fem hospitaler skulle have et samlet bud på kantinedrift. - Der kom prækvalificering af fire tilbudsgivere, husker Kirsten Jensen om det, der kom til at minde om børnesangen om de ti små cyklister, der faldt fra én efter én. - Tre tilbudsgivere meldte fra. Så sad vi der på tilbudsdagen. Fristen var klokken 12, og da sidste tilbudsgiver ikke var mødt 11.50, gik vi ned for at se, om døren var åbnet. Vi kom til at sidde med åben dør og lang næse. Det var pinligt at være projektleder uden tilbud, beretter Kirsten Jensen. Noget var der galt: Der var for mange ubekendte. - Usikkerheden kunne gælde krav fra fødevareregionen. Hvor strikse er de? Hvis man lægger den usikkerhed over til leverandøren, så svarer det til at bede ham om at give tilbud på elastik i metermål, fastslår Kirsten Jensen. Direktør lærte om kommunikation i fusion Københavns nye administrerende direktør i Socialforvaltningen, Anette Laigaard, ved nu, at i sårbare perioder, som starten på en fusion, skal hun være varsom med kommunikation: Det er gode historier og win/win situationer, der er brug for aldrig ubetænksomme, uklare meldinger. Som administrerende direktør i Karlebo Kommune før fusionen med Fredensborg-Humlebæk, skulle hun holde introforløb for nye medarbejdere. Hun talte om Karlebos fem værdier, og god lederadfærd. Så spurgte én, hvordan fusionspartneren arbejdede med værdier. Anette Laigaard svarede, at det vidste hun ikke helt, men de havde vistnok 85 værdier. Man måtte antage, at det var vanskeligt med omsætningen til noget konkret. - Det gav en dårlig historie i Fredensborg- Humlebæk, konstaterer Anette Laigaard. Hun fik historien lige i nakken: Hvorfor taler du så negativt om vores måde at arbejde med værdier på, spurgte en tillidsrepræsentant fra nabokommunen efter meldingerne var sluppet ud. - Jeg var ikke for stolt. Det var ikke min mening at sige noget dårligt. God ledelse er blandt andet at optræde respektfuldt og ansvarligt. Det gjorde jeg ikke, når jeg talte sådan om en kommende partner. Jeg lærte også at være godt forberedt. Spørgsmålet var vel til at forudse. Jeg kunne have været klar med et bedre svar, erkender Anette Laigaard. Niels Højbjerg: Kirsten Jensen: Anette Laigaard: 19

20 Returneres ved varig adresseændring Afsender: Schultz Portoservice Postboks Pandrup Magasinpost ID-nr DET SKARPE HJØRNE Du er fyret knuzz chefen I en mail eller i en sms bliver vi dristigere på grund af fornemmelsen af nærhed kombineret med den manglende øjenkontakt, og samtidig føler mange nok fejlagtigt, at elektronisk tekst er mindre varig og dermed mindre forpligtende end ord skrevet på papir. Men det er langtfra rigtigt: En mail kan printes ud og i princippet gemmes til evig tid. For lederen gælder det specielt at fokusere på tonen i mail og sms. Den skal altid være venlig; venlighed er den stærkes privilegium. Mail-kommunikation føles mere intim end et papirbrev og mere anonym end et personligt møde eller en telefonsamtale. Derfor kan mailkommunikation lettere løbe af sporet: Vi tillader os at skrive ting i en mail som vi aldrig ville skrive i et almindeligt brev eller sige ansigt til ansigt. Af Kirsten Rask 1 Vær åben, ærlig og oprigtig. Al god kommunikation bygger på troværdighed. 2 Tal aldrig ned til din modtager. Han/hun er ikke dum, men har (måske) bare et andet fagområde. 3 En mail bør være kort, men ikke afsnubbet i skrivestilen. For korte sætninger giver en kold, affærdigende stil, og for mange punktummer hakker teksten i stykker. 4 Undgå længere afsnit med versaler, flere udråbstegn efter hinanden og mange røde fremhævninger. Kommunikation på skrift virker stærkt i sig selv, så overdriv ikke de sproglige virkemidler. 5 Kritik virker stærkere skriftligt end mundtligt. Undgå ukonstruktiv kritik i mailform eller på skrift generelt, men saml gerne op i en mail efter en kritik ansigt til ansigt. 6 Skriv gerne en mail, mens du er vred. Men lad være med at sende den, før du er i stand til at formulere budskabet konstruktivt og venligt. 7 Eksemplerne er sjældne, men de er der: Undgå fyringer pr. mail og pr. sms. Ros gerne tit og offentligt på skrift, men aflevér kritik og fyringer personligt, og løs konflikter ansigt til ansigt. Læs mere i bogen: Kirsten Rask: Skrivekultur i mailen, Grafisk Litteratur, 40 sider, 60 kroner.

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra

En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra MDI Enghavevej 31, 1 1674 København V Tlf. 3324 8100 info@mdi.dk www.mdi.dk September 2013 En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra Når man som bestyrelse og ledelses står overfor en fusionsproces,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge

SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge. Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge SÅDAN HAR DU EN STØTTENDE SAMTALE Psykiatrifondens guide til samtaler med børn og unge PSYKIATRIFONDEN.DK 2 Psykiatrifonden 2014 DEN STØTTENDE SAMTALE

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Nyhedsbrev for december 2007

Nyhedsbrev for december 2007 Nyhedsbrev for december 2007 Indhold i denne udgave Nu er Christian Poulsen med igen. 1 Nyhed: Situationsbestemt ledelse. 1 Tillidsskabende ledelse. 2 Vi lærer det, mens vi gør det. 2 Nordelektro Strategiplakat.

Læs mere

dit selvværd Guide Sådan styrker du Guide: Guide: 5 veje til et bedre selvværd Vil du læse mere? sider

dit selvværd Guide Sådan styrker du Guide: Guide: 5 veje til et bedre selvværd Vil du læse mere? sider Foto: Iris Guide Maj 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Guide: Sådan styrker du dit selvværd Guide: 5 veje til et bedre selvværd Vil du læse mere? Styrk dit selvværd INDHOLD I DETTE

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

VEJLE den 6. november 2014

VEJLE den 6. november 2014 VEJLE den 6. november 2014 Irene Oestrich, Psykolog., Ph.D. Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI 1 retten til at blive elsket uden at skulle gøre noget for

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014.

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Vædderen: På hovedet. Retvendt. på hovedet. Omgiv dig med et smaragdgrønt lys, og lad universet heale dig. Du er mere følsom end man umiddelbar tror ved første

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Pædagogisk Superstjerne Program

Pædagogisk Superstjerne Program Vil du være pædagogisk mindfulness pioner på din arbejdsplads - og i dit eget liv i 2013? Pædagogisk Superstjerne Program - for dig, der brænder for at gøre en forskel og ønsker et (arbejds-)liv, funderet

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Kunsten at tale med børn

Kunsten at tale med børn Af Connie Dyrløv Freelance-journalist Det er egentlig enkelt og nemt, men samtidig utrolig svært. Konstruktive samtaler med børn kommer ikke af sig selv. Børnesamtaler er for langt de flestes vedkommende

Læs mere

Personlig vækst og gennemslagskraft

Personlig vækst og gennemslagskraft Personlig vækst og gennemslagskraft Personlig vækst og gennemslagskraft Styrk dit mentale overskud, og giv din kommunikation ny kraft Hold hovedet koldt, og bevar overblikket Kan du gå i sort, når det

Læs mere

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Forhandling én gang årligt? ger) De fleste privatansatte mejeriingeniører har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere