Arbejdspladsbaseret innovation & produktivitet - nordiske erfaringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Arbejdspladsbaseret innovation & produktivitet - nordiske erfaringer"

Transkript

1 April 2013 Arbejdspladsbaseret innovation & produktivitet - nordiske erfaringer Notat, udarbejdet af Helge Hvid Center for Arbejdslivsforskning Roskilde Universitet 1

2 Indledning Dette notat er udarbejdet på anmodning fra LO, OAO og FTF i anledning af Produktivitetskommissionens indhentning af ideer og viden om hvad der skaber produktivitet på private og offentlige arbejdspladser i Danmark. Notatets hensigt er at henlede opmærksomheden på den afgørende betydning arbejdslivets kvalitet har for produktivitetsudviklingen. Under de rette betingelser, kan den arbejdspladsbaserede innovation have stor betydning for produktivitetsudviklingen. Ligeledes peger notatet på, at der er gode muligheder for på dette område at lære af de øvrige nordiske lande. Notatet baserer sig på foreliggende litteratur på området. Notatet indledes med en afklaring af hvad begrebet arbejdspladsbaseret innovation indeholder. Derefter vises det, med reference til foreliggende litteratur, at arbejdspladsbaseret innovation er en meget væsentlig faktor for produktivitetsudviklingen. Der synes imidlertid at være mange hindringer for udbredelsen af den arbejdspladsbaserede innovation. Dette belyses i det efterfølgende afsnit. Det er derfor interessant at få belyst hvad der kan gøres for at fremme den arbejdspladsbaserede innovation. Derfor foretages der en kortfattet omtale af offentlige initiativer taget i Finland, Norge og Sverige til at fremme den arbejdspladsbaserede innovation. Notatet afsluttes med en kortfattet diskussion af danske muligheder for at fremme arbejdspladsbaseret innovation. Nærværende dokument betegnes som et notat for at indikere, at der ikke er tale om et egentligt forskningsdokomument. Notatet baserer sig på mange års tilknytning til det nordiske miljø for arbejdslivsforskning og på det netværk af forskere i de nordiske lande, jeg kan trække på. Jeg har således fået en helt uundværlig hjælp fra forskerkolleger fra Norge, Sverige og Finland. Dette har etableret en base af nyere litteratur på området, som jeg baserer dette notat på. Der er dog ikke tale om et systematisk litteratur-review. 2

3 1. Arbejdspladsbaseret innovation hvad taler vi om Arbejdspladsbaseret innovation findes indenfor alle sektorer og foregår i større eller mindre omfang på rigtig mange virksomheder. Her vil vi behandle arbejdspladsbaseret innovation på tværs af sektorer som privat/offentlig og service/fremstilling, vel vidende, at betingelserne for arbejdspladsbaseret innovation er meget forskelligartede fra sektor til sektor og fra organisation til organisation. I forbindelse med udarbejdelse af dette notat har jeg skulle vælge mellem to begreber, som for mig er synonyme: arbejdspladsbaseret innovation og medarbejderdrevet innovation. Arbejdspladsbaseret innovation er for nylig blevet etableret i EU-sammenhænge, hvor arbejdspladsbaseret innovation i oktober 2012 blev udnævnt til et prioriteret område for generaldirektoratet for Industrial Policy. I forlængelse heraf er et netværk (European Workplace Innovation Network) under etablering, bestående af virksomheder, konsulenter, forskere og politikere. Også i andre sammenhænge har begrebet arbejdspladsbaseret innovation været anvendt i europæiske sammenhænge (se Totterdill 2009). Medarbejderdrevet innovation er et begreb, som er blevet udviklet indenfor de sidste 10 år, og som primært er blevet anvendt i Norge og Danmark (Høyrup 2012). Medarbejderdrevet innovation har været et centralt emne for fagbevægelsen gennem snart mange år (FTF 2007, LO 2006, LO 2006A). Medarbejderdrevet innovation blev etableret som en pendant til brugerdrevet innovation. Med formuleringen af brugerdrevet innovation sættes der fokus på værdien af at inddrage brugerne i innovationsprocessen og udnytte den viden, de erfaringer og de ønsker brugerne har i innovationsprocessen. Med formuleringen af medarbejderdrevet innovation sættes der fokus på værdien af at inddrage medarbejderne og deres viden, samarbejde og iderigdom i innovationsprocessen. Medarbejderdrevet og brugerdrevet innovation vil ofte være sammenvævet, specielt indenfor offentlige og private serviceerhverv, fordi det ofte er medarbejderne, der har den direkte kontakt med brugerne. Jeg har i forskellige diskussionssammenhænge mødt en vis skepsis overfor begrebet medarbejderdrevet innovation, fordi begrebet tolkes ind i den klassiske formulering af arbejdsmarkedets grundkonflikt mellem medarbejdere og ledere. Medarbejderdrevet innovation kan derfor misforstås som et begreb, der skal støtte B-siden imod A-siden. Dette er naturligvis en komplet misforståelse, for innovationsprocesser som involverer medarbejderne kan ikke fungere uden aktiv deltagelse og styring fra ledelsen på alle niveauer. For at undgå denne misforståelse holder jeg mig derfor til begrebet arbejdspladsbaseret innovation, men jeg vil også referere til litteratur om medarbejderdrevet innovation. Arbejdspladsbaseret innovation kan defineres således: Arbejdspladsbaseret innovation omfatter udvikling og implementering af nye ideer blandt medarbejdere og ledere i de udførende led. Ideer, der kan 3

4 effektivisere eksisterende processer, øge kvaliteten af eksisterende produkter og/eller skabe nye produkter. Arbejdspladsbaseret innovation kan karakteriseres ved (her med inspiration fra Nordisk Ministerråd 2012 s ): Fokus er på innovativ praksis, som medarbejdere i hele organisationen og på alle niveauer kan bidrage til. Arbejdspladsbaseret innovation vil foregå i en kombineret top-down og bottom-up proces, hvor idéudvikling og implementering kan ske bottom-up, men med ledelsesmæssig støtte og under nogle rammer, som er ledelsesmæssigt formulerede Drivkraften bag innovationsprocessen er fælles forståelse af aktuelle udfordringer Der sker en udveksling af viden, kompetencer, erfaringer, ideer, kreativitet og evne til at håndtere udfordringer De innovative aktiviteter er integrerede som en naturlig del af arbejdspladsens og medarbejdernes daglige arbejdsaktiviteter Innovationen sker oftest i samspil a. mellem medarbejdere i afdelingen, b. mellem afdelinger i samme virksomhed/organisation, c. med eksterne parter: brugere, faglige netværk, andre virksomheder m.v. 4

5 2. Arbejdspladsbaseret innovation som produktivitetsfaktor Produktiviteten kan principielt forbedres på fire forskellige måder, 1) den eksisterende arbejdsproces kan effektiviseres, 2) arbejdsprocessen kan ændres i en mere produktiv retning ved hjælp af ny teknologi, 3) kvaliteten af medarbejdernes indsats kan øges gennem uddannelse og kompetenceudvikling, 4) produktet kan udvikles, så det får en større værdi. Arbejdspladsbaseret innovation spiller en betydelig rolle for alle fire veje til bedre produktivitet. Effektivisering og arbejdspladsbaseret innovation Den eksisterende arbejdsproces kan effektiviseres ved at forøge arbejdstempoet, undgå pauser og produktionsstop, og fjerne unødige produktionsgange. Scientific management, som blev udviklet i begyndelsen af det 20. århundrede havde til formål at effektivisere arbejdsprocessen. Scientific management er blevet videreført i en række forskellige koncepter siden da, som har haft effektivisering som formål. Aktuelt er det produktionskonceptet Lean, som her står centralt. Med Lean involveres medarbejderne i effektiviseringen af arbejdsprocesserne. Man kan altså betegne Lean som en form med arbejdspladsbaseret innovation. Men oftest er der tale om at involvere medarbejderne i effektivisering af det allerede kendte (Oudhuis &Tengblad 2013, Hasle m.fl. 2012). Hvis effektivisering fører til standardisering og fastlåsning af produktionsgangene (som vi på mange arbejdspladser ser en tendens til for tiden) kan det føre til at omstilling og fornyelse bliver vanskelig: det bliver vanskeligt at indføre ny teknologi, at introducere nye produkter, at håndtere fleksibilitet og klare det uforudsete. Der er for så vidt ikke nogen ny erkendelse. Det var faktisk hovedkonklusionen fra et kendt studie fra Ålborg Universitet publiceret i 1990 med titlen Den forsvundne produktivitet (Gjerding 1990). Udgangspunktet for dette studie var, at der op gennem 1980erne var foregået en betydelig investering i ny teknologi i industrien. Men på trods af det, stagnerede produktiviteten. Derfor satte forskningsgruppen sig for at undersøge hvad der karakteriserede de virksomheder, der fik produktivitetsmæssig gavn af den ny teknologi, og de fandt, at de der var i stand til at ændre arbejdsorganisationen så medarbejderne i højere grad blev involverede i tilrettelæggelse og udførelse af deres eget arbejde, var de virksomheder, der fik gavn af den nye teknologi. Dette blev et væsentligt udgangspunkt for den store interesse for den lærende organisation og det udviklende arbejde i 1990erne. Forskergruppen bag Den forsvundne produktivitet har siden da fortsat deres arbejde, og har i et studie fra 1997 undersøgt udviklingstendenser i arbejdets organisering og konsekvenser for innovation og produktivitet (Gjerding A.N. 1997). I 2012 publicerede den samme forskningsgruppe et studie, hvor der indgår 600 virksomheder (Nielsen m.fl. 2012). Dette studie bekræfter, at medarbejderinvolvering og samarbejde i det daglige arbejde stimulerer innovation. Men yderligere kunne de også vise, at 5

6 medbestemmelse i virksomheden gennem medarbejderrepræsentanter understøtter en innovationsfremmende medarbejderinvolvering i det daglige arbejde. Formentlig fordi medbestemmelse øger den gensidige tillid og forståelse i virksomheden. Et nyere belgisk studie bekræfter denne sammenhæng (Spiegelaere & Gyes 2012). Ny teknologi og arbejdspladsbaseret innovation Teknologiudvikling er uden tvivl den største bidragyder til produktivitetsudviklingen igennem de sidste 100 år. Men dermed ikke sagt at teknologiudvikling eller implementering af ny teknologi er en let sag. Tværtimod skuffer de produktivitetsmæssige forventninger til ny teknologi ganske ofte, og specielt implementeringen af ny teknologi viser sig ofte langt vanskeligere end forventet. Dette gælder ikke mindst på IT-området, hvor det ofte viser sig, at det er langt vanskeligere at få et IT-system til at virke i praksis end man kunne forestille sig i designfasen (Holt et al. 2009). Med baggrund i skandinavisk arbejdslivsforskning blev der allerede i 1980erne taget de første skridt til udvikling af det der kom til at hedde participatory design (deltagerorienteret design). Herfra er der udviklet internationalt anerkendte principper for IT-udvikling, der inkluderer de medarbejdere, der skal anvende teknologien med hensyntagen til de eksplicitte og skjulte kompetencer de besidder, og de præferencer de har (Simonsen & Robertson 2013). Disse principper har fået stor udbredelse, fordi det viser sig, at implementeringen af ny teknologi kan gøres hurtigere og mindre omkostningsfuld ved at inddrage medarbejdere i processen. Participatory design har spredt sig fra IT-software udvikling til andre teknologiområder. Reel involvering af medarbejderne kan dog sjældent ske alene ved at følge nogle principper. En sådan involvering forudsætter at der allerede findes traditioner for inddragelse, tillid og gode samarbejdsrelationer. Virksomhedernes evne til at indføre ny teknologi afhænger dermed i høj grad af arbejdslivets karakter. Vækst i den humane kapital og arbejdspladsbaseret innovation Vækst i den humane kapital er den tredje faktor for øget produktivitet. I den sammenhæng er det primært uddannelse, der er i fokus en veluddannet arbejdskraft kan skabe større produktivitet i såvel den offentlige som den private sektor. Men uddannelse gør det jo ikke alene. Den humane kapital skal bringes i spil for at have produktiv effekt. Derfor skal uddannelserne tilpasses arbejdspladsernes behov. Denne noget vanskelige problemstilling er der også en del opmærksomhed omkring. Men hvad der er lige så vigtigt er, at arbejdspladserne skal være i stand til at udnytte og udvikle de kompetencer medarbejderne har. Det er af begrænset værdi at uddanne selvstændige, problemorienterede unge mennesker fra de videregående uddannelser, hvis de er fastlåste, styrede og kontrollerede i deres arbejdsfunktioner. Det er ligeledes en kendt sag, at efteruddannelse, der ikke følges op af ændringer i arbejdsopgaver hjemme på arbejdspladsen, ikke har meget værdi (Bottrup m.fl. 2008). 6

7 Generelt ser det ud til, at danske arbejdspladser er gode til at udnytte de humane ressourcer. En stor sammenlignende undersøgelse af europæernes arbejdsforhold viser, at der ikke er noget land i Europa, hvor medarbejderne er mere glade for at gå på arbejde end i Danmark (European Foundation 2007). Den samme undersøgelse viser også, at medarbejderne har relativ stor indflydelse i deres arbejde og relative gode muligheder for at lære nyt i arbejdet. Men samtidig er der meget der tyder på, at udviklingen stagnerer, eller måske direkte går tilbage: De gentagende undersøgelser af danskernes arbejdsforhold viser, at indflydelse og udviklingsmuligheder i arbejdet ikke er vokset i de sidste 15 år, selv om der har været vækst i det vi kalder vidensarbejdet (Pejtersen & Kristensen 2009, Det nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø 2011). Vi ser også, at der i de seneste år er sket et kraftigt fald i hvor meningsfuldt medarbejderne vurderer deres arbejde, hvilket man må forvente påvirker arbejdsmotivation og innovative potentialer negativt (Det nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø 2011A). Det er nærliggende at tilskrive denne negative udvikling den standardisering, stigende kontrol og oplevede topstyring der opleves mange steder (Hvid et.al. 2010). Produktinnovation og arbejdspladsbaseret innovation Produktiviteten kan øges gennem produktinnovation. I den private sektor kan produktudvikling give produktet en højere pris eller et større marked, og med en given indsats af arbejdskraft og teknologi skabes der mere værdi. I den offentlige sektor er produktivitetsgevinster som følge af produktinnovation vanskeligere at måle, men ikke desto mindre spiller de en stor rolle for sektorens udvikling: på hospitalerne ændres behandlingsgangene så liggetiden bliver mindre, i skolerne arbejder man konstant med udvikling af nye og mere effektive læringsmetoder, i hjemmeplejen øger man produktiviteten ved at involvere de ældre i den såkaldte hverdagsrehabilitering. Der skelnes ofte mellem tre former for innovation: - Kopiering - Inkrementelle innovationer - Radikale innovationer Indenfor alle tre former for innovation spiller arbejdspladsbaseret innovation en rolle. På de fleste arbejdspladser foregår størstedelen af de fornyelser der sker gennem kopiering: teknologier, procedurer og produkter kopieres. Men enhver kopiering kræver også en tilpasning, og derfor har meget kopiering karakter af innovation. I denne tilpasning spiller medarbejdernes aktive medvirken ofte en afgørende rolle. Det samme gælder de inkrementelle innovationer innovationer, der baserer sig på små forbedringer. Disse er i høj grad afhængige af at medarbejderne har vilje og mulighed for at lære og mulighed for at involvere sig i forandringer. 7

8 Endelig har vi de radikale innovationer, som kan være helt afhængige af højt specialiseret forskning og udviklingsarbejde, specielt indenfor industrien. I små og mellemstore industrivirksomheder sker der dog også radikale innovationer, som er initieret af medarbejderne og deres produkt- og kundekendskab (Hull Kristensen & Lilja 2011). I de offentlige og private serviceerhverv spiller medarbejderne ofte en betydelig rolle i udviklingen af radikale innovationer, fordi medarbejderne ofte har den umiddelbare kontakt med brugerne, og dermed en indsigt i hvordan ydelserne kan forbedres. Opsummerende kan det fastslås, at arbejdspladsbaseret innovation er en væsentlig kilde til produktivitetsudviklingen, fordi innovation knyttet til drift og dagligdagens erfaringer og vilkår er en væsentlig faktor både når det gælder effektivisering, introduktion af ny teknologi, udvikling af de menneskelige ressourcer og skabelse af nye og mere værdifulde produkter. I det næste afsnit skal det præciseres hvad arbejdspladsbaseret innovation er. Der peges således på tre væsentlige komponenter i arbejdspladsbaseret innovation. 3. Tre komponenter i arbejdspladsbaseret innovation Der er lavet meget forskning, der dokumenterer, at arbejdsforhold, hvor medarbejderne er inddraget som en aktiv part i tilrettelæggelse, udførelse og udvikling af arbejdet har en positiv effekt på produktiviteten. Det vil være for omfattende her at referere denne forskning i detaljer. Her skal denne forskning sammenfattes ved at udpege tre forhold, som hver især og til sammen har en positiv effekt på produktiviteten: a. jobfaktorer: autonomi og læringsmuligheder i arbejdet, b. relationer: arbejdspladsens sociale kapital, c. organisation: den lærende organisation. Jobfaktorer: Autonomi og læringsmuligheder Der er en omfattende dokumentation af at autonomi og læringsmuligheder i arbejdslivet har en positiv effekt på produktivitet og innovation. Denne dokumentation er baseret både på surveys og casestudier (Totterdill 2009, Totterdill et al 2002, Savage 2001, Brödner og Latniak 2002). Disse jobfaktorer kan have en positiv effekt på såvel effektivitet, introduktion af ny teknologi, anvendelsen af de humane kapital, og innovation. Relationer: Arbejdspladsens sociale kapital I Danmark har der i de senere år været en stor interesse for arbejdspladsens sociale kapital (Olesen m.fl. 2008, Hasle m.fl. 2010), med fokus på den tillid der eksisterer på arbejdspladsen mellem medarbejdere og ledere og medarbejderne indbyrdes, samarbejde om arbejdets kerne, hvor man føler et fælles ansvar for at løse opgaven, og dermed hjælper hinanden, og endelig en opfattelse af at organisationen er præget af retfærdighed når det gælder anerkendelse, løn, bemanding, afskedigelser m.v. Tage Søndergaard Kristensen har lavet et litteraturreview (2009) om forhold der vedrører social kapital og produktivitet, og han finder mange studier, der dokumenterer en sådan positiv sammenhæng. Det er også dokumenteret, at et formelt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse bidrager til at skabe tillid og 8

9 oplevet retfærdighed, og dermed bidrager til forbedring af den sociale kapital (Spiegelaere & Gyes 2012, Nielsen m.fl. 2013). Organisation: den lærende organisation Den lærende organisation har i snart 20 år været et samlebegreb for forskelligartede bestræbelser på at involvere medarbejderne i udvikling og forandring, også inkluderende jobfaktorer og relationer. Jeg vil her pege på to meget kendte eksponenter for den lærende organisation, som bidrager med noget, der ligger ud over jobfaktorer og relationer: Peter Senger, der introducerede den lærende organisation (Senge 1999) baserer sig på en systemteoretisk tilgang. For ham er den lærende organisation et system, der er hurtigt til at tilpasse sig. Det betyder, at styringskæderne skal være mangfoldige, information skal kunne bevæge sig frit rundt i organisationen, og der skal skabes kontakter på kryds og tværs. En anden meget kendt eksponent for læring i arbejdslivet er Etienne Wenger (Wenger et.al. 2002), som interesserer sig for hvad der karakteriserer det fornyende praksisfællesskab. Han peger blandt andet på nødvendigheden af at skabe mening og fælles orientering i praksisfællesskabet, samtidig med at der skabe mulighed for at praksisfællesskabet konfronteres med synspunkter og perspektiver, der er forskellige fra deres egne. Job med høj grad af autonomi og læringsmuligheder, relationer præget af tillid, retfærdighed og samarbejde, og en organisation, der fremmer læring, skaber til sammen mulighed for, at medarbejderne bliver en aktiv faktor i at gøre tingene smartere og bedre for kunder og brugere. Og ikke alene øges medarbejdernes mulighed for at involvere sig i arbejdspladsbaseret innovation. Medarbejdernes motivation til at involvere sig i forandring og udvikling øges samtidig. Det er budskabet i Daniel Pink s bog fra 2009 om motivation (Pink 2009), som er baseret på 50 års forskning om motivation, og som næsten har givet Pink en guru-status. Pink s hovedpointe er, at motivation baserer sig på autonomi, muligheden for at blive god til noget samt at der er et synligt formål med det man gør. Pink s anbefalinger ligger meget på linje med de elementer, der her fremdrages som arbejdspladsbaseret innovation. 4. Hvorfor skal vi løbe åbne døre ind? Hvis det er således, at arbejdspladsbaseret innovation baseret på indflydelse og læringsmuligheder, høj social kapital og en lærende organisation, har en positiv effekt på produktiviteten, som det har været argumenteret i årtier, så skal vi vel bare afvente, at den arbejdspladsbaserede innovation indfinder sig på alle arbejdspladser: de der går først med implementeringen af arbejdspladsbaseret innovation vil være vinderne i konkurrencespillet i den private såvel som den offentlige sektor, og de der ikke formår at skabe arbejdspladsbaseret innovation vil dø. Så enkelt synes det imidlertid ikke at være. Tilsyneladende foregår der ikke nogen generel udvikling mod en højere grad af arbejdspladsbaseret innovation. I Europa generelt er 9

10 autonomi og læringsmuligheder i arbejdet tilsyneladende faldende (European Foundation 2007). Autonomi og læringsmuligheder er generelt meget gode i Danmark sammenlignet med andre Europæiske lande (Oinas et.al. 2012). I Danmark har autonomi og læringsmuligheder været stagnerende i en årrække (Pejtersen & Kristensen 2009, Det nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø 2011). I de senere år har mening i arbejdet er stærkt faldende i Danmark (Det nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø 2011A). Gennem casestudier ved vi da også, at der er masser af arbejdspladser, der er præget af stigende formalisering og standardisering, forøget kontrol, og konstante organisationsændringer, som for medarbejderne virker meningsløse. Der kan da også peges på en række faktorer, der forventelig vil modvirke arbejdspladsbaseret innovation: - Arbejdspladsbaseret innovation udvikles over langt sigt, og effekterne er vanskelige at beregne. Hvis organisationen står overfor et kortsigtet krav om effektivisering, så vælger man måske andre metoder udlicitering, lean, introduktion af workflowsystemer etc. - Der kan være et ledelsesmæssigt behov for kontrol og gennemsigtighed, som ikke er begrundet i en interesse for produktivitet: Indenfor den offentlige sektor kan det politiske niveau have behov for kontrolsystemer for ikke selv at blive ansvarlig for dårlig kvalitet. Indenfor den offentlige sektor oplever medarbejderne at de ydelser, de skal levere, i stigende grad bliver standardiserede, og at kravene til dokumentation vokser (FTF 2011, LO 2012). Noget tilsvarende finder vi også i store private virksomheder, hvor der igennem formaliserede kvalitetssystemer skal dokumenteres, hvem der har ansvar for hvad. - Globalt ejerskab og global konkurrence medfører, at ledelses- og organisationskoncepter, der er udviklet i USA eller Japan slår rod i de nordiske lande. Dermed introducerer man ledelses- og organisationsprincipper, som er etableret under andre kulturelle og institutionelle betingelser. - Arbejdspladsbaseret innovation baserer sig på kulturelle og institutionelle forhold, som ikke er givet for altid. Det kræver en aktiv indsats at fastholde og udvikle disse forudsætninger for den arbejdspladsbaserede innovation. Derfor kan vi ikke regne med at den arbejdspladsbaserede innovation blot spreder sig af sig selv. En udbredelse af arbejdspladsbaseret innovation kræver en aktiv samfundsmæssig indsats. Dette er en erkendelse, man finder i de øvrige nordiske lande, som vi på dette område i høj grad kan drage inspiration fra. I det følgende vil jeg kort omtale programmer i Finland, Norge og Sverige, som understøtter arbejdspladsbaseret innovation. Denne omtale er naturligvis langt fra dækkende i forhold til det der faktisk sker i de tre lande. 10

11 5. Arbejdspladsbaseret innovation i Finland 1 Finland har store ambitioner omkring udvikling af arbejdspladsbaseret innovation. Regeringen erklærede således i 2012 at man har en målsætning om at Finland skal have det bedste arbejdsliv i Europa i år Formålet med dette er a. at fastholde medarbejdere på arbejdsmarkedet, og b. at skabe sunde og produktive arbejdspladser både i den private og offentlige sektor. Finland kom lidt sent i gang med initiativer til udvikling af arbejdslivet måske påvirket af den kolde krig og relationerne til Sovjetunionen. Men i 1996 lancerede man et program for arbejdspladsudvikling kaldet TYKE Målet var at understøtte tilpassede og efterspurgte løsninger, som på en gang kunne forbedre kvaliteten af arbejdslivet og øge produktiviteten. I 2004 besluttede man at forlænge programmet i yderligere seks år, fra 2004 til Der blev bevilget 75 mio Euro (svarende til ca. 560 mio kr.). Visionen for programmet blev formuleret således: Finland skal have et netværk af ekspertise i udvikling af arbejdsorganisationen som skaber en konkurrencemæssig styrke og som effektivt fremmer en kvalitativ bæredygtig produktivitetsvækst projekter blev støttet. Mere end mennesker var involveret. De fleste projekter foregik i offentlige eller private virksomheder. Men der blev også givet bevillinger til projekter der sigtede på at skabe netværk og udvikle nye metoder. Programmet blev evalueret, primært ved at indhente vurderinger for personer, der havde deltaget i projekterne. Over 80% af de der svarede angav, at det projekt de havde deltaget i havde været meget succesfuldt eller rimelig succesfuldt. Tre ud af fire repræsentanter fra ledelsen angav, at projektet havde bidraget til forøget arbejdsproduktivitet. Det blev også konkluderet, at både den forskningsmæssige viden og den mere almene viden om arbejdsorganisatorisk udvikling var blevet styrket som følge af programmet. I 2008 lancerede man i Finland en ny samlet innovationsstrategi, som lagde langt mere vægt på efterspørgsels- og brugerdrevet innovation, og som lagde langt mere vægt på ikketeknologisk innovation. I den forbindelse blev TYKE-programmet flyttet fra Beskæftigelsesministeriet til TEKES, som er det finske finansieringsinstitut for teknologi og innovation under Erhvervsministeriet. Dette kom til at påvirke den samlede finske innovationspolitik, som blev mere orienteret mod de processer hvori innovation skabes. 1 Dette afsnit baserer sig på Alasoini (2012): A New Model for Workplace Development in Finland. Rethinking Employee Participation and the Quality of Working Life in the Context of Broad-Based Innovation Policy. International Journal of Action Research. Vol. 8, issue 3. Alasoini (2011). Summary of the TYKES evaluation report (the report in itself was in Finnish), summary of the TYKES management s group final report. Endvidere trækker jeg på omtalen af Finland i rapporten fra Nordisk Ministerråd (2013). 11

12 I 2012 blev det nye program Liideri Forretning, Produktivitet og Glæde på Arbejdspladsen lanceret for en periode fra 2012 til 2018 med en samlet rammebevilling på 170 mio Euro (ca. 1,25 mia kroner). Programmet skal understøtte regeringens mål om at Finland får Europas bedste arbejdsliv i Derudover skal programmet understøtte det der bliver kaldt Den finske model for arbejdspladsudvikling : - Der skal ske en gensidig udvikling af produktivitet og udvikling af arbejdslivets kvalitet. - En tilgang på systemniveau, hvor arbejde, organisation og HRM udvikles samtidig. - Styrkelse af lokale læreprocesser - Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere - Forskningsunderstøttet udvikling - Skabe sammenhæng mellem forskellige innovationstilgange- og initiativer - Inkludere alle sektorer, og ikke kun arbejdspladser indenfor definerede strategiske sektorer. Den primære målgruppe er små og mellemstore virksomheder både i den offentlige og i den private sektor. Dog er hospitaler og offentlig omsorg ikke medtaget, da der findes et særligt program for disse områder. Liideri vil ligesom tidligere programmer påvirke arbejdspladsudviklingen på flere niveauer: På arbejdspladsniveau (understøtte konkrete forbedringer af arbejdsliv og produktivitet), spredningsniveau (hvordan kan gode erfaringer spredes), programniveau (hvordan kan programmet påvirke forståelsen af vigtigheden af arbejdspladsudvikling), og endelig på et politikniveau (skabe grundlag for en fremadrettet politik for en bæredygtig produktivitetsudvikling). Der har i forbindelse med programmet været nogen diskussion om hvorvidt det er muligt at udbrede læren fra best practice cases, eller om man må arbejde mere netværks- og læringsorienteret for at sprede de erfaringer, der gøres på området. 6. Norge 2 Norge har en lang tradition for arbejdspladsbaseret innovation, som i høj grad er integreret i samfundets institutioner. En tradition, der går helt tilbage til samarbejdsforsøgene i industrien i 1960erne, forestået af Thorsrud og Emery. Forsøg, der blev verdenskendte, fordi de viste at det var muligt at udvikle industriproduktionen på en sådan måde, at arbejderne blev myndige medarbejdere. Samarbejdsforsøgene baserede sig ikke alene på et samarbejde på virksomhederne, men også på et samarbejde mellem hovedorganisationerne. Et samarbejde, som er fortsat og styrket siden da. Derudover baserede samarbejdsforsøgene sig 2 Dette afsnit baserer sig på: Finsrud (2009), (Gustavsen 2011), Nordisk Ministerråd (2013), Oxford Research (2012), Hjemmesiden for Hovedavtalens Fellestiltak: 12

13 på et praktisk samarbejde mellem forskere og virksomheder den norske aktionsforskning blev udviklet. Denne tradition findes også stadig. Op igennem 1970erne og 1980erne blev hundredevis af forskere involveret i praktisk samarbejde med virksomheder om udvikling af arbejde og organisation (Gustavsen 2011). Ambitionen var at bidrage til udvikling af et bedre arbejdsliv og øget produktivitet i de enkelte virksomheder. Men ambitionen var også mere vidtgående: at påvirke samfundsudviklingen med demokratiserende effekter på arbejde, uddannelse, forskning, familie og lokalsamfund. Denne meget koncensusorienterede bevægelse afsatte efterhånden forskellige institutionelle spor: i 1977 fik Norge sin nye arbejdsmiljølov, som allerede på det tidspunkt fik indarbejdet de psykosociale faktorer, og som yderligere fastslår, at medarbejderne har en ret til inddragelse og medbestemmelse (medvirkning). I 1983 indgår arbejdsgiverorganisationen NFA og norsk LO en fornyet hovedaftale, som indeholder en tillægsaftale om etablering af samarbejdsorganet Hovedaftalens Bedriftsudviklingstiltag. Denne aftale har senere skiftet navn til Hovedavtalens Fellestiltak. Dette er en institution, som ofte tillægges stor betydning for udviklingen af arbejdspladsbaseret innovation i Norge. Hvert femte år indgås der en aftale om hvilke aktiviteter, der skal gennemføres i Hovedavtalens Fellestiltak. Med den nuværende aftale er der bl.a. fastsat følgende aktiviteter for Hovedavtalens Fellestiltak: - Bidrage til at øge antallet af udviklingsorienterede og nyskabende virksomheder gennem samarbejde, kontinuert læring, brug af aftaler og partssamarbejde for at frigøre menneskelige ressourcer og udvikle innovationsevnen indefra - Bidrage til øget værdiskabning i den enkelte virksomhed gennem øget produktivitet, lønsomhed og konkurenceevne, kombineret med menneskelig, social og demokratisk udvikling. - Bidrage til at styrke parternes engagement (regionalt og nationalt) i netværksbaseret virksomhedsudvikling og forskning For at nå målene skal Hovedavtalens Fellestiltak bl.a.: - Udvikle og gennemføre kurser, seminarer og dialog - Tage initiativ til større projekter i brancher eller på virksomheder - Samarbejde med forskningsråd, universiteter, forskningsinstitutioner m.v. - Registrere og formidle nye trends, arbejdsmetoder m.v. - Støtte regionale koalitioner og netværk, etablere mødepladser og erfaringsudveksling. Hovedavtalens Fellestiltak har igennem årene arbejdet tæt sammen med forskningsverdenen. Et eksempel på det er det store projekt Bedriftsutvikling 2000, som blev startet i Dette projekt blev videreført i projektet Verdiskaping I 2005 blev dette projekt knyttet til et 13

14 større projekt, med titlen Virkemidler for Regional Innovasjon og FoU (VRI). Dette projekt kører frem til VRI er et stort projekt, som får en årlig støtte fra det norske forskningsråd på omkring 25 mio kr. Dertil skal lægges medfinansiering på mindst 50% fra virksomheder og regionale institutioner. Baggrunden for, at forskere tilbage i 1995 i samarbejde med Hovedavtalens Fellestiltak etablerede BU2000 var, at man måtte konstatere, at det var vanskeligt at fastholde og ikke mindst sprede erfaringer fra virksomhedsbaserede udviklingsprojekter. I mere end 20 år var der gennemført et stort antal udviklingsprojekter i norske virksomheder. Langt de fleste projekter var succesfulde: de bidrog til at øge produktivitet og forbedre arbejdsliv. Man havde så forestillet sig, at eksemplets magt ville få andre virksomheder til at følge efter. Det viste sig imidlertid kun at ske i meget ringe grad. Det viste sig faktisk også i mange tilfælde at være vanskeligt at fastholde den fornyelse, der var skabt på projekt-virksomhederne. Eksemplets magt viste sig ikke at være stærkt nok til at skabe en generel udvikling på arbejdsmarkedet. Det fik forskere som Bjørn Gustavsen (1990) til at erkende, at det vi her kalder arbejdspladsbaseret innovation må fremmes ved at skabe dialog, læringsfora og udviklingskoalitioner. BU2000 rettede sig derfor ikke mod enkeltvirksomheder. Derimod satsede man på at etablere netværk af regionale virksomheder, som gennem dialogprocesser skabte fælles læring om bedriftsudvikling, og det vi her kalder arbejdspladsbaseret innovation. Disse regionale netværk blev facilitetet af forskere, og der blev tilknyttet regionale institutioner. Den samme tankegang finder vi i de prioriteringer der foretages i Hovedavtalens Fellestiltak og i det nuværende VRI-projekt. Man søger at udvikle det man kunne kalde en regionalt funderet koalition omkring arbejdspladsbaseret innovation, med inddragelse af virksomheder og offentlige og private institutioner. VRI har dog udviklet sig til et meget bredt anlagt projekt, der indeholder andet end arbejdspadsbaseret innovation. I efteråret 2012 blev en evaluering af VRI-programmet publiceret (Oxford Research 2012). Evalueringen konkluderer, at der for de virksomheder, der har opnået støtte er sket en betydelig positiv udvikling i virksomhedens kompetencer, virksomhedens holdning til innovation og forskning og VRI har bidraget til at der er stableret nye koblinger og netværk (s. 91). VRI har bidraget til at styrke den regionale innovationskapacitet. Men det må også siges, at VRI er så bredt anlagt, at projektets profil bliver klar, hvilket bl.a. indebærer, at den arbejdspladsbaserede innovation ikke fremstår med samme tydelighed som den tidligere har gjort. I øvrigt anbefales det, at VRI udvides til også at omfatte den offentlige sektor Det er ikke kun i den private sektor, der er etableret et omfattende samarbejde mellem parterne om udvikling af arbejdet (Offentligt ansattes organisationer). I midten af 1990erne igangsatte parterne en række udviklingsprojekter i kommunerne, de såkaldte Modelkommuneforsøg. Disse forsøg var etableret i et samarbejde mellem parterne og blev gennemført i et samarbede i kommunerne. Forsøgene sigtede på at finde alternativer til den dominerende udvikling i den offentlige sektor inspireret af New Public Management. 14

15 Forsøgene blev positivt evaluerede, og i 2006 blev forsøgene videreført i det mere omfattende regeringsbaserede udviklingsprogram: Kvalitetskommuner. Det samlede program blev styret i et partssamarbejde mellem politikere, arbejdsgiver- og medarbejderorganisationer. I Kvalitetskommunerne blev aktiviteterne styret af politikere, administrationen og tillidsrepræsentanter. I det udførende led blev aktiviteterne styret i et samarbejde mellem lokale ledere og tillidsvalgte. Hensigten var at skabe kvalitetsudvikling og at reducere sygefraværet gennem en buttom-up proces. Næsten 200 kommuner deltog, og aktivitetsniveauet var meget højt. I 2010 blev en omfattende evaluering af Kvalitetskommuneprogrammet publiceret (Hovik m.fl. 2010). Udviklingen af sygefraværet blev evalueret på baggrund af registerdata. Det viste sig, at sygefraværet havde været nogenlunde konstant blandt de medarbejdere der havde været berørt af kvalitetskommuneprojekterne, mens sygefraværet var steget generelt. Kvalitetsudvikling og læring som følge af projekterne blev evalueret gennem spørgeskemaer udsendt til de berørte medarbejdere, ledere og brugere. Generelt blev det vurderet, at projekterne havde haft en positiv effekt på kvaliteten. Det bekærkelsesværdige i Kvalitetskommune-programmet var den stærke orientering mod det udførende led. Det var her ideerne til kvalitetsforbedringer skulle skabes, og det var her de skulle udføres. Dermed accepterede man en meget høj grad af variation og man afstod fra central kontrol og styring. Dette opsummeres således i evalueringsrapporten: Kvalitetskommuneprogrammet bekrefter en mer generell lærdom om at det er nødvendig og viktig at nye ideer og tiltak må tilpasses lokale forhold for å være nyttige og effektive. Denne lærdommen uttrykker hva som i nyere faglitteratur betegnes som pragmatisk institusjonalisme. Denne tankemåten utfordrer den modernistiske oppfatningen, som bl.a. kjennetegner NPM, om at en kan utvikle oppskrifter eller verktøy for god organisering eller gode prosesser (for eksempel om hva som er god overlevering av tjenester) som er allment anvendbare og som kan overføres friksjonsfritt fra en kontekst (kommune) til en annen. Ut fra en mer pragmatisk og praktisk orientert posisjon som den pragmatiske institusjonalismen representerer bliver den lokale oversettelsen (translasjonen) og den lokale tilpasningen ikke et uttrykk for at man ikke har lykkes, snarere tvert imot. Nettopp i sammenheng med en slik forståelse for verdien av lokal tilpasning blir bred dialog og refleksjon som vi har sett i Kvalitetskommuneprogrammet viktig. (Hovik m.fl s. 18) Kvalitetskommune-programmet videreføres nu i programmet SammenOm. IA-aftalen, som står for aftalen om det Inkluderende arbeidsliv er et eksempel på en stor aftale mellem parterne i Norge om udvikling af arbejdsforholdene. Den første rammeaftale om Inkluderende arbeidsliv blev indgået i 2001 mellem arbejdsmarkedets parter. Aftalen skulle så herefter udmøntes i lokale aftaler. Formålet med aftalen var at reducere sygefraværet, at få 15

16 ansat flere med reduceret funktionsevne, og at øge den reelle pensionsalder. Parterne decentralt skulle herefter udfylde aftalen konkret. I 2005 blev aftalen fornyet, og i 2009 blev aftalen evalueret (Ose m.fl. 2009). På daværende tidspunkt var ca. halvdelen af lønmodtagerne omfattet af aftalen. Aftalen dækkede næsten hele den offentlige sektor og dele af den private sektor. På de arbejdspladser, hvor der var indgået en aftale, var sygefraværet faldet sammenlignet med de øvrige arbejdspladser. Tilbagetrækningsalderen var udskudt. Det var derimod vanskeligt at få virksomhederne til at påtage sig et ansvar overfor mennesker, der ikke var ansat i virksomheden, og som havde nedsat arbejdsevne. Sverige 3 Også Sverige har en lang tradition for udvikling af produktion og arbejde til gavn for både arbejdsliv og produktivitet. Sverige blev internationalt kendt for udvikling af nye arbejdsorganisatoriske principper i 1970-erne og 1980erne. I perioden spillede den svenske Arbetslivsfond en vigtig rolle i udviklingen af svensk arbejdsliv. Fonden havde store midler, og formåede at støtte ca forskellige arbejdspladsprojekter. Formålet med fondens virke var at udvikle arbejdsorganisationen for at forbedre konkurrenceevnen og arbejdsmiljøet og forbedre mulighederne for rehabilitering. Fondens virke blev ganske positivt evalueret af Gustavsen (1996). I 1995 overgik fondens aktiviteter til regionale myndigheder og institutioner, og det er vanskeligt at skabe sig et overblik over hvilke aktiviteter, der er foregået her. I 2001 blev den statslige institution VINNOVA etableret. Hensigten har været at samle al offentlig støtte til innovationsforskning og udvikling. VINNOVA har p.t. et årligt offentligt tilskud på ca. 2 mia. skr. VINNOVA støtter bl.a. forskellige Centres of Excellence, bl.a. centeret HELIX ved Linköping Universitet, som i vid udstrækning beskæftiger sig med arbejdspladsbaseret innovation, i høj grad indenfor den offentlige sektor. Centeret, der har 26 forskere tilknyttet, arbejdet i tæt samarbejde med organisationer specielt indenfor den offentlige sektor om udvikling af arbejdslivet (http://www.liu.se/helix). VINNOVA understøtter en bred vifte af innovationsinitiativer, ikke mindst avanceret teknologisk innovation. Men VINNOVA er baseret på den grundantagelse, at Människor i alla delar av Sverige kan och vill bidra till att skapa värde for människo, ekonomi och miljö genom nya eller bättre lösningar. Innovationsindsatsen har tidligere været domineret af støtte til teknologiudvikling og teknologiintensive virksomheder. Der synes dog at foregå en forskydning i prioriteringen af VINNOVAS indsats med større vægt på servicevirksomhed, herunder støtte til innovation 3 Dette afsnit baserer sig på: Nordisk Ministerråd (2013), Alasonini (2012), VINNOVA s hjemmeside: 16

17 indenfor den offentlige sektor. Man har bl.a. udbudt programmer med titlerne: Den kompetente arbejdsplads, Lederskab former, forudsætninger og resultater, Udfordringsdrevet innovation. Ligeledes satses der i stigende grad på social innovation, forstået som innovation, der tager udgangspunkt i løsning af et givet samfundsmæssigt problem. Med denne kortfattede beskrivelse af VINNOVA har jeg langt fra dækket alt hvad der vedrører aktuelle tiltag til styrkelse af arbejdspladsbaseret innovation. Der foregår mange andre initiativer med tilknytning til universiteter og læreanstalter, i samarbejdet mellem arbejdsmarkedets parter m.v. De regionale myndigheder spiller her en betydelig rolle. Det er imidlertid ganske vanskeligt at få et overblik over disse aktiviteter. 7. Afsluttende diskussion Arbejdspladsbaseret innovation er en styrkeposition for Danmark og de øvrige nordiske lande. Det er imidlertid en styrkeposition, som hele tiden skal holdes vedlige for ikke at forfalde. Den udvikling, der for tiden sker i produktion og arbejde i den offentlige og den private sektor, synes at være alvorlige udfordringer for den arbejdspladsbaserede innovation. Den arbejdspladsbaserede innovation hviler på traditioner, kultur, institutioner, lovgivning og aftaler på nationalt plan, regionalt plan, brancheplan og på den enkelte virksomhed. Derfor kan de gode eksempler fra en virksomhed, fra en sektor eller fra et land, ikke uden videre overføres til andre. Men ikke desto mindre er det muligt at lære af andres erfaringer. Det er ikke mindst interessant at lære fra de øvrige nordiske lande, som har så mange lighedspunkter med danske forhold. Men vi kan også lære af andre lande i og udenfor Europa. EU-initiativer til fremme af workplace based innovation er interessant i den sammenhæng. Umiddelbart ser det ud som om Danmark står noget tilbage sammenlignet med de øvrige nordiske lande hvad angår udviklingen af arbejdspladsbaseret innovation. Vi kan ikke henvise til nogle store nationale programmer, der understøtter arbejdspladsbaseret innovation 4. Vi skal imidlertid være opmærksomme på, at der også i Danmark foregår mange initiativer, der understøtter arbejdspladsbaseret innovation: Forebyggelsesfonden, som nu har skiftet navn til Fonden for forebyggelse og fastholdelse, har understøttet mange projekter, der indeholder elementer af arbejdspladsbaseret innovation. Arbejdsmarkedets parter har etableret fonde, der understøtter uddannelses- og udviklingsinitiativer og arbejdspladsbaseret innovation. Branchearbejdsmiljørådene understøtter sådanne initiativer. Mange kommuner har sat innovation (og her tænkes ofte på arbejdspladsbaseret innovation) på dagsordenen. Og ikke mindst: mange ledere og medarbejdere arbejder aktivt for at fremme den arbejdspladsbaserede innovation. 4 Vi havde et mindre program om Medarbejderdrevet innovation i den offentlige sektor, som udløb i Ligeledes havde vi i 1990erne en lidt stører pulje med navnet Bedre arbejdsliv og øget vækst. Men også denne pulje var ganske lille sammenlignet med hvad der er blevet afsat i de øvrige nordiske lande til formålet. 17

18 En udviklingsvej kan derfor være at satse strategisk på arbejdspladsbaseret innovation ved at lade det indgå i arbejdsmiljøsystemet, uddannelsessystemet, forskning og udvikling vedrørende innovation, og ikke mindst, i aftaler mellem arbejdsmarkedets parter. Dermed kan der måske skabe en udviklingskoalition eller et partnerskab mellem de mange initiativer og aktører, der på den ene eller anden måde bidrager til udvikling af arbejdspladsbaseret innovation. Vi kan i den forbindelse lære af nordiske erfaringer om at støtte til enkeltvirksomheder ikke er tilstrækkeligt. Det gode eksempels magt er ikke stærk nok til at skabe varig forandring. Tuomo Alasoini, der er leder af det store finske udviklingsprogram Liideri (se ovenfor) skriver således: Instead of a few demonstration projects and a limited number of workplaces involved in them, the program should include a relatively large number of workplaces, R&D units and other players. Permanent, long-term interaction between them and possible development cooperation may enable individual workplaces to improve their potential to carry out projects successfully ; to improve their chances of receiving inspiration, ideas and encouragement to develop; and to boost the search for new, innovative solutions. (Alasoini 2006). Bjørn Gustavsen, som kan siges at være the grand old man i udvikling af arbejdspladsbaseret innovation i Norge og Sverige, har i en nyere artikel sammenfattet hvad vi har lært af årtiers bestræbelser på at udvikle arbejdspladsbaseret innovation (Gustavsen 2011). Den ligger meget på linje med det Alasoini konkluderer ovenfor: Lærende netværk mellem mange agenter har større virkning end få demonstrationsprojekter. Det er bedre at løfte midten end at skabe spydspidser. Arbejdspladsbaseret innovation virker bedst i et lærende samfund, hvor mange parter og institutioner er involveret. Dette taler for at iværksætte en strategisk indsats til fremme af arbejdspladsbaseret innovation, som orienterer alle de mange institutioner, der relaterer til arbejdet og dets udvikling, til hver i sær og sammen at gøre en indsats for at fremme den arbejdspladsbaserede innovation. 18

19 Referencer Alasioni, T. (2006): In Search of Generative Results: A New Generation of Programmes to Develop Work Organization. Economic and Industrial Democracy, vol 27 no 1. Alasoini T. (2011): Workplace Development as Part of Broad-based Innovation Policy: Exploiting and Exploring Three Types of Knowledge. Nordic Journal of Working Life Studies. Vol 1, no 1. Alasoini T. (2012): A New Model for Workplace Development in Finland. Rethinking Employee Participation and the Quality of Working Life in the Context of Broad-Based Innovation Policy. International Journal of Action Research. Vol. 8, issue 3. Bottrup, P., Helms Jørgensen C., Roepstorff, L. (2008): Fra transfer til transformativ læring dilemmaer i praksisnær kompetencudvikling. København. VIA Erhvervsuddannelser. Brödner, P., Latniak, E. (2002): Sources of Innovation and Competitiveness: National Programmes Supporting the Development of Work Organisation. Final Report to DG Employment and Social Affairs. Gelsenkirchen: Institute for Work and Technology. Det nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø (2011): Arbejdsmiljø og helbred Udviklingen fra København. NFA. Det nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø (2011A): Mening i arbejdet. Arbejdsmiljø og helbred i Danmark København. NFA. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007): Fourth European Working Condition Survey. Dublin. Finsrud H.D. (2009): Den norske modellen og regionalisering av forskningen: Et nytt utviklingstrinn eller styrt avvikling? Sociologi i dag. Årgang 39, nr. 1 FTF (2007): Medarbejderdrevet innovation. Udarbejdet af Rambøll Management FTF (2011): FTF-analyse: Gjerding, A.N m.fl. (1990): Den forsvundne produktivitet: Industriel udvikling i firsernes Danmark. København. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Gjerding, A.N. m.fl. (1997): Den fleksible virksomhed: omstillingspres og fornyelse i dansk erhvervsliv. København. Erhvervsudviklingsrådet. Gustavsen B. (2011): The Nordic Model of Work Organization. Journal of Knowledge Economy 2011/2. 19

20 Gustavsen, B. (1990): Vägen till bättre arbetsliv: Strategier och arbetsformer i ett lokalt utvecklingarbete. Stockholm. Arbetslivscentrum. Gustavsen, B. (1996): Concept-driven developent and the organization of the process of change: An evaluation of the Swedish work life fund. Amsterdam. John Benjamins Publishing. Hasle, P., Bojesen, A., Langaa, P., and Bramming, P. (2012) Lean and the working environment: a review of the literature. International Journal of Operations & Production Management 32(7), Hasle, P., Thoft, E., Olesen, K.G. (2010): Ledelse med social kapitel. København. L&R Business. Holt, H., Hvid H. (2009): IT, køn og psykisk arbejdsmiljø i administrativt arbejde. København. Det nationale forskningscenter for velfærd. Hovedavtalens Fellestiltak, hjemmeside: Hovik, S., Stigen, I.M., Blekesaune, M., & Opedal, S. (2010): Evaluering av Kvalitetskommuneprogrammet. Stavanger. IRIS. Hull Kristensen, P., Lilja, K. (2011): Nordic Capitalisms and Globalization: New Forms of Economic Organization and Welfare Institutions. Oxford University Press. Hvid, H., Lund, H.L., Grosen, S.L, Holt, H. (2010): Associational control: Between selfmanagement and standardization in the financial sector. Economic and Industrial Democracy, vol. 31, no. 4. Kristensen, T.S. (2009): Trivsel og produktivitet to sider af samme sag - En gennemgang af den internationale litteratur om arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet i ydelserne. København. HK. LO (2006): Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser. Dokumentationsrapport. Udarbejdet af Rambøll Management LO (2006A): Casesamling: Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser. Udarbejdet af Rambøll Management. LO (2012): Nielsen, P. et.al. (2012): Capabilities for Innovation: The Nordic Model and Employee Participation. Nordic Journal of Working Life Studies. Vol 2.no 4. 20

Arbejdspladsbaseret innovation & produktivitet nordiske erfaringer

Arbejdspladsbaseret innovation & produktivitet nordiske erfaringer April 2013 Arbejdspladsbaseret innovation & produktivitet nordiske erfaringer Notat, udarbejdet af Helge Hvid Center for Arbejdslivsforskning Roskilde Universitet 1 Indledning Dette notat er udarbejdet

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Agenda Kort introduktion til Teknologisk Institut og undertegnet Hvordan socialt

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

De 3 fluer og de tre diamanter

De 3 fluer og de tre diamanter Oplæg og drøftelse for DSR Silkeborg 24. januar 2013 v. Michael Munch-Hansen Århus 29.januar 2013 v. Michael Martini Jørgensen Herning 5. februar 2013 v. Michael Munch-Hansen De 3 fluer og de tre diamanter

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster

Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Af Mia Reinholt Chefkonsulent i DAMVAD og adjunkt ved Copenhagen Business School 1 Præsentationens centrale punkter Fra

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Velfærdsstatens udfordring og udviklingsbehov i en globaliseret verden

Velfærdsstatens udfordring og udviklingsbehov i en globaliseret verden Velfærdsstatens udfordring og udviklingsbehov i en globaliseret verden JOBCAMP 11 04.11.2011 PEER HULL KRISTENSEN Bench-marking de Nordiske Velfærdsstater: Situationen i 2008 1. Højeste skatteniveauer

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Effektmålinger giver ofte misvisende resultater

Effektmålinger giver ofte misvisende resultater Effektmålinger giver ofte misvisende resultater - Om selektionsbias i effektmåling inden for erhvervs- og innovations-politikken Af Jens Nyholm og Jens Bjerg, partnere IRIS Group Der er i de senere år

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

DANMARK STYRKET UD AF KRISEN

DANMARK STYRKET UD AF KRISEN RESUMÉ DANMARK STYRKET UD AF KRISEN September 2009 REGERINGEN Resumé af Danmark styrket ud af krisen Danmark og resten af verden er blevet ramt af den kraftigste og mest synkrone lavkonjunktur i mange

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Værdien af netværk v/direktør Bolette van Ingen Bro, Cluster Excellence Denmark

Værdien af netværk v/direktør Bolette van Ingen Bro, Cluster Excellence Denmark Værdien af netværk v/direktør Bolette van Ingen Bro, Cluster Excellence Denmark Klynger og netværk Den praktiske tilgang, skaber det værdi og Hvorfor er der kommet fokus på det nu? National strategi for

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI)

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) 19. august 2008 Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) Kriterier Vi har i dag kun begrænset viden om, hvilke ideer til innovative offentlig-private samarbejdsprojekter,

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Social kapital og arbejdsmiljøet

Social kapital og arbejdsmiljøet Social kapital og arbejdsmiljøet Arbejdsmiljørådet d. 24.11.06 Tage Søndergaard Kristensen & Peter Hasle Danmarks konkurrenceevne 2005 2006 Growth Competitiveness Index: 1. Finland 5,94 4. Danmark 5,65

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Erhvervspolitik i en nordisk kontekst

Erhvervspolitik i en nordisk kontekst Erhvervspolitik i en nordisk kontekst 2 ERHVERVSPOLITIK I EN NORDISK KONTEKST ERHVERVSPOLITIK I EN NORDISK KONTEKST 3 Alle prognoser viser, at servicefagene fortsat vil vokse de kommende år, det gælder

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Notat om MEA Midtjysk ErhvervsudviklingsAkademi

Notat om MEA Midtjysk ErhvervsudviklingsAkademi Notat om MEA Midtjysk ErhvervsudviklingsAkademi 22.9.215 Baggrund Iværksætter- og vækstpolitikken står i disse år over for en række store, spændende udfordringer. I Danmark starter hvert år mellem 17.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Seniorforsker Thomas Clausen, tcl@nrcwe.dk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) 25. marts 2015 Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Forskning i Social Kapital

Forskning i Social Kapital Forskning i Social Kapital Oplæg ved NFA s Gå-hjem-møde 21. oktober 2014 Vilhelm Borg Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Oversigt Definition Hvorfor er det vigtigt for arbejdspladsen

Læs mere

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø 16 Sep. 14 Sund ledelse Jan Lorentzen Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø En udbredt opfattelse? 2 Psykisk trivsel (WHO-5 index) Kilde: the fifth European Working Conditions Survey, 2010 Dublin 3 Risiko for

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1

Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet inden for privat forskning og videnspredning 1 DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K. Telefon 33 92 33 00 Fax 33 11 16 65 19. december 2005 Bilag om eksisterende indsats i Videnskabsministeriet

Læs mere

Er akademisk kvalitet vejen til kundskabsbaseret vækst i næringslivet?

Er akademisk kvalitet vejen til kundskabsbaseret vækst i næringslivet? Er akademisk kvalitet vejen til kundskabsbaseret vækst i næringslivet? Erfaringer fra Danmark Oplæg, NIFUs Årskonferanse, 23. maj 2014 ved Maria Theresa Norn, Analysechef, ph.d. i Tænketanken DEA Danmark

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Uddannelsesråd Lolland-Falster

Uddannelsesråd Lolland-Falster STRATEGI Uddannelsesråd Lolland-Falster UDDANNELSESRÅD LOLLAND-FALSTER 2016 INDLEDNING Uddannelse og uddannelsesinstitutioner har afgørende betydning for landsdelen; De understøtter erhvervslivets adgang

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Støtte til udviklingsprojekter og udredninger erfaringer, vanskeligheder og perspektiver

Støtte til udviklingsprojekter og udredninger erfaringer, vanskeligheder og perspektiver Støtte til udviklingsprojekter og udredninger erfaringer, vanskeligheder og perspektiver Hans Jørgen Limborg, TeamArbejdsliv Formand for Udvalget for Udvikling og Udredning (UUU) UUU: Marie Birk Jørgensen,

Læs mere

Aftale mellem regeringen (Venstre og Det Konservative Folkeparti), Socialdemokratiet, Dansk Folkeparti og Det Radikale Venstre om:

Aftale mellem regeringen (Venstre og Det Konservative Folkeparti), Socialdemokratiet, Dansk Folkeparti og Det Radikale Venstre om: Aftale mellem regeringen (Venstre og Det Konservative Folkeparti), Socialdemokratiet, Dansk Folkeparti og Det Radikale Venstre om: Fordeling af globaliseringsreserven til innovation og iværksætteri mv.

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Sammen igennem krisen nye veje

Sammen igennem krisen nye veje Sammen igennem krisen nye veje Oversigt over spørgsmål i diskussionsoplæg til KTO s forhandlingskonference den 12. marts 2012 1. Brug for at gå nye veje Der er økonomisk krise og en meget stram økonomi

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland

Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland Susanne Jensen, adjunkt Aarhus Universitet, Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Danmark kan/skal ikke lave innovation alene. Vi skal aktivt indtænke den internationale dimension i strategien. Hvordan sikrer strategien dette?

Danmark kan/skal ikke lave innovation alene. Vi skal aktivt indtænke den internationale dimension i strategien. Hvordan sikrer strategien dette? Opsamling på workshop den 29. maj 2012 om videninstitutioners bidrag til innovation - institutionernes samarbejde med hinanden og med det omgivende samfund. Workshoppen var arrangeret i et samarbejde mellem

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

KVALITET OG RELEVANS I PROFESSIONSBACHELOR- UDDANNELSERNE

KVALITET OG RELEVANS I PROFESSIONSBACHELOR- UDDANNELSERNE KVALITET OG RELEVANS I PROFESSIONSBACHELOR- UDDANNELSERNE Indspil til Udvalg for Kvalitet og Relevans i de Videregående Uddannelser fra Danske Professionshøjskoler, KL, Danske Regioner, FTF og LO September

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Maritimt Brancheudviklingscenter

Maritimt Brancheudviklingscenter 1(5) Projektrapport 2013-05-06 Anne Sofie Rønne Erhvervshus Nord Maritimt Brancheudviklingscenter Baggrund Etablering af det maritime brancheudviklingscenter udspringer af en række lokale forhold så som

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Lær det er din fremtid

Lær det er din fremtid Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Viden om innovation. Konference om effekter af privat forskning og innovation i Danmark

Viden om innovation. Konference om effekter af privat forskning og innovation i Danmark Viden om innovation Konference om effekter af privat forskning og innovation i Danmark Tirsdag d. 22. september kl. 8.15 13.30 Moltkes Palæ Dronningens Tværgade 2 1302 Kbh. K. Program < 08.15 Netværksmorgenmad

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

1 Introduktion... 3 2 Markedsindikatorer... 3 3 Markedstrends... 5 4 Markedsevaluering og anbefalinger... 5

1 Introduktion... 3 2 Markedsindikatorer... 3 3 Markedstrends... 5 4 Markedsevaluering og anbefalinger... 5 1 Introduktion... 3 2 Markedsindikatorer... 3 3 Markedstrends... 5 4 Markedsevaluering og anbefalinger... 5 Danmarks ambassade, Stockholm Side 2 af 6 Fødevarebranchen er Sveriges fjerdestørste industri

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Virksomhedens sociale kapital

Virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft & Peter Hasle Arbejdsmiljørådet 17. September 2008 Udgangspunkt i social kapital Putnam, 1995: Egenskaber ved en social organisation som

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Årsberetning for året 2008.

Årsberetning for året 2008. Årsberetning for året 2008. Så er det igen blevet tid til at se tilbage på endnu et år i NOCA, og jeg vil derfor her gøre status over foreningens aktiviteter i 2008. Som også vil være temaet for konferencen

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

Notat til Produktivitetskommissionen

Notat til Produktivitetskommissionen Notat til Produktivitetskommissionen I Håndværksrådet er vi dybt optaget af produktivitetsproblemstillingen, og hvilken rolle vores medlemmer spiller i den sammenhæng. Derfor har vi over de seneste år

Læs mere

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Niels Warring Christian Helms Jørgensen (red.) Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Forskningsprojektet Arbejdsliv, læringsmiljøer og demokratisering Institut for

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Social kapital en ressource, der er værd at kende

Social kapital en ressource, der er værd at kende Social kapital en ressource, der er værd at kende Teknologisk Institut 3. Laboratorium 12. januar 2012 Jon Ranheimsæter Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hospitaler under nedskæring 2 hospitaler med 24

Læs mere

Hvad kan medarbejderne gøre for at bevare og udvikle arbejdspladser i Danmark?

Hvad kan medarbejderne gøre for at bevare og udvikle arbejdspladser i Danmark? LO s arbejdsmarkeds- uddannelses- og erhvervspolitiske konference 2013 Hvad kan medarbejderne gøre for at bevare og udvikle arbejdspladser i Danmark? Erhvervspolitisk konsulent Henrik Keinicke Dansk Metals

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere