Innovationscenter. Nuuk

Transkript

1 Idé-oplæg: Innovationscenter i Nuuk Interessentanalyse August 2008

2 2

3 Innovationscenter i Nuuk Idéoplæg Interessentanalyse August

4 4

5 Indhold INDHOLD... 5 FIGURLISTE... 5 TABELLISTE INDLEDNING INTERESSENTER OG ROLLER HVEM ER OPGAVESTILLEREN? HVEM ER INTERESSENTERNE OG HVEM ER BRUGERNE? BRUGERNE AF CENTRET ER ALLE SPÆNDT FOR LOKOMOTIVET? UDVIKLING AF KOMPETENCEKLYNGER HVEM HAR BEHOV FOR INFORMATION OM UDVIKLINGSARBEJDET? HVEM SKAL UDFØRE UDVIKLINGSARBEJDET OG DRIFTEN AF CENTRET? ORGANISERING I DRIFTSFASEN Ledelse af centret Rådgivende udvalg Brugergruppe Organisering i kompetenceklynger o.l Protektorat BRUGERDREVEN INNOVATION FORSLAG TIL SPØRGESKEMA: Figurliste FIGUR 1. INTERESSENTANALYSENS OPDELING I GRUPPERS MEDVIRKEN OG INDFLYDELSE FIGUR 2. FIVE FORCES MODEL MED OFFENTLIGE SEKTOR FIGUR 3. TRE KOMPETENCEKLYNGER I INNOVATIONSCENTRET? FIGUR 4. FORSLAG TIL ORGANISATION

6 Tabelliste TABEL 1. PRIMÆRE INTERESSENTER I UDVIKLING AF INNOVATIONSCENTER

7 1 Indledning En interessentanalyse skal normalt være med til at identificere, hvem der har interesse i et projekt, samt fastlægge, hvordan de vigtigste interessenter håndteres, herunder vurdere, hvilke interessekonflikter, der kan opstå. Formålet med at gennemføre en interessentanalyse i idéfasen i forbindelse med etablering af et innovationscenter kan opdeles i fire punkter: 1. En interessentanalyse skal identificere, hvem der har interesse i et projekt, herunder alle, der påvirkes af udviklingen af et innovationscenter. 2. Analysen skal samtidigt fastlægge, hvordan kontakten og inddragelsen af de enkelte interessenter skal ske. 3. Analysen skal forsøge at forudse potentialer for samarbejder og muligheder for konflikter. 4. Analysen skal belyse, hvordan der skabes størst mulig opbakning bag idéen omkring et innovationscenter. På basis af interessentanalysen kan der udvikles alliancer og partnerskaber, der bliver afgørende for realisering af centret på optimale vilkår. I idéfasen skal der primært være fokus på, hvem der har ledelsen af projektet. Den øvrige del af interessentanalysen kan kun skitseres. Her er der behov for at inddrage f.eks. brugerne i form af dannelsen af for eksempel fokusgrupper eller ved gennemførelse af spørgeskemaundersøgelse. Et innovationscenter skal være åben for al nytænkning. Alle aktører kan have en viden, som er nødvendig for centret eller de processer, der skal foregå i centret, og netop samspillet med omverdenen bliver en af centrets vigtigste roller. Interessenter vil ikke kun være borgere, virksomheder, myndigheder og institutioner samt foreninger i kommunen, men også eksterne aktører, der er indstillet på at involvere sig aktivt i kommunens erhvervsudvikling. 7

8 I denne idéfase gives et foreløbigt overordnet bud på væsentlige interessenter. I det videre arbejde skal interessentanalysen videreudvikles og ajourføres løbende for at sikre en optimal placering af innovationscentret som et nøgleredskab i kommunens erhvervspolitiske udvikling. Det er vigtigt at gentage interessentanalysen i udviklingsprocessen, fordi projekter kan have en tendens til at glide i en utilsigtet retning på grund af stærke særinteresser, og der er også mulighed for, at interessenter skifter standpunkt og mål, og at der kommer nye interessenter til. 1.1 Interessenter og roller I denne analyse gennemføres en brainstorming, hvor vigtige interessenter identificeres, og hvor der for de væsentligste interessenter gives en beskrivelse af deres interesser i projektet, herunder deres forventede ønsker. Endvidere gives forslag til, hvordan de enkelte interessenter håndteres i processen. Interessenterne og interessenternes rollefordeling findes frem ved at besvare bl.a. følgende syv spørgsmål: a. Hvem er opgavestilleren? b. Hvem er interessenterne? c. Hvem er brugerne af innovationscentret? d. Hvem berøres af udviklingen af et innovationscenter? e. Hvem har behov for information om udviklingsarbejdet? f. Hvem skal udføre udviklingsarbejdet og driften af centret? g. Hvilke instanser bidrager til centret? I en traditionel interessentanalyse opdeles typisk i fire grupper af interessenter i forhold til grad af nødvendighed til medvirken og i forhold til grad af indflydelse, jf. Figur 1 på næste side. De fire kategorier af interessenter kan defineres således: A. Ressourcepersoner: Interessenter, der medvirker meget i arbejdet og som har stor indflydelse. Skal involveres og deltage i styregruppe og lignende. Eksempler: Projektteam, repræsentanter fra kommunens daglige ledelse, repræsentanter fra sagsbehandlende centrale og decentrale myndigheder. 8

9 B. Grå eminencer: Medvirker meget lidt i arbejdet, men har alligevel meget stor indflydelse. Skal høres og skal modtage information. Kan deltage i styregruppe. Eksempler: Bestyrelse og direktion fra virksomheder, repræsentanter fra relevant landstingsudvalg, relevante landsstyremedlemmer og kommunalbestyrelsesmedlemmer, ledelsen af arbejdsgiver- og lønmodtagerorganisationer. C. Gidsler: Medvirker meget, men har kun lille indflydelse. Skal indgå delvist i projektet og skal informeres. Eksempler: Repræsentanter fra andre kommunale afdelinger, repræsentanter fra hjemmestyrets departementer og styrelser, borgergrupper, foreninger. D. Eksterne: Medvirker meget lidt og har kun lille indflydelse. Skal orienteres. Vil normalt ikke deltage aktivt i processen. Eksempler: Repræsentanter fra pressen, andre offentlige myndigheder, politikere i øvrigt. Figur 1. Interessentanalysens opdeling i gruppers medvirken og indflydelse. Nødvendig Gidsel Ressourceperson Medvirken Ikke nødvendig Eksterne Grå eminence Lille Indflydelse Stor I denne interessentanalyse er der sat speciel fokus på eventuelle konfliktpotentialer på basis af synlige interessekonflikter. Mange af disse konflikter vil måske ikke opstå, men desto hurtigere potentielle konflikter kan erkendes, desto nemmere er det at finde en løsning, der bedst muligt tilfredsstiller alle parter. 9

10 I næste fase af udviklingsarbejdet foreslås udarbejdet en totalliste over interessenter, hvor hver enkelt interessent vurderes i forhold til de fire klasser i ovennævnte figur. 10

11 2 Hvem er opgavestilleren? Nuuk Kommune og den nye Kommuneqarfik Sermersooq har ejerskabet til opgaven vedrørende en forbedring af de erhvervsmæssige rammer for kommunens virksomheder. En positiv vækst i erhvervene vil give kommunen gode muligheder for generelt at løfte borgernes velfærd og ikke mindst at skabe økonomisk råderum for fortsat at forbedre vilkårene for vores børn, de ældre og de svageste i befolkningen. Kommunen fremstår derfor klart som opgavestiller. Landsstyret har fokus på sin rolle i forbindelse med udvikling af gode rammer for innovation i det grønlandske erhvervsliv. Når Grønlands dominerende kommune tager initiativ til at udvikle et innovationscenter må det forventes, at der er gode muligheder for et positivt samspil mellem landsstyre og kommune. Landsstyret har på Landstingssamlingen foråret 2008 fremlagt rapporten Tilpasning af arbejdsstyrken til nye væksterhverv. Rapporten sætter netop fokus på behovet for nødvendige forandringer af erhvervsstrukturen, så fokus sættes på nye væksterhverv. Etablering af et effektivt innovationssystem vil være en naturlig følge af landsstyrets indstillinger. I den sammenhæng vil det være formålstjenligt, at der i indledende fase drages omsorg for en fælles drøftelse mellem kommune og landsstyre om kommunens innovationspolitik set i lyset af det samlede innovationssystem for Grønland. På basis af en politisk fælles tilkendegivelse af samarbejde på området kan koordinationen gennemføres af kommunens administration, projektleder og de af hjemmestyret udpegede administratorer af støtteordninger, Grønlands Turist- og Erhvervsråd og Greenland Venture A/S. I den udstrækning, at der sker medfinansiering af centret fra Grønlands Hjemmestyre, vil idéen kunne forandres, hvis hjemmestyret samtidigt ønsker medindflydelse i idéudvikling eller i drift. Det synes klart, at det er kommunens opgave at gennemføre udviklingsarbejdet, og kommunen bør også fortsætte en dominerende rolle i opstartsfasen, indtil centret er etableret og egentlig drift kan starte. Men 11

12 på sigt vil kommunens rolle være en iagttagende rolle, og i den udstrækning at alle parter omkring centrets virke selv fortsætter en positiv udvikling, vil kommunens rolle primært være selv at være en aktiv bruger af innovationscentrets faciliteter, samtidigt med at kommunen bør spille en aktiv rolle i sit ejerskab af centret i forbindelse med hele tiden at fundraise for yderligere midler til centrets virke, og i forbindelse med at hjælpe brugere med at skabe netværk med partnere uden for kommunen. Kommunens rolle bør således varetages som en balancegang, hvor det på den ene side klart fremgår, at det er kommunen, der ejer projektet, men på den anden side samtidigt giver relativt frie rammer for de fremtidige brugere af projektets resultater. En af de væsentligste konklusioner på den position for kommunen synes derfor at være, at kommunen både i udviklingsfasen og i driftfase uddelegerer ansvaret for centrets virke til en projektleder, som dermed mere neutralt kan varetage samspillet mellem ejere og brugere af centret samt i øvrigt have ansvaret for at skabe kompromiser og løse konflikter. I den udstrækning, at der herefter opstår alvorlige konflikter kan kommunen, eventuelt via sin placering i centrets bestyrelse, til hver en tid udskifte projektlederen. 12

13 3 Hvem er interessenterne og hvem er brugerne? En brainstorm kan give et godt overblik over mulige interessenter i udvikling og drift af et innovationscenter. Der er mange valg at foretage, som straks får betydning for udpegning af interessenter. For det første kan konceptet for innovationscenter begrænses til kun at omfatte innovation inden for bestemte områder eller bestemte brancher og sektorer. Her i landet er der allerede etableret to innovationsmiljøer, som er tonet til at arbejde med bestemte brancher eller sektorer. Innovationscentret i Maniitsoq er specialiseret i fødevaresektoren, mens centret i Sisimiut koncentrerer sig om bygge og anlæg, miljø m.v. I det følgende er forudsat, at denne afgrænsning ikke gennemføres på nuværende tidspunkt. Centrets virke er derimod regionalt, idet den omfatter innovationsudvikling i den nye storkommune. Men også denne begrænsning kan ikke siges at være helt fast. Der er flere grunde, der peger på at give mulighed for, at centret også vil have interessenter uden for kommunen. For det første den grundlæggende holdning, at der både lands- og kommunalpolitisk ønskes at sikre hovedstadskommunen en rolle som lokomotiv for vækst i hele landet. For det andet må det forventes at ville blive et naturligt samarbejde med de tre forskningsmiljøer i Nuuk by. Disse forskningsmiljøer er lokaliseret i Nuuk, men har et virke, der omfatter hele landet. For det tredje må det forventes, at der på sigt skabes en landsdækkende innovationsmiljø, hvor de lokale innovations- og vidensmiljøer samarbejder i en eller anden form for netværk. For det fjerde vil der selv for hovedstaden være begrænsede ressourcer at finde på en lang række områder lokalt. Derfor vil det være naturligt, at innovationscentret eller projekter tilknyttet centret kobles til miljøer i andre innovationscentre i udlandet. 13

14 De primære interessenter vil som udgangspunkt være følgende oplistet i Tabel 1: Tabel 1. Primære interessenter i udvikling af innovationscenter Kommunen og underliggende institutioner Det lokale erhvervsliv Hjemmestyre og underliggende relevante departementer og styrelser Grønlands Turist- og Erhvervsråd Greenland Venture A/S Forskningsinstitutionerne Uddannelsesinstitutionerne, herunder folkeskolen Erhvervslivets organisationer Arbejdstagerorganisationer Andre lokale interesseorganisationer Samarbejdspartnere i udlandet Andre grønlandske innovationsmiljøer Der er en vigtig pointe, det synes væsentligt at fremhæve omkring samspillet mellem disse primære interessenter. Eksisterende råd og nævn har udviklet sig til et mødested for offentlige institutioner og interesseorganisationernes ledelse. Det kommer der nødvendigvis ikke nogen større innovation ud af. Innovationscentret skal have fat i en primærbruger, f.eks. en virksomhedsejer, der arbejder konkret og målrettet efter at løse en opgave på en ny spændende, utraditionel måde. Organisationerne er vigtige, når der skal sættes fokus på de fælles rammebetingelser, men det kan være opfattelsen, at hvis organisationernes ledelse dominerer et videnmiljø, fastholdes diskussionsemner i generelle overvejelser, og der er langt mellem de nye input, der gør et vidensmiljø frugtbart og tiltrækkende. Det kan også være opfattelsen, at hvis et center domineres af mere politisk arbejdende organisationer samt primært teoretisk arbejdende forskere, vil incitamentet for en lokal erhvervsleder eller en iværksætter til at komme i centret være lille. Dette er et godt eksempel på, hvordan der er behov for til stadighed at forny interessentanalysen. Flere miljøer i Nuuk kan karakteriseres af de brugergrupper, der har erobret stederne. Kunderne i byens cafémiljøer er nøje opdelt. Nogle miljøer tiltrækker den højere middelklasse. Andre miljøer tiltrækker gymnasieungdommen osv. Her må ledelsen af centret spille en aktiv rolle for at vigtige brugergrupper tiltrækkes, selv om andre brugergrupper kommer til at virke dominerende. Ved udvælgelsen af primære ressource-personer eller organisationer er det vigtigt at have fokus på, i hvilken udstrækning at de pågældende 14

15 personer eller organisationer reelt råder over kompetence og ressourcer til at spille en positiv, aktiv rolle i udviklingen af innovationsmiljøet. En hvilken som helst organisation vil bestræbe sig på at være med i så mange sammenhæng som muligt. Erfaringerne har vist os, at råd og nævn er gået en stille død i møde, fordi den politiske eller administrative ledelse af rådene ikke havde ressourcer eller kompetence til at løfte opgaven men for at få magt og kontrol havde påtaget sig den, måske velvidende om, at det nok ikke blev meget, de kunne bidrage med. En kommende projektledelse skal derfor evaluere alle de ressourcepersoner, der kommer i spil, før der uddelegeres indflydelse i form af ledelsesopgaver og lignende. 3.1 Brugerne af centret I det følgende beskrives de potentielle brugere af innovationscentret lidt mere detaljeret. Ud over at præsentere brugergrupper, vil der blive lagt vægt på at beskrive, hvordan brugerne kan påvirke centret, og hvordan brugerne selv påvirkes, når et center er etableret. Nøglebrugerne af innovationscentret må forventes at være allerede etablerede virksomheder eller grupper af virksomheder. Gode, moderne rammer og gode samspilsmuligheder med adgang til nødvendige ressourcer skal lokke virksomhederne til fortsat at udvikle deres virksomhed meget gerne i samarbejde med andre virksomheder og med forskere m.v. Det bør overvejes, om der skal sikres nogen faglig toning af innovationsmiljøet. Skal der opnås en høj standard er det vigtigt, at der afsættes ressourcer til at bære større innovationsprojekter igennem, i stedet for at satse på mange små miljøer, hvor der i den sidste ende måske vil komme for lidt ud af arbejdet. I næste kapitel ses der nærmere på muligheden for at udvikle egentlige kompetenceklynger i innovationsmiljøet. Men også iværksættere eller grupper af iværksættere kan udpeges som nøglebrugere. Det vil ofte være personer med en god idé og med viden af højde som et fyrtårn på et enkelt område, der har behov for nogle rammer til at søsætte deres nye idé i tæt samspil med rådgivere og finansieringspartnere. 15

16 Offentlige virksomheder, herunder offentligt ejede virksomheder, vil også have en naturlig tilgang til innovationsmiljøet. Organisatoriske, offentlige processer og serviceprodukter ligner på mange måder, de processer og produkter, der eksisterer i det private erhvervsliv. Det vil være et ønske, at ejerne af de offentligt ejede selskaber opfordrer disse selskaber til at være medvirkende til at få innovationsmiljøet til at blomstre. De største af selskaberne har alle hjemsted i Nuuk, og de offentligt ejede selskaber udgør en meget stor del af landets samlede økonomi, dels i form af egne aktiviteter, dels i form af den omfattende efterspørgsel efter varer og tjenesteydelser, som de skaber lokalt og ved import. Landsstyret har bebudet, at disse offentligt ejede selskaber skal indskrænkes til at kun at dække deres kernekompetence, samt at bestræbelserne på at privatisere dem fortsætter. Netop i sådanne omstillinger vil der være behov for innovative processer i forhold til nyorganisering m.v. Hvis et af de offentligt ejede selskaber viser speciel interesse for dette projekt, vil det være en fordel at invitere selskabet til at blive involveret i styrelsen af centret. Hvis et eller flere af de offentligt ejede selskaber viser manglende vilje til at indgå i et lokalt innovationsmiljø i Nuuk, kan det være en alvorlig trussel mod hele projektet. Lige som Nuuk opfattes som lokomotiv for udvikling af hele landets økonomi, så kan flere af disse selskaber også opfattes som lokomotiv inden for deres respektive sektorer. Uden deres deltagelse vil det være vanskeligt at etablere interessante kompetenceklynger m.v. i innovationscentret. På den baggrund foreslås der tidligt at tage kontakt til disse selskaber for at bane vejen for, at deres interesser bliver fremmet allerede fra de indledende forhandlinger om udviklingen af det samlede innovationsmiljø. Samspillet mellem store offentligt ejede selskaber og mindre private virksomheder er ikke problemfrit. Der fremføres ofte synspunkter fra de private virksomheder om, at de offentligt ejede selskaber udnytter deres dominans og monopolstilling til at ødelægge især spirende nye virksomheder. Der kan således forventes, at der vil være konfliktfyldte relationer og utryghed mellem mange parter. 16

17 De tre forskningsmiljøer, der vil have hjemsted i Nuuk, bør også være centralt placerede brugere. I dag synes der at være for lidt fokus hos de eksisterende forskningsmiljøer til at skabe forskning og innovation i samarbejde med lokale virksomheder. På denne baggrund foreslås, at en kommende projektledelse for innovationsmiljøet tager kontakt til såvel ledelsen af forskningsmiljøerne og til landsstyret for at være med til at skabe fuld opbakning til en yderligere fokusering af forskningsindsatsen mod at være et aktivt element i det nye innovationsmiljø. Dette gælder også andre vidensbærende institutioner i lokalområdet, f.eks. uddannelsesinstitutionerne. Det bør overvejes, hvorvidt kommunen selv kan være en inspirerende kraft i det nye innovationsmiljø. Innovation vedrørende et offentligt anliggende af relativ stor betydning vil i samarbejde med relevante lokale institutioner og virksomheder inden for området kunne udgøre en interessant hjørnesten i det samlede innovationsmiljø. Som eksempel kan nævnes teknik og miljø-området samt socialområdet. Foreninger og netværk er bærere af omfattende viden indenfor områder, der også har erhvervsmæssig interesse. Det er vigtigt, at disse grupper har en naturlig tilgang til at mødes og komme i innovationscentret med en relativ høj hyppighed. Et succeskriterie for et nyt innovationscenter vil være at skabe kreative rammer for foreninger og netværk, samtidigt med at innovationscentrets ledelse skal stimulere til, at der skabes nye foreninger og netværk til styrkelse af videnspredning og innovation på alle tænkelige områder. Menneskelige ressourcer er nøglen til enhver form for fornyelsesproces, derfor skal der ikke blot være fokus på eksisterende organisationer og selskaber, men også enkeltpersoner, der har idéer og holdninger til at deltage i udvikling af innovationscenter. Innovationscentret skal virke åben og venlig for alle, der forsøger at få kontakt. 3.2 Er alle spændt for lokomotivet? Forskellige personer og grupper af personer, der skal udpege interessenter og brugere af et innovationscenter vil have hver deres opfattelse af, hvem der skal sættes på listen. Der er nogle grundlæggende overvejelser, der bør foretages i den sammenhæng. For det første skal man være opmærksom på, at det eksi- 17

18 sterende erhvervsliv, og dette erhvervslivs opfattelse af, hvad der bør gøres, og hvad der kan lade sig gøre, ikke nødvendigvis afspejler det reelle potentiale for udvikling af erhvervsudvikling i kommunen. Mange brancher og sektorer præges af store virksomheder, der virker mætte og tilfredse, og som egentlig ikke ser nogen grund til at gøre noget anderledes, end de har gjort de seneste tyve år. Sådan vil situationen altid være. Der vil være forskellig opfattelse af, hvor vigtig behovet er for forandring på et hvilket som helst tidspunkt, og det kan endog forventes, at nogle erhvervskræfter vil føle sig truet af nye initiativer, der på sigt kan true deres egen position på markedet. Den nye storkommune vil netop være i en position, hvor forandringerne bedst kan betegnes som en transitionsøkonomi. En økonomi præget af påvirkningen af bloktilskuddet fra staten, skal erstattes af en ny økonomi, der er tilpasset landets egen formåen. Hidtil levedygtige dele af økonomien, vil kun kunne overleve, hvis de er omstillingsparate. Det er der nu ikke så meget nyt i. Erhvervslivet i de fem kommuner, der nu samlet bliver en ny storkommune, har i hele perioden siden 1950erne været gennemstrømmet af store forandringsprocesser. F.eks. er beskæftigelsen i de kommuner, der nu kommer til at danne den nye storkommune vokset med ca. 29 pct. i perioden 1987 til 2007, og samtidigt er beskæftigelsen inden for f.eks. fiskeri og fangst faldet med ca. 61 pct. I den endelige interessentanalyse er det vigtigt at sætte fokus på, om der er grupper af mulige interessenter, der ikke involveres. F.eks. bør der sættes fokus på kønsfordeling, på forskellige aldersgrupper, og på forholdet mellem personer med forskellige uddannelsesniveauer. Den endelige interessentanalyse bør også besvare, hvordan den endelige plan for innovationscentret godkendes. Her skal der igen sikres en afvejning af en vis styring af projektet, men samtidigt fortsat tage hensyn til, at flest mulige interessenter har opfattelsen af, at det er vores center. 18

19 4 Udvikling af kompetenceklynger Der er forskellige måder at organisere innovationsarbejde på. En metode, der med fordel kan anvendes, er udvikling af egentlige kompetenceklynger omfattende en hel sektor. En sektor kan f.eks. være råstofsektoren. Sektorens kerne er selve råstofbranchen, omfattende efterforsknings- og mineselskaber. Men råstofaktiviteterne skaber en række økonomiske effekter, der samlet set skaber en sektor. Sektoren omfatter foruden råstofbranchen de virksomheder, som leverer varer og tjenesteydelser til selve branchen. For efterforskningsvirksomhed er det typisk logistik og specielle kompetencer som kerneboring, laboratorievirksomhed, geologisk kendskab m.v. For mineselskaberne er det outsourcede opgaver inden for f.eks. transport og entreprenørarbejde, catering, vedligeholdelse af lejr og maskiner m.v. Hertil kommer andre virksomheder, der i større eller mindre omfang leverer til råstofaktiviteterne, f.eks. hotelvirksomhed, flyselskaber, lokale værksteder m.v. En af de mest anvendte forståelser af kompetenceklynge-strategien er udviklet af Michael E. Porter. Porter udviklede en five-forces model, som angiver en klynge af samarbejdende virksomheders konkurrenceevne. Denne model er illustreret i Figur 2. I et samfund som det grønlandske, hvor mange opgaver varetages af den offentlige sektor og offentligt ejede selskaber, er det nødvendigt at medtage en sjette force i form af den offentlige sektor. En kompetenceklynge består således af en gruppe af virksomheder og offentlige institutioner, som via deres indbyrdes relationer skaber fælles kompetencer og et fælles vidensgrundlag, der gør dem i stand til at producere med relativt høje præstationer form af Indtjening. Indkomst. Beskæftigelse. 19

20 Figur 2. Five forces model med offentlige sektor Konkurrenter Offentlige institutioner Leverandører Industri Aftagere Substituerende produkter + nye aktører Kilde: Søndergaard, Janus m.fl.: Analyse af fødevarekæder, Dette vil ske under fortsat konkurrence og rivalisering, men også i en tilpasset form for samarbejde og tillid, der sikrer, at den fælles kage fra en given aktivitet lokalt bliver større for alle parter. Denne organisationsform vil være oplagt at etablere i et fælles innovationsmiljø, hvor kommunens rolle bliver at skabe de bedst mulige rammer for, at samfundet som helhed bedre udnytter de nye vækstområder som f.eks. råstofvirksomhed, turisme og energiintensiv industri. Samfundsøkonomisk vil det positive resultat være en forøgelse af værditilvæksten her i landet forbundet med et givet væksterhverv. For de enkelte virksomheder vil det sikre en forøget mulighed for integration i væksterhvervs projekter, fordi de får adgang til viden om, hvad der efterspørges, kontakter til udenlandske aktører, og kravene til at indgå i kontrakter om outsourcede opgaver eller som følgevirksomhed i form af salg af varer og tjenesteydelser. Lokalområdet, som enten vil være kommunen som helhed, eller enkelte bosætninger vil via virksomhedens forøgelse af beskæftigelse og deraf følgende skatteindtægter få større økonomisk nytte i lokale væksterhverv, og samtidigt via deltagelse i kompetenceklynge få større indsigt i erhvervsprojekterne. Samlet set vil det give bedre handlemuligheder på 20

21 politisk niveau ved fortsat udvikling af nye og forbedrede rammevilkår for det lokale erhvervsliv. En kompetenceklynge med hjemsted i innovationscentret vil skulle løfte en lang række opgaver, der alle stiller konkrete krav til indretning af centret og til centrets økonomi. For det første skal centret have faciliteter, så det fungerer som et videnscenter på området, hvori kompetenceklyngen agerer. Dvs. adgang til international litteratur om erhvervet samt opbygning af et bibliotek med bøger og tidsskrifter. Et væsentligt element vil være undervisning og information om internationale kvalitetsstandarder, f.eks. ISO-systemet, hvor virksomhederne samarbejder for at opnå en certifikation, der forbedrer deres muligheder på markedet. Hjemmestyret, kommunen og forsyningsselskaber skal medvirke i forbindelse med fortsat forbedring af rammebetingelser samt fjernelse af barrierer for udvikling. Det vil være hensigtsmæssigt, hvis disse institutioner og virksomheder har en konkret tilknytning til centret i form af fysiske faciliteter. Der skal etableres møderum, hvor der kan gennemføres offentligt eller brugerbetalte møder og andre fora med mulighed for udveksling af viden og erfaringer. Der skal sikres kontaktflade til internationale selskaber, der er aktører i vækstsektoren. Dette kan ske ved, at disse får finansieret deltagelse i mødevirksomhed i centret samt ved udvikling af et fælles web-vindue for lokale virksomheder i kompetenceklyngen. Samtidigt skal der være mulighed for at dække behovet for inddragelse af internationalt knowhow i form af invitation af rådgivere og foredragsholdere til deltagelse i kompetenceklyngen. Alle aktiviteter skal ses i et cost-benefit perspektiv. Hvad er omkostningen for lokalsamfundet, og hvad forventer vi at få ud af det? Kompetenceklyngen kan således blive en vigtig adgang for lokale virksomheder til nye markeder i forbindelse med nye væksterhverv. Råstofdirektoratet har allerede taget initiativ til at udvikle samarbejdsaftalekoncept omfattende en aftale mellem mineselskaber, lokalområder og 21

22 centrale myndigheder. Det vil være oplagt i en sådan tre-partsaftale, at få mineselskabernes forpligtelser i forhold til en kompetenceklynge i innovationscentret indskrevet som et væsentligt element. Hvis der anvendes en kompetenceklynge organisationsform vil der opstå flere klynger, der er indbyrdes forbundne, dels fordi at deltagere i en klynge også kan være deltager i en anden klynge, dels fordi at klyngerne vil have et fælles behov for viden af basal karakter. Figur 3. Tre kompetenceklynger i innovationscentret? sektoren ITsektoren Råstofsektoren Miljø- Hvilke kompetenceklynger, der skal prioriteres afhænger af, hvordan brugerne stiller sig. Det er oplagt at starte med at fokusere på f.eks. de tre muligheder, som er angivet i figuren. Råstofsektoren er i høj vækst, og langt de største erhvervsinvesteringer i Grønland i dag, sker inden for denne sektor. IT-sektoren er også et godt bud. I løbet af de næste måneder bliver Nuuk forbundet med søkabel til det internationale cyberspace. Dette vil give fantastiske muligheder for lokale virksomheder, men det vil også kræve innovation i forhold til at udnytte de muligheder, som de nye forbindelser skaber, og i forhold til at imødegå den større konkurrence, der vil opstå, når IT-virksomheder i udlandet med fordel kan servicere IT-anlæg her i landet. Miljøsektoren er ligeledes en oplagt mulighed for kompetenceklynge i et nyt innovationscenter. Energiprisernes udvikling peger på behovet for anvendelse af alternativ energi her i landet, effektivisere ressourceforbruget, så importen kan begrænses samt skabe basis for virksomheder, 22

23 der kan udvikle og etablere vandrensningsanlæg, forbrændingsanlæg og i det hele taget realisere det politiske ønske om at skabe en bæredygtig udvikling. Kompetenceklynge organisering har internationalt vist sig at være en meget effektiv organisationsform. Af kendte kompetenceklynger kan nævnes ur-fabrikation i Schweiz, møbelindustri i Norditalien og telekommunikation i Nordjylland. Med hensyn til sidstnævnte er NOVI Innovation A/S udpeget som et af Danmarks otte innovationsmiljøer. NOVI Innovation A/S investerer på vegne af Erhvervsministeriet penge i nye forretningsmuligheder og fokuserer primært på telekommunikation, IT og sundhedsteknologi blandt andet med tæt kontakt til Aalborg Universitet. En anden organisationsform, der ligner kompetenceklynge organisering meget er etablering af konsortier. Konsortier udvikles for at danne ambitiøse og koordineret indsats omkring f.eks. store udviklingsprojekter. I Danmark er der f.eks. dannet et Klimakonsortium, der er et offentligtprivat partnerskab, hvis opgave det er at koordinere indsats for erhvervsaktiviteter i forbindelse med Danmarks værtskab for FN s klimakonference i 2009 i København. I forhold til dannelse af kompetenceklyngen er konsortiedannelse mere bindende og normalt også mere topdown styret. 23