Innovationscenter. Nuuk

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovationscenter. Nuuk"

Transkript

1 Idé-oplæg: Innovationscenter i Nuuk Interessentanalyse August 2008

2 2

3 Innovationscenter i Nuuk Idéoplæg Interessentanalyse August

4 4

5 Indhold INDHOLD... 5 FIGURLISTE... 5 TABELLISTE INDLEDNING INTERESSENTER OG ROLLER HVEM ER OPGAVESTILLEREN? HVEM ER INTERESSENTERNE OG HVEM ER BRUGERNE? BRUGERNE AF CENTRET ER ALLE SPÆNDT FOR LOKOMOTIVET? UDVIKLING AF KOMPETENCEKLYNGER HVEM HAR BEHOV FOR INFORMATION OM UDVIKLINGSARBEJDET? HVEM SKAL UDFØRE UDVIKLINGSARBEJDET OG DRIFTEN AF CENTRET? ORGANISERING I DRIFTSFASEN Ledelse af centret Rådgivende udvalg Brugergruppe Organisering i kompetenceklynger o.l Protektorat BRUGERDREVEN INNOVATION FORSLAG TIL SPØRGESKEMA: Figurliste FIGUR 1. INTERESSENTANALYSENS OPDELING I GRUPPERS MEDVIRKEN OG INDFLYDELSE FIGUR 2. FIVE FORCES MODEL MED OFFENTLIGE SEKTOR FIGUR 3. TRE KOMPETENCEKLYNGER I INNOVATIONSCENTRET? FIGUR 4. FORSLAG TIL ORGANISATION

6 Tabelliste TABEL 1. PRIMÆRE INTERESSENTER I UDVIKLING AF INNOVATIONSCENTER

7 1 Indledning En interessentanalyse skal normalt være med til at identificere, hvem der har interesse i et projekt, samt fastlægge, hvordan de vigtigste interessenter håndteres, herunder vurdere, hvilke interessekonflikter, der kan opstå. Formålet med at gennemføre en interessentanalyse i idéfasen i forbindelse med etablering af et innovationscenter kan opdeles i fire punkter: 1. En interessentanalyse skal identificere, hvem der har interesse i et projekt, herunder alle, der påvirkes af udviklingen af et innovationscenter. 2. Analysen skal samtidigt fastlægge, hvordan kontakten og inddragelsen af de enkelte interessenter skal ske. 3. Analysen skal forsøge at forudse potentialer for samarbejder og muligheder for konflikter. 4. Analysen skal belyse, hvordan der skabes størst mulig opbakning bag idéen omkring et innovationscenter. På basis af interessentanalysen kan der udvikles alliancer og partnerskaber, der bliver afgørende for realisering af centret på optimale vilkår. I idéfasen skal der primært være fokus på, hvem der har ledelsen af projektet. Den øvrige del af interessentanalysen kan kun skitseres. Her er der behov for at inddrage f.eks. brugerne i form af dannelsen af for eksempel fokusgrupper eller ved gennemførelse af spørgeskemaundersøgelse. Et innovationscenter skal være åben for al nytænkning. Alle aktører kan have en viden, som er nødvendig for centret eller de processer, der skal foregå i centret, og netop samspillet med omverdenen bliver en af centrets vigtigste roller. Interessenter vil ikke kun være borgere, virksomheder, myndigheder og institutioner samt foreninger i kommunen, men også eksterne aktører, der er indstillet på at involvere sig aktivt i kommunens erhvervsudvikling. 7

8 I denne idéfase gives et foreløbigt overordnet bud på væsentlige interessenter. I det videre arbejde skal interessentanalysen videreudvikles og ajourføres løbende for at sikre en optimal placering af innovationscentret som et nøgleredskab i kommunens erhvervspolitiske udvikling. Det er vigtigt at gentage interessentanalysen i udviklingsprocessen, fordi projekter kan have en tendens til at glide i en utilsigtet retning på grund af stærke særinteresser, og der er også mulighed for, at interessenter skifter standpunkt og mål, og at der kommer nye interessenter til. 1.1 Interessenter og roller I denne analyse gennemføres en brainstorming, hvor vigtige interessenter identificeres, og hvor der for de væsentligste interessenter gives en beskrivelse af deres interesser i projektet, herunder deres forventede ønsker. Endvidere gives forslag til, hvordan de enkelte interessenter håndteres i processen. Interessenterne og interessenternes rollefordeling findes frem ved at besvare bl.a. følgende syv spørgsmål: a. Hvem er opgavestilleren? b. Hvem er interessenterne? c. Hvem er brugerne af innovationscentret? d. Hvem berøres af udviklingen af et innovationscenter? e. Hvem har behov for information om udviklingsarbejdet? f. Hvem skal udføre udviklingsarbejdet og driften af centret? g. Hvilke instanser bidrager til centret? I en traditionel interessentanalyse opdeles typisk i fire grupper af interessenter i forhold til grad af nødvendighed til medvirken og i forhold til grad af indflydelse, jf. Figur 1 på næste side. De fire kategorier af interessenter kan defineres således: A. Ressourcepersoner: Interessenter, der medvirker meget i arbejdet og som har stor indflydelse. Skal involveres og deltage i styregruppe og lignende. Eksempler: Projektteam, repræsentanter fra kommunens daglige ledelse, repræsentanter fra sagsbehandlende centrale og decentrale myndigheder. 8

9 B. Grå eminencer: Medvirker meget lidt i arbejdet, men har alligevel meget stor indflydelse. Skal høres og skal modtage information. Kan deltage i styregruppe. Eksempler: Bestyrelse og direktion fra virksomheder, repræsentanter fra relevant landstingsudvalg, relevante landsstyremedlemmer og kommunalbestyrelsesmedlemmer, ledelsen af arbejdsgiver- og lønmodtagerorganisationer. C. Gidsler: Medvirker meget, men har kun lille indflydelse. Skal indgå delvist i projektet og skal informeres. Eksempler: Repræsentanter fra andre kommunale afdelinger, repræsentanter fra hjemmestyrets departementer og styrelser, borgergrupper, foreninger. D. Eksterne: Medvirker meget lidt og har kun lille indflydelse. Skal orienteres. Vil normalt ikke deltage aktivt i processen. Eksempler: Repræsentanter fra pressen, andre offentlige myndigheder, politikere i øvrigt. Figur 1. Interessentanalysens opdeling i gruppers medvirken og indflydelse. Nødvendig Gidsel Ressourceperson Medvirken Ikke nødvendig Eksterne Grå eminence Lille Indflydelse Stor I denne interessentanalyse er der sat speciel fokus på eventuelle konfliktpotentialer på basis af synlige interessekonflikter. Mange af disse konflikter vil måske ikke opstå, men desto hurtigere potentielle konflikter kan erkendes, desto nemmere er det at finde en løsning, der bedst muligt tilfredsstiller alle parter. 9

10 I næste fase af udviklingsarbejdet foreslås udarbejdet en totalliste over interessenter, hvor hver enkelt interessent vurderes i forhold til de fire klasser i ovennævnte figur. 10

11 2 Hvem er opgavestilleren? Nuuk Kommune og den nye Kommuneqarfik Sermersooq har ejerskabet til opgaven vedrørende en forbedring af de erhvervsmæssige rammer for kommunens virksomheder. En positiv vækst i erhvervene vil give kommunen gode muligheder for generelt at løfte borgernes velfærd og ikke mindst at skabe økonomisk råderum for fortsat at forbedre vilkårene for vores børn, de ældre og de svageste i befolkningen. Kommunen fremstår derfor klart som opgavestiller. Landsstyret har fokus på sin rolle i forbindelse med udvikling af gode rammer for innovation i det grønlandske erhvervsliv. Når Grønlands dominerende kommune tager initiativ til at udvikle et innovationscenter må det forventes, at der er gode muligheder for et positivt samspil mellem landsstyre og kommune. Landsstyret har på Landstingssamlingen foråret 2008 fremlagt rapporten Tilpasning af arbejdsstyrken til nye væksterhverv. Rapporten sætter netop fokus på behovet for nødvendige forandringer af erhvervsstrukturen, så fokus sættes på nye væksterhverv. Etablering af et effektivt innovationssystem vil være en naturlig følge af landsstyrets indstillinger. I den sammenhæng vil det være formålstjenligt, at der i indledende fase drages omsorg for en fælles drøftelse mellem kommune og landsstyre om kommunens innovationspolitik set i lyset af det samlede innovationssystem for Grønland. På basis af en politisk fælles tilkendegivelse af samarbejde på området kan koordinationen gennemføres af kommunens administration, projektleder og de af hjemmestyret udpegede administratorer af støtteordninger, Grønlands Turist- og Erhvervsråd og Greenland Venture A/S. I den udstrækning, at der sker medfinansiering af centret fra Grønlands Hjemmestyre, vil idéen kunne forandres, hvis hjemmestyret samtidigt ønsker medindflydelse i idéudvikling eller i drift. Det synes klart, at det er kommunens opgave at gennemføre udviklingsarbejdet, og kommunen bør også fortsætte en dominerende rolle i opstartsfasen, indtil centret er etableret og egentlig drift kan starte. Men 11

12 på sigt vil kommunens rolle være en iagttagende rolle, og i den udstrækning at alle parter omkring centrets virke selv fortsætter en positiv udvikling, vil kommunens rolle primært være selv at være en aktiv bruger af innovationscentrets faciliteter, samtidigt med at kommunen bør spille en aktiv rolle i sit ejerskab af centret i forbindelse med hele tiden at fundraise for yderligere midler til centrets virke, og i forbindelse med at hjælpe brugere med at skabe netværk med partnere uden for kommunen. Kommunens rolle bør således varetages som en balancegang, hvor det på den ene side klart fremgår, at det er kommunen, der ejer projektet, men på den anden side samtidigt giver relativt frie rammer for de fremtidige brugere af projektets resultater. En af de væsentligste konklusioner på den position for kommunen synes derfor at være, at kommunen både i udviklingsfasen og i driftfase uddelegerer ansvaret for centrets virke til en projektleder, som dermed mere neutralt kan varetage samspillet mellem ejere og brugere af centret samt i øvrigt have ansvaret for at skabe kompromiser og løse konflikter. I den udstrækning, at der herefter opstår alvorlige konflikter kan kommunen, eventuelt via sin placering i centrets bestyrelse, til hver en tid udskifte projektlederen. 12

13 3 Hvem er interessenterne og hvem er brugerne? En brainstorm kan give et godt overblik over mulige interessenter i udvikling og drift af et innovationscenter. Der er mange valg at foretage, som straks får betydning for udpegning af interessenter. For det første kan konceptet for innovationscenter begrænses til kun at omfatte innovation inden for bestemte områder eller bestemte brancher og sektorer. Her i landet er der allerede etableret to innovationsmiljøer, som er tonet til at arbejde med bestemte brancher eller sektorer. Innovationscentret i Maniitsoq er specialiseret i fødevaresektoren, mens centret i Sisimiut koncentrerer sig om bygge og anlæg, miljø m.v. I det følgende er forudsat, at denne afgrænsning ikke gennemføres på nuværende tidspunkt. Centrets virke er derimod regionalt, idet den omfatter innovationsudvikling i den nye storkommune. Men også denne begrænsning kan ikke siges at være helt fast. Der er flere grunde, der peger på at give mulighed for, at centret også vil have interessenter uden for kommunen. For det første den grundlæggende holdning, at der både lands- og kommunalpolitisk ønskes at sikre hovedstadskommunen en rolle som lokomotiv for vækst i hele landet. For det andet må det forventes at ville blive et naturligt samarbejde med de tre forskningsmiljøer i Nuuk by. Disse forskningsmiljøer er lokaliseret i Nuuk, men har et virke, der omfatter hele landet. For det tredje må det forventes, at der på sigt skabes en landsdækkende innovationsmiljø, hvor de lokale innovations- og vidensmiljøer samarbejder i en eller anden form for netværk. For det fjerde vil der selv for hovedstaden være begrænsede ressourcer at finde på en lang række områder lokalt. Derfor vil det være naturligt, at innovationscentret eller projekter tilknyttet centret kobles til miljøer i andre innovationscentre i udlandet. 13

14 De primære interessenter vil som udgangspunkt være følgende oplistet i Tabel 1: Tabel 1. Primære interessenter i udvikling af innovationscenter Kommunen og underliggende institutioner Det lokale erhvervsliv Hjemmestyre og underliggende relevante departementer og styrelser Grønlands Turist- og Erhvervsråd Greenland Venture A/S Forskningsinstitutionerne Uddannelsesinstitutionerne, herunder folkeskolen Erhvervslivets organisationer Arbejdstagerorganisationer Andre lokale interesseorganisationer Samarbejdspartnere i udlandet Andre grønlandske innovationsmiljøer Der er en vigtig pointe, det synes væsentligt at fremhæve omkring samspillet mellem disse primære interessenter. Eksisterende råd og nævn har udviklet sig til et mødested for offentlige institutioner og interesseorganisationernes ledelse. Det kommer der nødvendigvis ikke nogen større innovation ud af. Innovationscentret skal have fat i en primærbruger, f.eks. en virksomhedsejer, der arbejder konkret og målrettet efter at løse en opgave på en ny spændende, utraditionel måde. Organisationerne er vigtige, når der skal sættes fokus på de fælles rammebetingelser, men det kan være opfattelsen, at hvis organisationernes ledelse dominerer et videnmiljø, fastholdes diskussionsemner i generelle overvejelser, og der er langt mellem de nye input, der gør et vidensmiljø frugtbart og tiltrækkende. Det kan også være opfattelsen, at hvis et center domineres af mere politisk arbejdende organisationer samt primært teoretisk arbejdende forskere, vil incitamentet for en lokal erhvervsleder eller en iværksætter til at komme i centret være lille. Dette er et godt eksempel på, hvordan der er behov for til stadighed at forny interessentanalysen. Flere miljøer i Nuuk kan karakteriseres af de brugergrupper, der har erobret stederne. Kunderne i byens cafémiljøer er nøje opdelt. Nogle miljøer tiltrækker den højere middelklasse. Andre miljøer tiltrækker gymnasieungdommen osv. Her må ledelsen af centret spille en aktiv rolle for at vigtige brugergrupper tiltrækkes, selv om andre brugergrupper kommer til at virke dominerende. Ved udvælgelsen af primære ressource-personer eller organisationer er det vigtigt at have fokus på, i hvilken udstrækning at de pågældende 14

15 personer eller organisationer reelt råder over kompetence og ressourcer til at spille en positiv, aktiv rolle i udviklingen af innovationsmiljøet. En hvilken som helst organisation vil bestræbe sig på at være med i så mange sammenhæng som muligt. Erfaringerne har vist os, at råd og nævn er gået en stille død i møde, fordi den politiske eller administrative ledelse af rådene ikke havde ressourcer eller kompetence til at løfte opgaven men for at få magt og kontrol havde påtaget sig den, måske velvidende om, at det nok ikke blev meget, de kunne bidrage med. En kommende projektledelse skal derfor evaluere alle de ressourcepersoner, der kommer i spil, før der uddelegeres indflydelse i form af ledelsesopgaver og lignende. 3.1 Brugerne af centret I det følgende beskrives de potentielle brugere af innovationscentret lidt mere detaljeret. Ud over at præsentere brugergrupper, vil der blive lagt vægt på at beskrive, hvordan brugerne kan påvirke centret, og hvordan brugerne selv påvirkes, når et center er etableret. Nøglebrugerne af innovationscentret må forventes at være allerede etablerede virksomheder eller grupper af virksomheder. Gode, moderne rammer og gode samspilsmuligheder med adgang til nødvendige ressourcer skal lokke virksomhederne til fortsat at udvikle deres virksomhed meget gerne i samarbejde med andre virksomheder og med forskere m.v. Det bør overvejes, om der skal sikres nogen faglig toning af innovationsmiljøet. Skal der opnås en høj standard er det vigtigt, at der afsættes ressourcer til at bære større innovationsprojekter igennem, i stedet for at satse på mange små miljøer, hvor der i den sidste ende måske vil komme for lidt ud af arbejdet. I næste kapitel ses der nærmere på muligheden for at udvikle egentlige kompetenceklynger i innovationsmiljøet. Men også iværksættere eller grupper af iværksættere kan udpeges som nøglebrugere. Det vil ofte være personer med en god idé og med viden af højde som et fyrtårn på et enkelt område, der har behov for nogle rammer til at søsætte deres nye idé i tæt samspil med rådgivere og finansieringspartnere. 15

16 Offentlige virksomheder, herunder offentligt ejede virksomheder, vil også have en naturlig tilgang til innovationsmiljøet. Organisatoriske, offentlige processer og serviceprodukter ligner på mange måder, de processer og produkter, der eksisterer i det private erhvervsliv. Det vil være et ønske, at ejerne af de offentligt ejede selskaber opfordrer disse selskaber til at være medvirkende til at få innovationsmiljøet til at blomstre. De største af selskaberne har alle hjemsted i Nuuk, og de offentligt ejede selskaber udgør en meget stor del af landets samlede økonomi, dels i form af egne aktiviteter, dels i form af den omfattende efterspørgsel efter varer og tjenesteydelser, som de skaber lokalt og ved import. Landsstyret har bebudet, at disse offentligt ejede selskaber skal indskrænkes til at kun at dække deres kernekompetence, samt at bestræbelserne på at privatisere dem fortsætter. Netop i sådanne omstillinger vil der være behov for innovative processer i forhold til nyorganisering m.v. Hvis et af de offentligt ejede selskaber viser speciel interesse for dette projekt, vil det være en fordel at invitere selskabet til at blive involveret i styrelsen af centret. Hvis et eller flere af de offentligt ejede selskaber viser manglende vilje til at indgå i et lokalt innovationsmiljø i Nuuk, kan det være en alvorlig trussel mod hele projektet. Lige som Nuuk opfattes som lokomotiv for udvikling af hele landets økonomi, så kan flere af disse selskaber også opfattes som lokomotiv inden for deres respektive sektorer. Uden deres deltagelse vil det være vanskeligt at etablere interessante kompetenceklynger m.v. i innovationscentret. På den baggrund foreslås der tidligt at tage kontakt til disse selskaber for at bane vejen for, at deres interesser bliver fremmet allerede fra de indledende forhandlinger om udviklingen af det samlede innovationsmiljø. Samspillet mellem store offentligt ejede selskaber og mindre private virksomheder er ikke problemfrit. Der fremføres ofte synspunkter fra de private virksomheder om, at de offentligt ejede selskaber udnytter deres dominans og monopolstilling til at ødelægge især spirende nye virksomheder. Der kan således forventes, at der vil være konfliktfyldte relationer og utryghed mellem mange parter. 16

17 De tre forskningsmiljøer, der vil have hjemsted i Nuuk, bør også være centralt placerede brugere. I dag synes der at være for lidt fokus hos de eksisterende forskningsmiljøer til at skabe forskning og innovation i samarbejde med lokale virksomheder. På denne baggrund foreslås, at en kommende projektledelse for innovationsmiljøet tager kontakt til såvel ledelsen af forskningsmiljøerne og til landsstyret for at være med til at skabe fuld opbakning til en yderligere fokusering af forskningsindsatsen mod at være et aktivt element i det nye innovationsmiljø. Dette gælder også andre vidensbærende institutioner i lokalområdet, f.eks. uddannelsesinstitutionerne. Det bør overvejes, hvorvidt kommunen selv kan være en inspirerende kraft i det nye innovationsmiljø. Innovation vedrørende et offentligt anliggende af relativ stor betydning vil i samarbejde med relevante lokale institutioner og virksomheder inden for området kunne udgøre en interessant hjørnesten i det samlede innovationsmiljø. Som eksempel kan nævnes teknik og miljø-området samt socialområdet. Foreninger og netværk er bærere af omfattende viden indenfor områder, der også har erhvervsmæssig interesse. Det er vigtigt, at disse grupper har en naturlig tilgang til at mødes og komme i innovationscentret med en relativ høj hyppighed. Et succeskriterie for et nyt innovationscenter vil være at skabe kreative rammer for foreninger og netværk, samtidigt med at innovationscentrets ledelse skal stimulere til, at der skabes nye foreninger og netværk til styrkelse af videnspredning og innovation på alle tænkelige områder. Menneskelige ressourcer er nøglen til enhver form for fornyelsesproces, derfor skal der ikke blot være fokus på eksisterende organisationer og selskaber, men også enkeltpersoner, der har idéer og holdninger til at deltage i udvikling af innovationscenter. Innovationscentret skal virke åben og venlig for alle, der forsøger at få kontakt. 3.2 Er alle spændt for lokomotivet? Forskellige personer og grupper af personer, der skal udpege interessenter og brugere af et innovationscenter vil have hver deres opfattelse af, hvem der skal sættes på listen. Der er nogle grundlæggende overvejelser, der bør foretages i den sammenhæng. For det første skal man være opmærksom på, at det eksi- 17

18 sterende erhvervsliv, og dette erhvervslivs opfattelse af, hvad der bør gøres, og hvad der kan lade sig gøre, ikke nødvendigvis afspejler det reelle potentiale for udvikling af erhvervsudvikling i kommunen. Mange brancher og sektorer præges af store virksomheder, der virker mætte og tilfredse, og som egentlig ikke ser nogen grund til at gøre noget anderledes, end de har gjort de seneste tyve år. Sådan vil situationen altid være. Der vil være forskellig opfattelse af, hvor vigtig behovet er for forandring på et hvilket som helst tidspunkt, og det kan endog forventes, at nogle erhvervskræfter vil føle sig truet af nye initiativer, der på sigt kan true deres egen position på markedet. Den nye storkommune vil netop være i en position, hvor forandringerne bedst kan betegnes som en transitionsøkonomi. En økonomi præget af påvirkningen af bloktilskuddet fra staten, skal erstattes af en ny økonomi, der er tilpasset landets egen formåen. Hidtil levedygtige dele af økonomien, vil kun kunne overleve, hvis de er omstillingsparate. Det er der nu ikke så meget nyt i. Erhvervslivet i de fem kommuner, der nu samlet bliver en ny storkommune, har i hele perioden siden 1950erne været gennemstrømmet af store forandringsprocesser. F.eks. er beskæftigelsen i de kommuner, der nu kommer til at danne den nye storkommune vokset med ca. 29 pct. i perioden 1987 til 2007, og samtidigt er beskæftigelsen inden for f.eks. fiskeri og fangst faldet med ca. 61 pct. I den endelige interessentanalyse er det vigtigt at sætte fokus på, om der er grupper af mulige interessenter, der ikke involveres. F.eks. bør der sættes fokus på kønsfordeling, på forskellige aldersgrupper, og på forholdet mellem personer med forskellige uddannelsesniveauer. Den endelige interessentanalyse bør også besvare, hvordan den endelige plan for innovationscentret godkendes. Her skal der igen sikres en afvejning af en vis styring af projektet, men samtidigt fortsat tage hensyn til, at flest mulige interessenter har opfattelsen af, at det er vores center. 18

19 4 Udvikling af kompetenceklynger Der er forskellige måder at organisere innovationsarbejde på. En metode, der med fordel kan anvendes, er udvikling af egentlige kompetenceklynger omfattende en hel sektor. En sektor kan f.eks. være råstofsektoren. Sektorens kerne er selve råstofbranchen, omfattende efterforsknings- og mineselskaber. Men råstofaktiviteterne skaber en række økonomiske effekter, der samlet set skaber en sektor. Sektoren omfatter foruden råstofbranchen de virksomheder, som leverer varer og tjenesteydelser til selve branchen. For efterforskningsvirksomhed er det typisk logistik og specielle kompetencer som kerneboring, laboratorievirksomhed, geologisk kendskab m.v. For mineselskaberne er det outsourcede opgaver inden for f.eks. transport og entreprenørarbejde, catering, vedligeholdelse af lejr og maskiner m.v. Hertil kommer andre virksomheder, der i større eller mindre omfang leverer til råstofaktiviteterne, f.eks. hotelvirksomhed, flyselskaber, lokale værksteder m.v. En af de mest anvendte forståelser af kompetenceklynge-strategien er udviklet af Michael E. Porter. Porter udviklede en five-forces model, som angiver en klynge af samarbejdende virksomheders konkurrenceevne. Denne model er illustreret i Figur 2. I et samfund som det grønlandske, hvor mange opgaver varetages af den offentlige sektor og offentligt ejede selskaber, er det nødvendigt at medtage en sjette force i form af den offentlige sektor. En kompetenceklynge består således af en gruppe af virksomheder og offentlige institutioner, som via deres indbyrdes relationer skaber fælles kompetencer og et fælles vidensgrundlag, der gør dem i stand til at producere med relativt høje præstationer form af Indtjening. Indkomst. Beskæftigelse. 19

20 Figur 2. Five forces model med offentlige sektor Konkurrenter Offentlige institutioner Leverandører Industri Aftagere Substituerende produkter + nye aktører Kilde: Søndergaard, Janus m.fl.: Analyse af fødevarekæder, Dette vil ske under fortsat konkurrence og rivalisering, men også i en tilpasset form for samarbejde og tillid, der sikrer, at den fælles kage fra en given aktivitet lokalt bliver større for alle parter. Denne organisationsform vil være oplagt at etablere i et fælles innovationsmiljø, hvor kommunens rolle bliver at skabe de bedst mulige rammer for, at samfundet som helhed bedre udnytter de nye vækstområder som f.eks. råstofvirksomhed, turisme og energiintensiv industri. Samfundsøkonomisk vil det positive resultat være en forøgelse af værditilvæksten her i landet forbundet med et givet væksterhverv. For de enkelte virksomheder vil det sikre en forøget mulighed for integration i væksterhvervs projekter, fordi de får adgang til viden om, hvad der efterspørges, kontakter til udenlandske aktører, og kravene til at indgå i kontrakter om outsourcede opgaver eller som følgevirksomhed i form af salg af varer og tjenesteydelser. Lokalområdet, som enten vil være kommunen som helhed, eller enkelte bosætninger vil via virksomhedens forøgelse af beskæftigelse og deraf følgende skatteindtægter få større økonomisk nytte i lokale væksterhverv, og samtidigt via deltagelse i kompetenceklynge få større indsigt i erhvervsprojekterne. Samlet set vil det give bedre handlemuligheder på 20

21 politisk niveau ved fortsat udvikling af nye og forbedrede rammevilkår for det lokale erhvervsliv. En kompetenceklynge med hjemsted i innovationscentret vil skulle løfte en lang række opgaver, der alle stiller konkrete krav til indretning af centret og til centrets økonomi. For det første skal centret have faciliteter, så det fungerer som et videnscenter på området, hvori kompetenceklyngen agerer. Dvs. adgang til international litteratur om erhvervet samt opbygning af et bibliotek med bøger og tidsskrifter. Et væsentligt element vil være undervisning og information om internationale kvalitetsstandarder, f.eks. ISO-systemet, hvor virksomhederne samarbejder for at opnå en certifikation, der forbedrer deres muligheder på markedet. Hjemmestyret, kommunen og forsyningsselskaber skal medvirke i forbindelse med fortsat forbedring af rammebetingelser samt fjernelse af barrierer for udvikling. Det vil være hensigtsmæssigt, hvis disse institutioner og virksomheder har en konkret tilknytning til centret i form af fysiske faciliteter. Der skal etableres møderum, hvor der kan gennemføres offentligt eller brugerbetalte møder og andre fora med mulighed for udveksling af viden og erfaringer. Der skal sikres kontaktflade til internationale selskaber, der er aktører i vækstsektoren. Dette kan ske ved, at disse får finansieret deltagelse i mødevirksomhed i centret samt ved udvikling af et fælles web-vindue for lokale virksomheder i kompetenceklyngen. Samtidigt skal der være mulighed for at dække behovet for inddragelse af internationalt knowhow i form af invitation af rådgivere og foredragsholdere til deltagelse i kompetenceklyngen. Alle aktiviteter skal ses i et cost-benefit perspektiv. Hvad er omkostningen for lokalsamfundet, og hvad forventer vi at få ud af det? Kompetenceklyngen kan således blive en vigtig adgang for lokale virksomheder til nye markeder i forbindelse med nye væksterhverv. Råstofdirektoratet har allerede taget initiativ til at udvikle samarbejdsaftalekoncept omfattende en aftale mellem mineselskaber, lokalområder og 21

22 centrale myndigheder. Det vil være oplagt i en sådan tre-partsaftale, at få mineselskabernes forpligtelser i forhold til en kompetenceklynge i innovationscentret indskrevet som et væsentligt element. Hvis der anvendes en kompetenceklynge organisationsform vil der opstå flere klynger, der er indbyrdes forbundne, dels fordi at deltagere i en klynge også kan være deltager i en anden klynge, dels fordi at klyngerne vil have et fælles behov for viden af basal karakter. Figur 3. Tre kompetenceklynger i innovationscentret? sektoren ITsektoren Råstofsektoren Miljø- Hvilke kompetenceklynger, der skal prioriteres afhænger af, hvordan brugerne stiller sig. Det er oplagt at starte med at fokusere på f.eks. de tre muligheder, som er angivet i figuren. Råstofsektoren er i høj vækst, og langt de største erhvervsinvesteringer i Grønland i dag, sker inden for denne sektor. IT-sektoren er også et godt bud. I løbet af de næste måneder bliver Nuuk forbundet med søkabel til det internationale cyberspace. Dette vil give fantastiske muligheder for lokale virksomheder, men det vil også kræve innovation i forhold til at udnytte de muligheder, som de nye forbindelser skaber, og i forhold til at imødegå den større konkurrence, der vil opstå, når IT-virksomheder i udlandet med fordel kan servicere IT-anlæg her i landet. Miljøsektoren er ligeledes en oplagt mulighed for kompetenceklynge i et nyt innovationscenter. Energiprisernes udvikling peger på behovet for anvendelse af alternativ energi her i landet, effektivisere ressourceforbruget, så importen kan begrænses samt skabe basis for virksomheder, 22

23 der kan udvikle og etablere vandrensningsanlæg, forbrændingsanlæg og i det hele taget realisere det politiske ønske om at skabe en bæredygtig udvikling. Kompetenceklynge organisering har internationalt vist sig at være en meget effektiv organisationsform. Af kendte kompetenceklynger kan nævnes ur-fabrikation i Schweiz, møbelindustri i Norditalien og telekommunikation i Nordjylland. Med hensyn til sidstnævnte er NOVI Innovation A/S udpeget som et af Danmarks otte innovationsmiljøer. NOVI Innovation A/S investerer på vegne af Erhvervsministeriet penge i nye forretningsmuligheder og fokuserer primært på telekommunikation, IT og sundhedsteknologi blandt andet med tæt kontakt til Aalborg Universitet. En anden organisationsform, der ligner kompetenceklynge organisering meget er etablering af konsortier. Konsortier udvikles for at danne ambitiøse og koordineret indsats omkring f.eks. store udviklingsprojekter. I Danmark er der f.eks. dannet et Klimakonsortium, der er et offentligtprivat partnerskab, hvis opgave det er at koordinere indsats for erhvervsaktiviteter i forbindelse med Danmarks værtskab for FN s klimakonference i 2009 i København. I forhold til dannelse af kompetenceklyngen er konsortiedannelse mere bindende og normalt også mere topdown styret. 23

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Forslag til fortsættelse af Danish Soil Partnership. Indstilling

Forslag til fortsættelse af Danish Soil Partnership. Indstilling WWW.DANISHSOIL.ORG Forslag til fortsættelse af Danish Soil Partnership 19-08-2015 Sag.nr.: 14/170 Dokumentnr. 39659/15 Sagsbehandler Christian Andersen Tel. 35298175 Email: Can@regioner.dk Indstilling

Læs mere

Kommunernes samarbejde regionalt. KKR s rolle og opgaver

Kommunernes samarbejde regionalt. KKR s rolle og opgaver Kommunernes samarbejde regionalt KKR s rolle og opgaver Januar 2010 Kommunernes samarbejde regionalt KKR s rolle og opgaver KL, januar 2010 1. udgave, 1. oplag 2010 Publikationen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion:

Læs mere

Innovationscenter. Nuuk

Innovationscenter. Nuuk Idé-oplæg: Innovationscenter i Nuuk Ressourceanvendelse August 2008 2 Innovationscenter i Nuuk Idéoplæg Ressourceanvendelse August 2008 3 4 Indhold INDHOLD... 5 TABELLISTE... 5 1 INDLEDNING... 7 1.1 NUUK

Læs mere

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 1 of 8 Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 2016-2019 - Sammen skaber vi vækst og velfærd 1. udkast, marts 2016 2 of 8 Forord Byrådet har gennem de senere år arbejdet på at styrke indsatsen over for erhvervslivet

Læs mere

NETVÆRKS- OG VIDENSCENTER for det åbne land, natur og miljø

NETVÆRKS- OG VIDENSCENTER for det åbne land, natur og miljø NETVÆRKS- OG VIDENSCENTER for det åbne land, natur og miljø Vi vil bevare det gode og udvikle noget nyt og endnu bedre derfor ønsker vi at skabe et netværks- og videnscenter for natur og miljø i Vejle.

Læs mere

Bemærkninger til forslaget. Almindelige bemærkninger

Bemærkninger til forslaget. Almindelige bemærkninger Bemærkninger til forslaget Almindelige bemærkninger 1. Indledning Inatsisartutlov nr. 20 af 3. december 2012 om erhvervsfremme til landbaserede erhverv har til formål at styrke udviklingen af det grønlandske

Læs mere

Strategi og handlingsplan

Strategi og handlingsplan Strategi og handlingsplan Business Region North Denmark - fælles om vækst og udvikling 2015-2016 Hvad er Business Region? Fælles om vækst og udvikling Lokale og regionale aktører har en stadig mere markant

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Holbæk Kommunes erhvervs- og turismepolitik

Holbæk Kommunes erhvervs- og turismepolitik Holbæk Kommunes erhvervs- og turismepolitik Indhold side 4 Forord side 6 Fremtidens udfordringer side 8 Udviklingsområder side 10 Etablerede virksomheder side 12 Turisme side 14 Iværksættere og iværksætterkultur

Læs mere

The municipality with the best experienced companies

The municipality with the best experienced companies The municipality with the best experienced companies Kommuneqarfik Sermersooqs strategi vedr. råstofsektoren FORORD På baggrund af den stigende internationale interesse for Grønlands ressourcer indenfor

Læs mere

Strategi og handlingsplan

Strategi og handlingsplan Strategi og handlingsplan Business Region North Denmark - fælles om vækst og udvikling 2015-2016 Hvad er Business Region? Fælles om vækst og udvikling Lokale og regionale aktører har en stadig mere markant

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Innovationscenter. Nuuk

Innovationscenter. Nuuk Idé-oplæg: Innovationscenter i Nuuk Hovedrapport August 2008 2 Innovationscenter i Nuuk Idéoplæg Hovedrapport August 2008 3 4 Forord Formålet med dette idéoplæg er at påvise behovet og muligheden for at

Læs mere

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 1 of 8 Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 2016-2019 - Sammen skaber vi vækst og velfærd 2 of 8 Forord Byrådet har gennem de senere år arbejdet på at styrke indsatsen over for erhvervslivet i Syddjurs

Læs mere

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015

Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling og Teknik og Miljø Dato 30. januar 2015 Evaluering af and+ og videreførelse i TAP Evaluering af det 3-årige Center for Arkitektur,

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Politik for Kulturhovedstad 2017

Politik for Kulturhovedstad 2017 Politik for Kulturhovedstad 2017 Vision Hvordan kan vi medvirke til, at lokale kunst- og kulturmiljøer bidrager endnu mere offensivt og værdsættes for deres kompetencer og bidrag til den samlede udvikling

Læs mere

socialøkonomiske virksomheder

socialøkonomiske virksomheder 10 STRATEGI socialøkonomiske virksomheder // SOCIAL ANSVARLIGHED SKAL GØRE EN FORSKEL København har vedtaget en strategi for socialøkonomiske virksomheder. København vil med strategien sætte fokus på dén

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

Politik for Nærdemokrati

Politik for Nærdemokrati Politik for Nærdemokrati oktober 2010 Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Baggrund... 3 1.2 Formål... 3 2 Rammer for nærdemokratiet... 4 2.1 Definition af lokalområder... 4 2.2 Lokal repræsentation...

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Innovative samarbejder

Innovative samarbejder Innovative samarbejder 1 Indledning 2 Afsluttende undersøgelse i Innogate-projektet Denne undersøgelse er lavet som en afslutning på Innogate- rede resultater er produktet af en lille interviewundersøgelse

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013

Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013 Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013 Indhold Baggrund s. 1 Formål - 2 Målgruppe - 3 Indhold - 3 Organisation - 4 Budget - 7 Finansiering - 7 Baggrund I regeringsgrundlaget fra 2007 - Mulighedernes samfund -

Læs mere

Norddjurs Kommune. Folkeoplysningspolitik

Norddjurs Kommune. Folkeoplysningspolitik Kultur- og udviklingsafdelingen Dato: 14. marts 2012 Journalnr.: 11-14501 Norddjurs Kommune Folkeoplysningspolitik Indhold: 1. Baggrund og formål 2. Vision, værdier og målsætninger Norddjurs Kommunes kultur-

Læs mere

KOMMUNER KOM GODT I GANG MED EU-PROJEKTER

KOMMUNER KOM GODT I GANG MED EU-PROJEKTER 20 17 KOMMUNER KOM GODT I GANG MED EU-PROJEKTER INTRODUKTION ALLE KOMMUNER I SYDDANMARK KAN INDGÅ I INTERNATIONALT SAMARBEJDE OGSÅ DIN Hensigten med denne vejledning er at gøre de europæiske muligheder

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Etablering af Business Region North Denmark.

Etablering af Business Region North Denmark. Punkt 9. Etablering af Business Region North Denmark. 2014-33698. Magistraten indstiller, at byrådet godkender, at Aalborg Kommune tilslutter sig det nye forstærkede samarbejde mellem de nordjyske kommuner

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD

VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD VIBORGEGNENS ERHVERVSRÅD VÆKST VIBORG! er navnet på VIBORGegnens Erhvervsråds strategi for 2014-2018. Men det er ikke kun et navn. Det er en klar opfordring til erhvervslivet om at hoppe med på vognen

Læs mere

LAG Midt-Nordvestsjælland

LAG Midt-Nordvestsjælland LAG Midt-Nordvestsjælland Tilskud til udvikling af liv og erhverv i landdistrikterne Lokale aktionsgrupper (LAG er) er lokalt forankrede foreninger, som skaber udvikling og innovation i lokalsamfundene

Læs mere

En ligeværdig fremtid

En ligeværdig fremtid En ligeværdig fremtid Udflytning Inklusion Udvikling Oplæg på Tværoffentligt seminar Nuuk, den 2. marts 2016 Oplæggets indhold Principperne for borgmestrenes udspil Behov for forandringer Kriterier for

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Analyse af fiskerihavnens erhvervsøkonomiske betydning for lokalsamfundet

Analyse af fiskerihavnens erhvervsøkonomiske betydning for lokalsamfundet Analyse af fiskerihavnens erhvervsøkonomiske betydning for lokalsamfundet Udarbejdet af GEMBA Seafood Consulting til Danske Havne 26. April 2007 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. BAGGRUND...

Læs mere

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder!

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! FORMÅL Vores samfund skal vurderes på mulighederne for at kunne realisere menneskeligt og kunstnerisk potentiale. Vi tror på socialt engagement og kunstens betydning.

Læs mere

Frivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq

Frivillighedspolitik. Kommuneqarfik Sermersooq Frivillighedspolitik Kommuneqarfik Sermersooq Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Vision... 4 Frivilligt socialt arbejde... 4 Mål for Kommuneqarfik Sermersooqs Frivillighedspolitik... 5 Strategi for Frivillighedspolitikken...

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Vækstpolitik 2013-2017

Vækstpolitik 2013-2017 Vækstpolitik 2013-2017 Strategiske samarbejder For at opnå tilstrækkelig kompetence og styrke til i 2017 at være en af Danmarks 10 bedste erhvervskommuner, vil kommunen indgå i en række strategiske samarbejder/partnerskaber.

Læs mere

Basisdokument for det fælles EU-kontor i Bruxelles. Et samarbejde mellem Kommunerne, Region Sjælland og Vækstforum

Basisdokument for det fælles EU-kontor i Bruxelles. Et samarbejde mellem Kommunerne, Region Sjælland og Vækstforum Basisdokument for det fælles EU-kontor i Bruxelles Et samarbejde mellem Kommunerne, Region Sjælland og Vækstforum Vedtaget den 30. november 2007 1 Grundlag for det fælles EU-kontors virke...3 Beskrivelse...3

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Bæredygtighedspolitik. Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016.

Bæredygtighedspolitik. Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016. Bæredygtighedspolitik Denne politik er vedtaget af Castellum AB s (publ) bestyrelse den 20. januar 2016. Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Omfang... 2 3. Formål... 2 4. Definition af bæredygtighed...

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Strategi Greve Gymnasium

Strategi Greve Gymnasium Strategi 2016-2021 Greve Gymnasium Strategi 2016-2021 Greve Gymnasium uddanner mennesker, der er rustet til videre studier, karriere og livet i mere bred forstand. Vi sætter læring i centrum og tror på,

Læs mere

Branding- og markedsføringsstrategi

Branding- og markedsføringsstrategi Branding- og markedsføringsstrategi for Assens Kommune 1. Indledning: Assens Kommunes vision Vilje til vækst realiserer vi gennem tre indsatsområder: Flere vil bo her, Vækst og udvikling og Alle får en

Læs mere

Side 1 af 11. Evaluering af besøgskampagne Sammen om vækst hos opstarts- og industrivirksomheder i Aarhus Kommune

Side 1 af 11. Evaluering af besøgskampagne Sammen om vækst hos opstarts- og industrivirksomheder i Aarhus Kommune Side 1 af 11 Evaluering af besøgskampagne Sammen om vækst hos opstarts- og industrivirksomheder i Aarhus Kommune 1 Side 2 af 11 Indhold 1. Baggrund og gennemførelse 2. Virksomhedernes vurdering af erhvervsklimaet

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Samarbejde mellem FRI og DI

Samarbejde mellem FRI og DI DANSK INDUSTRI Den 6. december 2007 PFo Samarbejde mellem FRI og DI 1. DI som erhvervslivets interessevaretager Kort om DI DI er Danmarks største erhvervs- og arbejdsgiverorganisation. DI samler internationalt

Læs mere

NOTAT Bilag 14 Udkast. Aftale mellem partnerne vedr. etableringen af et videncenter for kystturisme i Hvide Sande

NOTAT Bilag 14 Udkast. Aftale mellem partnerne vedr. etableringen af et videncenter for kystturisme i Hvide Sande NOTAT Bilag 14 Udkast 30. maj 2011 Aftale mellem partnerne vedr. etableringen af et videncenter for kystturisme i Hvide Sande Økonomi- og Erhvervsministeriet, Region Midtjyllands, Regions Syddanmarks,

Læs mere

Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Udvikling af den politiske struktur, 16-03-2015 Referat fra mødet i Udvikling af den politiske struktur (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Mandag den 16. marts 2015 Mødested: Meldahls Rådhus

Læs mere

Idrætsstrategi for Bornholms Regionskommune

Idrætsstrategi for Bornholms Regionskommune » Idrætsstrategi for Bornholms Regionskommune Baggrund Kommunalbestyrelsen i Bornholms Regionskommune godkendte den 19. december 2013 en revideret idrætspolitik. Idrætspolitikken præciserer hvilke fokusområder

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Fødevareindustrien. et godt bud på vækstmuligheder for Danmark

Fødevareindustrien. et godt bud på vækstmuligheder for Danmark Fødevareindustrien et godt bud på vækstmuligheder for Danmark Vidste du at: Fødevarebranchen bidrager med 150.000 arbejdspladser. Det svarer til 5 6 pct. af den samlede arbejdsstyrke i Danmark. Fødevarebranchen

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

BRN. Strategi

BRN. Strategi BRN Strategi 2017-2018 Indholdsfortegnelse Introduktion til BRN...4 Status efter første strategiperiode.....7 Vision, mission og mål........8 Vores indsatsområder......9 Vores samarbejdsmodel.....10 Sådan

Læs mere

KOMMISSORIUM FOR IT-KLUBBEN 2014-1017

KOMMISSORIUM FOR IT-KLUBBEN 2014-1017 KOMMISSORIUM FOR IT-KLUBBEN 2014-1017 18. DECEMBER 2014 FORMÅL MED IT-KLUBBEN IT-klubben er et netværk for it-tillidsvalgte & it-professionelle medlemmer i Finansforbundet IT-klubben skal sikre en kontinuerlig

Læs mere

Socialøkonomiske Virksomheder i Danmark. Brancheorganisation under Kooperationen

Socialøkonomiske Virksomheder i Danmark. Brancheorganisation under Kooperationen Socialøkonomiske Virksomheder i Danmark Brancheorganisation under Kooperationen Formåls paragraf for brancheforeningen Brancheforeningen fungerer som forum for virksomhederne, hvor de kan udveksle erfaring

Læs mere

Resume af Seminar Bestyrelsen, Støvring Gymnasium. 12. September 2012 Pernille Storgaard Bøge, U-facilitator (www.u-facilitator.

Resume af Seminar Bestyrelsen, Støvring Gymnasium. 12. September 2012 Pernille Storgaard Bøge, U-facilitator (www.u-facilitator. Resume af Seminar Bestyrelsen, Støvring Gymnasium 12. September 2012 Pernille Storgaard Bøge, U-facilitator (www.u-facilitator.dk) Formål og program Formål med dagen Program for dagen At gøre kort status

Læs mere

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik 2016-2020 Region Midtjylland Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik udmøntning af den regionale vækst- og udviklingsstrategi Uddannelsespolitik 2016-2020 Kolofon

Læs mere

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI)

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) 19. august 2008 Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) Kriterier Vi har i dag kun begrænset viden om, hvilke ideer til innovative offentlig-private samarbejdsprojekter,

Læs mere

erhvervsstrategi 2015-2022 KORT VERSION

erhvervsstrategi 2015-2022 KORT VERSION KORT VERSION erhvervsstrategi 2015-2022 Den nye erhvervsstrategi 2022 er klar på businesskolding.dk/strategi2022 Vi er stærkere sammen, så lad os komme i gang. Du kan begynde ved at læse med her forord

Læs mere

Stevns Kommunes Erhvervspolitik 2014 2020

Stevns Kommunes Erhvervspolitik 2014 2020 Stevns Kommunes Erhvervspolitik 2014 2020 Vedtaget af Kommunalbestyrelsen d. 19.12.2013 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Erhvervspolitikkens opbygning... 4 Kommunale rammevilkår Den fælles platform...

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Fællesskab, sammenhæng og forenkling

Fællesskab, sammenhæng og forenkling Strategi 2018 Fællesskab, sammenhæng og forenkling Region Nordjylland skal sikre borgerne bedre kvalitet, øget faglighed og driftsøkonomisk bæredygtighed inden for alle tre sektorer; Sundhed, Specialsektoren

Læs mere

Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne

Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne Resultat: Flere større udbud i kommunerne To tredjedele af de tekniske chefer i de kommuner, som skal lægges sammen, forventer, at

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

forslag til indsatsområder

forslag til indsatsområder Dialogperiode 11. februar til 28. april 2008 DEN REGIONALE UDVIKLINGSSTRATEGI forslag til indsatsområder DET INTERNATIONALE PERSPEKTIV DEN BÆREDYGTIGE REGION DEN INNOVATIVE REGION UDFORDRINGER UDGANGSPUNKT

Læs mere

OFFSHORE PÅ VINGERNE

OFFSHORE PÅ VINGERNE OFFSHORE PÅ VINGERNE Nyt projekt skal styrke og synliggøre dansk know how inden for havvindmølleteknologi Få adgang til markedet Opkvalificering af din virksomhed Få hjælp til at komme i gang Nyt, spændende

Læs mere

Anbefalinger for god fondsledelse

Anbefalinger for god fondsledelse Anbefalinger for god fondsledelse Dette notat er en beskrivelse af, hvordan Fonden for Entreprenørskab imødekommer fondsloven og rammene for anbefalinger for god fondsledelse: 1. Åbenhed og kommunikation

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Danske Handicaporganisationers frivilligpolitik

Danske Handicaporganisationers frivilligpolitik Dokument oprettet 09. juli 2014 Sag 10-2014-00390 Dok. 166248/kp_dh Danske Handicaporganisationers frivilligpolitik Indledning Frivillighed har i de seneste år haft en fremtrædende rolle i den generelle

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema KANUKOKA s fremtidige struktur Forslag til ændret struktur I forbindelse med arbejdet omkring en ny struktur og strategi

Læs mere

1. Formål. Erhvervs- og beskæftigelsesstrategi for Mariagerfjord Kommune

1. Formål. Erhvervs- og beskæftigelsesstrategi for Mariagerfjord Kommune Center for Plan, HR og Udvikling Postadresse: Nordre Kajgade 1 9500 Hobro Tlf. 97 11 30 00 raadhus@mariagerfjord.dk www.mariagerfjord.dk Journalnummer: 24.10.00-P22-1-15 Ref.: Michael Christiansen Direkte

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i

Læs mere