Analyse af: Demo A/S EBIT Ledelse analyse Fortrolig

Transkript

1 Analyse af: Demo A/S EBIT Ledelse analyse Fortrolig Basis rapport Udvidet rapport Fuld rapport Udarbejdet af HR SUCCES Indhold Indledning:... 2 Management summary:... 3 Organisationens nøgletal:... 5 Finansielle nøgletal:... 8 Strategiske nøgletal: Effektivitetsanalyse Datagrundlag: Definitioner... 17

2 Indledning: Nærværende rapport giver et overblik over nogle af Demo A/S væsentlige organisatoriske- og ledelsesmæssige nøgletal. Med organisatoriske menes, hvordan den menneskelige organisation i en yder. Rapporten beskriver Demo A/S potentiale - i kroner og øre -, for en række udvalgte nøgletal. Udvalgt i den forstand, at de alle tager deres udgangspunkt i ledelse og HR. F.eks. nedbringelse af sygedage, at få implementeret strategien, at have en plan for nøglemedarbejdere, at kende forholdet omkring udvikling i markedet, etc. Nøgletallene er sat i en handlingsorienteret kontekst, idet de alle er sammenlignet med både gennemsnit og Best Practice for en række sammenlignelige er i samme branche. Sammenligningen har vi også omsat til kroner og øre! Kort sagt vores analyse af EBIT Ledelse er forretnings- og bundlinjeorienteret. Forskellen på at italsætte og italesætte: Vi italsætter jeres, med fokus på top- og især bundlinjen. Vi beregner konsekvensen af hvert enkelt område, udtrykt som potentielt forbedret indtjening (EBIT) p.a. Derudover italesætter vi også de enkelte områder. Rapporten indeholder ingen løsninger, men en kort kommentar for hvert af de tre hovedområder: Organisatorisk, Finansielt og Strategisk. Når vi ikke angiver en facitliste skyldes det to årsager: 1) Vi kender ikke Demo A/S forudsætninger og 2) Vores erfaring er, at der er mere end én vej til målet. Vores erfaring er også, at vi kender en del løsninger og genveje, som vi gerne deler med jer. Hvad viser rapporten og hvad er det den ikke viser? Rapporten har 1 fokus og 3 målsætninger: Fokus: Jeres bundlinje. Fokus og beregninger er alle sat i relation til jeres bundlinje. Forbedringer og sammenligninger tager udgangspunkt i Demo A/S egne tal og potentialet som vi har beregnet er altid potentielt forbedret indtjening målt som ens EBIT. Mål- og forudsætninger: At skabe et nemt overblik over ens organisatoriske styrker og svagheder. At sammenligne de økonomiske konsekvenser af evt. forbedringer, med henholdsvis gennemsnittet og de bedste i branchen. At skabe grundlag for beslutninger. Rapporten er ikke en endegyldig liste, men et idékatalog til jeres. Beregningerne er konservative og giver et grundlag, når I skal træffe ledelsesbeslutninger, om hvilke finansielle, organisatoriske eller strategiske tiltag I bør prioritere. Rapportens 4 dele: 1. Management summary: Giver et overblik med udgangspunkt i 4 basale nøgletal. 2. Nøgletalsanalyser og delkonklusioner: Gennemgår nøgletallene indenfor de 3 områder: Organisatoriske, Finansielle og Strategiske. Tallene sammenlignes dels i relation til gennemsnit og dels i relation til Best Practice. Potentialet er beregnet og udtrykt i forhold til EBIT p.a. 3. Oversigt over data: Giver et samlet billede af jeres data, der indgår i analysen. 4. Definitioner: Definitioner af de væsentligste nøgletal 2 S i d e

3 Management summary: Der er 4 grundlæggende nøgletal, som udgør basis: Sygefravær Personaleomsætning (fratrådte medarbejdere) Lønniveau Indtjening pr. medarbejder I relation til de alment anerkendte HR nøgletal; Sygefravær og Personaleomsætning (ref. nedenfor) ligger Demo A/S, hvad angår sygefravær, lidt dårligere end gennemsnittet på 1,60%. Demo A/S sygefravær er 4,53%, og Best Practice (BP) er på 0 %. I forhold til BP åbner det en mulighed for et forbedret resultat før skat på DKK Personaleomsætningen i Demo A/S på 20% ligger ikke helt på linje med hverken gennemsnittet (12%) eller Best Practice (0%). Anskues denne indfaldsvinkel alene ud fra en økonomisk betragtning er EBIT potentialet på DKK og DKK for henholdsvis gennemsnit og Best Practice. Lønniveauet hos Demo A/S følger i store træk markedet, ved at være placeret lidt dårligere end gennemsnittet. I relation til gruppen af sammenlignelige er giver det et positivt potentiale svarende til DKK , og sammenligner man potentialet med Best Practice, kan EBIT forbedres med DKK I det seneste regnskabsår var den samlede lønsum på DKK (for alle ekskl. Partnere). Løn analyseret i forhold til forbedret indtjening (EBIT) side 7, viser hvordan lønnen fordeler sig i forhold til de forskellige grupper af ansatte; Advokater/jurister, fuldmægtige, sekretærer og administrativt personale. Demo A/S er i forhold til indtjeningen pr. medarbejder gennemsnitligt placeret bedre. Havde Demo A/S haft sammen resultat som gennemsnittet i branchen, ville det have affødt en negativ bundlinjeeffekt på DKK Sammenlignet med Best Practice er EBIT potentialet DKK S i d e

4 Indtjening pr. medarbejder Sygefravær Gennemsnitsløn, alle ekskl. Partnere Personaleomsætning (fratrådte) Demo A/S Gennemsnit Best Practice Figur 1 - Fire grundlæggende nøgletal 4 S i d e

5 Organisationens nøgletal: Nedenstående afdækker de traditionelle HR målinger som løn, sygefravær og personaleomsætning. I relation til personaleomsætning har vi også analyseret effekten af at miste nyansatte medarbejdere indenfor de første 12 mdr. ansættelse. I tilgift til de traditionelle målinger, har vi også undersøgt omstændighederne omkring kompetenceudvikling. Ved vi fra trivselsmålinger at kundeloyalitet hænger sammen med medarbejdertilfredshed og vi ved også at tilfredshedens væsentligste indsatsområde er udvikling; faglig såvel som personlig. Kommentarer Analysen af kompetenceudvikling er foretaget ud fra den betragtning, at uddannelse er en omkostning. Kompetenceudviklingen er naturligvis også et udtryk for en investering i medarbejderne såvel som i en. Gennemsnitligt investeres der 3,17% af den samlede lønsum, for de sammenlignelige er, til kompetenceudvikling. Gruppen af er giver udtryk for kun at udvikle i henhold til plan. Målinger viser at formaliserede handlingsplaner / strategier eksisterer (se Strategisk Fokus side 12). Kompetenceudviklingen, der finder sted vurderes i et vist omfang til at opfylde lovkrav, men er ikke nødvendigvis en del af en strategisk plan for f.eks. øget indtjening. Vi kan ikke vurdere om Demo A/S har et godt mix af produkt og kompetencer, men det bør overvejes om investeringen i medarbejdernes udvikling er en bevidst handling, i relation til at indfri og forfølge strategiplanen. Det åbner umiddelbart op for at se på de muligheder, der kan ligge gemt i medarbejderudvikling med en handlingsplan for øje, f.eks. øgede markedsandele indenfor mere komplekse segmenter. Endelig skal det bemærkes at vi ikke analytisk kan fastslå om Demo A/S har en tilfredsstillende RoI i forhold til den relaterede omkostning til uddannelser. Det vil være relevant at undersøge, om der er signifikans imellem den forventede og den oplevede tilfredshed i forbindelse med uddannelse- og kursusafvikling. Det vil ligeledes være relevant at undersøge om medarbejderne vurderer at de har de rette kompetencer for at indfri Demo A/S fremtidige mål. En sådan afdækning vil vise om mål og midler står i forhold til hinanden, d.v.s. om I opnår den ønskede effekt. Personaleomsætningen på henholdsvis 20% og 6,7% (fratrådte og tiltrådte) er i sammenligning med markedet i den laveste halvdel, men med en mere fornuftig tilgang til nyansatt. Af de er som vi har undersøgt, kan vi konstatere at de, der klarer sig bedst har en udskiftningsgrad svarende til mellem 9-13%. Virksomheder med en samlet udskiftningsgrad på mindre end 5%, eller højere end 16% klarer sig generelt dårligere end de bedste. Erfaringen har vist, at en fejlansættelse som hovedregel koster minimum 1/3 af en årsløn, hertil kommer tabt arbejdsfortjeneste. Vores analyse bygger på konservative beregninger og vi har kun medtaget tab for 4 måneders produktiv tid. D.v.s antallet af produktive timer for 4 mdr. multipliceret med EBIT pr. time. Det kan overvejes om rekrutteringsværktøjer; test, struktureret interview, eller andre værktøjer skal tages i anvendelse. Som oftest bliver man ansat på sine kvalifikationer, men afskediget på sin personlighed. Antal medarbejdere pr. partner har i gennemsnit for alle sammenlignelige er en ratio på 1:5,15 og for antal jurister pr. partner en ration på 1:1. I sammenligning har Demo A/S i en ration på 1:3,3 for samtlige medarbejdere pr. partner og en ration på 1:0,6 for jurister pr. partner. Derudover udgør de ikke produktive medarbejdere 41% af alle ansatte på tværs af erne, mens det for Demo A/S udgør 48%. Se også datagrundlaget for effektivitetsanalyse side S i d e

6 Gennemsnitsløn, alle ekskl. Partnere Antal advokater / jurister pr. partner Investeringer i kompetenceudvikling i procent af samlede lønomkostninger Antal medarbejder pr. partner Personaleomsætning (fratrådte) Sygefravær Andel af nyansatte, der forlader en indenfor det første år Demo A/S Gennemsnit Best Practice Figur 2 - Organisationens - HR - relaterede nøgletal Potentiel forbedret indtjening (EBIT): Nedenstående tabel viser 7 af de målinger, der ligger til grund for kategorien; organisationens nøgletal. Der er tale om traditionelle HR nøgletal. Vi har fokuseret på; løn, rekruttering, afgang og sygdom, samt antal medarbejdere, der rapporterer til den enkelte partner (span of control). Kolonnerne Gennemsnit og Best Practice beskriver i kroner og øre, hvordan Demo A/S EBIT potentielt ville have været ændret i det seneste regnskabsår, for de to kategorier; gennemsnit eller Best Practice. Ikke alle ændringer medfører en positiv forbedret EBIT, men kan også føre til et negativt resultat. Hvis der er tale om en forringelse, er beløbet vist med et negativt fortegn (-). 6 S i d e

7 Område Egen Egen s bundlinjepotentiale i forhold til henholdsvis: Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) Gennemsnitsløn, alle ekskl. Partnere Investeringer i kompetenceudvikling i procent af samlede lønomkostninger 1, Personaleomsætning (fratrådte) 20, Andel af nyansatte, der forlader en indenfor det første år Sygefravær 4, Antal medarbejder pr. partner 3, Antal advokater/jurister pr. partner 0, Tabel 1 - EBIT potentialet i forhold til henholdsvis gennemsnit og bedste i branchen (enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) Løn analyseret i forhold til forbedret indtjening (EBIT): Område Egen Egen s bundlinjepotentiale i forhold til henholdsvis: Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) Gennemsnitsløn advokater / jurister Gennemsnitsløn fuldmægtige Gennemsnitsløn sekretærer Gennemsnitsløn for adm/support Gennemsnitsløn, alle ekskl. partnere Tabel 2 -- Analyse af lønniveau for de enkelte medarbejdergrupper (enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) Område Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Lønandel af samlede omkostninger Tabel 3 Lønandele af de samlede omkostninger sammenlignet med øvrige er (enheder hvor andet ikke er nævnt; pct.) 7 S i d e

8 Finansielle nøgletal: Kategorien; Finansielle nøgletal indeholder 5 overordnede nøgletal, der tilsammen kortlægger Demo A/S konkurrenceevne. Nøgletallene er centreret omkring omsætning og indtjening (EBIT). Analysen afdækker to primære områder: 1) Udviklingen i seneste regnskabsår i forhold til forrige år, sammenlignet med gruppens udvikling i sammen periode. 2) Nøgletal på medarbejderniveau, som alle har betydning for den generelle konkurrenceevne. Kommentarer: Niveauet for markedsperformance - (ens vækst sammenlignet med gruppens udvikling) for Demo A/S ligger under gennemsnittet på 7,89%. Generelt har markedet ikke haft gode vækstbetingelser, men det til trods har kun få haft en egentlig negativ vækst. Omsætning pr. medarbejder hos Demo A/S er svarende til Best Practice Indtjening pr. medarbejder hos Demo A/S er bedre end gennemsnittet, men dog et stykke fra Best Practice. Kobles indtjening pr. medarbejder med udviklingen i forhold til indtjening, så har Demo A/S på toplinjen en tilfredsstillende vækst. (ref. sidste regnskabsår) Hvorvidt Demo A/S finder væksten og udviklingen tilfredsstillende eller i tråd med de forventede resultater afhænger at flere interne faktorer, som HR SUCCES ikke har mulighed for at kende. Markedsperformance - omsætning Udvikling i indtjening pr. medarbejder ifht. forrige år Omsætning pr. medarbejder 2009 Udvikling i omsætning pr. medarbejder ifht. forrige år Indtjening pr. medarbejder Demo A/S Gennemsnit Best Practice Figur 3 - Virksomhedens 5 finansielle nøgletal 8 S i d e

9 Potentiel forbedret indtjening (EBIT): Nedenstående tabel viser 5 af de målinger, der ligger til grund for kategorien; finansielle nøgletal. Vi har fokuseret på markedet for gruppen og har medtaget omsætnings- og indtjeningstallene for de seneste regnskabsår. Det vil sige, at vi udover det seneste regnskabsår, også viser udviklingen i forhold til det forrige år. Kolonnerne Gennemsnit og Best Practice beskriver i kroner og øre, hvordan Demo A/S EBIT potentielt ville have været ændret i det seneste regnskabsår, for de to kategorier; gennemsnit eller Best Practice. Ikke alle ændringer medfører en positiv forbedret EBIT, men kan også føre til et negativt resultat. Hvis der er tale om en forringelse, er beløbet vist med et negativt fortegn (-). Område Omsætningsudvikling i forhold til markedet Omsætning pr. medarbejder i seneste regnskabsår Indtjening pr. medarbejder i seneste regnskabsår Udvikling i omsætning pr. medarbejder ifht. forrige år Udvikling i indtjening pr. medarbejder ifht. forrige år Egen Egen s bundlinjepotentiale i forhold til henholdsvis: Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) -6, , , Tabel 4 - Markedsperformance; måler den generelle udvikling i forhold til de 2 seneste regnskabsår. Der sammenlignes med gennemsnittet og Best Practice. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) 9 S i d e

10 Strategiske nøgletal: Af de nøgletal, som vi afdækker i hele analysen af EBIT Ledelse, har vi i dette afsnit inkluderet dem, der har størst indflydelse på Demo A/S fremtid. D.v.s. de nøgletal, der sikrer Demo A/S fortsatte udvikling, i form af strategiske indsatsområder eller mangel på samme. Konklusion: Der er kun ganske få er i advokatbranchen generelt, der har en struktureret tilgang til innovation. Generelt gælder det for gruppen som gennemsnit at kun 0,28% har en omsætning, der baserer sig på produkter / ydelser, der er fostret indenfor de sidste 36 måneder. Det skal bemærkes af advokatbranchen er startet på innovationsforløb, både for en og for specifikke medarbejdergrupper. Der er generelt et uudnyttet potentiale i at bruge IT mere proaktivt og kun meget få er har IT som et strategisk fokusområde. Der ingen generel tradition for eller generel opfattelse af, at incitamentsstruktur i forbindelse med en strategi har nogen effekt. Incitamentsprogrammer bliver i praksis ikke brugt strategisk, men til tider operationelt, og særligt på et område; timer (omsætning). Hos enkelte er har man talt om netværk, mersalg og flere kundebesøg, men ingen har indført en bonus, enten som engangsbeløb, eller som en procentdel af næste års omsætning, hvis en medarbejder skaffer en ny kunde. Vi har undersøgt sårbarheden i relation til kritiske nøglemedarbejdere og planer for en eventuel efterfølger. Gennemsnitligt har 79% en plan for erstatning af kritiske medarbejdere. Det er tydeligt at gruppen af er er opmærksom på sårbarheden. Vi ved fra trivselsundersøgelser, at den hyppigste årsag til at medarbejderne forlader en er ledelse og manglende udvikling (faglig såvel som personlig). Demo A/S har en plan for efterfølgere på 100%.Vi kan ikke læse ud af EBIT analysen, hvorvidt Demo A/S, bruger plan for efterfølgere kommunikativt som et signal til de ansatte om karriereudvikling. Som understøttelse til planlægning af efterfølgere har vi analyseret udskiftningsgraden hos Demo A/S, svarende til en anciennitet på 5 år og 0 mdr. 10 S i d e

11 Innovationsniveau Omk.besparelse - Potentiale Andel af nøglemedarbejdere ex. Partnere med Mersalg - Potentiale Realiseret bonusandel for nøglemedarbejdere ex. Partnere Strategisk fokus Planlægning af efterfølger Demo A/S Gennemsnit Best Practice Figur 4 - De strategiske og ledelsesmæssige nøgletal Potentiel forbedret indtjening (EBIT): I det efterfølgende har vi vist 2 tabeller. Tabel 4; viser fire af de strategiske nøgletal. Alle nøgletal udgør kategorien; strategiske nøgletal. Af de nøgletal, som vi afdækker i hele EBIT Ledelses analysen, har vi i dette afsnit inkluderet dem, der har størst indflydelse på Demo A/S fremtid. D.v.s. de nøgletal, der sikrer Demo A/S fortsatte udvikling, i form af strategiske indsatsområder eller mangel på samme. Kolonnerne Gennemsnit og Best Practice beskriver i kroner og øre, hvordan Demo A/S EBIT potentielt ville have været ændret i det seneste regnskabsår, for de to kategorier; gennemsnit eller Best Practice. Ikke alle ændringer medfører en positiv forbedret EBIT, men kan også føre til et negativt resultat. Hvis der er tale om en forringelse, er beløbet vist med et negativt fortegn (-). Område Egen Virksomhed (%) Egen s bundlinjepotentiale i forhold til henholdsvis: Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) Innovationsniveau Planlægning af efterfølgere Tabel 5 - EBIT potentialet i forhold til henholdsvis evnen til at nytænke produkter og planlægge i forhold til kritiske medarbejdere. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) 11 S i d e

12 Område Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Andel af nøglemedarbejdere ex. Partnere med performanceafhængig løn (bonus) Realiseret bonusandel for nøglemedarbejdere ex. Partnere 0,00 21,30 0,00 0,00 1,22 0,00 Tabel 6 Bonusrelateret lønandele. Højre side af tabellen viser branchens faktuelle gennemsnit og Best Practice. Disse tal er kun sammenligningstal og ikke udtryk for en potentielt forbedret bundlinje. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; pct.) Udover ovennævnte har vi også undersøgt hvorvidt Demo A/S som har et fælles strategisk fokus i relation til den fremtidige forretningsudvikling. Vi har undersøgt om Demo A/S har en strategi, om den kommunikeres, omsættes til handling, om der følges op på planer og aktiviteter og om der foretages korrigerende handlinger, såfremt det er nødvendigt. Vi ved at i de er, uagtet branche, der opnår fremragende resultater, kommunikerer 73% klart deres plan og strategiske målepunkter, hvorimod kun 28% af de er, der klarer sig mindre godt, gør det samme. Potentiel forbedret indtjening (EBIT): Som ledelse har I selv vurderet, at en mere indarbejdet og systematisk strategi og opfølgningsproces vil kunne bidrage yderligere både i relation til merslag og til omkostningsbesparelser. Tabel 5 nedenfor viser Demo A/S eget indeks i relation til strategisk fokus. Derudover har vi analyseret hvad et estimeret mersalg og en estimeret omkostningsbesparelse vil have af EBIT effekt for Demo A/S. Område Potentiale (%) (korrigeret) Strategisk fokus (%) Mersalg - potentiale Omk.besparelse - potentiale Potentiel bundlinjeeffekt - total Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit (%) Best Practice (%) 56, , , Tabel 7 - Venstre side af tabellen er ledelsens egen vurdering af potentialet i relation til mersalg og omkostningsbesparelser. Mersalg og omkostningsbesparelser er korrigeret i forhold til usikkerhed. Højre side af tabellen viser branchens faktuelle gennemsnit og Best Practice. Disse tal er kun sammenligningstal og ikke udtryk for en potentielt forbedret bundlinje. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) Besparelser i relation til omkostninger har en direkte effekt på bundlinjen. Mersalget er beregnet ud fra en konservativ betragtning, om at alle omkostninger stiger relativt i forhold til toplinjen. 12 S i d e

13 Effektivitetsanalyse Effektivitetsanalyse Forudsætninger og grundlag Baseret på indberetninger om antal timer har vi foretaget en analyse af Demo A/S set i lyset af at den væsentligste faktor i relation til bundlinjen er; tid. Vi har i effektivitetsanalysen foretaget en afdækning af de indrapporterede produktionsomkostninger. For at kunne sammenligne gruppens er på tværs har vi fastsat en række forudsætninger. Gruppens er har alle oplyst en samlet indtjening pr. partner. Vi har som forudsætning fastsat en årlig aflønning pr. partner på DKK , som en del af driftomkostningerne. Forudsætninger Enhed Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Årlig normtid pr Timer fuldtidsbeskæftiget (timer) Årlig normtid for ferie v/5 uger Timer Årlig partnerløn pr. partner DKK Tabel 8 - Viser de forudsætninger, der ligger til grund for analysen. Månedlig normtid = 160,3 timer Beregningerne i effektivitetsanalysen er foretaget på baggrund af seneste afsluttede regnskabsår og produktionstimer = sagstimer, dvs de er fakturerede. Datagrundlag Enhed Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Antal produktive medarbejdere Antal administrative medarbejdere Antal 15,5 Antal 14,5 Total Antal 30 Produktive timer Timer Ikke produktive timer Timer - Antal ferie timer afholdt Timer - Afspadserings timer Timer - Total Timer Antal timer til rådighed Timer Verifikation i pct % Tabel 9 - De timer, der danner grundlaget for analysen, samt verifikation af rapporterede timer i forhold samtlige timer til rådighed I enkelte tilfælde har gruppen for sammenlignelige er for segmentet sekretærer en afspadseringsordning, men generelt set anvendes afspadsering ikke. Verifikationstallet udtrykker hvor stor en andel af timer som Demo A/S kan gøre rede for i forhold til den samlede mængde af timer, der er til rådighed. Gennemsnittet på verifikationsgraden er på 43% med en Best Practice på 66%. I forhold til Demo A/S verifikationsgrad på 26% åbner dette en 13 S i d e

14 mulighed for et ledelsesmæssigt styringsværktøj og dermed et potentielt bedre fokus på udfakturering. Effektivitetsanalyse Time analyse Timer i alt alle medarbejdere Enhed Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Produktive timer % 100 Ikke produktive timer % produktive medarbejdere 0 Ferie % 0 Afspadsering % 0 Total % 100 Tabel 10 - Viser den procentuelle fordeling af medarbejdernes timer i forhold til samtlige registrerede timer. Det ville også være naturligt at beregne en time analyse kun for produktive medarbejdere, men p.g.a. gruppens lave verifikationstal er denne analyse udeladt i første ombæring. Effektivitetsanalyse Omsætningsberegninger Datagrundlag Enhed Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Omsætning pr produktiv medarbejder TDKK Omsætning pr partner TDKK Tabel 11 - Analyse og EBIT betragtninger i forhold til omsætning 14 S i d e

15 Effektivitetsanalyse timeanalyse Område Enhed Egen Gennemsnitlig udfaktureret timepris Produktionsomkostning pr solgt time (løn) Administrative lønomk. pr time Administrations omk/afskrivninger pr time EBIT pr time (*1) Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice (Baseret på EBIT pr. time (*1)) DKK DKK DKK DKK DKK EBIT pr. totale timer tilrådighed DKK Tabel 12 Viser analysen af effektivitet og indtjening på timebasis. Tallene i højre side af kolonnen er kun sammenligningstal og ikke en beregnet EBIT. Forudsætninger Enhed Egen Sammenligningstal for henholdsvis: Gennemsnit Best Practice Samlet gennemsnitlig resultatandele pr partner TDKK Tabel 13 - Indtjening pr. partner for Demo A/S.Tallene i højre side af kolonnen er kun sammenligningstal og ikke en beregnet EBIT. 15 S i d e

16 Datagrundlag: Finansielle, Organisatoriske og ledelsesmæssige data: Nedenstående oplysninger stammer enten direkte fra jeres initielle oplysninger, eller som en beregning baseret på samme. Data Enhed Demo A/S Omsætning 2009 DKK Omsætning 2008 DKK Omsætning 2007 DKK EBIT 2009 DKK EBIT 2008 DKK EBIT 2009 i % af omsætning: % 15,30 EBIT 2008 i % af omsætning: % 16,17 Hvor meget af ens omsætning i seneste regnskabsår % blev genereret ud fra produkter/ydelser/segmenter, lanceret indenfor de sidste 36 måneder 0,00 Virksomhedens samlede lønomkostninger i seneste regnskabsår DKK Gennemsnitligt antal medarbejdere i 09 stk 30 Gennemsnitligt antal medarbejdere i 08 stk 32 Samlede budgetterede bonusramme DKK - Antal medarbejdere med en bonusordning stk - Samlede udbetalte bonus DKK - % af bonus relateret til strategi % 0% Overskudsdeling ud af samlet bonus DKK - Kritiske jobs i en stk - Efterfølgere identificeret stk - Total lønsum: DKK Partnere (ref forudsætninger side 13) DKK Advokater og jurister DKK Fuldmægtige DKK Sekretærer DKK Administration DKK Antal medarb.: stk 30 Partnere stk 7,0 Advokater og jurister stk 4,0 Fuldmægtige stk 2,0 Sekretærer stk 14,0 Administration stk 3,0 Samlede omkostninger til kompetenceudvikling DKK Samlet antal dage på kompetenceudvikling stk 26 Andel i % af kompetenceudvikling med kobling til strategi % 0% Samlet antal fratrådte stk 6 Antal fratrådte indenfor de første 12 måneders ansættelse stk 1 Antal tiltrådte stk 2 Antal tiltrådte stillinger besat med interne kandidater stk - Samlede antal sygedage stk 327 Strategisk fokus % 57 Vurderet meromsætning % 10 Sikkerhed i relation til meromsætning % 70 Korrigeret meromsætning % 7 Vurderet omkostningsbesparelse % 5 Sikkerhed i relation til meromsætning % 100 Korrigeret omkostningsbesparelse % 5 Produktive timer Timer Ikke produktive timer Timer - Samlet Timer Afspadsering Timer - Ferie Timer - Afspadsering + Ferie Timer - Grand total, samlet antal timer Timer Tabel 12 - Datagrundlag for beregningerne 16 S i d e

17 Definitioner De væsentligste nøgletal, der er anvendt i rapporten Administrative lønomkostninger Lønomkostninger til administrations- og supportfunktionerne i forhold til de samlede lønomkostninger Administrative lønomkostninger pr. time Administrative lønomkostninger fordelt på antal produktive timer Administrative omkostninger og afskrivninger pr. time Fordelt på antal produktive timer Andel af nyansatte, der forlader en indenfor det første år Forholdet mellem nyansatte, der bliver i en og de nyansatte som forlader en hurtigt Andel af nøglemedarbejdere ex. Partnere med performanceafhængig løn (bonus) Udtryk for hvor stor en andel af medarbejderne i en der er omfattet af bonusløn Antal advokater/jurister pr. partner Udtryk for hvor mange advokater, der gennemsnitligt rapporterer til hver partner. Antal interne rekrutteringer Andelen af antal stillinger besat med interne kandidtater Antal medarbejdere pr. partner Udtryk for hvor mange medarbejdere, der gennemsnitligt rapporterer til hver partner. EBIT (Earnings before interest and tax) er et engelsk udtryk for "resultat før renter og skat" EBIT pr. time Resultat før renter og skat pr. produktiv time Gennemsnitlig udfaktureret timepris På tværs af alle ydelser og takster, hvad er den gennemsnitlige timepris baseret på antallet af registrerede produktive timer Gennemsnitsløn, alle excl. partnere Den gennemsnitlige løn for alle grupper af ansatte i en, med undtagelse af partnerne Ikke produktive timer Det antal timer, der er registreret som værende ikke fakturerbare Indtjening pr. medarbejder Udtryk for den gennemsnitlige indtjening pr. ansat i en Innovationsevne Den procentvise del af ens omsætning, der er genereret af produkter / ydelser, der er lanceret inden for de seneste 36 måneder. Investeringer i kompetenceudvikling i procent af samlede lønomkostninger Samlede udgifter i form af interne, såvel som eksterne kursusdage, samt kursusudgiften, sat i forhold til de samlede lønomkostninger. Kompetenceudvikling Direkte omkostninger til kompetenceudvikling samt omkostninger til fravær i forbindelse med kompetenceudvikling Kristiske stillinger: Stillinger der er særdeles vigtige for forretningen og vanskelige at købe eller finde andet steds Lønandel af samlede omkostninger Samlede lønomkostninger og bonus (ex. partnerbonus) i forhold til de samlede omkostninger Mersalg Potentiale Hvor meget kan en potentielt forbedre sin bundlinje med, ved at øge salget, som et resultat af et forbedret strategisk fokus Omsætning pr. medarbejder Udtryk for hvad hver enkelt medarbejder gennemsnitligt omsætter for p.a. i forhold til den samlede omsætning Omsætning pr. partner Udtryk for hvad hver enkelt partner gennemsnitligt omsætter for p.a. i forhold til den samlede omsætning Omsætning pr. produktiv medarbejder Udtryk for hvad hver enkelt medarbejder, der er defineret som produktiv omsætter for p.a. Omkostningsbesparelse Potentiale Hvor meget kan en potentielt forbedre sin bundlinje med, ved omkostningsbesparelser, som et resultat af et forbedret strategisk fokus Omsætningsudvikling i forhold til markedsudvikling: Forholdet mellem ens og markedets omsætningsudvikling Personaleomsætning - fratrådte og tiltrådte Antallet af henholdsvis fratrådte og tiltrådte medarbejdere i seneste regnskabsår sat i forhold til det gennemsnitlige antal medarbejdere i samme periode. Planlægning af efterfølgereforholdet mellem antallet af kritiske nøglemedarbejdere i en og antallet af potentielle medarbejdere, der kan erstatte dem. Produktionsomkostninger pr solgt time Lønomkostninger til produktive medarbejdere pr. produktiv time Produktive timer pr. produktiv medarbejder Hvor mange udfakturerede timer har hver produktiv medarbejder 17 S i d e

18 Realiseret bonusandel for nøglemedarbejdere ex. Partnere Udtryk for den samlede udbetalte bonus i forhold til samlede lønudgifter RoI Return On Investment. Afkast på den investerede kapital. Samlet gennemsnitlig resultatandele pr partner Udbetalt løn (gage) + udbytte + overskudsdeling delt med antallet af partnere i en (simpelt gennemsnit) Strategisk fokus Virksomhedens evne til at implementere strategien igennem at: Mobiliser til forandring igennem ledelse Gør strategien operationel Sørg for at samordne strategien (fælles fodslag) Motiver alle til at tage ansvar Lede på en måde, så det bliver en løbende proces Sygefravær Det procentvise fravær p.g.a. sygdom i forhold til det samlede antal timer Udvikling i Indtjening pr. medarbejder ift. forrige år Forholdet mellem indtjening pr. medarbejder i seneste regnskabsår og forrige regnskabsår. Udvikling i Omsætning pr. medarbejder ift. forrige år Forholdet mellem omsætningen pr. medarbejder i seneste regnskabsår og forrige regnskabsår. Verifikation i % Udtryk for hvor mange timer en kan gøre rede for via tidsregistrering i forhold til samtlige timer til rådighed 18 S i d e