Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse. Justitsministeriet og Finansministeriet. Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse. Justitsministeriet og Finansministeriet. Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory."

Transkript

1 Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse Justitsministeriet og Finansministeriet 11. september 2009 Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.

2 Resume Indholdsfortegnelse Indhold 1. Indledning Analysen Forbedringsområder Implementering

3 Resume 1. Indledning Politireformen blev vedtaget i juni 2006, og i november samme år blev der indgået en politisk flerårsaftale om politiet. Reformen forventes fuldt implementeret ultimo Undervejs har der været udfordringer med at gennemføre reformen og realisere dens målsætninger. Derfor blev der indgået en ny politisk aftale i november 2008, hvor politiet blev tilført 843 millioner kroner ekstra. I den forbindelse blev der igangsat to eksterne konsulentanalyser med henblik på at undersøge mulighederne for at 1) styrke politiets ledelse, 2) forbedre arbejdstilrettelæggelsen, arbejdsdelingen og sags- og arbejdsgangene i politiet samt 3) identificere bedste praksis i kredsene for at sikre bedst mulig gennemførelse af reformen. Nærværende dokument er et resume at konsulentanalysen om styrkelse af politiets ledelse. Undersøgelsens formål var at analysere politiets ledelse med henblik at komme med forbedringsforslag. Det betyder, at de bærende leverancer i forbindelse med undersøgelsen er en kortlægningsrapport og et forbedringskatalog. Undersøgelsen bygger videre på de tanker og visioner om politi og anklagemyndighed, som er beskrevet i visionsudvalgets rapport Fremtidens politi (2005), og som siden blev udmøntet i lov nr. 538 af 8. juni 2006 om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love (politi- og domstolsreform). I Resume opsummeres undersøgelsens resultat, og de fremsatte forbedringsforslag gennemgås. Analyserapport indeholder en grundig analyse af ledelsesudfordringerne i politiet. På baggrund af analysen og de igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden foreslås der i Forbedringskataloget en række aktiviteter, der hver især og sammen vil styrke ledelsen i politiet i forhold til de konklusioner, der drages i analyserapporten. Forslagene er beskrevet i sammenhæng med igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden og skal i forbindelse med den endelige implementering prioriteres yderligere i forhold til disse og den daglige opgavevaretagelse. 3

4 Resume 2. Analysen 2.1 Dataindsamling Analysen baseres på en omfattende dataindsamling og validering. Det har været centralt, at dataindsamlingens validitet var uomtvistelig, og at alle kredse inden analysens afslutning fik mulighed for at validere analysens konklusioner og forbedringsforslag. Dataindsamlingen bestod af: 1. Interviews. Der er gennemført interviews i 4 udvalgte politikredse, i Rigspolitiet, i Rigsadvokaturen og med udvalgte interessenter. Der er gennemført 114 interviews med personer på alle hierarkiske niveauer i de udvalgte kredse. Dertil indgik 51 medarbejdere i de 4 politikredse i 8 fokusgruppeinterviews. Respondenterne er udpeget af kredsenes ledelsessekretariat med udgangspunkt i nedenstående liste. Det sikres, at der i kredsene er gennemført interviews med et bredt udsnit af personer, og der har således været repræsentanter for alle ledelseslag, medarbejderne og de tre søjler: politi, anklagemyndighed og administration, jf. boksen nedenfor. Interviewpersoner i de 4 politikredse Øverste ledelse (PD, CPI, VPD og chefanklager). Økonomichefen og personalechefen. Fælledstillidsmanden. PI (beredskab eller lokalpoliti). 2 VPI er (hvoraf en er leder af lokalpolitistation). 3 PK er (hvoraf en er vagtchef). 2 VPK er (hvoraf en er udrykningsleder). 1 politiadvokat. 2 fokusgrupper hver bestående af 6-8 medarbejdere (1 gruppe med medarbejdere fra den centrale hovedstation og 1 gruppe med medarbejdere fra lokalstationer). 2. Deskreseach. Der er indsamlet og analyseret en lang række dokumenter. Nogle dokumenter er udleveret på forhånd, andre dokumenter er indhentet undervejs. Her ses eksempler på de dokumenter, der har været inddraget. 4

5 Resume Politiske dokumenter: aftaler, udmøntningsplan m.v. Rapporter: f.eks. om lederomstilling, kvinder i politiets ledelse. Resultatkontrakter: direktørkontrakter, Rigspolitiets kontrakt. Notater fra Rigspolitiet: om før-leder-uddannelse, itsystemer. Dokumentation: f.eks. fra jobtilfredshedsundersøgelser. Koncepter: f.eks. for MUS, rekrutteringsprofiler. Overenskomster: herunder arbejdstidsaftaler. Undervisningsmaterialer: f.eks. fra L-, M- og P- modulerne. PowerPointdokumenter: fra intromøder om reformen, politiets organisering m.v. 3. Valideringsworkshopper. Der er afholdt 12 valideringsworkshopper, én i hver politikreds. Her har personer deltaget i at diskutere og konkretisere de forslag, som var det umiddelbare resultat af undersøgelsens analysefase. I forlængelse af dataindsamlingen er der gennemført et omfattende analysearbejde, der med afsæt i respondenternes svar har identificeret centrale konklusioner. 2.2 Kortlægning Afsæt Med politireformen er der gennemført en gennemgribende forandring af politi- og anklagemyndighed, blandt andet inden for struktur, ledelse, organisation og opgaver. Disse ændringer har afgørende betydning for ledelsen i politiet og anklagemyndigheden. Analysens udgangspunkt er seks temaer (retning, styring, mening, kompetencer, kultur og rammer). Disse temaer er udvalgt, idet de giver et letforståeligt helhedsbillede af ledelse, der kan forklares, og giver mening på alle ledelsesniveauer i politiet. Det har været centralt i opsætningen af temaer, at disse ikke var afgrænsende i forhold til det mulige udfaldsrum og således gav vide rammer for, hvilke områder respondenterne ville lægge vægt på. 5

6 Resume Styring Hvordan: Metoder og ledelsesværktøjer Kultur Adfærd, normer, etik, moral og værdier Rammer Vilkår som du ikke/ vanskeligt kan påvirke Mening Hvorfor: Forståelse, formål, årsag Kompetencer Nødvendig viden og færdigheder Retning Hvorhen: Vision, mål, strategi Retning Retning handler om vision, mål og strategi og ledernes evner til at arbejde med vision, mål og strategier, til at skabe egne visioner, mål og strategier og til at nedbyde nationale mål til kredsspecifikke mål. Under retning er identificeret følgende områder af interesse: Strategisk ledelse Analysen viser at: Der er behov for øget strategisk arbejde i politiet. Der er herunder behov for at udvikle visioner og strategier både nationalt og i de enkelte politikredse. Det strategiske råderum i især politikredsene bør øges. Råderummet begrænses af, at flerårsaftalen og den deraf afledte målstyring praktisk talt udfylder det strategiske råderum. Ledelsesgrundlag og værdier Analysen viser at: Der er behov for at skabe fælles ledelsesgrundlag på tværs af politiet. Der er behov for at koble arbejdet med ledelse og værdier tættere med resultatskabelsen og det daglige arbejde. Politiets mål Analysen viser at: 6

7 Resume De mange mål gør, at de overordnede mål og helheden går tabt. Derfor efterlyses en overordnet strategisk retning for politiets udvikling. Der mangler en ledelsesmæssig dialog om resultatkontrakter og mål i kredsene. Mange oplever målene som urealistiske, ikke lokalt tilpassede og ufleksible over for ændringer i omverdenen. Der er behov for at arbejde med disse forhold for at øge kredsenes ejerskab af målene. Der mangler en dialog med medarbejderne om mål og indsatser i de indgåede resultatkontrakter for at sikre ejerskab og accept af mål og indsatser. Ressourcer og prioritering Analysen viser at: Der er behov for at sikre en tydeligere og mere strategisk prioritering af de vigtigste opgaver Styring Styring handler om de metoder og værktøjer, lederne har til deres rådighed til at kunne planlægge og følge op på strategier og mål. Under styring er identificeret følgende områder af interesse: Styring og planlægning Analysen viser at: Der er behov for at udarbejde ensartede metoder og fremgangsmåder for definition og nedbrydning af mål i kredsene. Der er behov for at udforme mere ensartede skabeloner og fremgangsmåder for rapportering og opfølgning. Der er behov for at afklare Rigspolitiets rolle og opgaver i forhold til at understøtte kredsenes arbejde med målstyring, opfølgning m.v. 7

8 Resume Styringsværktøjer Analysen viser at: Der er behov for at kompetenceudvikle ledere og medarbejdere i brugen af systemer og værktøjer for at sikre ensartet og kompetent anvendelse. Der er behov for at gennemgå politiets systemer for at sikre understøttelse af det styringsbehov, der er identificeret Mening Mening handler om ledernes evne, ansvar for og arbejde med at skabe mening og rød tråd i arbejdet for deres medarbejdere i forhold til de mål og indsatsområder, der bliver udstukket fra centralt hold og kredsledelsen. Under mening er identificeret følgende områder af interesse: Ledelsesidentitet Analysen viser at: Der er behov for at arbejde med ledelsesidentitet, således at lederne tager direkte ansvar for de mål, der er opstillet i resultatkontrakterne. Gælder især i de 2-3 nederste ledelseslag i kredsene. Der er behov for at fokusere på, at ledelsesopgaven tydeligt omfatter langsigtet planlægning, opfølgning på mål, personaleledelse m.v. Der er behov for at skabe en ledergruppeidentitet, der gør det mindre ensomt og mere attraktivt at være leder i politiet. Kommunikation Analysen viser at: Kredsledelsernes kommunikation af kredsenes mål, visioner m.v. bør styrkes. Rigspolitiet og kredsene i øget omfang bør tilrettelægge kommunikationen af budskaber efter budskabets karakter og den målgruppe, der skal modtage budskabet, for at sikre forståelse og forankring af informationen hos modtagergruppen. Her bør særligt fokuseres på den nuværende meget udbredte anvendelse af rundskrivelser og POLNET. Den eksterne kommunikation skal styrkes og gøres mere proaktiv. 8

9 Resume Kompetencer Kompetencer handler om færdigheder og viden, som er centrale for ledergerningen og den ledelsesmæssige opgave, det er at sikre medarbejdernes kompetencer. Emnet handler også om de udviklingsbehov, der kan identificeres. Under kompetencer er identificeret følgende områder af interesse: Kompetenceudvikling og fremtidigt fokus Analysen viser at: Den strategiske sammenhæng mellem ledernes samlede uddannelse og politiets overordnede strategiske målsætninger bør styrkes. Ledelseskompetencer bør udvikles ens i politiet og anklagemyndigheden. Der bør fokuseres yderligere på de udviklingsmuligheder, der ligger i den daglige varetagelse af opgaver, og som kan aftales via MUS. Ekstern rekruttering Analysen viser at: Som følge af den øgede kompleksitet i opgaverne i den administrative søjle bør der anvendes ekstern rekruttering for at lukke det opståede kompetencegab. Der bør igangsættes en indsats for (1) at overføre politiuddannet personale til opgaver, de er uddannet til, det vil sige til politiets kerneopgaver, og (2) konsekvent at anvende de værktøjer, der er til rådighed til medarbejdervurdering og håndtering af manglende performance Kultur Kultur belyser adfærd, normer, moral og værdier, der præger organisationen. Hvilke fællestræk er der på tværs, og hvilke kulturelle elementer fremmer henholdsvis hæmmer udviklingen? Under kultur er identificeret følgende områder af interesse: 9

10 Resume Politiets kultur Analysen viser at: Politiets kultur er præget af faglighed, selvstændighed, konsensus, kollegialitet og forandringsparat konservatisme. Disse parametre kan optræde såvel støttende som hæmmende, og bør være i fokus for det ledelsesmæssige arbejde. Politiet i højere grad bør tillade hensigtsmæssige lokale kulturer frem for i alle tilfælde at forsøge at skabe en fælles kultur på tværs af funktioner og geografi. Kulturarbejde som ledelsesfokus Analysen viser at: Det er afgørende at ledelsen med afsæt i den eksisterende kultur, har fokus på at ændre kulturen i en mere hensigtmæssig retning. Kulturarbejdet skal foregå som en del af det daglige arbejde og ikke som enkeltstående aktiviteter Rammer for ledelse Omhandler de vilkår, der er for ledelse i politiet. Det belyses, hvordan lederne oplever og forvalter deres råderum, hvordan lederne oplever, at rammerne påvirker deres ledelse, og hvad lederne selv gør for at påvirke disse forhold. Under rammer for ledelse er identificeret følgende områder af interesse: Samspillet med de faglige organisationer Analysen viser at: Der bør fokuseres på ledelsesmæssigt at agere i samarbejdet med politiforbundet, der på den ene side kan bidrage til ro på bagsmækken og bidrage til udmøntning af beslutninger, men på den anden side også betyder indgåelse af kompromisser, der ikke nødvendigvis sikrer rationelle løsninger, ligesom det tætte samspil kan medføre bindinger, der modarbejder forandringer. Tjenestetidsaftaler Analysen viser at: 10

11 Resume Der er behov for en nærmere gennemgang af tjenestetidsaftalen med henblik på en vurdering af, om aftalens muligheder for fleksibilitet svarer til kredsenes og medarbejdernes behov, samt om aftalens opbygning har uhensigtsmæssige økonomiske og planlægningsmæssige konsekvenser. 11

12 Resume 3. Forbedringsområder Med afsæt i analysen og de seks temaer, der har været udgangspunkt for dataindsamlingen, er der opstillet ni forbedringsområder. De seks temaer i dataindsamlingen var valgt for at være altfavnende i forhold til ledelse i politiet. Når vi har valgt at beskrive forbedringsforslagene opdelt i ni områder, er det fordi, de ni områder er målrettet de områder, hvor en indsats kan styrke ledelsen i politiet. De ni forbedringsområder er hver opdelt i et mindre antal forbedringsforslag, som igen er yderligere detaljeret i helt konkrete aktiviteter. Denne konkretisering gør det enklere at implementere de enkelte forslag, men synliggør også den betydelige arbejdsindsats, der er forbundet med at styrke ledelsen af politiet. For at lykkes er det naturligt at disse i alt 24 forbedringsforslag prioriteres i forhold til igangværende projekter samt politiets og anklagemyndighedens daglige opgavevaretagelse. I forbindelse med implementering af forslagene bør lokale forhold i kredsene tages i betragtning således at de aktiviteter der gennemføres tilpasses forholdene i de enkelte kredse. Nedenfor beskrives forbedringsområderne og de tilhørende forslag. Aktiviteterne findes i forbedringskataloget. Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 1 Klare mål for politi og anklagemyndighed 1.1 Forenkling af flerårsaftalen At sikre en entydig retning, klare mål og et ledelsesmæssigt råderum for politi og anklagemyndighed som helhed og for de enkelte politikredse. Strategisk fundament, overordnet fokus, fleksibel styring af antal medarbejdere og fokus på resultater. 1.2 Kredsresultatkontrakter At signalere fællesskab og give ejerskab i kredsene og blandt medarbejderne til resultatkontrakten. Forhandlede kredskontrakter med regionalt afsæt. 2 Koncernledelsens ledelseskraft 2.1 Koncernledelsens organisering, sammensætning, arbejdsform og ledelse At styrke politiets overordnede ledelse og gennemslagskraft gennem en strategisk arbejdende koncernledelse og derigennem sikre tilblivelse og udmøntning af den langsigtede retning for politiet startende i Rigspolitiet og effektueret i kredsene. Strategisk fokus, nyt kommisorium, forretningsudvalg, færre længere møder og øget skriftlig forberedelse. 12

13 Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 3 Mål- og rammestyring 3.1 Forbedret målstyringssystem At sikre at politiet anvender et fælles enkelt målstyringssystem, så alle forstår indhold i, sammenhæng mellem og mening med politiets og anklagemyndighedens overordnede og lokale målsætninger. Revurdering af målstyringsmodel, afklar ledelses- og IT-behov, udvikling og implementering. 3.2 Revitalisering af mål og rammestyring At sætte alle ledere i stand til at kommunikere politiets mål, sammenhængen mellem dem og konsekvensen for eget områdes arbejde. Desuden skal forslaget bidrage til større ejerskab og større ansvarlighed for mål og indsatser. Rammer for strategiproces, samlet strategi for politi og anklagemyndighed, kredsresultatkontrakter, strategikort og kaskadering. 4 God ledelse i kredsene 4.1 God ledelse i politi og anklagemyndighed At etablere en ensartet ramme og terminologi for ledelse i politiet, så det konkrete ledelsesarbejde i kredsene, Rigspolitiet og rigsadvokaten i højere grad kommer til at hvile på et fælles grundlag. Koncernledelsen fastlægger ramme for god ledelse, der kaskaderes med involverende processer i kredsene. 4.2 Ansvar og beføjelser 4.3 Systematisk ledelsesvurdering At der etableres en klar definition og forståelse af ansvar og beføjelser i alle ledelseslag i kredsen. At der skabes større synlighed om krav til og måling af god ledelse. Forslaget skal sikre bedre ledelseskvalitet og et vedvarende udviklingsfokus. Desuden skal forslaget sikre, at kompetenceudvikling foregår med udgangspunkt i performance og fremadrettede kompetencebehov. Ansvar og beføjelser afklares, aftales og dokumenteres lokalt. Fælles ledervurderingssystem for politi og anklagemyndighed og tilhørende koncepter for lederudviklingssamtaler. 5 Strategisk kompetenceudvikling 5.1 Fælles lederuddannelse At styrke og accelerere opbygningen af ledelseskompetencer i politiet. Flere ledere på meritgivende uddannelser, lederintroduktionskursus, komptenceudvikling af ledere i Ledelse projekt Resultatnær ledelsesudvikling At skabe større sammenhæng mellem udvikling og resultatskabelse og opnå større ledelseskraft ved sammentømrede ledelsesteam. Udvikling af ledelsesteams og måling af ledelseskvalitet i ledervurdering. 5.3 Større effekt af udvikling og uddannelse At højne udbyttet og effekten af politiets og anklagemyndighedens iværksatte uddannelsesog udviklingsaktiviteter. MUS og LUS opprioriteres, strategisk kompetenceudvikling og chefsamtaler. 13

14 Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 5.4 Ekstern rekruttering At øge fokus på hastighed i og anvendelse af ekstern rekruttering af især akademikere i den administrative søjle. Jobvurdering, eksternt opslag, fleksibilitet i flerårsaftale og politiet som akademikerarbejdsplads. 6 Styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten 6.1 Gennemgang af tjenestetidsaftalen 6.2 Styrkelse af ledelsesretten At øge ledelsens råderum gennem forenkling af rammerne samt styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten. At øge ledelsesrummet gennem forenkling samt styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten. Gennemgang af tjenestetidsaftalen, pilotprojekt og lokal centralisering. Obligatorisk medarbejdervurdering for alle faggrupper. 6.3 Styrkelse af ledelsesloyaliteten At øge loyaliteten hos lederne i forhold til de opgaver og beslutninger, der er en del af ledelsesgerningen og det at være en del af en ledergruppe. Kredsinterne ledernetværk, fokus på ledelse som fag og traditioner for ledere. 7 Distanceledelse 7.1 Synlig ledelse At lederne på alle niveauer udøver synlig ledelse iht. deres niveau, og hvilken synlighed det fordrer. Synlig ledelse opprioriteres og indgår i God ledelse og kompetenceudvikling. 7.2 Ledelse og forandring af kulturer At politikredsenes kultur på alle områder og lokaliteter understøtter opgaveløsningen, samt at alle ledere er i stand til ledelsesmæssigt at arbejde aktivt med udviklingen af kulturen. Øget kulturfokus, anerkend hensigtsmæssige lokale kulturer og kompetenceudvikling. 8 Kommunikation 8.1 Styrkelse af politiets eksterne kommunikation At styrke politiets og anklagemyndighedens eksterne kommunikation centralt og i kredsene. Kommunikationschef i rigspolitiet, kommunikationsansvarlige i kredsene, kommunikationsforum og kompetenceudvikling. 8.2 Styrkelse af den kredsrettede kommunikation At målrette, forenkle og fokusere de centrale myndigheders kommunikationen med kredsene, sådan at effekten og resultaterne af kommunikationsindsatsen øges. Kommunikationsstrategi og retningslinier for god kommunikation samt kompetenceudvikling. 8.3 Styrkelse af kredsenes interne kommunikation At den interne kommunikation i kredsene anvendes strategisk og proaktivt og er umiddelbart forståelig og anvendelig for modtageren. Lokale kommunikationsstrategier, ledelsesmøder og kompetenceudvikling. 14

15 Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 9 Implementeringskraft 9.1 Styrkelse af Rigspolitiets prioritering, koordinering og styring At sikre en mere effektiv og succesfuld implementering af vigtige initiativer i kredsene. Implementeringsfunktion i Rigspolitiet, central projektkoordinering, afstemt rolle og ansvarsfordeling. 9.2 Øget involvering og delegering At styrke ledernes oplevelse af deres egne roller og centrale betydning i forbindelse med forankring af nye initiativer samt øge ledernes ejerskab og ansvar over for implementeringsinitiativer. Involvering og delegering på alle niveauer og ledelsesprincipper med fokus på dette. 9.3 Kredsauditering At planlagte indsatser gennemføres som planlagt, og at eventuelle forhindringer og forbedringer opdaget i kredsene kan gavne alle kredse i en styret proces. Kredsauditering på aftalte nøgleområder forankret i implementenringsfunktionen. 15

16 Resume 4. Implementering I forbedringskataloget præsenteres som ovenfor beskrevet et større antal forbedringsforslag, der samlet har som mål at styrke ledelsen i politiet og anklagemyndigheden. Nogle forbedringsforslag hænger naturligt sammen, og andre skal mere ses som enkeltstående beslutninger, der bør integreres i de igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden. Afhængig af den endelige implementeringsplan og prioritering af forslagene, vil arbejdet med styrkelsen af ledelsen samlet set betyde at: Kredsene og de politi- og anklagefaglige dele af Rigspolitiet og Rigsadvokaten bør opleve implementeringen af forslagene som et langt, koordineret og sejt træk, der foregår i forlængelse af den igangsatte udvikling. De centrale afdelinger i Rigspolitiet og Rigsadvokaten, der arbejder med strategi, mål og resultatstyring, kommunikation, ledelsesudvikling og lederuddannelse er nødt til at omprioritere deres indsatser, hvis politiet og anklagemyndigheden skal lykkes med at implementere de beskrevne forslag. Vi har som nævnt valgt at udarbejde meget konkrete forslag til aktiviteter indenfor de enkelte områder, for så tydeligt som muligt at anvise vejen til styrkelse af ledelsen. Efter vores vurdering er det afgørende for styrkelsen af ledelsen i politiet og anklagemyndigheden ikke de konkrete forslag i sig selv, men derimod, at de mål og hensigter, der ligger bag de mange forslag uanset valg af metode imødekommes med relevante aktiviteter i den nærmeste fremtid. Det gælder som foreslået konkrete aktiviteter, men også arbejdet med hensigten og holdningerne bag forslagene gennem learning by doing, det daglige ledelsesarbejde og den mere langsigtede påvirkning af kulturen. Det er afgørende for styrkelsen af ledelsen at: Koncernledelsens ledelseskraft styrkes, og at der gennemføres en omfattende strategiproces med involvering af ledere, forhandling af mål og formulering af indsatser på alle niveauer i politiet og anklagemyndigheden. Der udvikles enkle værktøjer til mål- og rammestyring som kan støtte ledernes forståelse og kommunikation af strategi, mål og indsatser og sammenhængen mellem disse. Det er der- 16

17 Resume udover afgørende, at der gennemføres en samlet prioritering af centralt styrede projekter og større indsatser, at der i langt højere grad følges op på disse projekter og indsatser, og at kredse med performancevanskeligheder tilbydes en langt mere resultatnær træning og støtte. Ledelsen i politiet og anklagemyndigheden samles om en fælles, enkel og handlingsorienteret forståelse af god ledelse, der systematisk understøttes i det daglige arbejde og af fælles og målrettede kompetenceudviklingsaktiviteter, evaluerings- og samtalesystemer. Det er ligeledes afgørende, at der skabes tid og rum til, at lederne i kredsene kan forholde sig til, diskutere og arbejde med ledelse som et fag, og at lederne styrkes i deres mulighed for at optræde loyalt og tage ledelsesretten på sig. Den interne kommunikation mellem Rigspolitiet, Rigsadvokaten og kredsene bliver langt mere målrettet, involverende og dialogbaseret, og at lederne i deres daglige kommunikation og adfærd bliver langt stærkere fokuseret på at være rollemodel og dermed aktivt og dagligt påvirker kulturen i den ønskede retning. Tjenestetidsaftalen gennemgås. 17

18 Analyserapport. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse Justitsministeriet og Finansministeriet 11. september 2009 Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.

19 Analyserapport Indholdsfortegnelse 1. Indledning Baggrund Undersøgelsens formål Undersøgelsens afsæt Afrapporteringens opbygning Metode Undersøgelsens faser Begrebsrammen Afgrænsninger Datakilder Dansk politi Opgaver, organisation og styring Emne 1: Retning Strategisk ledelse Ledelsesgrundlag og værdier Politiets mål Prioritering og ressourcer Konklusion: Retning Emne 2: Styring Styring og planlægning Styringsværktøjer Konklusion: Styring Emne 3: Mening Ledelsesidentitet

20 Analyserapport 6.2 Kommunikation Konklusion: Mening Emne 4: Kompetencer Vilkår og rammer for kompetenceudvikling Ekstern rekruttering af ledere og medarbejdere Fremtidigt kompetencefokus Konklusion: Kompetencer Emne 5: Kultur Politiets kultur Kulturarbejde som ledelsesfokus Konklusion - kultur Emne 6 - Rammer for ledelse Rigspolitiets nye rolle efter politireformen Kredsens rolle Den politiske udfordring Samspillet med personaleorganisationerne Tjenestetidsaftalerne Konklusion - rammer

21 Analyserapport 1. Indledning 1.1 Baggrund Politireformen blev vedtaget med et meget bredt politisk flertal i juni Efterfølgende indgik regeringen og Dansk Folkeparti, Socialdemokraterne, Det Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti 4. november 2006 en flerårsaftale for politiet og anklagemyndigheden , som blandt andet dækker indkøringsperioden og fastlægger de økonomiske rammer for gennemførelsen af politireformen. Med reformen har forligspartierne ønsket at sikre, at der opnås maksimal udnyttelse af politiets ressourcer mest og bedst politi for pengene. Reformen forventes fuldt implementeret med udgangen af Forligspartierne er dog enige om, at der har været flere vanskeligheder i forbindelse med reformgennemførelsen end forventet. Offentligheden og politiets egne medarbejdere har yderligere ytret kritik af, hvordan reformen er blevet implementeret. Kritikken har blandt andet resulteret i en redegørelse af 28. november 2008 fra Rigspolitiet og Rigsadvokaten til justitsministeren: Et politi i forandring et borgernært politi. Redegørelsen indeholder 13 initiativer og er en del af regeringens og forligspartiernes aftale af 6. november 2008 om styrkelse af reformgennemførelsen 2. Denne aftale består blandt andet i, at politiet og anklagemyndigheden er blevet bevilget yderligere 843,3 mio. kr. i perioden som supplement til flerårsaftalen De ekstra tilførte ressourcer har medført, at der i Aftale om finansloven 2009 specifikt står beskrevet, hvilke initiativer der skal igangsættes med henblik på at styrke gennemførelsen af politireformen og politiindsatsen i det hele taget 4. Til understøttelse af reformen er der blandt andet igangsat to eksterne konsulentanalyser med henblik på at undersøge mulighederne for at 1) styrke politiets ledelse, 2) forbedre arbejdstilrettelæggelsen, arbejdsdelingen og sags- og arbejdsgangene i politiet samt 3) identificere bedste praksis i kredsene for at sikre bedst mulig gennemførelse af reformen. 1 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport Aftaler om Finansloven for November Aftaler om Finansloven for November

22 Analyserapport Et centralt formål med analyserne er, at der skal udarbejdes forbedringsforslag, inklusive planer for, hvordan forslagene realiseres Undersøgelsens formål Denne rapport dækker styrkelse af politiets ledelse. Undersøgelsen, der ligger til grund for rapporten, har således haft til formål at undersøge, hvordan politiets ledelse generelt kan styrkes. Oprindeligt er undersøgelsens design i det politiske aftalegrundlag angivet med to overordnede emner: Rammebetingelser for ledelsen i politiet og Styrkelse af ledelsen. Efterfølgende er undersøgelsens genstandsområde og formål præciseret i dialog med opdragsgiver. Det er her aftalt, at undersøgelsen skal: Fokusere bredt på at løfte politiets ledelse. Forholde sig til de rammer, som ledelsen aktuelt foregår inden for. Have fokus på både ledelse af den igangværende reformproces og ledelse af den almindelige drift. Inddrage kulturelle forhold og andre grundlæggende antagelser som forståelsesramme for ledelseshandlinger. Have et fremadrettet fokus. Være løsnings- og handlingsorienteret. Anvise realiserbare forbedringsforslag, der kan gennemføres inden for den gældende økonomiske ramme og har effekt inden for den aftalte implementeringsperiode. Undersøgelsen omfatter politikredsene (og alle deres dele) og inddrager Rigspolitiet, Rigsadvokaten og Justitsministeriet i de forhold, hvor disse instanser har påvirkning på ledelsen af politiets kredse. 1.3 Undersøgelsens afsæt Det er væsentligt for forståelsen af undersøgelsen, denne analyserapport og de tilhørende forbedringsforslag, at undersøgelsens afsæt er på 5 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport

23 Analyserapport bedst mulig vis at understøtte den fortsatte implementering af politireformen. Undersøgelsen bygger således videre på de tanker og visioner om politi og anklagemyndighed, som er beskrevet i visionsudvalgets rapport Fremtidens politi (2005), og som siden blev udmøntet i lov nr. 538 af 8. juni 2006 om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love (politi- og domstolsreform). Igangværende aktiviteter Politireformen har været og er stadig et meget omfattende forandringsprojekt, hvor politi og anklagemyndighed gennemgår en organisatorisk, teknologisk, ledelsesmæssig, kulturel og opgavemæssig forandringsproces samtidig med en driftsmæssig virkelighed, der ikke i nævneværdig grad må påvirkes negativt af forandringsprocessen. Rigspolitiet, Rigsadvokaten og politikredsene har naturligt løbende taget initiativ til et større antal aktiviteter for bedst muligt at håndtere processen. I analysen og de tilhørende forbedringsforslag inddrager vi disse aktiviteter i det omfang, det er relevant enten fordi vores analyse eller forslag skal læses som en forlængelse af de aktiviteter, der er sat i gang, eller fordi vi af beskrevne årsager foreslår en anden fremgangsmåde. 1.4 Afrapporteringens opbygning Afrapporteringen er opbygget i tre separate dele. 1. Den første del er et resume, der opsummerer analysens 3 leverancer. 2. Anden del er en analyserapport, der identificerer udfordringerne for politiet inden for ledelsesområdet. 3. Tredje del er et forbedringskatalog, hvor forbedringsområder og forslag præsenteres. Ovenstående tager naturligvis afsæt i de udfordringer, som rapporten identificerer. Denne rapport udgør analyserapporten. Dens hovedkapitler er koncentreret om de seks overordnede emner, som har båret undersøgelsens design og aktiviteter: (1) vilkår og rammer for politiets ledelse, (2) styring, (3) retning, (4) mening, (5) kultur og (6) kompetencer. 6

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

VIRKSOMHEDSPLAN 2009

VIRKSOMHEDSPLAN 2009 SYDØSTJYLLANDS VIRKSOMHEDSPLAN 2009 1. Indledning skal i 2009 løse en række vigtige og store opgaver. Politikredsen skal overordnet set virke for tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet ved at udøve

Læs mere

Men vi kan og skal ikke prioritere alt i top.

Men vi kan og skal ikke prioritere alt i top. Mål og strategi 2013-2015 MERE MÅLRETTET STRATEGI Vi arbejder i anklagemyndigheden hver eneste dag målrettet på at skabe de bedst mulige resultater. Ikke for vores eller målenes egen skyld, men for at

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS MIDT- OG VESTSJÆLLANDS 22. maj 2007 + bilag LOKALPOLITIET POLITIINSPEKTØREN Kornerups Vænge 12 4000 Roskilde Telefon: 4635 1448 Indvalg: 4632 1551 Lokal: 3006 Mobiltlf.: 2510 7625 E-mail: HGM001@politi.dk

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet

Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet Indholdsfortegnelse Forord... Side 3 Hvilke opgaver kan der ligge i at være repræsentant?... Side 5 Hvad kan du gøre? Samarbejde... Side 6 Fastholde en tæt

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Strategi for politiets indsats over for æresrelaterede forbrydelser

Strategi for politiets indsats over for æresrelaterede forbrydelser 22. januar 2007 POLITIAFDELINGEN Polititorvet 14 1780 København V Telefon: 3314 8888 Telefax: 3343 0006 E-mail: Web: rpcha@politi.dk www.politi.dk Strategi for politiets indsats over for æresrelaterede

Læs mere

Teknisk dialog om it-drift

Teknisk dialog om it-drift 2. november 2011 J.nr.: 2011-4221-54 Sagsbehandler: MLT003 KONCERNSERVICE Landlystvej 34 2650 Hvidovre Telefon: 4515 6004 E-mail: Web: MLT003@politi.dk www.politi.dk Teknisk dialog om it-drift Indhold

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Samarbejdsplan 2013. for samarbejdet mellem Syd- og Sønderjyllands Politi og kommunerne i politikredsen

Samarbejdsplan 2013. for samarbejdet mellem Syd- og Sønderjyllands Politi og kommunerne i politikredsen Samarbejdsplan 2013 for samarbejdet mellem Syd- og Sønderjyllands Politi og kommunerne i politikredsen Aabenraa Esbjerg Fanø Haderslev Sønderborg Tønder Varde Vejen Indledning Politiet kan ikke skabe tryghed,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen

SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen 1 Disposition Historisk overflyvning Aftale om redningsberedskabet 2012 Udvalget for budgetanalyse af redningsberedskabet 2012 Aftale om redningsberedskabet

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

De nye krav til ledelse i Dansk Politi

De nye krav til ledelse i Dansk Politi De nye krav til ledelse i Dansk Politi Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Verdens bedste politi

Verdens bedste politi Flemming Balvig, Lars Holmberg Maria Pi Højlund Nielsen Verdens bedste politi Politireformen i Danmark Jurist- og Økonomforbundets Forlag INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD 5 INDLEDNING 7 Hvad skete der siden

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

At turde gå nye veje

At turde gå nye veje At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode

Læs mere

Politiets pressepolitik (Rigspolitiet)

Politiets pressepolitik (Rigspolitiet) Politiets pressepolitik (Rigspolitiet) Denne pressepolitik fastlægger de overordnede mål og retningslinjer for politiets samspil med medierne og definerer de nærmere rammer for dette arbejde. Det strategiske

Læs mere

Notat. Bilag: Kommissorium 1.0. Kommissorium for Medborgerskabsudvalget. Den 30. januar 2014. Aarhus Kommune

Notat. Bilag: Kommissorium 1.0. Kommissorium for Medborgerskabsudvalget. Den 30. januar 2014. Aarhus Kommune Notat Bilag: Kommissorium 1.0 Den 30. januar 2014 Kommissorium for Medborgerskabsudvalget Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Baggrund Byrådet vedtog 6. november 2013 at nedsætte et Medborgerskabsudvalg

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS MIDT- OG VESTSJÆLLANDS 4. DECEMBER 2008 LEDELSESSEKRETARIATET Skovbogade 3 4000 Roskilde Jour.nr.: 1200-10219-00061-08 Telefon: 46 35 14 48 Beslutningsreferat af møde nr. 4-2008 i Kredsrådet for Midt-

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet 1 Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet. Som en del af den sammenhængende børnepolitik, har Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013

BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013 BY, LAND OG KULTUR KVALITETSAFTALE 2012-2013 Kvalitetsaftale 2012-2013 Indholdsfortegnelse AssensBibliotekerne - Kvalitetsaftale 2012-2013 1. Indledning......................................................................................2

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

ANKLAGEMYNDIGHEDENS KVALITETSPROGRAM

ANKLAGEMYNDIGHEDENS KVALITETSPROGRAM ANKLAGEMYNDIGHEDENS KVALITETSPROGRAM ANKLAGERFAGLIG STOLTHED Anklagemyndigheden har og skal have en stærk kvalitetskultur. Anklagemyndigheden arbejder hver eneste dag med straffesager, der kan have vidtrækkende

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Strategi for Danmarks Domstole 2010. Indsatser 2010

Strategi for Danmarks Domstole 2010. Indsatser 2010 Strategi for Danmarks Domstole 2010 Danmarks Domstole har til opgave at udøve dømmende myndighed og løse hertil knyttede opgaver, herunder skifteret, fogedret, tinglysning og administration. Domstolsstyrelsen

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere