Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse. Justitsministeriet og Finansministeriet. Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse. Justitsministeriet og Finansministeriet. Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory."

Transkript

1 Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse Justitsministeriet og Finansministeriet 11. september 2009 Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.

2 Resume Indholdsfortegnelse Indhold 1. Indledning Analysen Forbedringsområder Implementering

3 Resume 1. Indledning Politireformen blev vedtaget i juni 2006, og i november samme år blev der indgået en politisk flerårsaftale om politiet. Reformen forventes fuldt implementeret ultimo Undervejs har der været udfordringer med at gennemføre reformen og realisere dens målsætninger. Derfor blev der indgået en ny politisk aftale i november 2008, hvor politiet blev tilført 843 millioner kroner ekstra. I den forbindelse blev der igangsat to eksterne konsulentanalyser med henblik på at undersøge mulighederne for at 1) styrke politiets ledelse, 2) forbedre arbejdstilrettelæggelsen, arbejdsdelingen og sags- og arbejdsgangene i politiet samt 3) identificere bedste praksis i kredsene for at sikre bedst mulig gennemførelse af reformen. Nærværende dokument er et resume at konsulentanalysen om styrkelse af politiets ledelse. Undersøgelsens formål var at analysere politiets ledelse med henblik at komme med forbedringsforslag. Det betyder, at de bærende leverancer i forbindelse med undersøgelsen er en kortlægningsrapport og et forbedringskatalog. Undersøgelsen bygger videre på de tanker og visioner om politi og anklagemyndighed, som er beskrevet i visionsudvalgets rapport Fremtidens politi (2005), og som siden blev udmøntet i lov nr. 538 af 8. juni 2006 om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love (politi- og domstolsreform). I Resume opsummeres undersøgelsens resultat, og de fremsatte forbedringsforslag gennemgås. Analyserapport indeholder en grundig analyse af ledelsesudfordringerne i politiet. På baggrund af analysen og de igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden foreslås der i Forbedringskataloget en række aktiviteter, der hver især og sammen vil styrke ledelsen i politiet i forhold til de konklusioner, der drages i analyserapporten. Forslagene er beskrevet i sammenhæng med igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden og skal i forbindelse med den endelige implementering prioriteres yderligere i forhold til disse og den daglige opgavevaretagelse. 3

4 Resume 2. Analysen 2.1 Dataindsamling Analysen baseres på en omfattende dataindsamling og validering. Det har været centralt, at dataindsamlingens validitet var uomtvistelig, og at alle kredse inden analysens afslutning fik mulighed for at validere analysens konklusioner og forbedringsforslag. Dataindsamlingen bestod af: 1. Interviews. Der er gennemført interviews i 4 udvalgte politikredse, i Rigspolitiet, i Rigsadvokaturen og med udvalgte interessenter. Der er gennemført 114 interviews med personer på alle hierarkiske niveauer i de udvalgte kredse. Dertil indgik 51 medarbejdere i de 4 politikredse i 8 fokusgruppeinterviews. Respondenterne er udpeget af kredsenes ledelsessekretariat med udgangspunkt i nedenstående liste. Det sikres, at der i kredsene er gennemført interviews med et bredt udsnit af personer, og der har således været repræsentanter for alle ledelseslag, medarbejderne og de tre søjler: politi, anklagemyndighed og administration, jf. boksen nedenfor. Interviewpersoner i de 4 politikredse Øverste ledelse (PD, CPI, VPD og chefanklager). Økonomichefen og personalechefen. Fælledstillidsmanden. PI (beredskab eller lokalpoliti). 2 VPI er (hvoraf en er leder af lokalpolitistation). 3 PK er (hvoraf en er vagtchef). 2 VPK er (hvoraf en er udrykningsleder). 1 politiadvokat. 2 fokusgrupper hver bestående af 6-8 medarbejdere (1 gruppe med medarbejdere fra den centrale hovedstation og 1 gruppe med medarbejdere fra lokalstationer). 2. Deskreseach. Der er indsamlet og analyseret en lang række dokumenter. Nogle dokumenter er udleveret på forhånd, andre dokumenter er indhentet undervejs. Her ses eksempler på de dokumenter, der har været inddraget. 4

5 Resume Politiske dokumenter: aftaler, udmøntningsplan m.v. Rapporter: f.eks. om lederomstilling, kvinder i politiets ledelse. Resultatkontrakter: direktørkontrakter, Rigspolitiets kontrakt. Notater fra Rigspolitiet: om før-leder-uddannelse, itsystemer. Dokumentation: f.eks. fra jobtilfredshedsundersøgelser. Koncepter: f.eks. for MUS, rekrutteringsprofiler. Overenskomster: herunder arbejdstidsaftaler. Undervisningsmaterialer: f.eks. fra L-, M- og P- modulerne. PowerPointdokumenter: fra intromøder om reformen, politiets organisering m.v. 3. Valideringsworkshopper. Der er afholdt 12 valideringsworkshopper, én i hver politikreds. Her har personer deltaget i at diskutere og konkretisere de forslag, som var det umiddelbare resultat af undersøgelsens analysefase. I forlængelse af dataindsamlingen er der gennemført et omfattende analysearbejde, der med afsæt i respondenternes svar har identificeret centrale konklusioner. 2.2 Kortlægning Afsæt Med politireformen er der gennemført en gennemgribende forandring af politi- og anklagemyndighed, blandt andet inden for struktur, ledelse, organisation og opgaver. Disse ændringer har afgørende betydning for ledelsen i politiet og anklagemyndigheden. Analysens udgangspunkt er seks temaer (retning, styring, mening, kompetencer, kultur og rammer). Disse temaer er udvalgt, idet de giver et letforståeligt helhedsbillede af ledelse, der kan forklares, og giver mening på alle ledelsesniveauer i politiet. Det har været centralt i opsætningen af temaer, at disse ikke var afgrænsende i forhold til det mulige udfaldsrum og således gav vide rammer for, hvilke områder respondenterne ville lægge vægt på. 5

6 Resume Styring Hvordan: Metoder og ledelsesværktøjer Kultur Adfærd, normer, etik, moral og værdier Rammer Vilkår som du ikke/ vanskeligt kan påvirke Mening Hvorfor: Forståelse, formål, årsag Kompetencer Nødvendig viden og færdigheder Retning Hvorhen: Vision, mål, strategi Retning Retning handler om vision, mål og strategi og ledernes evner til at arbejde med vision, mål og strategier, til at skabe egne visioner, mål og strategier og til at nedbyde nationale mål til kredsspecifikke mål. Under retning er identificeret følgende områder af interesse: Strategisk ledelse Analysen viser at: Der er behov for øget strategisk arbejde i politiet. Der er herunder behov for at udvikle visioner og strategier både nationalt og i de enkelte politikredse. Det strategiske råderum i især politikredsene bør øges. Råderummet begrænses af, at flerårsaftalen og den deraf afledte målstyring praktisk talt udfylder det strategiske råderum. Ledelsesgrundlag og værdier Analysen viser at: Der er behov for at skabe fælles ledelsesgrundlag på tværs af politiet. Der er behov for at koble arbejdet med ledelse og værdier tættere med resultatskabelsen og det daglige arbejde. Politiets mål Analysen viser at: 6

7 Resume De mange mål gør, at de overordnede mål og helheden går tabt. Derfor efterlyses en overordnet strategisk retning for politiets udvikling. Der mangler en ledelsesmæssig dialog om resultatkontrakter og mål i kredsene. Mange oplever målene som urealistiske, ikke lokalt tilpassede og ufleksible over for ændringer i omverdenen. Der er behov for at arbejde med disse forhold for at øge kredsenes ejerskab af målene. Der mangler en dialog med medarbejderne om mål og indsatser i de indgåede resultatkontrakter for at sikre ejerskab og accept af mål og indsatser. Ressourcer og prioritering Analysen viser at: Der er behov for at sikre en tydeligere og mere strategisk prioritering af de vigtigste opgaver Styring Styring handler om de metoder og værktøjer, lederne har til deres rådighed til at kunne planlægge og følge op på strategier og mål. Under styring er identificeret følgende områder af interesse: Styring og planlægning Analysen viser at: Der er behov for at udarbejde ensartede metoder og fremgangsmåder for definition og nedbrydning af mål i kredsene. Der er behov for at udforme mere ensartede skabeloner og fremgangsmåder for rapportering og opfølgning. Der er behov for at afklare Rigspolitiets rolle og opgaver i forhold til at understøtte kredsenes arbejde med målstyring, opfølgning m.v. 7

8 Resume Styringsværktøjer Analysen viser at: Der er behov for at kompetenceudvikle ledere og medarbejdere i brugen af systemer og værktøjer for at sikre ensartet og kompetent anvendelse. Der er behov for at gennemgå politiets systemer for at sikre understøttelse af det styringsbehov, der er identificeret Mening Mening handler om ledernes evne, ansvar for og arbejde med at skabe mening og rød tråd i arbejdet for deres medarbejdere i forhold til de mål og indsatsområder, der bliver udstukket fra centralt hold og kredsledelsen. Under mening er identificeret følgende områder af interesse: Ledelsesidentitet Analysen viser at: Der er behov for at arbejde med ledelsesidentitet, således at lederne tager direkte ansvar for de mål, der er opstillet i resultatkontrakterne. Gælder især i de 2-3 nederste ledelseslag i kredsene. Der er behov for at fokusere på, at ledelsesopgaven tydeligt omfatter langsigtet planlægning, opfølgning på mål, personaleledelse m.v. Der er behov for at skabe en ledergruppeidentitet, der gør det mindre ensomt og mere attraktivt at være leder i politiet. Kommunikation Analysen viser at: Kredsledelsernes kommunikation af kredsenes mål, visioner m.v. bør styrkes. Rigspolitiet og kredsene i øget omfang bør tilrettelægge kommunikationen af budskaber efter budskabets karakter og den målgruppe, der skal modtage budskabet, for at sikre forståelse og forankring af informationen hos modtagergruppen. Her bør særligt fokuseres på den nuværende meget udbredte anvendelse af rundskrivelser og POLNET. Den eksterne kommunikation skal styrkes og gøres mere proaktiv. 8

9 Resume Kompetencer Kompetencer handler om færdigheder og viden, som er centrale for ledergerningen og den ledelsesmæssige opgave, det er at sikre medarbejdernes kompetencer. Emnet handler også om de udviklingsbehov, der kan identificeres. Under kompetencer er identificeret følgende områder af interesse: Kompetenceudvikling og fremtidigt fokus Analysen viser at: Den strategiske sammenhæng mellem ledernes samlede uddannelse og politiets overordnede strategiske målsætninger bør styrkes. Ledelseskompetencer bør udvikles ens i politiet og anklagemyndigheden. Der bør fokuseres yderligere på de udviklingsmuligheder, der ligger i den daglige varetagelse af opgaver, og som kan aftales via MUS. Ekstern rekruttering Analysen viser at: Som følge af den øgede kompleksitet i opgaverne i den administrative søjle bør der anvendes ekstern rekruttering for at lukke det opståede kompetencegab. Der bør igangsættes en indsats for (1) at overføre politiuddannet personale til opgaver, de er uddannet til, det vil sige til politiets kerneopgaver, og (2) konsekvent at anvende de værktøjer, der er til rådighed til medarbejdervurdering og håndtering af manglende performance Kultur Kultur belyser adfærd, normer, moral og værdier, der præger organisationen. Hvilke fællestræk er der på tværs, og hvilke kulturelle elementer fremmer henholdsvis hæmmer udviklingen? Under kultur er identificeret følgende områder af interesse: 9

10 Resume Politiets kultur Analysen viser at: Politiets kultur er præget af faglighed, selvstændighed, konsensus, kollegialitet og forandringsparat konservatisme. Disse parametre kan optræde såvel støttende som hæmmende, og bør være i fokus for det ledelsesmæssige arbejde. Politiet i højere grad bør tillade hensigtsmæssige lokale kulturer frem for i alle tilfælde at forsøge at skabe en fælles kultur på tværs af funktioner og geografi. Kulturarbejde som ledelsesfokus Analysen viser at: Det er afgørende at ledelsen med afsæt i den eksisterende kultur, har fokus på at ændre kulturen i en mere hensigtmæssig retning. Kulturarbejdet skal foregå som en del af det daglige arbejde og ikke som enkeltstående aktiviteter Rammer for ledelse Omhandler de vilkår, der er for ledelse i politiet. Det belyses, hvordan lederne oplever og forvalter deres råderum, hvordan lederne oplever, at rammerne påvirker deres ledelse, og hvad lederne selv gør for at påvirke disse forhold. Under rammer for ledelse er identificeret følgende områder af interesse: Samspillet med de faglige organisationer Analysen viser at: Der bør fokuseres på ledelsesmæssigt at agere i samarbejdet med politiforbundet, der på den ene side kan bidrage til ro på bagsmækken og bidrage til udmøntning af beslutninger, men på den anden side også betyder indgåelse af kompromisser, der ikke nødvendigvis sikrer rationelle løsninger, ligesom det tætte samspil kan medføre bindinger, der modarbejder forandringer. Tjenestetidsaftaler Analysen viser at: 10

11 Resume Der er behov for en nærmere gennemgang af tjenestetidsaftalen med henblik på en vurdering af, om aftalens muligheder for fleksibilitet svarer til kredsenes og medarbejdernes behov, samt om aftalens opbygning har uhensigtsmæssige økonomiske og planlægningsmæssige konsekvenser. 11

12 Resume 3. Forbedringsområder Med afsæt i analysen og de seks temaer, der har været udgangspunkt for dataindsamlingen, er der opstillet ni forbedringsområder. De seks temaer i dataindsamlingen var valgt for at være altfavnende i forhold til ledelse i politiet. Når vi har valgt at beskrive forbedringsforslagene opdelt i ni områder, er det fordi, de ni områder er målrettet de områder, hvor en indsats kan styrke ledelsen i politiet. De ni forbedringsområder er hver opdelt i et mindre antal forbedringsforslag, som igen er yderligere detaljeret i helt konkrete aktiviteter. Denne konkretisering gør det enklere at implementere de enkelte forslag, men synliggør også den betydelige arbejdsindsats, der er forbundet med at styrke ledelsen af politiet. For at lykkes er det naturligt at disse i alt 24 forbedringsforslag prioriteres i forhold til igangværende projekter samt politiets og anklagemyndighedens daglige opgavevaretagelse. I forbindelse med implementering af forslagene bør lokale forhold i kredsene tages i betragtning således at de aktiviteter der gennemføres tilpasses forholdene i de enkelte kredse. Nedenfor beskrives forbedringsområderne og de tilhørende forslag. Aktiviteterne findes i forbedringskataloget. Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 1 Klare mål for politi og anklagemyndighed 1.1 Forenkling af flerårsaftalen At sikre en entydig retning, klare mål og et ledelsesmæssigt råderum for politi og anklagemyndighed som helhed og for de enkelte politikredse. Strategisk fundament, overordnet fokus, fleksibel styring af antal medarbejdere og fokus på resultater. 1.2 Kredsresultatkontrakter At signalere fællesskab og give ejerskab i kredsene og blandt medarbejderne til resultatkontrakten. Forhandlede kredskontrakter med regionalt afsæt. 2 Koncernledelsens ledelseskraft 2.1 Koncernledelsens organisering, sammensætning, arbejdsform og ledelse At styrke politiets overordnede ledelse og gennemslagskraft gennem en strategisk arbejdende koncernledelse og derigennem sikre tilblivelse og udmøntning af den langsigtede retning for politiet startende i Rigspolitiet og effektueret i kredsene. Strategisk fokus, nyt kommisorium, forretningsudvalg, færre længere møder og øget skriftlig forberedelse. 12

13 Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 3 Mål- og rammestyring 3.1 Forbedret målstyringssystem At sikre at politiet anvender et fælles enkelt målstyringssystem, så alle forstår indhold i, sammenhæng mellem og mening med politiets og anklagemyndighedens overordnede og lokale målsætninger. Revurdering af målstyringsmodel, afklar ledelses- og IT-behov, udvikling og implementering. 3.2 Revitalisering af mål og rammestyring At sætte alle ledere i stand til at kommunikere politiets mål, sammenhængen mellem dem og konsekvensen for eget områdes arbejde. Desuden skal forslaget bidrage til større ejerskab og større ansvarlighed for mål og indsatser. Rammer for strategiproces, samlet strategi for politi og anklagemyndighed, kredsresultatkontrakter, strategikort og kaskadering. 4 God ledelse i kredsene 4.1 God ledelse i politi og anklagemyndighed At etablere en ensartet ramme og terminologi for ledelse i politiet, så det konkrete ledelsesarbejde i kredsene, Rigspolitiet og rigsadvokaten i højere grad kommer til at hvile på et fælles grundlag. Koncernledelsen fastlægger ramme for god ledelse, der kaskaderes med involverende processer i kredsene. 4.2 Ansvar og beføjelser 4.3 Systematisk ledelsesvurdering At der etableres en klar definition og forståelse af ansvar og beføjelser i alle ledelseslag i kredsen. At der skabes større synlighed om krav til og måling af god ledelse. Forslaget skal sikre bedre ledelseskvalitet og et vedvarende udviklingsfokus. Desuden skal forslaget sikre, at kompetenceudvikling foregår med udgangspunkt i performance og fremadrettede kompetencebehov. Ansvar og beføjelser afklares, aftales og dokumenteres lokalt. Fælles ledervurderingssystem for politi og anklagemyndighed og tilhørende koncepter for lederudviklingssamtaler. 5 Strategisk kompetenceudvikling 5.1 Fælles lederuddannelse At styrke og accelerere opbygningen af ledelseskompetencer i politiet. Flere ledere på meritgivende uddannelser, lederintroduktionskursus, komptenceudvikling af ledere i Ledelse projekt Resultatnær ledelsesudvikling At skabe større sammenhæng mellem udvikling og resultatskabelse og opnå større ledelseskraft ved sammentømrede ledelsesteam. Udvikling af ledelsesteams og måling af ledelseskvalitet i ledervurdering. 5.3 Større effekt af udvikling og uddannelse At højne udbyttet og effekten af politiets og anklagemyndighedens iværksatte uddannelsesog udviklingsaktiviteter. MUS og LUS opprioriteres, strategisk kompetenceudvikling og chefsamtaler. 13

14 Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 5.4 Ekstern rekruttering At øge fokus på hastighed i og anvendelse af ekstern rekruttering af især akademikere i den administrative søjle. Jobvurdering, eksternt opslag, fleksibilitet i flerårsaftale og politiet som akademikerarbejdsplads. 6 Styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten 6.1 Gennemgang af tjenestetidsaftalen 6.2 Styrkelse af ledelsesretten At øge ledelsens råderum gennem forenkling af rammerne samt styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten. At øge ledelsesrummet gennem forenkling samt styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten. Gennemgang af tjenestetidsaftalen, pilotprojekt og lokal centralisering. Obligatorisk medarbejdervurdering for alle faggrupper. 6.3 Styrkelse af ledelsesloyaliteten At øge loyaliteten hos lederne i forhold til de opgaver og beslutninger, der er en del af ledelsesgerningen og det at være en del af en ledergruppe. Kredsinterne ledernetværk, fokus på ledelse som fag og traditioner for ledere. 7 Distanceledelse 7.1 Synlig ledelse At lederne på alle niveauer udøver synlig ledelse iht. deres niveau, og hvilken synlighed det fordrer. Synlig ledelse opprioriteres og indgår i God ledelse og kompetenceudvikling. 7.2 Ledelse og forandring af kulturer At politikredsenes kultur på alle områder og lokaliteter understøtter opgaveløsningen, samt at alle ledere er i stand til ledelsesmæssigt at arbejde aktivt med udviklingen af kulturen. Øget kulturfokus, anerkend hensigtsmæssige lokale kulturer og kompetenceudvikling. 8 Kommunikation 8.1 Styrkelse af politiets eksterne kommunikation At styrke politiets og anklagemyndighedens eksterne kommunikation centralt og i kredsene. Kommunikationschef i rigspolitiet, kommunikationsansvarlige i kredsene, kommunikationsforum og kompetenceudvikling. 8.2 Styrkelse af den kredsrettede kommunikation At målrette, forenkle og fokusere de centrale myndigheders kommunikationen med kredsene, sådan at effekten og resultaterne af kommunikationsindsatsen øges. Kommunikationsstrategi og retningslinier for god kommunikation samt kompetenceudvikling. 8.3 Styrkelse af kredsenes interne kommunikation At den interne kommunikation i kredsene anvendes strategisk og proaktivt og er umiddelbart forståelig og anvendelig for modtageren. Lokale kommunikationsstrategier, ledelsesmøder og kompetenceudvikling. 14

15 Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 9 Implementeringskraft 9.1 Styrkelse af Rigspolitiets prioritering, koordinering og styring At sikre en mere effektiv og succesfuld implementering af vigtige initiativer i kredsene. Implementeringsfunktion i Rigspolitiet, central projektkoordinering, afstemt rolle og ansvarsfordeling. 9.2 Øget involvering og delegering At styrke ledernes oplevelse af deres egne roller og centrale betydning i forbindelse med forankring af nye initiativer samt øge ledernes ejerskab og ansvar over for implementeringsinitiativer. Involvering og delegering på alle niveauer og ledelsesprincipper med fokus på dette. 9.3 Kredsauditering At planlagte indsatser gennemføres som planlagt, og at eventuelle forhindringer og forbedringer opdaget i kredsene kan gavne alle kredse i en styret proces. Kredsauditering på aftalte nøgleområder forankret i implementenringsfunktionen. 15

16 Resume 4. Implementering I forbedringskataloget præsenteres som ovenfor beskrevet et større antal forbedringsforslag, der samlet har som mål at styrke ledelsen i politiet og anklagemyndigheden. Nogle forbedringsforslag hænger naturligt sammen, og andre skal mere ses som enkeltstående beslutninger, der bør integreres i de igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden. Afhængig af den endelige implementeringsplan og prioritering af forslagene, vil arbejdet med styrkelsen af ledelsen samlet set betyde at: Kredsene og de politi- og anklagefaglige dele af Rigspolitiet og Rigsadvokaten bør opleve implementeringen af forslagene som et langt, koordineret og sejt træk, der foregår i forlængelse af den igangsatte udvikling. De centrale afdelinger i Rigspolitiet og Rigsadvokaten, der arbejder med strategi, mål og resultatstyring, kommunikation, ledelsesudvikling og lederuddannelse er nødt til at omprioritere deres indsatser, hvis politiet og anklagemyndigheden skal lykkes med at implementere de beskrevne forslag. Vi har som nævnt valgt at udarbejde meget konkrete forslag til aktiviteter indenfor de enkelte områder, for så tydeligt som muligt at anvise vejen til styrkelse af ledelsen. Efter vores vurdering er det afgørende for styrkelsen af ledelsen i politiet og anklagemyndigheden ikke de konkrete forslag i sig selv, men derimod, at de mål og hensigter, der ligger bag de mange forslag uanset valg af metode imødekommes med relevante aktiviteter i den nærmeste fremtid. Det gælder som foreslået konkrete aktiviteter, men også arbejdet med hensigten og holdningerne bag forslagene gennem learning by doing, det daglige ledelsesarbejde og den mere langsigtede påvirkning af kulturen. Det er afgørende for styrkelsen af ledelsen at: Koncernledelsens ledelseskraft styrkes, og at der gennemføres en omfattende strategiproces med involvering af ledere, forhandling af mål og formulering af indsatser på alle niveauer i politiet og anklagemyndigheden. Der udvikles enkle værktøjer til mål- og rammestyring som kan støtte ledernes forståelse og kommunikation af strategi, mål og indsatser og sammenhængen mellem disse. Det er der- 16

17 Resume udover afgørende, at der gennemføres en samlet prioritering af centralt styrede projekter og større indsatser, at der i langt højere grad følges op på disse projekter og indsatser, og at kredse med performancevanskeligheder tilbydes en langt mere resultatnær træning og støtte. Ledelsen i politiet og anklagemyndigheden samles om en fælles, enkel og handlingsorienteret forståelse af god ledelse, der systematisk understøttes i det daglige arbejde og af fælles og målrettede kompetenceudviklingsaktiviteter, evaluerings- og samtalesystemer. Det er ligeledes afgørende, at der skabes tid og rum til, at lederne i kredsene kan forholde sig til, diskutere og arbejde med ledelse som et fag, og at lederne styrkes i deres mulighed for at optræde loyalt og tage ledelsesretten på sig. Den interne kommunikation mellem Rigspolitiet, Rigsadvokaten og kredsene bliver langt mere målrettet, involverende og dialogbaseret, og at lederne i deres daglige kommunikation og adfærd bliver langt stærkere fokuseret på at være rollemodel og dermed aktivt og dagligt påvirker kulturen i den ønskede retning. Tjenestetidsaftalen gennemgås. 17

18 Analyserapport. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse Justitsministeriet og Finansministeriet 11. september 2009 Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.

19 Analyserapport Indholdsfortegnelse 1. Indledning Baggrund Undersøgelsens formål Undersøgelsens afsæt Afrapporteringens opbygning Metode Undersøgelsens faser Begrebsrammen Afgrænsninger Datakilder Dansk politi Opgaver, organisation og styring Emne 1: Retning Strategisk ledelse Ledelsesgrundlag og værdier Politiets mål Prioritering og ressourcer Konklusion: Retning Emne 2: Styring Styring og planlægning Styringsværktøjer Konklusion: Styring Emne 3: Mening Ledelsesidentitet

20 Analyserapport 6.2 Kommunikation Konklusion: Mening Emne 4: Kompetencer Vilkår og rammer for kompetenceudvikling Ekstern rekruttering af ledere og medarbejdere Fremtidigt kompetencefokus Konklusion: Kompetencer Emne 5: Kultur Politiets kultur Kulturarbejde som ledelsesfokus Konklusion - kultur Emne 6 - Rammer for ledelse Rigspolitiets nye rolle efter politireformen Kredsens rolle Den politiske udfordring Samspillet med personaleorganisationerne Tjenestetidsaftalerne Konklusion - rammer

21 Analyserapport 1. Indledning 1.1 Baggrund Politireformen blev vedtaget med et meget bredt politisk flertal i juni Efterfølgende indgik regeringen og Dansk Folkeparti, Socialdemokraterne, Det Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti 4. november 2006 en flerårsaftale for politiet og anklagemyndigheden , som blandt andet dækker indkøringsperioden og fastlægger de økonomiske rammer for gennemførelsen af politireformen. Med reformen har forligspartierne ønsket at sikre, at der opnås maksimal udnyttelse af politiets ressourcer mest og bedst politi for pengene. Reformen forventes fuldt implementeret med udgangen af Forligspartierne er dog enige om, at der har været flere vanskeligheder i forbindelse med reformgennemførelsen end forventet. Offentligheden og politiets egne medarbejdere har yderligere ytret kritik af, hvordan reformen er blevet implementeret. Kritikken har blandt andet resulteret i en redegørelse af 28. november 2008 fra Rigspolitiet og Rigsadvokaten til justitsministeren: Et politi i forandring et borgernært politi. Redegørelsen indeholder 13 initiativer og er en del af regeringens og forligspartiernes aftale af 6. november 2008 om styrkelse af reformgennemførelsen 2. Denne aftale består blandt andet i, at politiet og anklagemyndigheden er blevet bevilget yderligere 843,3 mio. kr. i perioden som supplement til flerårsaftalen De ekstra tilførte ressourcer har medført, at der i Aftale om finansloven 2009 specifikt står beskrevet, hvilke initiativer der skal igangsættes med henblik på at styrke gennemførelsen af politireformen og politiindsatsen i det hele taget 4. Til understøttelse af reformen er der blandt andet igangsat to eksterne konsulentanalyser med henblik på at undersøge mulighederne for at 1) styrke politiets ledelse, 2) forbedre arbejdstilrettelæggelsen, arbejdsdelingen og sags- og arbejdsgangene i politiet samt 3) identificere bedste praksis i kredsene for at sikre bedst mulig gennemførelse af reformen. 1 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport Aftaler om Finansloven for November Aftaler om Finansloven for November

22 Analyserapport Et centralt formål med analyserne er, at der skal udarbejdes forbedringsforslag, inklusive planer for, hvordan forslagene realiseres Undersøgelsens formål Denne rapport dækker styrkelse af politiets ledelse. Undersøgelsen, der ligger til grund for rapporten, har således haft til formål at undersøge, hvordan politiets ledelse generelt kan styrkes. Oprindeligt er undersøgelsens design i det politiske aftalegrundlag angivet med to overordnede emner: Rammebetingelser for ledelsen i politiet og Styrkelse af ledelsen. Efterfølgende er undersøgelsens genstandsområde og formål præciseret i dialog med opdragsgiver. Det er her aftalt, at undersøgelsen skal: Fokusere bredt på at løfte politiets ledelse. Forholde sig til de rammer, som ledelsen aktuelt foregår inden for. Have fokus på både ledelse af den igangværende reformproces og ledelse af den almindelige drift. Inddrage kulturelle forhold og andre grundlæggende antagelser som forståelsesramme for ledelseshandlinger. Have et fremadrettet fokus. Være løsnings- og handlingsorienteret. Anvise realiserbare forbedringsforslag, der kan gennemføres inden for den gældende økonomiske ramme og har effekt inden for den aftalte implementeringsperiode. Undersøgelsen omfatter politikredsene (og alle deres dele) og inddrager Rigspolitiet, Rigsadvokaten og Justitsministeriet i de forhold, hvor disse instanser har påvirkning på ledelsen af politiets kredse. 1.3 Undersøgelsens afsæt Det er væsentligt for forståelsen af undersøgelsen, denne analyserapport og de tilhørende forbedringsforslag, at undersøgelsens afsæt er på 5 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport

23 Analyserapport bedst mulig vis at understøtte den fortsatte implementering af politireformen. Undersøgelsen bygger således videre på de tanker og visioner om politi og anklagemyndighed, som er beskrevet i visionsudvalgets rapport Fremtidens politi (2005), og som siden blev udmøntet i lov nr. 538 af 8. juni 2006 om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love (politi- og domstolsreform). Igangværende aktiviteter Politireformen har været og er stadig et meget omfattende forandringsprojekt, hvor politi og anklagemyndighed gennemgår en organisatorisk, teknologisk, ledelsesmæssig, kulturel og opgavemæssig forandringsproces samtidig med en driftsmæssig virkelighed, der ikke i nævneværdig grad må påvirkes negativt af forandringsprocessen. Rigspolitiet, Rigsadvokaten og politikredsene har naturligt løbende taget initiativ til et større antal aktiviteter for bedst muligt at håndtere processen. I analysen og de tilhørende forbedringsforslag inddrager vi disse aktiviteter i det omfang, det er relevant enten fordi vores analyse eller forslag skal læses som en forlængelse af de aktiviteter, der er sat i gang, eller fordi vi af beskrevne årsager foreslår en anden fremgangsmåde. 1.4 Afrapporteringens opbygning Afrapporteringen er opbygget i tre separate dele. 1. Den første del er et resume, der opsummerer analysens 3 leverancer. 2. Anden del er en analyserapport, der identificerer udfordringerne for politiet inden for ledelsesområdet. 3. Tredje del er et forbedringskatalog, hvor forbedringsområder og forslag præsenteres. Ovenstående tager naturligvis afsæt i de udfordringer, som rapporten identificerer. Denne rapport udgør analyserapporten. Dens hovedkapitler er koncentreret om de seks overordnede emner, som har båret undersøgelsens design og aktiviteter: (1) vilkår og rammer for politiets ledelse, (2) styring, (3) retning, (4) mening, (5) kultur og (6) kompetencer. 6

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Aftale om gennemførelse af politireformen og styrkelse af politiindsatsen

Aftale om gennemførelse af politireformen og styrkelse af politiindsatsen Aftale om gennemførelse af politireformen og styrkelse af politiindsatsen Den 4. november 2006 indgik regeringen, Dansk Folkeparti, Socialdemokraterne, Det Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti en

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS

MIDT- OG VESTSJÆLLANDS MIDT- OG VESTSJÆLLANDS 22. maj 2007 + bilag LOKALPOLITIET POLITIINSPEKTØREN Kornerups Vænge 12 4000 Roskilde Telefon: 4635 1448 Indvalg: 4632 1551 Lokal: 3006 Mobiltlf.: 2510 7625 E-mail: HGM001@politi.dk

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS

STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS STRATEGI 2013-15 SYDSJÆLLANDS OG LOLLAND-FALSTERS FORORD Strategien for Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi tager afsæt i de gældende langsigtede, landsdækkende politiske aftaler, de centrale strategier

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

VIRKSOMHEDSPLAN 2009

VIRKSOMHEDSPLAN 2009 SYDØSTJYLLANDS VIRKSOMHEDSPLAN 2009 1. Indledning skal i 2009 løse en række vigtige og store opgaver. Politikredsen skal overordnet set virke for tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet ved at udøve

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Men vi kan og skal ikke prioritere alt i top.

Men vi kan og skal ikke prioritere alt i top. Mål og strategi 2013-2015 MERE MÅLRETTET STRATEGI Vi arbejder i anklagemyndigheden hver eneste dag målrettet på at skabe de bedst mulige resultater. Ikke for vores eller målenes egen skyld, men for at

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 Notat til statsrevisorerne i henhold til rigsrevisorlovens 18, stk. 4 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 9/03 om Justitsministeriets økonomistyring

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Teknisk dialog om it-drift

Teknisk dialog om it-drift 2. november 2011 J.nr.: 2011-4221-54 Sagsbehandler: MLT003 KONCERNSERVICE Landlystvej 34 2650 Hvidovre Telefon: 4515 6004 E-mail: Web: MLT003@politi.dk www.politi.dk Teknisk dialog om it-drift Indhold

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Resumé af forslaget til en politireform og en domstolsreform. Forslaget til en sammenhængende politireform indeholder følgende hovedelementer:

Resumé af forslaget til en politireform og en domstolsreform. Forslaget til en sammenhængende politireform indeholder følgende hovedelementer: Justitsministeriet Dato 16. december 2005 Resumé af forslaget til en politireform og en domstolsreform 1. Politireformen Forslaget til en sammenhængende politireform indeholder følgende hovedelementer:

Læs mere

Mål- og resultatplan. for anklagemyndigheden

Mål- og resultatplan. for anklagemyndigheden 20 17 Mål- og resultatplan for anklagemyndigheden Indhold Mission og vision 2 Om anklagemyndigheden 2 Strategiske pejlemærker og mål for 2017 3 Én samlet koncern 4 Kvalitet i straffesagsbehandlingen 4

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE I POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN

LEADERSHIP PIPELINE I POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN LEADERSHI IELINE I OLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN Grønlands oliti Færøernes oliti Ansatte oliti: 10.700. Jurister: 1.200 Øvrige: 3.100 I alt: 15.000 (Ledere:1.600) Nordjyllands oliti 1 Kerneopgaven olitiet

Læs mere

Landsbyklynger. Pilotprojektet 2015-2016

Landsbyklynger. Pilotprojektet 2015-2016 Landsbyklynger Pilotprojektet 2015-2016 Baggrund I en situation hvor ændrede erhvervsmæssige og demografiske strukturer i yderområderne øger presset på tilpasning af den kommunale servicestruktur, er det

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Kommissorium for Redningsberedskabets Strukturudvalg

Kommissorium for Redningsberedskabets Strukturudvalg Forsvarsministeriet Finansministeriet Kommissorium for Redningsberedskabets Strukturudvalg 11. oktober 2013 Baggrund Det fremgår af Aftale om redningsberedskabet i 2013 og 2014 mellem regeringen, Venstre,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

SAMARBEJDSPLAN KREDSRÅDET 2012

SAMARBEJDSPLAN KREDSRÅDET 2012 Læsø Kommune Frederikshavn Kommune SAMARBEJDSPLAN KREDSRÅDET 2012 Hjørring Kommune Brønderslev Kommune Jammerbugt Kommune Vesthimmerlands Kommune Rebild Kommune Mariagerfjord Kommune Aalborg Kommune 1.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv.

Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv. KØBENHAVNS KOMMUNE NOTAT 25-02-2016 Sagsnr. 2016-0049816 Bedre dialog i udvalg om Borgerrådgiverens arbejde mv. Indledning Om Borgerrådgiverens Beretning er fastlagt følgende i vedtægt for Borgerrådgiveren

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

STRATEGIENS SAMMENHÆNG

STRATEGIENS SAMMENHÆNG Godkendt af kommunalbestyrelsen den. 18.april 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 Modernisering og effektivisering af den kommunale service 3 2. STRATEGIENS SAMMENHÆNG 4 3. STRATEGISKE INDSATSER

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Dagplejens udviklingskontrakt 2015

Dagplejens udviklingskontrakt 2015 Dagplejens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Gennemgang af politireformen

Gennemgang af politireformen Rigspolitiet Polititorvet 14 1780 København V 6. oktober 2008 J.nr.: 3700-10161-00075-08 POLITIDIREKTØREN Sydøstjyllands Politi Rådhustorvet 1-3 8700 Horsens Direkte: 7628 1448 Web: www.politi.dk Gennemgang

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet

Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet Håndbog for Rådets repræsentanter i politiet Indholdsfortegnelse Forord... Side 3 Hvilke opgaver kan der ligge i at være repræsentant?... Side 5 Hvad kan du gøre? Samarbejde... Side 6 Fastholde en tæt

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling 4.1.2010 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske

Læs mere

SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen

SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen SINE-dagen 2015 28. januar 2015 Hotel Scandic Copenhagen 1 Disposition Historisk overflyvning Aftale om redningsberedskabet 2012 Udvalget for budgetanalyse af redningsberedskabet 2012 Aftale om redningsberedskabet

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Figur 1: Miljøledelsescirklen

Figur 1: Miljøledelsescirklen Overordnede linier i miljøhåndbogen Københavns Kommune har en vision om at være en grøn kommune, der arbejder for at være et attraktivt sted at bo og arbejde nu og i fremtiden. Borgerrepræsentationen har

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser September 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 10/2014 om hospitalernes

Læs mere

Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud

Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015

Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015 Indstilling Til Magistraten Dato 22. juni 2015 Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet 1. Resume I henhold til indstillingen Evaluering af Fælles Service 2015, vedtaget af Magistraten den 9.

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Strategi for politiets indsats over for æresrelaterede forbrydelser

Strategi for politiets indsats over for æresrelaterede forbrydelser 22. januar 2007 POLITIAFDELINGEN Polititorvet 14 1780 København V Telefon: 3314 8888 Telefax: 3343 0006 E-mail: Web: rpcha@politi.dk www.politi.dk Strategi for politiets indsats over for æresrelaterede

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING BILAG TIL FORHANDLINGSPROTOKOL 1 TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING Parternes fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten Den økonomiske krise og behovet for løbende opgavemæssige og organisatoriske forandrings-

Læs mere

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2016 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere