Offentlig ledelse i et styringsperspektiv: før, nu og i fremtiden. Jacob Torfing

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Offentlig ledelse i et styringsperspektiv: før, nu og i fremtiden. Jacob Torfing"

Transkript

1 Offentlig ledelse i et styringsperspektiv: før, nu og i fremtiden Jacob Torfing Gør offentlig ledelse en forskel? Såvel massemedierne som en lang række studier antager, at individuelle ledelsesbedrifter forklarer den offentlige sektors præstationer og dens evne til fornyelse (Doig og Hargrove, 1990; Greve, 2003). Når det går godt, og der skabes nye løsninger, effektiviteten forbedres, og brugertilfredsheden stiger, skyldes det, at karismatiske, fremsynede og dygtige offentlige ledere har sat sig i spidsen for nye initiativer og derigennem har skabt løsninger, der virker. Omvendt: når der ikke gribes ind i tide, offentlige programmer slår fejl, budgetterne overskrides, og der er truffet forkerte eller uhensigtsmæssige beslutninger, er det på grund af de offentlige lederes inkompetence, uformåenhed og manglende konduite. Andre studier viser imidlertid, at offentlige organisationer er organiserede anarkier, som giver offentlige ledere en stærk begrænset mulighed for at forme organisationen og påvirke udviklingen (Cohen, March og Olsen, 1972). Når offentlig ledelse alligevel kan siges at spille en vigtig rolle i den offentlige sektor, er det fordi ledelse sjældent er en individuel bedrift, men snarere en rutinepræget organisatorisk funktion, der varetages af en større gruppe af ledere, der diskuterer og koordinerer deres ledelsespraksis, og sammen forsøger at realisere organisationens forskellige målsætninger. Kommuner, regioner og statslige styrelser og departementer styres af flere forskellige lag af offentlige ledere, som selvom de nogle gange har forskellige interesser og er i konflikt med hinanden arbejder sammen om at definere mål og midler og skabe de resultater og løsninger, som den folkevalgte politiske ledelse efterspørger. Offentlig ledelse er således i høj grad en kollektiv og regelstyret bedrift, og det er derfor, den har en betydelig effekt på den offentlige sektors præstationer. Der er situationer, hvor individuelle ledere skiller sig ud og i kraft af deres ideer, mod og vedholdenhed gør en personlig forskel, men ofte er disse individuelle og karismatiske ledere blot det synlige og personificerede udtryk for det institutionaliserede retningsgivende lederskab i gruppen af top-, mellem- og kontor- eller institutionsledere.

2 Ledelse i og af offentlige organisationer gør en forskel, og derfor er god offentlig ledelse vigtig og genstand for stor diskussion. Før vi ser nærmere på, hvad god offentlig ledelse er for noget, skal vi først definere, hvad organisationsledelse og offentlig ledelse er. Organisationsledelse defineres almindeligvis som en proces, hvorigennem én eller flere administrative ledere forsøger at forme og påvirke en organiseret gruppes adfærd med henblik på at forfølge og opfylde bestemte ambitioner og målsætninger. Selvom ledelse på denne vis er en målrationel og instrumentel handling, er det vigtigt at skelne mellem lederskabs- og styringsaspektet, som på engelsk betegnes henholdsvis leadership og management (Parry og Bryman, 2006). Lederskab handler om at vinde støtte og opbakning til bestemte målsætninger og strategier, der angiver retningen for organisationens udvikling, og sigter således på at skabe et mere eller mindre entusiastisk følgeskab. Styring handler om at fordele opgaverne, instruere dem, der skal udføre dem, og sikre, at de løses på en god, hensigtsmæssig og effektiv måde. De to aspekter eksisterer side om side og er hinandens forudsætninger. Styring forudsætter et vist ejerskab til mål og midler hos dem, der styres, og dermed lederskab. Omvendt er lederskab uden en opfølgende styringsindsats ikke andet en varm luft, der kun har begrænsede effekter. Ledelse i offentlige organisationer er noget særligt og adskiller sig fra ledelse i private virksomheder og foreninger, fordi den offentlige sektor i de vestlige demokratier i sidste ende styres af en folkevalgt politisk ledelse, der institutionaliserer en til tider benhård konflikt mellem et regeringsflertal, som sætter kursen, og et politisk mindretal, som bestræber sig på at vinde regeringsmagten ved førstkommende lejlighed. Det betyder, at den administrative topledelse hele tiden skal sikre sig et klart mandat og forhandle sit ledelsesrum, så den ved, hvad det ledelsesmæssige handlerum er (Klausen, 1996). Det betyder også, at topledelsens fornemmelse for, hvad politikerne mener og ønsker, samt dens evne til at yde politisk rådgivning og manøvrere i stærkt politiserede omgivelser, er afgørende kompetencer, der kan sammenfattes i kravet om politisk tæft. Offentlig ledelse adskiller sig også fra eksempelvis ledelse i private virksomheder ved, at der mange flere og meget mere komplicerede målsætninger i spil i offentlige organisationer. Private virksomheder er i stigende grad blev opmærksomme på deres sociale og miljømæssige ansvar, men de domineres fortsat af den altoverskyggende målsætning om at skabe størst mulig profit til ejerne. Til forskel fra private ledere skal offentlige ledere ikke blot bekymre sig om organisationens økonomi, men også forholde sig til en lang række forskellige politiske

3 målsætninger og modstridende fortolkninger af det fælles bedste. Det kræver et stort overblik og evne til at håndtere kompleksitet og målkonflikter. En sidste forskel handler om, at den offentlige sektor i langt højere grad end private virksomheder og foreninger er i offentlighedens søgelys. Mens en offentlig IT-skandale rydder forsider, hører vi sjældent om private virksomheders fejlinvesteringer. Den offentlige sektor er desuden underlagt en række formelle krav om offentlighed, saglighed, upartiskhed og retssikkerhed, samt en række uformelle normer om høring af berørte interesser, demokratisk åbenhed mv. (Jørgensen, 2003). Offentlige ledere skal derfor både i deres daglige virke og i deres politiske rådgivning tage hensyn en masse forskellige normer og regler, samtidig med at offentlighedens øjne hele tiden hviler på dem. Evnen til at vurdere, hvad der er passende adfærd (March og Olsen, 1995), og evnen til at kommunikere i offentligheden er således centrale kompetencer hos offentlige ledere. Studiet af offentlig ledelse er krævende, idet det både omfatter analyser af offentlige lederes faktiske adfærd, de forestillinger om ledelse og styring, der regulerer deres faktiske handlinger, samt de overordnede styringsdiskurser, der former de offentlige lederes mentale modeller. I dette kapitel ligger hovedvægten på studiet af forestillingerne om ledelse og styring og de overordnede styringsdiskurser. Kapitlet lægger ud med et historisk blik på fremkomsten af den moderne forestilling om offentlig ledelse. Derefter gives der en kort oversigt over den moderne ledelsesteoris udvikling. Denne oversigt suppleres af en gennemgang af forskellige forvaltningsteoriers syn på den offentlige lederrolle. Hovedvægten ligger dog på diskussionen af de skiftende krav til offentlige ledere inden for de dominerende styringsparadigmer i form af Old Public Administration, New Public Management og New Public Governance. Den offentlige sektor i Danmark befinder sig i et vadested og vil sandsynligvis i fremtiden være domineret af et helt nyt styringsparadigme og rumme nogle nye hybride styringsformer. Det vil bl.a. stille offentlige ledere over for nye udfordringer med at lede netværk, frivillige og offentlig innovationsskabelse. Offentlig ledelse i historisk belysning I dag er der en overdreven opfattelse af, at alle problemer i den offentlige sektor kan løses ved hjælp af mere og bedre ledelse. Offentlig ledelse opfattes således som allestedsnærværende, altomfattende, nødvendig og problematisk i den forstand, at det er vanskeligt at være en god offentlig leder og forene de mange modsatrettede krav. Sådan har det ikke altid været. Offentlig

4 ledelse blev en vigtig disciplin med udviklingen af de offentlige bureaukratier, der som bekendt var hierarkisk opbygget og styret ovenfra og ned ved hjælp af regler, ordrer og kontrol. Det er først i de sidste tre årtier, at offentlige ledere har fået ansvar for udviklingen af den offentlige sektor (Greve, 2003). Det ansvar lå før hos de folkevalgte politikere. Samtidig er ledelse blevet mere styringsorienteret. Offentlige ledere skal styre deres medarbejdere ved hjælp af pisk, gulerod og prædikener (Bemelmans-Videc, Rist og Vedung, 2003). Det retningsgivende lederskabsaspekt er tilsvarende blevet nedtonet. Går vi tilbage til antikken var ledelse snævert koblet til spørgsmålet om samfundsledelse. Frygten for kaos, uorden og manglende retning nærede behovet for ledelse. Jo større truslen om samfundsmæssigt kollaps var, desto stærkere skulle ledelsen være. Ledere blev hos Platon opfattet som en styrmand, der står oppe på skibets bro og holder kurser i al slags vejr (Raffnsøe, 2004). Lederen er således en udenforstående hersker, og ikke en mand af folket. Lederen har et privilegeret kendskab til målet og nogle kundskaber, der sikrer en stabil kurs for samfundet. Målet er fast og uforanderligt og handler dels om at beskytte territoriet og dels om at sikre balancen i den kosmiske orden. Det sociale og politiske fællesskab, som lederen skal lede, er givet på forhånd, og er afgrænset af rigets yderste grænser. Ledelse forlader sig på generelle interventioner og reguleringsformer, og fordrer kun undtagelsesvis en intensiv styringsindsats. Ledelsen bestræber sig på at tage vare på og frelse hele fællesskabet og er baseret på suveræn magtudøvelse, der i sidste ende handler om at kunne tage folks liv. I jøde- og kristendommen blev styrmandsfiguren afløst af hyrdefiguren, hvilket på flere punkter ændrede opfattelsen af, hvordan man udøver offentlig ledelse (Raffnsøe, 2004). Lederen skal samle sin flok (menighed) og lede hver enkelt af flokkens medlemmer frem mod en individuel frelse. Lederen er en hengiven del af sin flok, hvis opgave det er at forbinde mennesket med Gud. Målet ligger i ledelsen selv, og det, der sker med dem, der ledes. Fællesskabet er ikke givet en gang for alle, men konstrueres i processen og er således i konstant bevægelse. Menigheden kan vokse eller formindskes. Nogle farer vild og kommer væk fra flokken, og andre kommer til. Flokken forandrer sig, men ledelse er permanent, minutiøs og rettet både mod flokkens og den enkeltes velfærd og frelse. Den moderne opfattelse af offentlig ledelse er en sekulariseret og liberal udgave af den jødiske og kristne hyrdefigur. Med Machiavelli og Hobbes sekulariseres den religiøse styringstænkning. Lederne er ikke længere biskopper og præster, men fyrster, statsoverhoveder, topembedsmænd, politifolk, socialrådgivere og folkevalgte politikere, og deres organisatoriske basis

5 er ikke kirken men staten, parlamentet og den offentlige forvaltning. Desuden er målet med offentlig ledelse ikke længere den hinsidige frelse, men en dennesidig velfærd, der hos Machiavelli og Hobbes handler om orden og stabilitet som forudsætning for menneskelig udfoldelse. Den sekulære offentlige ledelse liberaliseres efterfølgende hos Locke og Adam Smith. Det understreges, at ledelsen skal begrænses til et minimum, både af hensyn til markedskræfternes frie spil og individets frihed. Ledelsen skal desuden være økonomisk, idet den skal anvende så få offentlige ressourcer og så lidt tvang som muligt (Foucault, 1991). Moderne ledelse bygger stadigvæk på den sekulariserede og liberaliserede hyrdemetafor. Op gennem det 20. århundrede har forskellige typer af offentlige organisationer imidlertid konstrueret temmelig forskellige ledelsesfigurer, som dog alle har til opgave at øge befolkningens velfærd med en begrænset og ikke alt for indgribende indsats. I den formelle organisation blev den offentlige leder til en kontrollant, der sikrede beslutningernes saglighed og lovlighed. I den rationelle organisation fokuserede teknokraten på den rationelle styring af processen. I den faglige organisation forsøger planlæggeren at løse samfundets problemer og udfordringer gennem koordination og samordning. Endelig fokuserer den strategiske leder i den udviklende organisation på forandring med henblik på at øge effektiviteten. Udviklingen i moderne ledelsesteori Den moderne ledelsesforskning voksede frem efter anden verdenskrig i kølvandet på den kraftige udvikling i organisationsteorien i 1920 erne og 1930 erne (Parry og Bryman, 2006). Den første egentlige ledelsesteori hæftede sig ved lederes medfødte karakter og evner. Argumentet i karakterteorien var, at der var nogle, der fra naturens hånd var udstyret med de særlige kompetencer og kvaliteter, der skal til for at være en god og effektiv leder. Det afgørende var derfor at identificere og beskrive disse kompetencer og karaktertræk og anvende beskrivelserne i udvælgelsen af fremtidens ledere. Den tankegang blev startskuddet til udviklingen af lang række forskellige ledertests, som stadig anvendes den dag i dag. Kritikken var dog, at karakter-teorien fejlagtigt antog, at lederevnen var givet én gang for alle i kraft af personens medfødte evner. Muligheden for forandring gennem læring var ikke til stede. Lederstil-teorien blev udviklet i 1950 erne og 1960 erne og antager modsat karakterteorien, at ledelse ikke er noget, vi er født med, men noget, der kan læres (Stogdill, 1950). Ledertalenter kan sendes på kursus og lære at lede, og ledere kan ændre deres ledelsesstil, og

6 udvikle sig til bedre ledere. Gode offentlige ledere er således et resultat af træning snarere end udvælgelse. Lederstil-teorien fremhævede to aspekter af den offentlige lederrolle. Det første aspekt er den medarbejder-centrerede og relations-orienterede indsats, der handler om at skabe tillid og være hensynsfuld, lydhør og responsiv over for medarbejderne. Det andet aspekt er den produktions-centrerede og opgave-orienterede indsats, der handler om at fortælle de ansatte, hvilke opgaver de skal løse, og hvordan de løser dem bedst muligt. Begge aspekter er vigtige i udøvelsen af offentlig ledelse, men lederstil-teorien overser, at effektiviteten af de to forskellige former for ledelse afhænger af situationen og den lokale kontekst. Nogle gange er det den ene form for ledelse, der er behov for, mens det nogle gange er den anden. Kontingens-teorien, der blev udviklet i 1960 erne, forsøger netop at indfange betingelserne for effektivt lederskab. Vægten er på transaktionsledelse forstået som ledelse, der regulerer og tilskynder til styring af medarbejderne med henblik på at sikre målopfyldelse, men der er mange måder at udøve transaktionsledelse på. Nogle styrer medarbejderne ved hjælp af bureaukratiske regler for opgaveløsningen, mens andre styrer de ansatte ved hjælp af sanktioner og belønninger eller ved at skabe stimulerende arbejdsforhold for medarbejderne og udvikle gode sociale relationer til dem. Hvordan ledere skal agere, og hvad de skal lægge vægt på, når de styrer medarbejderne, afhænger af situationen i den organisation, de er sat til at lede. En af teserne var eksempelvis, at opgaveorienterede ledere er mest effektive i organisationer med en meget høj eller meget lav grad af kontrol, mens relations-orienterede ledere er mest effektive i organisationer med en moderat kontrol (Fiedler, 1967). Da ledere har svært ved at skifte ledelsesform, er det vigtigt at tage udgangspunkt i organisationens ledelsesbehov og finde en leder, som matcher dette behov, snarere end den anden vej rundt. Når man først begynder at tænke over det, så er der rigtig mange forskellige måder at lede på og rigtig mange forskellige typer af organisationer og konkrete situationer. Problemet med at holde styr på og teste alle de mulige kombinationer af organisatoriske betingelser og ledelsesudøvelse blev i høj grad kontingens-teoriens akilleshæl, og tog i sidste ende livet af den (Parry og Bryman, 2006). Transformationel ledelsesteori udviklede sig i 1970 erne og 1980 erne som et alternativ til de tidligere teoriers fokus på medarbejderledelse og opgavestyring. Ledere blev nu i stigende grad set som meningsskabere. Ledere tilbyder plausible tolkninger af situationen, skaber forståelsesrammer, udvikler visioner, sætter dagsordenen, definerer målsætninger, inspirerer medarbejderne og skaber følgeskab. Der er stadig brug for transaktionsledelse, hvorigennem ledere sikrer lydighed ved hjælp af en kombination af pisk og gulerod, men hvis organisationen som

7 helhed skal forandres og udvikles, er der brug for en visionær, karismatisk og inspirerende transformationsledelse, hvor ledere i kraft af deres kreative ideer, mod og vedholdenhed samt deres politiske tæft, strategiske alliancer og evne til at mobilisere ressourcer, skaber de nødvendige forandringer (Burns, 1978; Bass, 1985). Forandringsledelses-teorien flytter fokus fra styring til lederskab og tilfredsstillede 1980 ernes behov for historier om heroiske ledere, der vender skuden og skaber ny mening og retning. Problemet var, at mange offentlige ledere ofte oplevede det som en handlingslammende byrde at skulle leve op til kravet om hele tiden at skulle udvikle, lancere og gennemføre store radikale organisationsforandringer. Post-transformationelle ledelsesteorier, der dukkede op ved årtusindskiftet, fastholder interessen for forandring og meningsskabelse, men gør op med forandringsledelsens ensidige fokus på topledere og deres personlige rolle i skabelsen af store spektakulære forandringer (Storey, 2004). Frem for at fokusere på ledelsen af store offentlige organisationer blev der i stedet fokuseret på ledelse i offentlige organisationer. Opgøret med de store heroiske ledere medførte et skift til en ny form for distribueret lederskab. Kernen i det distribuerede lederskab er ledelse af selv-ledelse. Offentlige ledere skal få andre til at lede sig selv. Troværdige og procesorienterede ledere kan bidrage til at udvikle medarbejdernes handlings- og forandringskapacitet og få dem til at tage ledelsesansvar for sig selv og deres kollegaer. Ledelse handler om at organisere og rammesætte selv-ledende netværk, der skaber en myriade af små og store forandringer. Distribueret lederskab kombineres ofte med pragmatisk lederskab, der understreger behovet for læring. Ledere og medarbejdere skal lære af hinanden og af deres erfaringer og fiaskoer. Endelig er der et element af spirituelt lederskab, idet lederens integritet, værdier, visdom og passion i stigende grad vægtes som afgørende for evnen til at fastholde og udvikle medarbejdernes indre motivation (Parry og Bryman, 2006). Selvom transformationel og post-transformationel ledelsesteori dominerer, er der stadig den dag i dag spor af de tidligere ledelsesteorier i såvel den offentlige ledelsesforskning som i den daglige ledelsespraksis. De fem ledelsesteoretiske hovedretninger sameksisterer i teori og praksis, men giver samtidig hver deres bud på, hvad offentlig ledelse er, og hvordan ledelse skal udøves, og de er således både deskriptive og præskriptive. I studiet af offentlig ledelse kan man alt efter problemstillingen vælge at tage udgangspunkt i den ene eller anden ledelsesteori. Vi må dog ikke glemme, at de centrale teorier om politik, administration og styring også har vigtige implikationer for forståelsen af offentlig ledelse,

8 selvom de ikke har ledelse som deres primære fokus. I det næste afsnit ser vi nærmere på, hvordan nogle af de mest betydningsfulde teorier om offentlig forvaltning tematiserer ledelsesaspektet. Forvaltningsteori og offentlig ledelse Hvis samspillet mellem politik og administration anskues som en parlamentarisk styringskæde, hvor vælgerne sammensætter den parlamentariske forsamling, som udpeger og kontrollerer regeringen, som styrer embedsværket, der regulerer og leverer service til borgere og brugere, så er de offentlige ledere i udgangspunktet underordnet de folkevalgte ledere. Relationen mellem politikere og topembedsmænd og relationerne mellem topledere, mellemledere, institutionsledere og medarbejdere kan i forlængelse heraf ses som en delegations- og kontrolrelation mellem en overordnet Principal og en underordnet Agent (Christensen, Christiansen og Ibsen, 2006). I analysen af relationen mellem politikere og topembedsmænd kommer der imidlertid fokus på de to parters relative magtressourcer og gensidige afhængighed. Politikerne er nemlig dybt afhængige af topembedsmændenes viden, kontakter og politiske rådgivning. I analysen af relationen mellem toplederne og eksempelvis institutionslederne samler den forskningsmæssige interesse sig i høj grad om, hvordan toplederne kan begrænse institutionsledernes opportunistiske handlinger, som har rod i beslutningsasymmetrien mellem Principal og Agent (Miller, 2005) og tendensen til målforskydning og dekobling, der er en følge af institutionsledernes forsøg på at håndtere modsatrettede krav artikuleret af henholdsvis den politisk-administrative topledelse og de fagprofessionelle medarbejdere (Klausen, 2006). I policy-analysen fokuseres der på formuleringen af nye politikker, inddragelsen af relevante og berørte parter i policy-netværk, og evalueringen af effekten af nye politiske tiltag (Parsons, 1996; Hill, 1997). Ud fra dette analytiske perspektiv har offentlige ledere på forskellige niveauer en helt central rolle som rådgivere, idemagere og mediatorer. De vil imidlertid ofte have en delt loyalitet over for politikere, relevante organisationer og deres egen faglighed og professionalisme. De offentligere ledere skal rådgive politikerne, respektere deres holdninger og bidrage til, at der kan skabes politisk flertal for nye tiltag. Samtidig er de afhængige af information, viden og ressourcer fra policy-feltets aktører og har desuden brug for deres støtte og opbakning. Endelig har de selv nogle faglige ambitioner og synspunkter, som de søger at tilgodese. Der er

9 ingen garanti for, at de tre forskellige hensyn spiller sammen, og det vil derfor ofte være svært og dilemmafyldt at forsøge at mediere mellem dem (Bogason, 2008). I offentlig organisationsteori antages det ofte, at organisationerne og de enkelte kontorer og ledere har deres egne interesser og forfølger bestemte strategier med henblik på at varetage deres interesse i større budgetter, mere prestigefyldte opgaver og mere politisk indflydelse (Dunleavy, 1991). Offentlige ledere gøres i dette perspektiv til strateger, der er involveret i bureaucratic politics (Peters, 2001), som handler om placeringen i organisationshierarkiet, fordelingen af ressourcer og opgaver og udviklingen af nye organisationspolitiske tiltag. Det bliver derfor centralt at analysere deres interesseformulering, deres evne til at etablere strategiske og taktiske alliancer, og i hele taget deres evne til at spille spillet og mobilisere de magtressourcer, de har til rådighed. Det strategiske spil finder både sted inden for og mellem offentlige organisationer. Toplederne står derfor over for vanskelig opgave med at sikre intern koordination og udkæmpe eksterne grænsekrige. I analysen af den bureaukratiske interessevaretagelse spiller de organisatoriske strukturer, kulturer og institutionelle regler en vigtig rolle. Lederne handler ikke i et tomrum, og deres strategier begrænses af værdier, normer og regler. Eksempelvis gør de økonomiske totalrammer og budgetloven det meget svært at budgetmaksimere. I de historisk-institutionalistiske teorier om offentlig styring og forvaltning understreges det offentlige systems træghed og inerti. Positive feedbackmekanismer fra medarbejdere, brugere eller andre interessenter har en tendens til at fastholde offentlige politikker, styringsmekanismer og serviceproduktion i et bestemt spor, også selvom det giver en sub-optimal problemløsning (Pierson, 1994). Sporafhængigheden skaber lange perioder af stabilitet og stilstand, hvor det er svært at skabe nogen som helst form for forandring, men nye begivenheder kan pludselig føre til en problematisering af det eksisterende spor og skabe momentum for forandring og etablering af et nyt spor. I dette perspektiv bliver offentlig ledelse reduceret til en rutine, der momentvis afbrydes af kravet om at skabe nye kreative løsninger gennem kombination af gamle og nye elementer (bricolage). Overgangen fra en stabil periode til en periode med radikal forandring kan være svær at håndtere ledelsesmæssigt og vil ofte føre til et lederskifte. Den nye governance-teori flytter vores fokus fra de formelle institutioner til de både formelle og uformelle styringsprocesser (Torfing m.fl., 2012). I de interaktive styringsprocesser kobles en lang række offentlige og private aktører i styringsnetværk, partnerskaber og relationelle kontrakter baseret på løbende forhandling. Interaktive styringsarenaer giver plads til tværgående samarbejde om løsning af komplekse problemer gennem ideudvikling og gensidig læring. Styring

10 ved hjælp af netværk og partnerskaber udfordrer offentlige ledere på to måder. For det første bliver de offentlige ledere gjort til decentrerede med- og modspillere i diverse samarbejdsarenaer, hvor de er tvunget til at udveksle ressourcer og samarbejde med andre for at realisere deres målsætninger. For det andet er der nogle af de offentlige ledere, der må tage opgaven på sig med at lede og styre de interaktive styringsarenaer. Da disse styringsarenaer er relativt selvstyrende vil forsøget på at styre dem tage form af metastyring defineret som styring af selvstyring (Torfing, 2012). Metastyring kan være hands-off og gøre brug af institutionelt design og mål- og rammestyring. Den kan dog også være mere hands-on og tage form af processtyring og direkte deltagelse. Udfordringen er i begge tilfælde at undgå såvel under- som overstyring af den interaktive styringsarena (se også kapitel 7). Den sidste teoriretning, vi skal se på, er de postmoderne teorier om offentlig forvaltning, som hæfter sig ved den sociale konstruktion af mening og institutionelle arenaer i fragmenterede rum med flydende grænser (Bogason, 2001). Den offentlige sektor har ikke nogen dybere mening eller givet essens, men forandres gennem en række sprogspil, der er gennemsyret af decentrede magtkampe. Resultatet er en mangfoldighed af koder og identiteter, der forhandles og genforhandles i en uendelighed. Offentlig ledelse kan i dette perspektiv ikke forstås som en målrationel handling, men bliver et spørgsmål om at skabe enhed, orden og identitet, som gør det muligt for aktørerne at orientere sig og handle. Offentlig ledelse i skiftende styringsparadigmer Der udvikles med jævne mellemrum nye tanker og forestillinger om, hvordan offentlig styring og ledelse skal organiseres og udøves. Den nye styringstænkning udvikles af de dominerende politiske og administrative eliter, som inspireret af nye ideer fra ind- og udland forsøger at finde svar på tidens udfordringer og problematiseringerne af det eksisterende styringsparadigme (Pollitt og Bouckaert, 2004). Der er ofte konkurrerende bud på indholdet af det nye styringsparadigme, og politiske kampe og konflikter spiller derfor en afgørende rolle i udviklingen af det nye hegemoniske styringsparadigme, som gradvist omsættes til konkrete styringsteknologier og rutiniserede praksisser. Det nye hegemoniske styringsparadigmer fortrænger ikke nødvendigvis de gamle styringsparadigmer, men lægger sig som regel i forlængelse af, eller ovenpå disse. Det fører under

11 tiden til dannelse af hybride styringsformer, der kombinerer elementer fra forskellige styringsparadigmer, hvilket både kan give positive og negative resultater (Christensen og Lægreid, 2010a, 2010b). De nye styringsmæssige modebølger sætter hurtigt spor i de offentlige organisationer, som gerne til fremstå legitime i bevillingsmyndighedernes og øvrige omverdens øjne (Powell og DiMaggio, 1983). Det er dog sjældent, at alle aspekter af en organisation forandres på én og samme tid. Som regel er det kun enkelte elementer, der skiftes ud eller reformeres, men hvis det sker løbende over en årrække, bliver resultatet alligevel meget mærkbart (Røvik, 1992). Ser vi på udviklingen af den offentlige sektor efter Anden Verdenskrig, er der særligt tre styringsparadigmer, der har gjort sig gældende: den bureaukratiske udgave af Old Public Administration, de markedsinspirerede New Public Management-reformer, og den nye netværksinspirerede New Public Governance-tilgang. Lad os se nærmere på indholdet af disse tre styringsparadigmer og derefter diskutere, hvordan de har forandret den offentlige lederrolle. Old Public Administration er bygget op omkring Webers klassiske bureaukratimodel (Lane, 1995). Kernen i den bureaukratiske styringsform er den hierarkiske beslutningsstruktur baseret på centraliseret kontrol, opbygningen af specialiserede forvaltningssiloer, ansættelsen af professionelle embedsmænd ud fra deres faglige kvalifikationer og styringen af den rationelle beslutningsproces ved hjælp af nedskrevne regler, der eliminerer skøn og sikrer en høj grad af saglighed. I følge Weber er bureaukratimodellens rationel-legale autoritetsform meget attraktiv, fordi den i modsætning til den karismatiske autoritetsform sikrer en høj grad af forudsigelighed og retssikkerhed, og i modsætning til den traditionalistiske autoritetsform giver mulighed for effektivitetsfremmende forandring. Vi må heller ikke glemme, at bureaukratimodellen i kraft af det professionelle og regelstyrede embedsværk er med til at begrænse korruption og magtfordrejning. Vigtigst af alt er dog den store effektivitetsgevinst, der ligger i regelstyringen. Når man anvender regler, behøver man ikke opfinde den dybe tallerken hver gang, men kan gøre sådan som regelen foreskriver, og det giver store ressourcebesparelser, sammenlignet med en beslutningsproces, hvor alle handlings- og beslutningssituationer betragtes som unikke. Bureaukratimodellen var omdrejningspunktet for reorganiseringen og udvidelsen af den offentlige sektor i tiden efter Anden Verdenskrig. De offentlige styringsambitioner på velfærdsområdet var store, og det førte til udviklingen af en lang række nye programmer og indsatser, der resulterede i en omfattende organisatorisk knopskydning. Opbygningen af den moderne velfærdsstat blev ledsaget af en gradvis demokratisering af den offentlige sektor, som

12 betød, at borgerne, de fagprofessionelle medarbejdere og de store interesseorganisationer fik langt større indflydelse på indretningen af den, hvilket satte yderligere skub i den vildtvoksende offentlige sektor og førte til stigende offentlige budgetter. Den økonomiske stagflationskrise i begyndelsen af 1970 erne satte en foreløbig stopper for den eksplosive vækst i det offentlige bureaukrati. Samtidig sendte den Trilaterale Kommissions rapport (Crozier, Huntington og Watanuki, 1975) en chokbølge gennem de vestlige landes regeringer. Ifølge den opsigtsvækkende rapport var den offentlige sektor blevet overbebyrdet, fordi kravene om øget velfærdsservice vokser hurtigere end den offentlige sektors ressourcer. Samtidig var samfundet blevet mere og mere ustyrligt på grund af den tiltagende fragmentering og individualisering. Det offentlige systems overbebyrdelse og samfundets manglende styrbarhed ville på længere sigt resultere i en omfattende tillidskrise i befolkningen, som i yderste konsekvens ville skabe grobund for autoritære og antidemokratiske bevægelser. Det nyliberalistiske svar på denne dystre diagnose lå lige til højrebenet: hvis det offentlige system var overbebyrdet måtte mængden af offentlige opgaver reduceres, og hvis samfundet var ustyrligt måtte det i stedet for styre sig selv ved hjælp af markedsmekanismen. Svaret var kort sagt, at den offentlige sektor skulle slankes gennem omfattende privatiseringer af offentlige opgaver. Det sendte tilhængerne af de offentlige velfærdssystemer helt op i det røde felt. Argumentet for en stor offentlig sektor havde jo netop været, at markedet ofte svigtede i forhold til at producere offentlige goder og bekæmpe eksternaliteter i form af forurening og den slags. New Public Management kom imidlertid hurtigt med et mere moderat svar på den offentlige sektors krise. Det var ifølge New Public Management ikke den offentlige sektor som sådan, men det offentlige monopol, der var problemet, fordi det betød, at den offentlige service på grund af den manglende konkurrenceudsættelse blev for dyr og for dårlig. Løsningen var en øget markedsgørelse af den offentlige sektor gennem privatisering, udlicitering og kommercialisering af den tilbageværende offentlige sektor. Markedsgørelsen skulle kombineres med en styrkelse af ledelsen af den offentlige sektor (Hood, 1991). Offentlige ledere skulle benytte sig af ledelsesteknikker fra det private erhvervsliv, så de kunne trimme og effektivisere de offentlige organisationer i lyset af konkurrencepresset fra private udbydere og borgere, der skulle agere som kunder på de nye kvasi-markeder for offentlig service. Fleksibel anvendelse af regler, medarbejdere og ressourcer og konstant opmærksomhed på ressourceforbruget (input) og præstationer (output) var de offentlige lederes vej til skabelsen af mere effektive forvaltninger.

13 Med New Public Management blev der desuden indført en lang række nye styringsprincipper i den offentlige sektor (Klausen og Ståhlberg, 1998). Det strategiske ledelsesniveau blev adskilt fra driftsorganisationerne, og den organisatoriske specialisering på driftsniveau blev forøget, idet organisationer helst kun skulle have én bestemt opgave for at reducere kompleksiteten. De centrale myndigheder skulle styre de decentrale institutioner ved hjælp af mål- og rammestyring og samtidig give det decentrale niveau en udstrakt autonomi. Til gengæld skulle resultatmålingen styrkes og kombineres med incitamentsstyring, der både skulle benytte pisk og gulerod til at få det decentrale driftsniveau til at præstere mere for mindre. New Public Management har mange steder ført til mere og bedre offentlig ledelse, en større brug af målstyring og udviklingen af en evalueringskultur, der dog i Danmark sagtens kan styrkes yderligere. De gode ting er dog i høj grad blevet hverdag og kan ikke længere tjene som ledestjerne for den fremtidige udvikling af den offentlige sektor. Samtidig står vi med en række uindfriede ambitioner i form af øget decentral autonomi i opgaveløsningen, store besparelser gennem udlicitering og forøgelse af innovationskapaciteten. Der er desuden også en række utilsigtede negative konsekvenser af New Public Management i form af øget fragmentering og manglende koordination, voksende mistillid mellem niveauerne, afkobling af politikerne, fortrængning af medarbejdernes motivation og faglighed mv. Sidst men ikke mindst bliver det sværere og sværere for New Public Management-reformerne at skabe de effektivitetsgevinster, som den økonomiske krise nødvendiggør. Der synes således at være et faldende udbytte over tid, ligesom vi så det med den bureaukratiske styringsform. Der er således alt i alt en stigende frustration over New Public Management, og mange er begyndt at lede efter et nyt styringsparadigme, der kan skabe ny energi og øget kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor. New Public Governance er et godt bud på et nyt styringsparadigme for den offentlige sektor, eftersom flere af elementerne allerede viser sig i praksis (Osborne, 2006, 2010). Som vist i skema 1 adskiller New Public Governance tilgangen sig på flere vigtige punkter fra New Public Management. Skema 11.1: Sammenligning af New Public Management og New Public Governance

14 Dimensioner Handlingsteori Problem der skal løses Løsning på problemet Vertikale og horisontale styringsakser Organisatoriske fokus Borgerrolle New Public Management New Public Governance Principal-Agent teori: offentlige medarbejdere maksimerer deres egennytte Mixed motives : egeninteresse suppleres af en høj grad af Public Service Motivation Offentligt monopol gør Øget kompleksitet i opgaver offentlig service for dyr og den offentlige sektor skal løse dårlig Øget konkurrence mellem Øget samarbejde mellem offentlige og private udbydere offentlige og private aktører på kvasi-markeder gennem netværk og partnerskaber Vertikale armslængde- Integreret vertikal styring og relationer og horisontal tværgående teamwork specialisering Skabe effektive Fremme interorganisatorisk forvaltningssiloer gennem samarbejde med fokus på fokus på input og output proces og resultater Kunder i fritvalgsordninger der Aktive medborgere der er shopper rundt efter bedste medskabere af offentlige udbud løsninger Som det fremgår af skema 11.1 hæfter New Public Governance sig ved de offentlige medarbejderes høje Public Service Motivation, som skal fremmes ved at supplere kontrolmekanismerne med tillidsbaseret ledelse. Problemet er heller ikke længere det offentlige monopol, men de meget komplekse opgaver i form af klimaomstilling, bandekrig og langtidsarbejdsløshed, som den offentlige sektor skal løse. Komplekse problemer løses ikke ved at skabe øget konkurrence, men ved at bringe relevante og berørte parter sammen i netværk og partnerskaber. Skabelsen af en mere spændstig og behændig offentlig sektor kræver desuden et mere integreret vertikalt samarbejde mellem styringsniveauerne samt en øget brug af tværgående teamwork, hvor medarbejdere fra forskellige forvaltninger og faggrupper går sammen om at yde en helhedsorienteret service til borgerne. Det betyder, at de administrative siloer skal nedbrydes, og at der skal skabes

15 interorganisatorisk samarbejde med fokus på gode og konstruktive samarbejdsprocesser og skabelse af innovative løsninger. Borgernes ressourcer skal mobiliseres, og de skal involveres i samarbejdsdrevet innovation, både som brugere og som frivillige. Det skal udnyttes, at det offentlige ikke, som New Public Management påstod, producerer varer, men serviceydelser. Det unikke ved serviceproduktion er, at brugeren er en integreret del af produktionsprocessen, hvilket ikke er tilfældet på varemarkedet (Brown og Osborne, 2012). New Public Governance inspirer i stigende grad til små og store reformer i en række vestlige lande, men har endnu ikke konstitueret sig som et dominerende styringsparadigme. Det er stadig uvist, om det vil gøre det, men der er et stigende pres fra kommuner og offentlige medarbejdere for at supplere New Public Management med styringstiltag inspireret af New Public Governance. Det er i hvert fald det billede, der tegner sig, i forbindelse med den omfattende debat, som publiceringen af et debatoplæg skrevet af en bred kreds af forvaltningsforskere på har afstedkommet. Hvilke krav stiller de forskellige styringsparadigmer så til de offentlige ledere? Hvis vi starter med den bureaukratiske udgave af Old Public Administration, så kan vi først konstatere, at den administrative ledelsesrolle er forholdsvis begrænset, idet politikerne antages at stå for den overordnede og retningsgivende styring og have ansvaret for at udvikle den offentlige sektor. De offentlige ledere skal være gode til at lytte til politikernes ønsker og respektere deres beslutninger, og de skal sørge for, at disse ønsker og beslutninger omsættes til brugbare regler og føres ud i livet. Lederne skal varetage deres organisations interesser og udkæmpe grænsekrige med andre organisationer. De skal lede og fordele arbejdet inden for deres egen organisation og hjælpe medarbejderne, når reglerne ikke passer til den konkrete sag eller situation. De skal rekruttere stabile og pligtopfyldende medarbejdere, og de har ansvaret for budget, ressourceforbrug og administrativ planlægning. Succeskriteriet for de offentlige ledere er en stabil og lydefri forvaltning baseret på saglighed. New Public Management giver de offentlige ledere et meget større ansvar for udviklingen af den offentlige sektor. Politikerne skal kun fastlægge de overordnede politiske og økonomiske rammer og ellers holde fingrene væk fra administrationen. Det er de offentlige lederes opgave at udfylde rammerne og skabe udvikling og forandring i den offentlige sektor. Forandringsledelse er således et nyt og ubændigt krav til offentlige ledere. De offentlige ledere skal træffe beslutning om, hvilke opgaver der skal konkurrenceudsættes og stå for kontraktstyringen af de offentlige og private udbydere. De skal desuden sætte sig i spidsen for organisationsforandringer,

16 der øger effektiviteten i den offentlige opgavevaretagelse, og de skal mål-, ramme- og resultatstyre decentrale institutioner, afdelinger og kontorer for at vurdere, hvor der skal sættes ind med effektivitetsfremmende initiativer. Lederne skal rekruttere kompetente, produktive og omstillingsparate medarbejdere og motivere gennem en kombination af pisk, gulerod og prædikener. Succeskriteriet er forandring og effektivitet, og presset på de offentlige ledere er større end tidligere, fordi de nu i stigende grad ansættes på åremålskontrakter og får individuelle præstationsbaserede løntillæg, samtidig med at resultatet af deres indsats måles og vejes. New Public Governance taler imod den ensidige vægt på regel-, mål- og resultatstyring og forsøger at imødegå fortrængningen af de offentlige medarbejderes motivation og faglighed ved at udvikle nye former for tillidsbaseret ledelse, hvor der kun måles på nogle få resultatmål, unødvendige regler fjernes, og det decentrale råderum udvides. Råderummet skal bruges til at øge servicekvaliteten og forbedre problemløsningskapaciteten. Det skal ske ved at give mere plads til tværgående samarbejde og innovation, hvilket kalder på nye ledelsesformer (Ansell og Gash, 2007, 2012). Tværgående samarbejde mellem organisationer og inden for ens egen organisation kalder på netværksledelse og metastyring. Offentlige ledere skal her træde i karakter som igangsættere, der bringer de relevante og berørte aktører sammen, og som facilitatorer, der får de deltagende parter til at samarbejde i stedet for enten at gå solo eller skabe destruktive konflikter. Den systematiske satsning på policy- og serviceinnovation som alternativ til grønthøsterbesparelser og politisk prioriterede besparelser kræver et opgør med forandringsledelse og et nyt fokus på posttransformationelt lederskab. Innovation skabes gennem et bredt samarbejde, der hverken afgrænses af organisatoriske eller institutionelle grænsedragninger. Derfor er det ikke de offentlige ledere selv, der skal skabe innovationen. De skal i stedet bruge kræfterne på at få andre til at skabe innovation ved at samarbejde på kryds og tværs og inddrage brugere, borgere, private virksomheder, og civilsamfundsorganisationer. De offentlige ledere skal skabe de organisatoriske og kulturelle betingelser for samarbejdsdrevet innovation, sætte innovation på dagsordenen og bringe de relevante parter sammen, men de skal ikke selv komme med ideerne. De skal skabe rum til innovation uden for, men tæt på driften, og de skal katalysere innovation ved at skabe passende forstyrrelser, der får parterne i innovationssamarbejdet til at tænke ud af boksen. Succeskriteriet er, at lederne bidrager til at mobilisere samfundets ressourcer og fremmer samarbejdsdrevet innovation, der gør det muligt at få mere og bedre for mindre. Som vi har set stiller de tre styringsparadigmer forskellige krav til de offentlige ledere, og da de eksisterer side og side i skiftende dominansforhold, er der en tendens til, at kravene til

17 offentlige ledere stiger og stiger, fordi de forventes at kunne det hele. Lederne forventes endda også ubesværet at kunne omstille sig fra det ene styringsparadigme til det andet og fra den ene ledelsesstil til den anden. Der er således et kæmpe pres på offentlige ledere, og et stort behov for efteruddannelse og etablering af refleksionsrum, hvor de kan lave erfaringsudveksling og diskutere deres lederrolle. Afrunding Forestilling om offentlig ledelse har ændret sig op gennem historien og forskellige ledelses- og forvaltningsteorier har hvert deres bud på, hvordan man udøver offentlige ledelse. Hovedsigtet med dette kapitel har imidlertid været at beskrive de skiftende styringsparadigmer og deres bud på, hvordan offentlige ledere skal agere. Ledelsesrollen var inden for Old Public Administration forholdsvis tilbagetrukket, formel og fokuseret på fordelingen af ansvaret for den offentlige opgaveløsning. New Public Management udnævner i modsætning hertil de offentlige ledere til de primære forandringsagenter i den offentlige sektor. Samtidig lægges der et tyngende åg på ledernes skuldre, eftersom de selv har ansvar for at udvikle og implementere nye ideer i den evige forandrings navn. New Public Governance tager på sin vis åget fra de offentlige lederes skuldre, idet deres rolle er at skabe tillidsbaserede rum for tværgående samarbejde, der kan skabe en bedre problemforståelse, fremme ideudveksling og gensidig læring og skabe fælles ejerskab til nye, vovede ideer. Sammenlignet med New Public Management er der tale om decentrering af lederrollen. Offentlige ledere skal kunne jonglere rundt med mange forskellige ledelsesroller, og kravene er nogle gange modstridende. For eksempel, kan bureaukratisk regelstyring og intens kontrol med medarbejdernes indsats være i modstrid med ambitionen om at mobilisere medarbejdernes energi og ideer i skabelsen af innovative løsninger. Dilemmaer og paradokser er der nok af, og opgaven er derfor at lære at håndtere dem og blive god til at læse situationen for at finde ud af, hvilken ledelsesform, der er passende. Det er en personlig opgave at udvikle strategier for at håndtere ledelsesdilemmaer, men vi skal huske, at offentlig ledelse ikke står og falder med de individuelle lederes formåen og bedrifter. Det er, som nævnt i indledningen, som regel den kollektive og institutionaliserede ledelsesindsats, der er afgørende for offentlige organisationers evne til at levere god service og løse de samfundsmæssige problemer, der trænger sig på.

18

19 Litteraturliste Ansell, C. & A. Gash (2007): Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4): Ansell, C. & A. Gash (2012): Stewards, Mediators and Catalysts: Toward a Model of Collaborative Leadership. The Innovation Journal, 17(1): Bass, B.M. (1985): Leadership and Performance beyond Expectations. New York, NY: The Free Press. Bemelmans-Videc, M.L., R.C. Rist & E.O. Vedung (1998): Carrots, Sticks, and Sermons: Policy Instruments and Their Evaluation. New Brunswick: Transaction Publishers. Bogason, P. (2001): Postmodernism and American Public Administration in the 1990s. Administration & Society, 33(3): Bogason, P. (2008): Forvaltning og stat. København: Hans Reitzels Forlag. Brown, L. & S.P. Osborne (2012): Risk and Innovation. Public Management Review, 15(2): Burns, J.M. (1978): Leadership. New York, NY: Harper & Row. Christensen, J.G., P.M. Christiansen & M. Ibsen (2006): Politik og forvaltning. København: Hans Reitzels Forlag. Christensen, T. & P. Lægreid (2010a): Complexity and Hybrid Administration. Public Organization Review, 11(4): Christensen, T. & P. Lægreid (2010b): Increasing Complexity in Public Organisations the Challenges of Combining NPM and Post-NPM. I: P. Lægreid & K. Verhoest (red.): Governance of Public Sector Organizations. Proliferation, Autonomy and Performance. Basingstoke: Palgrave-Macmillan. Cohen, M.D., J.G. March & J.P. Olsen (1972): A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, 17(1): Crozier, M., S.P. Huntington and J. Watanuki (1975): The Crisis of Democracy: Report on the Governability of Democracies to the Trilateral Commission. New York, NY: New York University Press. Doig, J.W. & E.C. Hargrove (red.)(1990): Leadership in Innovation. Baltimore: The John Hopkins University Press.

20 Dunleavy, P. (1991): Politicians, Bureaucrats and Democracy. Hempstead: Harvester Wheatsheaf. Fiedler, E.E. (1967): A Theory of Leadership Effectiveness. New York, NY: McGraw-Hill. Foucault, M. (1991): Governmentality. I: G. Burchell, C. Gordon & P. Miller (red.): The Foucault Effect. Hertfordshire: Harvester Wheatsheaf. Greve, C. (2003): Offentlig Ledelse. København: DJØF Forlag. Hill, M. (1997): The Public Policy Process. London: Pearson. Hood, C. (1991): A Public Administration for All Seasons. Public Administration, 69(1): Jørgensen, T.B. (2003): På sporet af en offentlig identitet. København: DJØF Forlag. Klausen, K.K. (1996): Offentlig organisation, strategi og ledelse. Odense: Odense Universitetsforlag. Klausen, K.K. (2006): Institutionsledelse. København: Børsen. Klausen, K.K. (1998): New Public Management i Norden. Odense: Odense Universitetsforlag. Lane, J.E. (1995): The Public Sector. London: Sage Publications. March, J.G. & J.P. Olsen (1995): Democratic Governance. New York, NY: The Free Press. Miller, G. (2005): The Political Evolution of Principal-agent Models. Annual Review of Political Science, 8: Osborne, S. (2006): The New Public Governance? Public Management Review, 8(3): Osborne, S. (red.)(2010): The New Public Governance? Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance. London: Routledge. Parry, K.W. & A. Bryman (2006): Leadership in Organizations. I: S. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence & W. Nord (red.): The Sage Handbook of Organization Studies. London: Sage Publications. Parsons, W. (1995): Public Policy. Aldershot: Edward Elgar. Peters, B.G. (2001): The Politics of Bureaucracy. London: Routledge. Pierson, P. (1994): Dismantling the Welfare State. Cambridge: Cambridge University Press. Pollitt, C. & G. Bouckaert (2004): Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press. Powell, W.W. & J. DiMaggio (1983): The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organisational Fields. American Sociological Review, 48(2): Raffnsøe, S. (2004): Ledelse, styring og stat fra antikken til vor tid. I: D. Pedersen (red.): Offentlig ledelse i managementstaten. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Røvik, K.A. (1992): Institutionaliserte standarder og multistandardorganisasjoner. Norsk Statsvitenskabeligt Tidsskrift, 8(6):

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid?

Styring og Måling M Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Styring og Måling M i Sundhedssystemet Mellem kontrol og blind tillid? Jacob Torfing Workshop i Region Syddanmark 21. Marts, 2013 Øget fokus påp forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan

Læs mere

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Tillykke med jeres 100 års Jubilæum Kagen kommer senere. Oversigt over oplæg Starte med lidt generel snak om,

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Fra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes

Læs mere

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing Guldborgsund Kommunes Politikerseminar 27. Februar, 2013 Vores debatoplæg Henvendelse til Helle Thorning gav positiv respons

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing

En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing En Innovativ Offentlig Sektor, der Skaber Kvalitet og Fælles Ansvar Jacob Torfing Danske Bioanalytikeres Lederdage Vingsted, 13. Marts, 2013 Vores debatoplæg Ny regering skabte mulighed for forvaltningspolitisk

Læs mere

Samskabelse, Innovation og Netværksstyring Jacob Torfing

Samskabelse, Innovation og Netværksstyring Jacob Torfing Samskabelse, Innovation og Netværksstyring Jacob Torfing Netværksseminar, Slagelse, 24. maj, 2016 Er der et liv efter NPM? I dag står det lysende klart, at New Public Management ikke er fremtidens ledestjerne

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar Jacob Torfing Debatoplæg om dansk forvaltningspolitik Videnscenter for Velfærdsledelse, 28. Juni, 2012 Baggrund for vores debatoplæg

Læs mere

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Jacob Torfing Aarhus Byråd Silkeborg, 23. Januar, 2014 Store udfordringer Allerførst: tillykke med valget Dernæst: store udfordringer venter Udfordringskatalog:

Læs mere

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet Dagtilbudskonference, 14. November, 2014 Nyt fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk

Læs mere

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Forskerkredsens forvaltningspolitiske oplæg - et år efter

Forskerkredsens forvaltningspolitiske oplæg - et år efter Forskerkredsens forvaltningspolitiske oplæg - et år efter Lotte Bøgh Andersen, Kurt Klaudi og Jacob Torfing Indledning Organiseringen og styringen af den offentlige sektor er vigtig for borgerne, medarbejderne,

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners

Læs mere

Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af MPM og FMOL, Syddansk Universitet

Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af MPM og FMOL, Syddansk Universitet Dansk Socialrådgiverforenig Ledersektionens konference Moderniseringen af den offentlige sektor forvaltningsforskernes oplæg www.forvaltningspolitik.dk - og reaktionerne derpå Kurt Klaudi Klausen, professor

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor

Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Seminar om grøn omstilling 2. December, 2013 Fokus på offentlig innovation Siden Schumpeter har innovation været set som kilde til øget

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Kvalitetsmåling mellem kontrol og tillid

Kvalitetsmåling mellem kontrol og tillid Kvalitetsmåling mellem kontrol og tillid Jacob Torfing FSD Årsmøde, 27. oktober, 2016 Hvorfor fokus på resultatmåling? Tre grunde til det voksende fokus på resultatmåling fra 90 erne og frem: 1. Generelt

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Veje til udvikling af bio-økonomien: Innovation, samarbejde og netværk

Veje til udvikling af bio-økonomien: Innovation, samarbejde og netværk Veje til udvikling af bio-økonomien: Innovation, samarbejde og netværk Jacob Torfing Roskilde Universitet Aarhus, 11. marts, 2015 Fokus påp offentlig innovation Innovation har længe l været set som kilde

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan?

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Vintermøde om Jord- og Grundvandsforurening Vingstedcentret, 6. Marts, 2013 Hvorfor offentlig innovation?

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing

Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing Frihed, fællesskab og individ i den offentlige sektor: SF som bannerfører for samskabelse? Jacob Torfing SF Sommertræf 29. August, 2015 Issue ejerskab Partier konkurrerer om vælgernes gunst på de samme

Læs mere

Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan?

Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Samarbejdsdrevet innovation i offentlig-private partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Affaldsdage 2013 10. oktober Hvorfor offentlig innovation? Den gode: Innovation gør det muligt at indfri

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Hvordan arbejde innovativt med gamle problemstillinger? Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet 1. Hvorfor taler alle om innovation? 2. Hvad er offentlig innovation? 3. Forskellige slags innovation

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og Universitetet i Nordland Bodø, 4. Marts, 2014 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser

Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser 1 Jobcenterchefseminar Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk Universitet 2

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov. 2013 Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om og

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer SOCIALPÆDAGOGERNES LEDERKONFERENCE Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer Dorthe Pedersen, CBS Odense, November 2015 HVAD VIL JEG TALE OM? Dobbelthed og spændinger i aktuel styring og

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Mission innovation: en tilstandsrapport. Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Mission innovation: en tilstandsrapport. Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Mission innovation: en tilstandsrapport Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet 1. Fra NPM til NPG Temaer 2. Offentlig innovation i et NPG-perspektiv 3. Ledelsesopgaven 4. Hvad siger den nyeste

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Aktører. Interaktion Samarbejde Innovation

Aktører. Interaktion Samarbejde Innovation Ledelse af samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og CLIPS 30. Maj, 2012 Hvorfor samarbejdsdrevet innovation? Innovationskraften optimeres, når forskellige offentlige og private

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Hvad siger forskningen om drivkræfter og barrierer for innovation i kommunerne? Eva Sørensen Leder af forskningsprojektet CLIPS Roskilde Universitet

Hvad siger forskningen om drivkræfter og barrierer for innovation i kommunerne? Eva Sørensen Leder af forskningsprojektet CLIPS Roskilde Universitet Hvad siger forskningen om drivkræfter og barrierer for innovation i kommunerne? Eva Sørensen Leder af forskningsprojektet CLIPS Roskilde Universitet Temaer: 1. Hvorfor er innovation på alles læber? 2.

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles f. Andersen Aarhus Universitet og KORA Debatoplæg g om dansk forvaltningspolitik

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles f. Andersen Aarhus Universitet og KORA Debatoplæg g om dansk forvaltningspolitik En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles f ansvar Lotte Bøgh B Andersen Aarhus Universitet og KORA Debatoplæg g om dansk forvaltningspolitik Flere logikker for offentlig styring New

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland To forklaringer Pres udefra: Stigende bekymring for om den nordiske velfærdsmodel er konkurreredygtig: Har vi råd til velfærden? Pres indefra:

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byplandage 2013 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Byer er ikke maskiner Temperaturen på lokaldemokratiet og det politiske lederskab Interessen

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Forord. Maj 2006 Forfatterne

Forord. Maj 2006 Forfatterne Forord Dansk offentlig forvaltning har siden 1990 erne været igennem omfattende forandringer og reformer. Kommunalreformen er den mest gennemgribende. Men også på andre områder er der gennemført radikale

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Policy Analyse Læseplan

Policy Analyse Læseplan SDU Samfundsvidenskabeligt Fakultet Master i Evaluering Efterårssemestret 2008 Policy Analyse Læseplan Undervisere: Lektor Johannes Michelsen Professor Peter Munk Christiansen Fredag den 19. september,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

- fortid og fremtid V. Leon Lerborg

- fortid og fremtid V. Leon Lerborg Styringsparadigmer - fortid og fremtid V. Leon Lerborg Konsulentprogrammet Konference, Middelfart 12. august 2013 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Momentum Direktør 2003-06

Læs mere

Fremtidens organisering af kommunale opgaver. Ved Johan Weihe

Fremtidens organisering af kommunale opgaver. Ved Johan Weihe Fremtidens organisering af kommunale opgaver Ved Johan Weihe 2 Organisationsformer Privat leverandør Kommunalt fællesskab ( 60-selskab) L548 14-selskab Kommunen OPP Kommunalt ejet A/S Selvejende institution

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere