Hvor kan vi finde inspiration til innovation og nye ledelsesmodeller?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvor kan vi finde inspiration til innovation og nye ledelsesmodeller?"

Transkript

1 Hvor kan vi finde inspiration til innovation og nye ledelsesmodeller? Hvordan kan usikkerhed, kompleksitet og dynamiske forandringer håndteres På sporet af ledelsens grundvilkår Hvis man spørger ledere om, hvordan de i deres konkrete daglige praksis oplever usikkerhed, kompleksitet og en dynamisk omverden i hurtig forandring, udkrystalliseres der en række begreber, der måske kan give et fingerpeg om, hvor rejsen mod nye ledelsesformer vil kunne gå hen. Ledere beskriver bl.a. deres situation som fragmenteret, præget af høj hastighed og adskillige klager over at både ressourcen tid og øvrige ressourcer opleves som et yderst knapt gode, der fortløbende bliver mindre af. Dagen er simpelthen for kort., sagde en leder for nyligt til mig. Accelerationen konstateres ligeledes i forhold til oplevelsen af, at forandringshastigheden er konstant stigende. Den ene forandringsproces følger tilsyneladende i hælene på den næste, uden at der er nok tid til at forankre forandringerne hverken i egen ledelsespraksis eller i organisationerne og deres kultur. Andre adspurgte ledere giver udtryk for, at den generelle usikkerhed og uforudsigelighed gør det vanskeligt at gøre det, som mange ledere anser som deres fornemste opgave: at planlægge og dermed hele tiden kunne have kontrol over situationer og være på forkant med udviklingen. Ikke at kunne operere ud fra halvvejs sikker grund, ikke som tidligere at kunne stole på hævdvundne planlægningsværktøjer og at måtte leve med flertydige situationer, der ikke kan håndteres med entydige svar, opleves af flere ledere som tab af kontrol over den situation, som de mener, de egentligt er blevet ansat til at skulle kontrollere, styre og mestre. Jeg oplever som leder, at det eneste stabile i vores ustabile omverden er forandringen. Vi oplever vores verden som yderst komplekst, kaotisk, turbulent og omskiftelig med mange forandringer. Som både af virksomheder og organisationer men også af ledere og medarbejdere kræver fleksibilitet og omstillingsevne i hyppigt ændrede kontekster. Sådan

2 kbeskriver en leder i sit afgangsprojekt til diplom i ledelse hendes oplevelse af vilkårene for ledelse, som adskillige ledere sikkert i mange henseender kan nikke genkendende til. Dækning med ledelses- og organisationsteorier Det de ovennævnte ledere beskriver ud fra deres konkret oplevede hverdagspraksis svarer på mange måder til de konklusioner ledelses- og organisationsteorier i de sidste årtier er nået fem til på baggrund af forskning m.v. på området. Lars Qvortrup skriver om det hyperkomplekse samfund (Qvortrup, 1998), og forsøger med lanceringen af dette begreb at gradbøje den stigende kompleksitet, som kan spores overalt for derved ligesom at klargøre, at der er tale om et grundvilkår ikke bare i organisationers, virksomheders, lederes og medarbejderes kontekst, men at informationsalderen ekspotentielt bidrager til forøgelsen af kompleksitet i hele samfundet. Også internationale guruer indenfor feltet karakteriserer vilkårene på lignende måder. Allerede for mere end fyrre år siden taltes der om, at vores samfund er temporært - Temporay society (W. Bennis, 1967), om diskontinuitetens tidsalder Age of discontinuity (Peter F. Drucker, 1969) eller om en tidsalder, der er præget af ufornuft og som befinder sig hinsides sikkerhed Age of unreason and beyond certainty (Charles Handy, 1998) Oplevelsen af en stigende kompleksitet opleves tilsyneladende oftest som noget ubehageligt, og truende; noget der gør livet mere kompliceret, end det i forvejen er og det fremmer åbenbart oplevelse af at være kastet ud i kaos. Ali Farazmand (2002) har med udgangspunkt i kaosteorien forsøgt at linke denne tilgang til organisationsteorien. Kaosteorien beskriver udviklingerne fra orden til kaos og fra kaos til orden. Det åbner muligheden til at betragte udviklinger fra begge retninger. Farazmand retter fokus på, at åbne organisationer ligesom andre levende systemer udvikler selvkorrigerende mekanismer, der modvirker stagnation. Gennem en adaptiv tilpasning som vi kender det fra enhver evolutionær udvikling revitaliserer organisationer sig gennem adaptiv tilpasning til forandringer. Forandringen af personlige grundantagelser til lærende grundantagelser sætter organisationsledere i stand til at iværksætte hurtig tilpasning ift. organisationers turbulente

3 omverden Det muliggør at lede organisationer gennem læring og ved at lede i tider med kaotiske forandringer. Kaos- og forandringsteorier kan betragtes som anticiperende ledelsesstile, der baserer på vedvarende læringsprocesser, som gør det muligt at lede komplekse og dynamiske organisationer. (Farazmand 2002 egen oversættelse) Dermed bliver læringsparatheden og udviklingen af lærende organisationer- som jeg dog her ikke udførligt vil komme ind på, da jeg forudsætter det som rimeligt kendt - til et af de mulige svar på, hvordan organisationer kan indrette sig på håndtering af vilkår, der er i hurtig forandring dvs. overleve i kaos. Den lærende organisation er ikke nogen ny opfindelse (Senge 1990) og læring i en organisatorisk kontekst er ligeledes et emne, der er blevet belyst udførligt. (Agryris& Schoen (1978); Erienne Wenger (1998) m.fl.). Ikke desto mindre er læringsdimensionen et væsentligt aspekt, især i forbindelse med strategier for organisationers hurtige, adaptive tilpasning til forandringer i en dynamisk omverden. Men lærende organisationer kræver iflg. Peter Senge også en ny måde at løse problemstillinger på, der giver afkald på tidligere reduktionistiske modeller: Fra en tidlig alder har vi lært at dele problemer op i deres enkelte dele, at segmentere verden. Det gør det tilsyneladende lettere at håndtere komplekse opgaver, men vi har betalt en skjult pris med denne fremgangmåde. Vi kan ikke længere se konsekvenserne af vores handlinger, vi har mistet vores intrinsiske (indre) sans for at forbinde vores forestillinger og handlinger med et større hele. (Senge 1990) 1 Den tyske professor i politisk økonomi Birger Priddat fastholder, at kompleksitet stort set ikke er andet end udtryk for mangfoldighed en mangfoldighed, der efter hans opfattelse er og altid har været grundlaget for evolutionære udviklinger. Kompleksitet behøver ikke være noget dårligt, tværtimod det er grundlaget for al evolutionær udvikling Problemet er bare, at vi i århundreder har fået fortalt det stik modsatte Det naturvidenskabelige verdensbillede, som begyndte med Rene Descartes i det 17. århundrede skabte en tro i menneskerne om, at alt kan løses og at vi har aflært at bevæge os. (Priddat 2006) 2 1 Peter Senge: The Fifth Disciplin (1990) p. egen oversættelse) 2 (Birger Priddat, professor i politisk økonomi, brand eins, 01(2006 egen oversættelse))

4 Priddat berører her noget centralt, der også i høj grad har betydning for forståelsen af vilkårene for ledelse og organisationer. Den klassiske ledelses- og organisationsteori har i næsten et århundrede forsøgt sig på at adaptere det naturvidenskabelige verdensbillede, der bygger på sikkerhed, stabilitet, forudsigelighed og rationalitet. Hvis kompleksitet i det hele taget blev medtænkt, drejede det sig udelukkende om, at reducere kompleksiteten ved simplificering. I en stabil forudsigelig og relativ sikker omverden, førte disse strategier tit til rimelig succes. Det gjaldt primært om optimering af strukturer og processer og rationel logisk planlægning med behændig hjælp fra matematikken (sandsynlighedsberegninger) og statistikken (fremskrivninger til brugbare forudsigelser). En tiltagende dynamisk og kompleks omverden med accelererende forandringstempo har i de seneste år udfordret de førhen succesfulde ledelses- og organisationsstrategier. Forøgelsen af kompleksiteten og betydningen for planlægningen (Bearbejdet efter forlæg Teknisk Universitet Braunschweig)

5 Det tekniske universitet i Braunschweig har forsøgt at afbilde sammenhæng mellem forandringer i omverden, kompleksitetsgraden i organisationerne, de anvendte planlægningsværktøjer og de indikatorer, der fra 1960erne til ca har kendetegnet de ledelsesmæssige og organisatoriske reaktioner på forandringerne i omverden. Da man med rimelig sikkerhed kan gå ud fra, at udviklingerne i omverden i endnu højere grad end tidligere vil være præget af tiltagende dynamik og ustabilitet, vil udfordringen bestå i at finde hurtige svar i forhold til, hvordan ledelse og organisering løbende kan tilpasses. Men det vil også stille stigende krav om hurtig reaktionsevne, kreativitet og innovation og udvikling af bæredygtige ledelsesmodeller og former for organisering, der hele tiden kan modsvare udviklingerne i omverden. Kan innovation vise os vejen? Når nu dilemmaer og udfordringerne er på plads, er det mest interessante spørgsmål, om der i forskningsområder m.m., der beskæftiger sig med ledelse, organisering og innovation og i gode eksempler fra ledelsespraksis, kan findes modeller og ideer, der kan fungere som vejvisere til, hvordan grundvilkår, der er karakteriseret som komplekse, ustabile, usikre og uforudsigelige kan håndteres? Innovationsbegrebet er et af de hyppigt anvendte slagord og anses generelt som en mulighed for en bedre håndtering af fremtidens udfordringer. Alle taler om innovation men hvad skal der præcist til for at være kreativ og innovativ? Hvad forstår vi ved innovation? Og hvordan undgår vi, at innovation i ledelses- og organisationsdebatten ender som et nyt buzzord, som man mister interessen i, fordi det bliver fortærsket, som så mange andre forløsende trylleformler i ledelsesdiskursen i de seneste år? Et problem er, at innovation tit forstås som revolutionerende nye ideer, produkter eller serviceydelser og at der sættes lighedstegn mellem kreativitet og innovation. Derudover opretter man i en række organisationer kreative og innovative afdelinger, hvormed ansvaret for innovation placeres et bestemt sted, uden at der udvikles ideer eller strategier til, hvordan innovation kan implementeres i hele organisationen. Adskillige af disse innovationsafdelinger bliver ofte glemt og overset og tilfredsstiller derved mest den

6 fremherskende trend om, at alle bør gøre en indsats for innovationer. 3 Og især i krisetider bliver disse afdelinger som første ramt af nedskæringer og besparelser, fordi de oftest ikke er en integreret del af hele organisationen og deres opgave, når der skal prioriteres, ikke betragtes absolut nødvendigt i forhold til produktion og drift. Innovationers vanskelige kår i mange organisationer skyldes i bund og grund nok, at både producerende virksomheder og serviceorganisationer fortsat primært opererer ud fra en lineær procesforståelse. Men da innovation ikke kan iværksættes indenfor traditionelle strukturer og ikke kan implementeres med lineære processer, kræver det også udvikling af nye modeller for ledelse og organisering samt udvikling af nye mentale modeller i organisationernes grundantagelser. Innovation er karakteriseret af konvergente og divergente aktiviteter og processer, som ikke kan styres efter den gamle logik og hvis forløb i kreativfaserne oftest er uforudsigeligt. (Van de Ven 1999) Innovation kræver derfor også ledelsesstile, hvor innovationsledere er indstillet på, at bevæge sig med flowet, og at de accepterer at de godt nok kan lære at manøvrere under den innovative rejse, men at de ikke kan kontrollere eller styre den. (Van de Ven, 1999) 4 Innovation vil kunne være en anvendelig strategi, såfremt innovation bliver integreret i hele organisationen. Det kræver en ny og anden organisationsforståelse, nye former for ledelse, forandringer i de eksisterende grundantagelser, der præger organisationskulturerne og åbenhed for læring og læreprocesser blandt både ledere og medarbejdere. Kan vi lære af entreprenørtænkningen? En udfordring både for ledere og organisationer, som jeg regelmæssigt oplever som særdeles relevant, når jeg diskuterer med studerende på diplomuddannelsen i ledelse er, at det fremover vil være almindeligt, at skulle løse nye og ofte også flere opgaver med de forhåndenværende eller endda færre ressourcer. Det opleves mange gange som en næsten 3 3 Jf. Xeroxs R&D afdeling, der var meget innovativ på PC området og bl.a.opfandt musen, word processoren og ethernet. Xeroxs topledere interessere sig ikke for innovationerne, fordi de have deres succesplateau i produktionen af kopimaskiner. Til trods for, at afdelingen flere gange forsøgte at overbevise Xeroxs top om, at de fakltisk havde udviklet relevant innovation, fik de at vide, at de bare skulle fortsætte, men at man ikke kunnhe se, hvordan det skulle passe ind i Xerox produktpolitik. Da Steve Jobs besøgte afdelingen sagden: Sikke en skat af revolutionerende opfindelser til computeren Xerox har her. Jeg fatter ikke, at de ikke vil udnytte denne fordel. Steve Jobs tog ideerne og hentede nogle medarbejdere fra Xerx Palo Alto Research Center til sit Apple firma og høstede frugterne af afdelingens mangeårige yderst innovative arbejde, som gjorde computeren så brugervenlig, at den blev et masseprodukt. (K;ilde: Walter Isaacson: Steve Jobs A Biography (2011) 4 Andrew H. Van de Ven: The Innovation Journey p. 213 (egen oversættelse).

7 uovervindelig begrænsning og anses desuden for at være årsag til nogen demotivation blandt både ledere og medarbejdere. Spørgsmålet er dog, om denne tilsyneladende begrænsning ikke lige såvel kan være en mulighed, der kan forcere innovation og nytænkning både i forhold til at udvikle nye processer, udnytte de eksisterende ressourcer på en anden måde, rette fokus på talenter og styrker i organisationer og til at udvikle nye ledelsesformer. I de senest år er der blevet forsket en hel del i entreprenørtænkningen dvs. gjort forsøg på at komme bag om, hvad der kendetegner entreprenørers måde at håndtere problemstillinger på. Sarah Sarasvathy (2009,2010) har publiceret resultaterne af denne forskning og har en række pointer, der muligvis kan være retningsvisende for, hvordan det vil være muligt at udnytte de forhåndenværende ressourcer på en intelligent og effektiv måde og alligevel både kunne mestre udfordringer og skabe innovation. Grundantagelserne for vilkårene for ledelse og organisering ligner beskrivelserne fra kompleksitets- og kaosteorierne. Ledere og organisationer befinder sig i en virkelighed, der er præget af usikkerhed, flertydighed, uforudsigelighed og de møder kunder og brugere, der zapper på både private og offentlige markeder. Ifølge Sarasvathy (2009) har entreprenører udviklet andre strategier og andre mindsets til at håndtere en dynamisk og turbulent omverden på. Entreprenører tænker åbenbart anderledes i bestemte situationer, hvis de konfronteres med en speciel opgave eller skal håndtere udfordringer og træffe beslutninger. På baggrund af, at de træffer beslutninger i en usikker, ustabil omverden bliver entreprenører nogle gang nødt til at: Effektuere (dvs. anvende effectuation-metoden, som jeg vil komme nærmere ind på) Være mentalt og kognitivt fleksibel ift. hurtige forandringer Lære af deres fejl Sarasvathy sætter tre forskellige former for tænkning op imod hinanden. Den klassiske strategi for problemløsning, som i årtier har været præget af det hun betegner som causation (kausal) tænkning (Sarasvathy 2910). Det er den traditionelle managementtænkning, der udvælger de bedste givne midler til at nå et på forhånd fastlagt (givet) mål. Optræder der situationer, hvor der skal løses nye opgaver, har denne kausale fremgangsmåde opereret med en strategi om, at nye opgaver eller forandrede opgaver kræver tilførslen af nye hhv.

8 ekstra ressourcer. Causation modellen fungerer ud fra en række grundantagelser, som eksempelvis at mål principielt er givet på forhånd, at det drejer sig om at finde frem til, hvilke midler, der vil være nødvendige for at nå det givne mål, at organisationer og ledere i et vist omfang de kan lave holdbare prognoser om fremtiden og kan kunne kontrollere situationer. Beslutninger tages indenfor denne model indenfor rammerne af rationelle analyser og rationelle valg med det primære mål at maksimere økonomisk vækst. Causation-modellens tænkning er fokuseret på konkurrence, hvilket bl.a. fører til at synet på kunder, brugere og andre interessenter er kendetegnet ved, at relationerne til dem begrænses til det yderst nødvendige. (Sarasvathy 2009) Den kausale tænkning er i de seneste år delvis blevet suppleret med strategisk tænkning, der er mere kreativ og systemisk og som retter fokus på at generere nye midler men som i reglen stadigvæk i sin tilgang opererer med på forhånd givne og fastlagte mål og tænker kausalt. Fra forskningen i entrepreneurship udvikles en grundlæggende anderledes model, der betegnes som effectuation -modellen (Sarasvathy 2009,2010). Effectuation er en ny logik, der anvendes af entreprenører, for at løse problemer i en yderst usikker omverden. Entreprenører kan lære at tænke og handle effektivt og derved udvide deres evne til at kreere succesfulde og dristige ideer (Sarasvathy 2009) 5 Effectual -tænkning er kreativt og innovativt og ikke-lineært. Den bruger kreativitet til at forestille sig og kreere nye og anderledes mål under anvendelse af de givne midler, der står til rådighed. Denne tænkning accepterer både usikkerhed som grundvilkår og opgiver forestillingen om at bevæge sig indenfor på forhånd fastlagte mål men indlader sig i stedet for på processer, der ikke kan styres og kontrolleres med de klassiske rationelle styrings- og ledelsesmodeller. Innovation betyder dermed at indlade sig på en rejse (Van de Ven, 1999), hvor man både giver slip på kontrol og indlader sig på uforudsigelige åbne processer og et usikkert udfald. Effectuation-modellen går ud fra, at operere med givne midler og forsøger at besvare spørgsmålet om, hvilken størst mulige effekt, der kan opnås med disse midler. Modellens underliggende logik er, at det ikke er nødvendigt at kunne forudsige fremtiden, fordi den anticiperes i åbne processer. Effectuation-modellen undgår ikke risici men foreslår at arbejde ud fra spørgsmålet om, hvad man har råd til at miste og møder derfor risici på en pragmatisk måde, der måske kan betegnes som en realistisk risikohåndtering. Effectuation-tænkningen har også et grundlæggende anderledes syn ift. kunder, brugere og andre interessenter. De betragtes som partnere, som det er vigtigt at indgå relationer med for at skabe nye markeder m.v. Og selv konkurrenter vil i et vist omfang f.eks. i 5 S., Sarasvathy, S., & Wiltbank, R. (2009): "Effectual versus predictive logics in entrepreneurial decision making: differences between experts an novices" Journal of Business Venturing

9 forbindelse med strategiske partnerskaber være medskaber i innovationsprocesser. (Se også W. Chan Kim & Renée Mauborgne 2006). Selvom effectuation-modellen forsøges defineret ved at præcisere de væsentlige forskelle i forhold til causation (den kausale) modellen, kan man med rette stille det kritiske spørgsmål, hvori modellen reelt adskiller sig fra andre optimeringsmodeller. Er det at se muligheder i stedet for begrænsninger og at anvende give ressourcer mere intelligent i sig selv allerede banebrydende og udtryk for kreativ udforskning af innovationsmuligheder? Svaret på dette spørgsmål findes måske bedst i effectuation-modellens grundlæggende antagelser og principper. Fremtiden er et resultat af en kreativ proces, hvor alle interessenter, partnere, kunde og brugere m.fl. bidrager med noget og tager medansvaret for et nyt produkt, en startup virksomhed, en ny serviceydelse eller for at kreere et nyt marked. Handlinger og mål fremkommer ved at forestille sig handlingsretninger, som starter med at spørge, hvem vi er, hvad vi ved og hvem vi kender (netværk). Det vil sige udvikles i en åben, udforskende proces med mange forskellige aktører, der både skal tænke konvergent og divergent i procesforløbet. 6 Det gælder om at formulere og kreere tilfredsstillende muligheder uden at investere flere ressourcer, end interessenterne er i stand til at miste og om at minimere mulige svagheder. Attituden i forhold til diverse samarbejdsrelationer går ud på, at dele alt hvad man har (ekspertise, know-how, viden m.m.) med andre engagerede playere, at indgå partnerskaber, medinddrage kunder, brugere o.a. i processerne og derved forme og generere multiple muligheder og udviklingspotentialer. Effectuation-tænkningens antagelser ift. usikkerhed, forandringer og uforudsigelige hændelser går ud på, at det principielt er godt at blive overrasket. Det skaber grobund for fantasifuld nytænkning ift. muligheder, forvandler det uventede til innovation og skaber derved endnu flere nye muligheder. (Sarasvathy m.fl. 2010) 7 Effectuation-modellen kan resumerende sammenfattes i følgende udsagn: I stedet for at gøre forsøg på at planlægge sig ud af en usikker fremtid, skabes fremtiden skabes kreativt sammen med forskellige aktører. 6 Basadur (2002) 7 S., Sarasvathy, S., Dew, N., Wiltbank, R. & Ohlsson, A. (2010) "Effectual Entrepreneurship" Abingdon/New York: Routledge

10 I stedet for at agere målrettet agerer iværksætteren middel-orienteret (ift. egne ressourcer) kreativt, improviserende, eksperimenterende og innovativt.. I stedet for at foretage en ressourcekrævende analyse ift. konkurrenter, satses på strategiske bevægelser, partnerskaber og sociale netværk (kunder, leverandører, partnere, interessenter, investorer etc.) I stedet for at træffe beslutninger ift. usikkert afkast (som vanskeligt kan beregnes korrekt) sættes ressourcemæssige og psykologiske grænser ind i risikoanalysen. (Hvad har vi råd til at tage) I stedet for at gøre forsøg på at undgå uventede begivenheder (Jf. Taleb,2007) og medtænke alle eventualiteter i sin strategi, udnyttes kontingensen (tilfældighedernes sammentræf) til egen fordel. Bl.a. idet der reageres fleksibelt og kreativt på ændrede forhold og hurtige forandringer Min vurdering er det, at der kan høstes en del inspiration i både innovationsmodeller og i effectuation-modellen. Ikke mindst fordi den appellerer til at indlade sig på risikoen i praktiseringen af åbne processer og rydder op med den klassiske ledelsesforestilling om, at det primært gælder om, at kontrollere handlinger, strateghier og udviklinger ud fra en naturvidenskabelig, rationel logik. Findes der ledelsesmodeller, der understøtter innovation og effectuation? Efter at jeg var stødt på forskningen indenfor iværksætter-tænkningen og effectuationmodellen, begyndte jeg at opspore ledelsesmodeller, der eventuelt kan matche modellen. Ledelsesstildiskursen har udviklet en række interessante modeller og teorier omkring ledelsesstile. (Hersey& Blanchard 1977, Daniel Goleman et. al 2002). Især Golemans m.fl. følelsesmæssigt intelligente ledelsesstile, der opererer med fire såkaldte resonante og to dissonante stile, har udvidet ledelsesrepertoiret ved at rette fokus på de emotionelle elementer, der har betydning for både ledere og følgere. Desuden pointerer Goleman m.fl., at ledelsesstile kan læres og at det gælder om, at kunne mestre så mange ledelsesstile som muligt. Selvom der i denne diskurs findes interessante og brugbare ansatser, er det dog Wisemans/McKeown (2010) præsentation af to typer ledelsesstile, der efter min mening på en brugbar og praksisanvendelig måde peger på ledelsesalternativer, der giver et brugbart

11 bud på, hvordan fremtidens udfordringer og de her præsenterede modeller for innovation og effectuation kan håndteres ledelsesmæssigt. Wisemans/McKeowns bog Multipliers baserer på interviews med over 150 ledere og deres mangeårige erfaringer som organisationskonsulenter. De har konstateret, at ledere godt nok noget grovkornet kan opdeles i forhold til to forskellige ledelsesstile, hvoraf den ene reducerer potentialet ift. både personlige og andre ressourcer, mens den anden multiplicerer de forhåndenværende potentialer og ressourcer. De opererer med to antagonistiske ledelsesstile, og taler her om på den ene side Diminishers (formindske) og Multipliers (forøge). Forfatterne tager ikke kun udgangspunkt i deres omfangsrige interviewmateriale og årelange erfaringer som konsulenter men inddrager bl.a. også forskellige undersøgelser og forskningsresultater, der beskæftiger sig med, hvordan mindsets udvikles hhv. hvilken indflydelse den følelsesmæssige intelligens og resonante ledelsesstile har ift. relationer og ledelse og hvilke ledelsesformer, der forøger effektivitet, udnytter, fremmer og udvikler potentialer og er motiverende. (Dweck.2007, Goleman. 2004,2005)

12 (Jeg har her forsøgt at lave en oversigt over de to antagonistiske ledelsesstile, og vil i det følgende mere detaljeret præsentere Multiplier -stilen, da den er mest interessant ift. innovationsledelse og den før præsenterede effectuation-model) Vores undersøgelser blandt ledere identificerer, hvordan multipliers kortlægger deres unikke måder at skabe en kollektiv, afsmittende intelligens i grupper. Multipliers fokuserer deres ledelse på fem områder: at spejde efter talenter, fokus på organisationskulturen, på strategier, på beslutningsprocesser og på ledelse. Det gør de på en grundlæggende anderledes måde, end deres mindre oplyste kollegaer the Diminishers. 8 Talent-magneter spejder efter talenter, fordi de ved, at talenter findes overalt og er meget forskellige. De foretrækker mangfoldighed. De danner teams med talenter og støtter dem, således, at de organisatoriske udfordringer løses mest optimalt De identificerer klart hvilke kompetencer, der er til stede i grupper og i organisationen og hvilke nye kompetencer, der er brug for og som kan udvikles, så de har en klar opfattelse af, hvilke bidrag medarbejdere kan yde uden at de spilder tid og energi (fokus på styrker) Multipliers sætter sig som mål, at bruge medarbejdernes styrker optimalt.. Ledere bør præcist kende medarbejdernes styrker, så de så vidt som muligt får opgaver, der matcher bedst til deres styrker. (Jf. Buckingham 2007) Ledere bør gøre noget ved dem, der blokerer. Når ledere at bygge teams op med talenter, så er en væsentlig opgave i fællesskab at fjerne barrierer og blokader. Medarbejdere, der udvikler modstand mod forandringsprocesser kan eksempelvis tilbydes MUS-samtaler eller coaching og kompetenceudvikling m.m. Hvis det ikke virker, må ledere forsøge at give dem andre opgaver, der muligvis opleves som mere meningsfulde og interessante. Multipliers retter deres fokus på muligheder og forsøger at præge organisationskulturen i den retning sammen med aktørerne i organisationen. I stedet for at fortælle medarbejdere hvad og hvordan, de skal gøre tingene, satser Multipliers på at vække interessen for nye, innovative og udfordrende projekter og overlader det til deres medarbejdere at udforme og udføre opgaverne. Deres grundantagelser ift. medarbejdere er, at de er overbevist om, at medarbejdere er i stand selv at løse opgaver og at ledere kun skal facilitere hhv. supporte 8 Liz Wiseman, Greg McKeown: Bringing Up the Best In People. Harvard Business Review. 2010

13 dem. De taler ikke om problemer; men samler medarbejdere for at diskutere, identificere og udnytte muligheder. Multipliers motiverer medarbejdere til at glæde sig over, at afprøve noget nyt i stedet for at fremme frygten for at lave fejl. Dermed forsøger Multipliers at nedbryde en fejlfinderkultur, der er stærkt forankret i mange organisationskulturer og som ofte er en hæmsko ift. udvikling af kreativitet og innovation. De har en grundlæggende antagelse om, at medarbejdere har evnen, kompetencer til at yde ekstraordinære præstationer. Det er uvigtigt, hvor meget lederen ved. Det vigtige hvordan du får adgang til det andre folk ved. (.) Det er ikke afgørende, hvor intelligente teammedlemmerne er; det drejer sig om, hvor meget af denne intelligens ledere kan bidrage til bliver anvendt. Diminishers fortæller andre, hvad de selv ved; Multipliers hjælper andre til at lær at finde ud af, hvad de har brug for at vide (.) Multipliers faciliterer genialitet. Multipliers inddrager enhver enkelt persons unikke intelligens og skaber en atmosfære, hvor teams bliver genial, skaber innovation, er produktibve og anvender en kollektiv intelligens.. 9 Det er svært at spå især om fremtiden Hvilke mindsets er en forudsætning for innovation og mestring af fremtidens udfordringer? Som afslutning på artiklen vil jeg præsentere Daniel H. Pink (2006,2009), der bl. a. skriver om, at vi er ved at forlade informationsalderen og er på vej imod, det han apostroferer som koncepternes tidsalder. 9 Liz Wiseman & Greg McKeown. Multipliers citeret efter Kindle ebbok, pos

14 Informationsalderens store udfordring har været og er stadigvæk håndteringen af et informationsoverflow, der udvikler sig ekspotentielt og som er en væsentlig kilde til forøgelsen af kompleksiteten. Pink er enig med en række andre ledelses- og organisationsteoretikere om, at fortidens metoder og værktøjer ikke længere kan anvendes med den forventede succes. Koncepternes tidsalder kræver iflg. Pink en ny måde at tænke, handle og arbejde på. Indtil videre opererer vi ud fra et algoritmisk Workflow, der grundlæggende relaterer til Taylorismens klassiske principper, og som satser på, at vi kan forvente succes, når vi gør de samme ting med de samme løsningsveje igen og igen og i bedste fald optimerer vores rutiner. Denne måde at tænke, handle og arbejde på er dybt præget af vores tiltro til naturvidenskaben og anvendelsen af algoritmer, statistik, matematik, logisk tænkning og den klippefaste tro på, at alt kan styres, ledes og kontrolleres rationelt. Pink mener, at vi i fremtiden i stedet for bør udvikle et heuristisk Workflow, hvilket bl.a. betyder, at vi bør afprøver mange forskellige løsningsmodeller, at vi forsøger at håndtere kompleksitet ved at bruge simple heuristiske regler, (fast and frugal), (JF. Gigerenzer & Todd,

15 2002), at vi reducerer informationer hhv. ignorerer informationer, der ikke er relevante for os, gør mere brug af vores intuition og indlader os på legende eksperimenteren. (Pink 2009) I denne tidsalder vil der være brug for, at vi bliver kreative, er empatisk og udvikler evnen til at tænke i ukonventionelle mønstre og retter fokus på at skabe mening. For at være rustet til koncepternes tidsalder, skal der iflg. Pink udvikles seks (six new sense) nye måder at tænke og sanse på. Design, dvs. at produkter skal designes ud fra æstetiske overvejelser, story, dvs. informationer skal formidles i en kontekst, der giver mening, fordi informationernes mening og relevans er af overordentlig betydning ikke mindst på grund af den tiltagende mængde af informationer, der produceres, symfonisk tænkning, hvilket vil sige, at vi skal udvikle kompetencerne til at overskride begrænsninger i vores mindsets og grundantagelser, operere med mange forskellige inputs og tænke divergent. udvikle empati, fordi det er en forudsætning for at kunne agere i mange sociale sammenhæng og i netværk, fordi det fremmer anvendelsen af mangfoldige og forskellige perspektiver, lege, dvs. at vi ligesom børn igen bliver nysgerrige og anvender en legende tilgang til problemløsninger, fordi det skaber flow i processer, giver mulighed til udvikling af kreativitet og innovation og er forudsætningen for at kunne tænke ud af boksen. (Pink, 2006) I informationsalderen har vi lært at håndtere store mængder af data - i koncepternes tidsalder vil det centrale omdrejningspunkt være at skabe mening ift. vi gør. (Jf. Weick, 1995) 10 Ikke kun fokuseret men også symfoni. Industrialderen og informationsalderen kræver fokus og specialisering. Men da meget af white collar -arbejdet bliver omdirigeret til Asien og reduceret til software, opstår behov for andre evner, der skal gøre det modsatte, nemlig kombinere dele og mønstre på en helt anden måde, hhv. udvikle det jeg kalder symfoni. Vores største udfordring i dag er ikke at kunne analysere men at være i stand til at 10 I denne forbindelse vil jeg også henvise til Claus Otto Scharmers U-teori, som beskriver forandringer både på det personlige, på gruppeniveau, på organisationsplan og i relation til hele systemer. Scharmers U teori beskriver udviklingsforløb uden at levere metoder og værktøjer til de åbne processer, der skal igangsættes. Dermed afstikker teorien nogle vide rammer for udvikling af kreative og innovative forandringsprocesser men overlader det til aktørerne, hvordan og med hvilke metoder, de vil igangsætte disse processer. (Scharmer 2007)

16 syntetisere. At se udover vores navle og rænke i helhede, overvinde begrænsninger, være i stand til at kombinereforskelligartede dele til interessante, nye helheder. 11 Resume Jeg har i denne artikel forsøgt at finde nogle ansatser til at besvare mit indledende spørgsmål, hvor der evt. kan findes inspiration til innovation og udvikling af nye ledelsesmodeller, der måske kan blive bæredygtige alternativer til den måde vi i dag ofte håndterer ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer og problemstillinger på. Jeg har truffet et udvalg blandt det materiale jeg har set på og besluttet mig for de her præsenterede perspektiver fra forskning og ledelsesteori m.m. Det har fået mig til at rette fokus på innovation, effectuation-modellen, der tager udgangspunkt i iværksættertænkningen, multiplier-ledelsesstilen og udsynet på, at vi er på vej hen imod en ny tidsalder, hvor vi skal kreere koncepter og som kræver nye mentale modeller og en ny måde at tænke på. (A Whole New Mind. Pink 2006) Det har indenfor rammerne af denne artikel selvfølgeligt ikke været muligt udtømmende at præsentere det materiale, jeg har tage udgangspunkt i og det indeholder altid en risiko for, at interessante og vigtige detaljer går tabt og noget kommer for kort. Artiklen er derfor også mest tænkt som en opfordring og inspiration til, at læserne selv fordyber sig i de områder, som de synes kunne være relevante og anvendelige for dem i deres egen praksis. På den måde er artiklen frem for alt tænkt som en appetitvækker til selvstudium og fordybelse. For mig udkrystalliserer der sig et væsentligt punkt. Nemlig at ledere på alle niveauer og i mange forskellige kontekster privat eller offentligt indlader sig på at forholde sig selvkritisk til en udbredt ambition om at ville kontrollere og styre udviklinger og at de udvikler en forståelse for, at usikkerhed, flertydighed og kompleksitet er og sandsynligvis også vedbliver med at være et grundvilkår for ledelse og organisering. Men derudover også, at disse forhold ikke kun opleves som irriterende begrænsninger men betragtes som et positivt incitament til at finde nye veje og tænke ud af boksen. 11 Pink (2006) p. 66

17 Det kræver efter min mening udvikling af evner til at kunne let go og let come (Scharmer 2007), dvs. paratheden til at indlade sig på risikoen ved at skulle bevæge sig på usikker grund og give sig selv og andre rum til udvikling af kreativitet og innovation bl.a. gennem en legende og eksperimenterende tilgang til problemløsninger. (Pink 2006). Hvis artiklen kan bidrage til, at der i åbne processer - så fordomsfrit som det nu er muligt i de meget forskellige organisatoriske kontekster og kulturer kan skabes nytænkning og gøres forsøg på selv og på egen hånd men med tilskyndelser fra bl.a. de her præsenterede vinkler, at udvikle modeller for håndtering af problemstillinger i kreative teams, hvor både ledere og medarbejdere indlader sig på læringsprocesser, vil der i et langt mindre omfang fremover gøres brug tilsyneladende smarte patentløsninger, fordi ledere og medarbejdere er indstillet på at tage risici og bevæge sig ud på en innovativ rejse (Van de Ven. 1999), hvor rejsens mål og processerne ikke på forhånd er fastlagt. Denne(innovative) rejse er ofte absolut uforudsigelig og kan ikke kontrolleres. Det resulterer i, at en sådan procesteori aldrig vil kunne opnå en sådan præcision, at den kan give ledere eksakte anvisninger på, hvad de skal gøre, hvordan de skal gøre tingene og hvordan innovationens udfald vil være. Trods alt kan teorien muligvis producere en række fundamentale lovmæssigheder ift. innovation, som kan være brugbare til at beskrive den brede vifte af processer, sekvenser og stier, som vil være centrale for at lede innovationens rejse. (Van de Ven, 1999) 12 Rolf Kuessner Videncenter for ledelse, organisation og kompetenceudvikling University College Syddanmark Litteratur: Andrew Van de Ven, D. P., Raghu Garud, Sankaran Venkataraman (2008). The Innovation Journey, Oxford University Press. Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley. 12 Van de Ven (1999) citeret efter Kindle ebook udgaven, pos. 48,49 egen oversættelse

18 Basadur, M. (2002). Flight to Creativity - How dramatically Improve Your Creative Performance Applied Creativity Press. Buckingham, M. (2007). Go Put Your Strengths to Work: 6 Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance Free Press. Daniel Goleman, R. E. B., Annie McKee (2004). Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence, Harvard Business Press Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success : Random House. Wenger, Etienne (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. Farazmand, A. (2002). Modern Organizations: Theory and Practice Praeger Frederick Goleman, D. (2005). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ Bantam Books. Hersey, P. a. B., K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hall. McKeown, L. W. a. G. (2010). Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, HarperBusiness. Pink, D. H. (2006). A Whole New Mind: Moving from Information Age to the Comceptual Age, Riverhead Trade. Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates, Riverhead Trade. Sarasvathy, S. D. (2009). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (New Horizons in Entrepreneurship series), Edward Elgar Publishing. Scharmer, C. O. (2009). Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Berrett-Koehler Publishers;. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline : Crown Business. Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House. W. Chan Kim, R. M. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business Press.

19 Weick, K. E. (1980). The Social Psychology of Organizing (Topics in Social Psychology Series, Mcgraw-Hill Higher Education Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations (Foundations for Organizational Science) Sage Publications. Artikler: Liz Wiseman, Greg McKeown: Bringing Up the Best In People. Harvard Business Review S., Sarasvathy, S., & Wiltbank, R. (2009): "Effectual versus predictive logics in entrepreneurial decision making: differences between experts an novices" Journal of Business Venturing

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

METODE TIL TRÆNING AF INNOVATIVE KOMPETENCER I SAMFUNDSFAG

METODE TIL TRÆNING AF INNOVATIVE KOMPETENCER I SAMFUNDSFAG METODE TIL TRÆNING AF INNOVATIVE KOMPETENCER I SAMFUNDSFAG You cannot sit and wait for innovation. You have to go after it with a club. - Jack London Hvad er det? Innovation - Hvad er det? Nyt, nyttigt,

Læs mere

10.1 Organisatorisk læring

10.1 Organisatorisk læring Visionær Ledelse Forlaget Andersen 10.1 Organisatorisk læring Af Executice Director Human Resource, Niclas Kvernrød, Arla Foods Ingredients niclas.kvernrod@arlafoods.com Indhold Denne artikel har følgende

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Om erhvervsskolers arbejde med fremtidens kompetencebehov

Om erhvervsskolers arbejde med fremtidens kompetencebehov DANSKE ERHVERVSSKOLER KORT OG GODTOG -GYMNASIER DANSKE ERHVERVSSKOLER OG -GYMNASIER DANSKE ERHVERVSSKOLER OG -GYMNASIER KORT OG GODT Om erhvervsskolers arbejde med fremtidens kompetencebehov 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Baggrund En stor innovationskraft er ikke bare afgørende for den offentlige sektors legitimitet. Også sektorens

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Entreprenørskabstyper. Intro til begreberne causation & effectuation

Entreprenørskabstyper. Intro til begreberne causation & effectuation Entreprenørskabstyper. Intro til begreberne causation & effectuation Hvordan laver I mad? Sarasvathy (2001) taler om to grundlæggende forskellige måder at lave mad på, som svarer til hvad hun har fundet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Asset management Sådan kommer I godt i gang

Asset management Sådan kommer I godt i gang Asset management Sådan kommer I godt i gang Hvordan kommer I godt i gang? I denne artikel præsenterer vi fem vigtige overvejelser, som anlægstunge virksomheder står overfor, når de skal gå fra traditionel

Læs mere

Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014. Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef

Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014. Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014 Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef Afsæt Strategi 2020 CPHBUSINESS GØR VIDEN TIL VÆRDI Værdien af at få en god idé Derfor Udvikle en pædagogik,

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

udenfor det virvar af sociale, intellektuelle og erfaringsbaserede snærende mønstre vi normalt er underlagt n

udenfor det virvar af sociale, intellektuelle og erfaringsbaserede snærende mønstre vi normalt er underlagt n Bilag 7 Den kreative platform Der er en række forudsætninger, der skal være tilstede for at en kreativ ideudviklingsproces kan finde sted Vi kan betragte et kreativt miljø som en platform, der er hævet

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE TRIN 1 ANSØGNINGEN 1.1 Venligst beskriv de sociale problemstillinger og udfordringer, der er for børn i dit samfund og som du ønsker at løse. Beskriv problemets omfang.

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

OPFINDSOMHED, KREATIVITET OG LÆRING

OPFINDSOMHED, KREATIVITET OG LÆRING OPFINDSOMHED, KREATIVITET OG LÆRING LENE TANGGAARD, PH.D., PROFESSOR DEPARTMENT OF COMMUNICATION AND PSYCHOLOGY Definition af begreber Opfindsomhed Kreativitet Innovation Evnen til at respondere på nye

Læs mere

Et NCA Kursus i 3 Moduler

Et NCA Kursus i 3 Moduler Din partner i fremtidens ledelse På vej mod Et NCA Kursus i 3 Moduler Hensigten Klassisk ledelse og forandringsledelse er udviklet i en relativ stabil verden, hvor virksomheder og er kunne styres og kontrolleres

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Læring og Spejderliv. - og frihed og fællesskab. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013

Læring og Spejderliv. - og frihed og fællesskab. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 Photo: Hans Henrik Knoop, 2012 Læring og Spejderliv - og frihed og fællesskab Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 Fundamentale forudsætninger for trivsel oplevelser

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Uddannelsesevaluering (kandidat cand.it) i foråret 2012

Uddannelsesevaluering (kandidat cand.it) i foråret 2012 1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Middelscore = relativt lavt faglig niveau i starten af uddannelsen på visse områder,

Læs mere

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point)

Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Modul 5: Ledelse og Organisation 1: Organisation og processer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 3-2012 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Hvad bruger den excellente leder sin tid på?

Hvad bruger den excellente leder sin tid på? Hvad bruger den excellente leder sin tid på? De fleste ledere, jeg taler med, bruger en stor del af ugen på deres arbejde. Mange af dem forklarer det med, at det er en del af jobbet og, at det jo er det,

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Væksthus Midtjylland, Horsens 12. oktober Entrepreneurships teoretiske rødder og typer af entrepreneurer

Væksthus Midtjylland, Horsens 12. oktober Entrepreneurships teoretiske rødder og typer af entrepreneurer Væksthus Midtjylland, Horsens 12. oktober 2010 Entrepreneurships teoretiske rødder og typer af entrepreneurer Kristian Philipsen, lektor Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor Lounge April 2015 1 Comentor A/S Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 17 medarbejdere i hjertet af

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

STRATEGISK TILPASNING

STRATEGISK TILPASNING STRATEGISK TILPASNING brug viden fra fronten Industri 4.0 i praksis Torben Juul Andersen Professor Center for Global Strategic Responsiveness Department of International Economics & Management Copenhagen

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Michael Bo Nielsen Chefkonsulent, cand.scient.pol Udviklingskonsulenterne A/S mbn@u-k.dk, 40 46 48 66 Stikke af eller

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab,

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar? I en kort artikel på næste side beretter vi om Henriette, der er bibliotekar i biblioteket og medborgercenteret Hedemarken i Albertslund Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen

Læs mere

Anvendelse af ny viden i de fem kommuner

Anvendelse af ny viden i de fem kommuner Anvendelse af ny viden i de fem kommuner Af Peter Sørensen Lektor, mag.art og ph.d.-studerende University College Lillebælt & Aalborg Universitet Der er generelt gode forudsætninger for at bringe ny viden

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Udfordringer for velfærdsledere Stigende

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Virksomhedsøkonomi A hhx, august 2017

Virksomhedsøkonomi A hhx, august 2017 Bilag 49 Virksomhedsøkonomi A hhx, august 2017 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Virksomhedsøkonomi er et samfundsvidenskabeligt fag, der omfatter viden og kundskaber om virksomhedens økonomiske forhold

Læs mere

MITrack Dokumentation og transfer af den unges læring

MITrack Dokumentation og transfer af den unges læring MITrack Dokumentation og transfer af den unges læring Et væsentligt parameter i MITrack er at kunne dokumentere den unges læring i særdeleshed overfor den unge selv for at bidrage til transfer, men ligeledes

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Lederens hjerne. Helhed og del.

Lederens hjerne. Helhed og del. Lederens hjerne. Helhed og del. Kjeld Fredens er adjungeret professor ved Institut for Læring og Filosofi, Aalborg Universitet. Han har været lektor (læge, hjerneforsker) ved Århus Universitet. Redaktør

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher. 11.30 Metoder: Involverende udviklingsprocesser

09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher. 11.30 Metoder: Involverende udviklingsprocesser Anerkendende udviklingsprocesser Temadag den 18. maj, 2010 9.30 Ankomst, kaffe. v/ Lotte Lüscher 09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher 11.30 Metoder:

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Webinar: Strategi-/Business- og Marketingplaner i en usikker tid Onsdag den 3.oktober 2012

Webinar: Strategi-/Business- og Marketingplaner i en usikker tid Onsdag den 3.oktober 2012 Webinar: Strategi-/Business- og Marketingplaner i en usikker tid Onsdag den 3.oktober 2012 Program Vinderstrategi A/S Hvem er vi og hvad kan vi give jer på en time? Planlægning og usikkerhed før og nu

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT TEORI U: Skabende nærvær nærvær i samskabende strategiske processer OPPMERKSOMT NÆRVÆR I ARBEIDSLIV OG LEDELSE OSLO 8.- 9. november 2013 IKKE GENTAGE FORTIDENS MØNSTRE OG VANER

Læs mere

Pædagogisk Positiv Psykologi. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Aarhus Universitet knoop@edu.au.dk

Pædagogisk Positiv Psykologi. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Aarhus Universitet knoop@edu.au.dk Pædagogisk Positiv Psykologi Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Aarhus Universitet knoop@edu.au.dk Positiv Psykologi er videnskab Positive psychology is the scientific study of what

Læs mere

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM 51 61 82 04 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange

Læs mere

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals!

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Beyond Project Leadership - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Tag skridtet videre fra traditionel projekt ledelse. Vær proaktiv, skab resonans og proces dit team

Læs mere