Digital Forvaltning Et teoretisk projekt om IT, organisation og forandring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Digital Forvaltning Et teoretisk projekt om IT, organisation og forandring"

Transkript

1 Digital Forvaltning Et teoretisk projekt om IT, organisation og forandring Af Mikkel Hesselholt Munck Roskilde Universitetscenter, Institut VIII - Forvaltning Efterårssemestret 2004 Eksaminator: Ole Resen

2 1 INDLEDNING PROBLEMFELT PROBLEMFORMULERING METODISKE OVERVEJELSER VALG AF TEORI PROJEKTETS OPBYGNING PROJEKTDESIGN KRAV OG FORVENTNINGER TIL DEN OFFENTLIGE SEKTOR NEW PUBLIC MANAGEMENT ORGANISATION OG LEDELSE JOHNSENS ORGANISATIONSPERSPEKTIV Koalitionssystemet Ledelsessystemet Transformationssystemet Den sociale organisme Opsamling OFFENTLIG ETOS? Den offentlige kontekst DET INSTITUTIONELLE ARRANGEMENT Stat, marked og civilsamfund Tekniske og institutionelle omgivelser Krydspres Hykleri som metode LEDELSE OG LEDELSESADFÆRD MÅLSÆTTENDE-, SPROGSKABENDE- OG PROBLEMLØSENDE ADFÆRD DEN INTEGREREDE LEDELSESMODEL Individuel lederadfærd Gruppemæssig lederadfærd Organisationens lederadfærd

3 6.3 IDEALMODELLEN LEDELSE I OFFENTLIGE ORGANISATIONER Reformstrategier i den offentlige sektor Ledelse mellem det lille og det store fællesskab Grænseflyttende aktiviteter Strategisk ledelse i en offentlig kontekst LEDERROLLER UDFORDRINGER FOR OFFENTLIG LEDELSE DET DIGITALE NORDJYLLAND BARRIERER FOR DIGITAL FORVALTNING Viden Forankring Organisationsændringer Effektiviseringsgevinster Opsamling KONKLUSION...51 LITTERATURLISTE

4 1 Indledning I de senere år har den offentlige sektor gennemgået en række større forandringer. Den klassiske hierarkiske og bureaukratiske opbygning er til dels blevet afløst af flere markedsorienterede konstruktioner. Mange af disse tiltag går under den ikke særlig præcise betegnelse New Public Management (Hood, 1995:404ff i Hill, 1997). New Public Management dækker blandt andet over udlicitering, kontraktstyring, resultatløn et cetera og er endvidere en flittigt brugt betegnelse for alle nye tiltag i den offentlige forvaltning. Der er dog visse elementer, der er gennemgående i reformerne. Det hidrører et fokus på økonomisk effektivitet, målbarhed og økonomiske incitamenter samt fokus på borgernes krav om kvalitet. Fælles for tiltagene er, at inspirationen kommer fra den private sektor. Spørgsmålet er, hvorvidt disse redskaber er lige så anvendelige i den offentlige sektor som i den private eller om der er en særlig offentlig etos der vanskeliggør forandringsprocessen (Lundquist, 1992:62). Et stigende pres fra borgere og politikere har indirekte været medvirkende til diskussionen om, hvorvidt indretningen af den offentlige sektor er hensigtsmæssig, når det gælder produktionen af offentlige serviceydelser. Senest med den kommende kommunalreform, hvor fokus har været på sammenlægningen af kommuner, reduceringen af antallet af amter samt en beskæring af amternes opgaver (Strukturkommissionens betænkning, januar 2004). Projekt Digital Forvaltning er ligeledes udtryk for ønsket om, at effektivisere den offentlige sektor, dog med et fokus på den direkte borgerbetjening. Den grundlæggende tanke er, at digitalisering af en række servicefunktioner vil bidrage til at frigøre både personale og økonomiske ressourcer samt bidrage til en øget kvalitet (Strukturkommissionens betænkning, 2004:137). Digital forvaltning er ud fra dette synspunkt ikke et isoleret fænomen, men rettere udtryk for en antagelse om, at den offentlige sektor kan indhøste samme økonomiske fordele som den private sektor gennem digitalisering af arbejdsprocesser. Digital forvaltning kan på denne led betegnes som New Public Management den anden bølge. 4

5 2 Problemfelt I efteråret 2000 blev udvalget om Digital Forvaltning nedsat under Finansministeriets formandskab 1. Udvalgets formål er at undersøge mulighederne for at fremme digitaliseringen i den offentlige forvaltning. Nedsættelsen af udvalget for digital forvaltning er en direkte følge af den europæiske handlingsplan eeurope 2002 et informationssamfund for alle, hvori Det Europæiske Råd sigter mod at fremme indførelsen af digitale teknologier i hele Europa (Finansministeriet et al, 2001:15). I dette udvalgs konkluderende rapport peges på, at perspektivet for digital forvaltning i høj grad kan ses som et besparelses- og effektivitetsredskab i den offentlige sektor, men udvalget peger dog også på, at: Der er i udvalget enighed om, at omstillingen til digital forvaltning ikke alene er en teknisk, men i meget høj grad en organisatorisk udfordring. Der er i udvalget endvidere enighed om, at digital forvaltning, med den rette tilgang, hvor administrative strukturer og arbejdsprocesser tilpasses, kan rumme væsentlige serviceforbedringer. (Finansministeriet et al, 2001:1). Ovenstående citat understreger, hvilken forandringsproces den offentlige sektor gennemgår i disse år. Den offentlige forvaltning er gået fra at indføre digitale redskaber i forvaltningen, til i højere grad at fokusere på at opbygge organisationen omkring de digitale muligheder. Hvor der igennem 90erne især er blevet fokuseret på IT som redskab, eksempelvis i form af forskellige digitale journaliseringsprogrammer mm., så har man de senere år i stigende grad fokuseret på den organisatoriske side af IT: Tidligere har der været mere vægt på ændrede arbejdsprocesser og nye opgavetyper i forhold til de mere omsiggribende strukturændringer som reorganisering, decentralisering og ændringer i organisatorisk reference og ansvarsfordeling (PLS Rambøll Management: IT i praksis 2003 Executive summary (offentlige), 2003:3). 1 Udvalget er nedsat i et samarbejde mellem KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, IT- og Forskningsministeriet, Erhvervsministeriet, Indenrigsministeriet, Økonomiministeriet og Finansministeriet. 5

6 Selvom digitaliseringen af den offentlige forvaltning langtfra er afsluttet og hovedincitamentet stadig er økonomiske effektivitetsgevinster i de fleste kommuner, kan man i dag finde flere henvisninger til en egentlig digital forvaltning. Dette forstået som, ikke bare en digitalisering af forvaltningen, men som en egentlig digital organisation, hvor organisationen er bygget op omkring de digitale muligheder der er til rådighed. Et af de krav der oftest nævnes i forbindelse med organisationsudvikling og digitaliseringsprojekter er Definition af digital forvaltning Digital forvaltning i den offentlige sektor omfatter både serviceringen af borgere og virksomheder på internettet, sagsbehandlingen i den enkelte organisation, sagsgange i organisationen og mellem denne og andre offentlige og private organisationer samt ikke mindst den afsluttende arkivering. Digital forvaltning indeholder bl.a. følgende elementer: Elektronisk borgerservice, elektroniske servicefællesskaber, elektronisk sags- og dokumenthåndtering mv. Kilde: PLS Rambøll Management: Digitalisering 2003, maj 2003:2 forandringsparathed at organisationerne skal udvikle sig til hurtigt at kunne omstille sig omgivelsernes krav. Den digitale organisation er således karakteriseret ved at være forandringsparat og at være orienteret mod omgivelserne borgere og virksomheder og yde effektiv og serviceorienteret sagsbehandling gennem digitalisering: Kravet om forandringsparathed er dermed en af de faktorer, der sammen med kravet om effektiv og serviceorienteret borgerbetjening, har medvirket til at drive digitalisering frem i den offentlige sektor. Potentialet i digitalisering realiseres dog ikke alene gennem ændrede arbejdsprocesser i organisationen, men gennem at ændre organisationens struktur til at fremme og understøtte mulighederne i digitalisering (PLS Rambøll Management: IT i praksis 2003 Executive summary (offentlige), 2003:4f). For at understøtte denne udvikling besluttede parterne bag udvalget om digital forvaltning i juni 2003 at forlænge projektet frem til udgangen af I den forbindelse blev den oprindelige strategi for projekt Digital Forvaltning revideret. Visionen for Projekt Digital Forvaltning er at: Digitalisering skal bidrage til at skabe en effektiv og sammenhængende offentlig sektor med høj servicekvalitet, hvor borgere og virksomheder er i centrum (Den Digitale Taskforce: Den offentlige sektors strategi for digital forvaltning realisering af potentialet, februar 2004:4). 6

7 Strategisk ledelse Realiseringen af strategien er knyttet op på fem pejlemærker, hvoraf de to første udtrykker visionens mål og de tre sidste er udtryk for nødvendige tiltag i forandringsprocessen: Pejlemærke 5 udtrykker ledelsens rolle i forandringsprocessen og udgør genstandsfeltet for dette projekt. I alle organisatoriske forandringsprocesser er der således et behov for en strategi og ledelse af denne strategi. Det er ledelsen der skal sikre at visionen om den digitale organisation både accepteres og forankres i organisationen. Implementeringen af digital forvaltning i den offentlige sektor stiller på denne led særlige krav til strategi og taktik idet udfordringerne udspringer af ledelsens rolle i forandringsprocessen. Sammentænkningen af visionen om den digitale organisation og ledelse af forandringsprocessen benævnes digital ledelse. Digital ledelse er udtryk for ledelse af digitaliseringsprojekter og betegner den type strategisk ledelse, der Pejlemærke 1 Den offentlige sektor skal levere sammenhængende ydelser med borgere og virksomheder i centrum Pejlemærke 2 Digital forvaltning skal skabe øget servicekvalitet og frigøre ressourcer Pejlemærke 3 Den offentlige sektor skal arbejde og kommunikere digitalt Pejlemærke 4 Digital forvaltning skal baseres på en sammenhængende og fleksibel IT-infrastruktur Pejlemærke 5 Offentlige ledere skal gå forrest og sikre, at deres organisation kan realisere visionen Kilde: Den offentlige sektors strategi for digital forvaltning realisering af potentialet, Den Digitale Taskforce, februar 2004:4ff sikrer at visionen forankres i organisationen. PLS Rambøll Management påpeger at det kun er i gennem udøvelsen af digital ledelse, at den effektive digitale forvaltning kan realiseres og udpeger i den forbindelse fire krav til den digitale leder: De skal være rollemodel for deres medarbejdere, de skal sørge for at skabe situationer og anledninger der fremmer udnyttelse af IT, de skal løbende udfordre bestående fremgangsmåder og vanetænkning samt gennem medarbejderudvikling og bevidst rekruttering sikre innovationskraft og dynamik (PLS Rambøll Management: IT i praksis 2003 Executive summary (offentlige), 2003:6). 7

8 Digital ledelse ses således som en særlig form for strategisk ledelse, der kan bryde barriererne for udnyttelsen af potentialet i digitalisering. Kommunernes Landsforening (KL) peger i rapporten Tænk digitalt i den forbindelse på en række ledelsesmæssige udfordringer, hvor digital forvaltning adskiller sig fra traditionel organisationsudvikling: For det første er der ofte begrænsede erfaringer med, hvilken betydning ændrede procedurer og arbejdsgange vil få for den enkelte medarbejder. Her adskiller digitaliseringsprojekter sig ikke fra traditionelle udviklingsprojekter. Forskellen ligger i at selve endemålet for den digitale forvaltning ikke er klart og entydigt for alle i organisationen og således fordrer en markant ledelsesmæssig håndtering af forandringsprocessen i form af klare delmål og dialog med medarbejderne. For det andet indebærer digitaliseringsprojekter flere risici end traditionel organisationsudvikling grundet den tekniske sårbarhed. Det er derfor op til ledelsen at synliggøre succes erne i processen for at sikre en høj motivation løbende i processen. For det tredje ligger der en udfordring i at få medarbejderne til at besidde evnen og især modet til at anvende mulighederne i de nye systemer. Ledelsen skal således bakke op om medarbejderne ved at prioritere og sikre udviklingen af nye kompetencer. For det fjerde skal ledelsen selv tilegne sig den nødvendige viden og kompetencer til at overskue og udnytte mulighederne i systemet. Dette er vitalt for at kunne agere strategisk og organisatorisk under de nye betingelser. Den femte udfordring for ledelsen er at fastholde fokus på målene idet digitaliseringsprojekter ofte strækker sig over lang tid i forhold til traditionel organisationsudvikling og målene således løbende tilpasses i processen. Derudover er der en udfordring for lederne som rollemodeller. Medarbejderne kigger ofte på ledelsen som forgangsbillede og det er således ledelsens opgave at støtte op om og udvikle en ITkultur. Dette gøres blandt andet ved at være opmærksom på de signaler man som leder udsender med hensyn til accept og prioritering af ressourcer. Syvende og sidst er digitaliseringsprojektet i den offentlige sektor kendetegnet ved at række ud over den enkelte organisation eller kommune idet det digitale samarbejde stiller krav om standardiseringer af blandt andet arbejdsgange og procedurer. Udviklingen af digital forvaltning er således kendetegnet ved det store behov for koordination og samarbejde på tværs af organisatoriske og geografiske skel (http://www.kl.dk/taenkdigitalt/samlet.html, :6ff). 8

9 Der kan dermed identificeres en række særlige krav til offentlige ledere i implementeringen af digital forvaltning. Disse krav knytter sig både til vanskelighederne ved at styre og lede digitaliseringsprojekter og til at lede strategisk i den offentlige sektor. Projekt Digital Forvaltning indebærer således en række større organisatoriske udfordringer for ledelsen idet implementeringen afhænger af forhold, der er uden for ledelsens kontrol. En væsentlig faktor i implementeringen af Projekt Digital Forvaltning er organisationernes omgivelser, det vil sige politikere, borgere, virksomheder et cetera. Der kan således opstå konflikter mellem det politiske niveau og borgerne og brugernes krav og forventninger til betjeningen. Her befinder den offentlige organisation sig i et krydspres, der er kendetegnet ved kompleksitet og uklarhed. Der kan dermed identificeres både interne og eksterne vanskeligheder ved implementeringen af Projekt Digital Forvaltning. Dette fører frem til følgende undersøgelsesspørgsmål: 2.1 Problemformulering Hvilke organisatoriske og ledelsesmæssige barrierer er der for implementeringen af Digital Forvaltning? 9

10 3 Metodiske overvejelser Dette projekt er en teoretisk analyse og diskussion af digitalisering og strategisk ledelse i den offentlige sektor. Med udgangspunkt i institutionel teori og nyere ledelsesteori er det formålet at analysere barrierer for implementeringen af Projekt Digital Forvaltning i offentlige organisationer og institutioner. Formålet med projektet er således tosidet idet projektet både sigter mod at diskutere forandringsprocesser i en offentlig kontekst og at undersøge mulige organisatoriske og ledelsesmæssige barrierer for digital forvaltning set fra et teoretisk perspektiv. Som nævnt ovenfor er dette projekt et såkaldt teoretisk projekt eller essay 2, der jævnfør Studieordningens 26 stk. 1: især...overvejer anvendelsen af bestemte relevante teorier... (Studieordning for forvaltning 2000:9), men som samtidig diskuterer selve de anvendte teorier. Dette projekt er således kendetegnet ved vægten på teoriernes forklaringskraft, hvorfor behandlingen af teori har primat over for det empiriske genstandsfelt. Formålet er ikke at pege på problemstillinger i specifikke organisationer. I stedet har inddragelsen af empiri nærmere form af en empirisk referenceramme, der har til formål at illustrere og betone de teoretiske problematikker samt de forskellige perspektiver på forandringsprocesser i den offentlige sektor. Dette projekt skal derfor udelukkende ses som værende en teoretisk tilgang til studiet af digitalisering i offentlige organisationer, der alene inddrager empiriske undersøgelser og analyser som supplement til teoriapparatet. Projektets konklusion vil dermed være en besvarelse af problemformuleringen ud fra et teoretisk perspektiv. De valgte perspektiver er repræsenteret ved henholdsvis et nyklassisk organisationsperspektiv og et institutionelt perspektiv. De to forskellige perspektiver anskues ikke som værende gensidigt udelukkende men anvendes i stedet som værende supplerende i forhold til projektets genstandsfelt. Dog bygger på de to perspektiver på en række grundlæggende antagelser, hvoraf enkelte kan siges at være modstridende, ja ligefrem gensidigt udelukkende. Dette aspekt vil blive belyst nærmere i den teoretiske diskussion indeholdt i projektet. 2 Jf. Studievejledning 2002 for forvaltningsuddannelserne, revideret juni 2004:33ff 10

11 3.1 Valg af teori Det første perspektiv på organisation og ledelse er baseret på en nyere version af den klassiske organisationsteori, her repræsenteret ved Professor Erik Johnsen fra Handelshøjskolen i København (CBS). Johnsens organisationsforståelse bygger på en kombination af den klassiske designteori og strategitænkningen fra den situationsbestemte skole. Johnsens begrebsliggørelse af ledelse udspringer dermed af den såkaldte contingency theory og kan således siges at være generisk, hvilket vil sige, at han ikke skelner mellem private og offentlige organisationer (Klausen, 2001:170). Dog er Johnsen i den senere årrække gået fra at være eksponent for den situationsbestemte skole til også at være fortaler for den senmoderne procesorienterede skole dog uden at forlade sit oprindelige udgangspunkt (Klausen, 2001:178). Erik Johnsen har endvidere gennem sit forfatterskab, samt afhængigt af samarbejdspartnere, ændret fokus fra ledelse i bestemte organisationer til et fokus på Ledelse som selvstændig disciplin og lederroller. Således har ledelse og ledelsesroller antaget det primære fokus i hans seneste udgivelser, tydeligst i Johnsens livsværk Managing the Managerial Process (2002). Endvidere har ledelsesbegrebet hos Johnsen ændret karakter fra at være meget entydigt og topdown fikseret til at lægge vægt inddragelse og fordeling af ansvar i organisationen (Klausen, 2001:178). Johnsens overordnede styrke er, at han søger at indfange hele organisationen med dens omgivelser, interessenter, centrale aktører samt organisationens værdier og kultur. Gennem inddragelsen af adfærds-, kultur- og systemteori genererer Johnsen et billede af organisationer som dynamiske institutioner under konstant forandring og påvirkning, hvor omgivelserne spiller en væsentlig rolle for organisationens handlemuligheder og målopfyldelse. I projektet inddrages ydermere nyinstitutionel teori om strategisk ledelse og offentlige organisationer med det formål, at diskutere Johnsens tilgang til ledelse i offentlige organisationer. Dette perspektiv har til formål, at anskueliggøre nødvendigheden af stabile omgivelser og betydningen for organisationens handle- og mulighedsrum. I diskussionen af Erik Johnsens tilgang til ledelse i offentlige organisationer suppleres således med et institutionelt perspektiv på forandring og ledelse i den offentlige sektor. Her tages udgangspunkt i Torben Bech Jørgensen og Preben Melanders (red.) forståelse af livet i offentlige organisationer samt Kurt Klaudi Klausens begrebsliggørelse af offentlig ledelse og udfordringerne for samme samt reformeringen af den offentlige sektor. Formålet er her at undersøge, hvilken betydning den politiske dimension har for strategisk ledelse i offentlige organisationer. Antagelsen er at Johnsens generiske organisationsteori ikke har tilstrækkelig forklaringskraft over for offentlige organisationer, grundet det generiske 11

12 perspektiv på ledelse. Gennem inddragelsen af det nyinstitutionelle perspektiv og teori om offentlige organisationer åbnes dermed for en diskussion af Johnsens forståelse af organisationens institutionelle omgivelser og koalitionsstrukturen. Endvidere inddrages James G. March forståelse af rationalitet og rationel adfærd. Dette har til formål at belyse Johnsens rationalitetsforståelse og de underliggende antagelser bag strategisk ledelse inden for nyere managementteori og contingency teori. 3.2 Projektets opbygning Udgangspunktet for den besvarelsen af problemformuleringen er hypotesen om, at digitalisering er et organisatorisk og ledelsesmæssigt værktøj, der trækker på samme ideologisk ophav, som New Public Management (NPM). Projektet vil derfor blive indledt med en undersøgelse af den seneste års reformer af den offentlige sektor, især med henblik på NPM. Dernæst indledes selve den teoretiske øvelse med en gennemgang og diskussion af henholdsvis organisation og ledelse. I overensstemmelse med problemformuleringen skelnes der mellem forhold der vedrører den overordnede begrebsliggørelse af offentlige organisationer og forhold der vedrører offentlig ledelse og ledelsesmæssigt krydspres. Efterfølgende den teoretiske analyse og diskussion og offentlig organisation og ledelse perspektiveres problematiseringen af strategisk ledelse i en offentlig kontekst i forhold til implementeringen af digital forvaltning i det digitale fyrtårn, Det Digitale Nordjylland (DDN). Formålet er illustrere vanskelighederne ved strategisk ledelse i den offentlige sektor, de mange interessenter, kompleksiteten i omgivelserne samt de udeblevne effektiviseringer. Projektet afsluttes med en konklusion på problemformuleringen. 12

13 3.3 Projektdesign Indledning og problemfelt Motivation, de undersøgte problemstillinger og rapportens problemformulering Projektets metode Metodiske overvejelser om valg af teori og projektdesign, samt projektets opbygning Erik Johnsen og contingency teori Institutionelt perspektiv på organisationer Det Digitale Nordjylland. Analyse og diskussion af resultater fra PLS Rambøll Managements undersøgelser af implementeringen af digital forvaltning i projekt Det Digitale Nordjylland, Digitalisering 2003 samt IT i Praksis. Analyse og diskussion af generisk organisationsteori i forhold til offentlige organisationer Analyse og diskussion af strategisk ledelse og lederroller i offentlige organisationer Konklusion: Organisatoriske barrierer for digital forvaltning Ledelsesmæssige barrierer for digital forvaltning 13

14 4 Krav og forventninger til den offentlige sektor Den offentlige sektor er under konstant udvikling. Moderniseringen af den offentlige sektor påbegyndtes tilbage i middelalderen (Jespersen & Petersen, 2000:52ff), men det er inden for de seneste tredive til fyrre år at de mest gennemgribende reformer har fundet og finder sted. I takt med at samfundet forandrer sig, stilles stadig flere og større krav til den offentlige opgaveløsning fra både borgere, politikere of medarbejdere alle med forskellige og modsatrettede krav og forventninger (Klausen, 2001:33). En af de seneste større udfordringer er implementeringen af Projekt Digital Forvaltning. Projektet hidrører digitaliseringen af utallige arbejdsgange og processer i forvaltningen og resultatet skulle gerne være øget kvalitet og bedre effektivitet. Forventningerne til opgaveløsningen er talrige, men der kan dog identificeres en række gennemgående krav: Overholdelse af traditionelle bureaukratiske normer, mere serviceorientering, øget brugerindflydelse fra borger til bruger, bedre produktivitet og effektivitet, flere helhedsløsninger, øget medansvar for personalet samt en visionær og strategisk ledelse (Klausen, 2001:29). Ovenstående krav hænger sammen med moderniseringen af den offentlige sektor, men knytter sig til vidt forskellige forestillinger og antagelser om, hvilke reformer der er nødvendige. Fokus i dette projekt er på de organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med implementeringen af digital forvaltning i offentlige organisationer og institutioner. Det er derfor naturligt at kigge nærmere på de sidste typer af krav. Når det kommer til en forbedring af produktiviteten, eller den indre effektivitet, og en effektivisering af den offentlige serviceproduktion, så omhandler det værktøjer og instrumenter som decentralisering, mål- og rammestyring, kvalitetsstyring (Total Quality Management (TQM)), indførsel af ny teknologi, kontraktstyring, udlicitering, forskellige typer omorganiseringer og nyere tiltag til organisationsudvikling og Human Ressource Management (HRM) (Klausen, 2001:31). Med hensyn til udviklingen af en visionær og strategisk ledelse i den offentlige sektor, så kræves det af de offentlige ledere, at de både behersker ledelse af den daglige drift samt tilpasnings- og udviklingsopgaver (Klausen, 2001:32). Fokus er således på de offentlige ledere idet de skal gå forrest og sikre en succesfuld implementering af de nye styringstiltag gennem udviklingen af nye ledelsesprincipper i den offentlige sektor. 14

15 4.1 New Public Management Den traditionelle indretning af staten er kommet under et stadigt større pres gennem de sidste tyve år. Guy Peters ser således fire dominerende reformstrategier, eller -modeller, der alle virker sideløbende i den offentlige sektor: en markedsmodel, der bygger på en markedsliggørelse af den offentlige serviceproduktion, en deltagermodel, der bygger involvering af borgere og brugere i varetagelsen af den offentlige sektors opgaver, blandt andet gennem brugerbestyrelser et cetera, en fleksibel statsmodel, der bygger på et opgør med offentlige organisationers permanens samt en dereguleringsmodel, der fokuserer på en fjernelse af barriererne for statens udfoldelse (Peters, 1996:17ff). Alle de ovenstående modeller for reformeringen af staten, eller forsøg på reinventing government, som Osborne & Gaebler agiterer for i deres bog fra 1992, finder sted samtidig og trækker således i hver sin retning og bygger endvidere på modsatrettede og i visse tilfælde gensidigt udelukkende rationaler for, hvorledes den offentlige sektor bør indrettes. Dog er enkelte rationaler mere succesfulde end andre. Således er en af de mest fremherskende reformstrategier de senere år New Public Management (NPM). NPM er en samlebetegnelse for de reformer af liberalistisk oprindelse, der de senere år væsentligt har forandret virkeligheden i offentlige organisationer og institutioner. NPM er således ikke et samlet koncept for en reformering af staten, men nærmere en række værktøjer og redskaber, der alle bygger på økonomiske og organisatoriske anbefalinger hentet fra den private sektor (Klausen, 2001:44). Udgangspunktet for disse anbefalinger er en gennemgående kritik af bureaukratiet og at den offentlige sektor bedømmes ud fra andre faktorer end den private sektor. Kritikerne mener således, at der overordnet mangler en prismekanisme og konkurrence mellem institutionerne for at afsløre omkostninger og sikre effektivitet i offentlige organisationer. Det sidste punkt er især at finde hos den såkaldte Public Choice-skole, der mener at samme adfærdsbetingelser og -antagelser bør gælde for både den private og offentlige sektor. De grundlæggende antagelser i denne økonomiske skole er dog stort set ikke blevet udviklet siden dens fremkomst sidst i 1950 erne af James Buchanan, Gordon Tullock, Robert Musgrave m. fl. New Public Management bygger endvidere på en sondring mellem et overordnet syn på organiseringen af den offentlige sektor og selve de intraorganisatoriske forhold i offentlige organisationer, herunder ledelses- og personalemæssige forhold (Klausen, 2001:45). 15

16 Anbefalinger omkring den overordnede indretning af den offentlige sektor bygger på en økonomisk argumentation, hvor de grundlæggende antagelser således er tilstedeværelsen af mangelfuld og asymmetrisk information, incitamentstrukturer og opportunistisk adfærd hos aktørerne. Anbefalinger med hensyn til de intraorganisatoriske forhold bygger en antagelse om, at ledelsesprincipper fra den private sektor bør finde anvendelse i den offentlige sektor. Fælles for begge perspektiver på indretningen af den offentlige sektor og de organisatoriske forhold er, at anbefalingerne anskues som værende generisk redskaber, uafhængig af den sektormæssige kontekst. Dette er således også akilleshælen inden for New Public Management: Den manglende forståelse for det særlige i den offentlige kontekst. Anbefalingerne bygger således på et stærkt normativt grundlag (Klausen, 2001:48). New Public Management kritiseres endvidere for, at give indtryk af at være værdineutral på trods af det liberalistiske ophav. Endvidere kritiseres forestillingen om velfungerende quasimarkeder hos NPMtilhængerne. Således anføres det, at borgerne grundet mangelfuld og stærkt Økonomisk argumentation Kontraktlignende relationer og quasimarkeder mellem bestiller og udbyder, decentralisering, udlicitering og privatisering. Konkurrence mellem offentlige og private leverandører ved produktion af offentlige ydelser, frit leverandørvalg til at sikre optimal ressourceudnyttelse, effektivitet og kvalitet. Styring gennem marked frem for demokratisk kontrol, adskillelse af politik og administration og bestiller og udfører. Organisatorisk argumentation Skift fra proces- til resultat- og outputorientering samt mål- og rammestyring, vil sikre gennemskuelige budget- og regnskabsforhold. Introduktion af omkostningsbaserede regnskaber. Organisationer bør bygge på principalagent relationer frem for tillidsbaserede systemer. Udvikling af incitamentstrukturer, der sikrer motivation gennem økonomisk belønning. Professionel, visionær og entrepenøragtig ledelse, der bygger på strategiske analyser. Strategisk ledelse frem for fagprofessionel ledelse. Omstillingsparathed, organisatorisk fleksibilitet, teknologisk udnyttelse og løbende personaleudvikling Kilde: Klausen, 2001:45ff 16

17 asymmetrisk information ikke kan gennemskue leverandørvalg o. lign. Den reelle mulighed for at udtrykke exit, voice eller loyality 3, der er selve omdrejningspunktet inden for Public Choiceteorien 4, er dermed ikke til stede. Et tredje kritikpunkt er, at indførsel af kontraktrelationer mellem organisation og medarbejdere kan have skadelige konsekvenser på lang sigt, forøge transaktionsomkostningerne samt virke demotiverende. Endvidere bygger NPM grundet det generiske udgangspunkt på forestillingen om, at den private sektor kan beskrives under ét, hvilket hævdes er ligeså fejlagtigt som at anlægge det synspunkt, at den private- og offentlige sektor eksisterer under samme rammebetingelser (Klausen, 2001:48). 3 Jf. Hirschmann 4 Jf. Buchanans klubteori og Tieboutmodellen. 17

18 5 Organisation og ledelse Dette kapitel har til formål at undersøge Erik Johnsens organisationsperspektiv, hans teori om ledelse i organisationer og strategisk ledelse. Derudover har kapitlet til formål at diskutere den generiske organisationsforståelse i forhold til det institutionelle perspektiv. Indledningsvist undersøges Johnsens grundlæggende forståelse af organisationer og ledelse, hvorefter teori om offentlige organisationer inddrages. 5.1 Johnsens organisationsperspektiv Johnsens opfattelse af organisationer bygger på det åbne systemperspektiv inden for organisationsteorien. Organisationer består ifølge dette perspektiv således ikke alene af medarbejdere og ledelse, men også organisationens omgivelser er væsentlige for at forstå organisationens eksistensgrundlag. Kortfattet kan det således siges, at organisationen er mere end blot summen af delene (Heffron, 1989:8). Denne forståelse af organisationen bygger blandt andet på systemtankegangen. Begrebet system forstås som en helhed, bestående af mindre - og indre relaterede dele eller delsystemer 5. En organisation kan i denne forbindelse anskues som et delsystem i en større samfundsmæssig kontekst - på linje med andre organisationer og institutioner - eller som et selvstændigt system bestående af delsystemer i form af organisationens forskellige sektioner, afdelinger, medarbejdergrupper mm. Indenfor systemtankegangen skelner man mellem åbne og lukkede systemer, hvor åbne systemer besidder relationer til omgivelserne i den forstand, at der optages og afgives strømme til og fra omgivelserne. Johnsen selv opdeler organisationen i fire systemer hvorigennem disse strømme interagerer: - Koalitionen - Ledelsessystemet - Transformationssystemet - Den sociale organisme 5 Systemtankegangen vandt indpas op gennem 1960 erne og den grundlæggende antagelse er, at virkeligheden udgør et stort sammenhængende hele. Man oplever kort sagt et fintmasket net af sammenhænge, og griber man ind i en enkelt faktor, får det tilsigtede eller utilsigtede virkninger andre steder i systemet (Engelbrecht m.fl. 2001, p ). 18

19 På trods af opdelingen i fire systemer, kan man i en konkret analyse ikke skarpt adskille dem fra hinanden. Alle systemerne er forbundet med hinanden. For eksempel er ledelse tæt forbundet med den sociale organisme og ledelse kan ikke foregå uden en accept fra koalitionen. Johnsen betegner forbindelsen mellem de fire systemer som bidrags- og belønningsstrømme, forstået på den måde at det enkelte system både bidrager og modtager en belønning fra de andre systemer. Johnsen påpeger i samme henseende at der bør være balance mellem bidrag og belønning, hvoraf ellers organisationen bør sætte ind. Det centrale inden for det åbne systemperspektiv er opfattelsen af organisationer som værende åbne, dynamiske og interdependente enheder i relationen med omgivelserne. Gennem disse relationer modtager organisationerne ressourcer og energi, transformerer dette til et output og tilbagefører dette til omgivelserne. Det afgivne output transformeres af omgivelserne til ressourcer og energi og ringen er sluttet (Heffron, 1989:8). Selve transformationsprocessen er således med til at sikre organisationens overlevelse idet den løbende kan udvikles og tilpasse sig til omverdenen for at sikre et vedvarende eller forøget input fra samme. Succesfulde organisationer er ligeledes i stand til at sikre en ligevægtstilstand i relationen med omgivelserne gennem dynamisk homøostase (Heffron, 1989:9). Det åbne systemperspektiv vægter således omgivelsernes betydning højt og en af de væsentligste opgaver for ledelsen er dermed, at overvåge omgivelserne og sikre omstillingsparathed i forhold til forandringer i samme (Heffron, 1989:9). Det åbne systemperspektiv bygger endvidere på antagelsen om, at alle organisationer deler ét eller flere fællestræk i kraft af afhængigheden af omgivelserne; uafhængigt af, hvorvidt det er private, offentlige eller frivillige organisationer. Indeholdt i dette perspektiv er dog samtidig en opfattelse af organisationer som værende forskellige i kraft af omgivelser, mål, ressourceanvendelse, størrelse og output (Heffron:10) Koalitionssystemet Virksomhedens eller organisationens koalition er en betegnelse for alle de interessenter som har indflydelse eller magt i forhold til den formelle organisation. Der er derfor ikke kun tale om at koalitionen udgøres af de formelle ledere som måtte være i den givne organisatoriske struktur. I vores tilfælde, med den offentlige organisation som omdrejningspunkt, ville koalition derfor indbefatte både det politiske system, faggruppernes interesseorganisationer og andre offentlige organisationer med flere. 19

20 For at skildre dette indbyrdes afhængighedsforhold mellem organisation og omgivelser benytter han interessentmodellen illustreret gennem den klassiske interessentblomst (Johnsen et al, 1999:39). Interessentmodellen udgøres hos Johnsen af et dobbelt fundament idet han betragter organisationen som både en politisk koalition og en kontraktmæssig struktur. Han trækker her på idéer og virksomhedsteorier (Theories of the Firm) udviklet af blandt andre Barnard (1938), Simon (1947) og Cyert & March (1963) (Bakka & Fivelsdal (red), 2002: 86ff, 119ff og 129ff). Johnsen bygger således videre på Barnards oprindelige interessentmodel og dens videreudvikling med bidrags- og belønningsstrømme og organisatorisk ligevægt. Johnsen mener at ved at betragte organisationen som en koalition af interessenter, illustreres de ressourcer interessenterne tilfører organisationen som bidragsstrømme, mens de ressourcer interessenterne modtager betragtes som belønningsstrømme. Her tilføjer Johnsen endnu et perspektiv i form af kontrakt- og agentteori, der understreger betydningen af kompensation og incitamenter i kontraktrelationerne med organisationens interessenter samt tilfører en markedsanalogi internt i organisationen (Johnsen et al, 1999:40). Det centrale er hos Johnsen, at hver interessent tilfører koalitionen forskellige energimængder og/eller egenskaber såsom kapital, varer, tjenesteydelser, kundskaber, holdninger, følelser et cetera (Johnsen et al, 1999:40). Organisationen disponerer dermed over denne energimængde, der gennem det organisatoriske setup transformeres til belønningsstrømme, der igen flyder tilbage til interessenterne Ledelsessystemet Ledelsessystemet skal ifølge Johnsen ses som, ikke bare de formelle ledere, men også de uformelle ledere. En forudsætning for en analyse af en given organisation kræver derfor først at man identificerer den reelle ledelse. Den reelle ledelse er de individer der har den reelle magt i organisationen. Den reelle ledelse er vigtig at identificere i forhold til en organisatorisk forandringsproces i det man ikke kan gennemgå en gennemgribende forandring uden at have den reelle ledelses opbakning Transformationssystemet Transformationssystemet kan bedst beskrives som den maskinelle del af organisationen, det vil sige de fysiske rammer og redskaber samt det økonomiske råderum for organisationen. Derudover udgøres transformationssystemet også af den organisatoriske struktur. 20

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Denne rapport kan bruges som undervisningsmateriale om de økonomiske aspekter af myndighedssagsbehandlernes arbejde med udsatte børn

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point)

Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point) Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2009 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011/juni 2012 Institution Roskilde Handelsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Organisation

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar Jacob Torfing Debatoplæg om dansk forvaltningspolitik Videnscenter for Velfærdsledelse, 28. Juni, 2012 Baggrund for vores debatoplæg

Læs mere