ELDRUPS KAMP - OG SLAGET OM DONG. Af Tonie Yde Højrup

Transkript

1

2 2

3 3

4 ELDRUPS KAMP - OG SLAGET OM DONG Af Tonie Yde Højrup 4

5 Faldet Dagen begyndte godt. Overraskende godt faktisk. Solen skinnede ind igennem vinduerne, da Anders Eldrup satte sig til rette i bestyrelseslokalet i Dong Energys glasbeklædte kontorbygning på Nesavej i Gentofte. Han fandt sine papirer frem og småsnakkede med bestyrelsesmedlemmerne, der langsomt sivede til. Det var fredag 9. marts 2012, og præcis klokken 10 gik mødet i gang, Hovedpunktet på dagsordenen var, at han skulle fremlægge selskabets årsregnskab. En nem opgave eller plain vanilla som han selv formulerer det. Som kaptajn for Danmarks største energiselskab kunne han endnu en gang fremvise sorte tal på bundlinjen. Et overskud på cirka tre milliarder kroner. Han husker, at han endda fik ros for sin indsats på mødet. Tonen var jovial og behagelig i rummet, og da han et par timer senere blev sendt ud af mødet, forlod han det for første gang i månedsvis uden en indebrændt fornemmelse siddende i kroppen. Anders Eldrup var informeret om, at bestyrelsen skulle diskutere noget, som ikke involverede ham. Troede han. For der var ikke noget usædvanligt i, at bestyrelsen sendte direktionen uden for døren, når den havde fremlagt sine punkter på dagsordenen. Han hastede derfor med ubekymrede skridt videre til dagens næste opgave. Pressen skulle have en kommentar til årsresultatet, og den ventede allerede utålmodigt på ham. Det tog nogle timer, og da han bagefter styrede mod sit kontor, stoppede bestyrelsesformand Fritz Schur ham på vejen. Schur bad ham om at vente med at tage på weekend, til han havde været et smut forbi Eldrups kontor. Det var til gengæld aldrig sket før, at formanden havde bedt ham om det. 5

6 Jeg studsede over det, husker Anders Eldrup. Men jeg tillagde det ikke nogen betydning. Det næste, der skete, fik imidlertid betydning. Det skulle ændre alt. 6

7 Prolog December 2013 De første interviews med Anders Eldrup til denne single foregik næsten to år efter, han var faldet hårdt ned fra tinderne. Og tiden havde allerede dengang gjort den detroniserede Dong-direktør godt. I flere uger efter sin fyring i marts 2012 lignede han det, han var: En jagtet og slagen mand. Det gjorde han ikke længere, da vi begyndte at mødes første gang. Der var ingen trætte poser under øjnene bag de tynde stålbriller, ingen stivnede smil, men i stedet en afslappet selvbevidsthed, der strakte sig fra ansigtet og hele vejen ned gennem hans ranke holdning. Han lavede kaffe i køkkenet, tændte op i stuens brændeovn. Varmede op. Nå, vi skal vel til det, sagde han, smilte udefinerbart og slog blikket ned, sådan som han skulle komme til at gøre det adskillige gange i løbet af det, der blev til 15 timelange samtaler over det kommende år. I dette portræt fortæller Anders Eldrup for første gang sin historie og sin oplevelse af Dong-sagen. Længe har han forholdt sig tavs på sidelinjen, fordi han med egne ord ikke har haft behov for at rippe op i det hele. Desuden er han opdraget i embedsværket, hvor det er en dyd ikke at sige mere end højst nødvendigt og netop kun når det er strategisk nødvendigt. Det er derfor også svært at blive klog på, om hans dykkende blik er reminiscenser af den opdragelse eller af den generthed, som har fulgt ham hele livet. Han lader sig sjældent afkode, men det er tydeligt, at hele interviewsituationen er uvant for ham. Han har ikke tidligere lukket en journalist ind over dørtærsklen i familiens to-etagers rødstensvilla på Frederiksberg, og han har aldrig haft behov for at fortælle om sig selv eller som nu at give frit udsyn til 7

8 familiens hjemmeliv: Den aldrende labrador Amigo, der for en sikkerheds skyld gør af fremmede. Billederne på væggen af ham smilende og ubarberet i en North Face-jakke med armen om sin kone, Merete Eldrup, på toppen af Kilimanjaro. Deres yngste datter, som kommer hjem og beretter om sin dag i gymnasiet. Det ligger med andre ord ikke til hans natur at være midtpunkt for opmærksomhed og at sætte ord på følelser. Når han taler om store følelser som sorg, vrede og ærgrelse, kommer de til udtryk i sætninger som det var jeg ikke så begejstret for, eller det var ikke særligt imponerende. Og når han ler, hvad han gør oftere, end man skulle tro, er det som regel med en klukken, der ryster uordentlige krusninger frem i hans strøgne skjorte. Længere når den ikke, og alting falder efter et par øjeblikke tilbage på sin retmæssige plads. *** Selv om Eldrup også har en 28 år lang og betydelig karriere i Finansministeriet bag sig, er han udmærket klar over, at han i den almene danskers bevidsthed i dag er bedst kendt fra Dong-sagen, der rangerer blandt den nyere tids mest spektakulære og omtalte danske erhvervsskandaler. Som skåret ud af en politisk thriller indeholder den spekulationer om whistleblowers, vendekåber, karaktermord, magtkampe og som la grande finale en amerikansk skurk, der trak dybe spor ind på Christiansborgs gange. Sagen begyndte at rulle i offentligheden 12. marts 2012, da den dengang 63-årige Anders Eldrup blev fyret efter 11 år som administrerende direktør for det statsejede energiselskab Dong Energy. Bestyrelsens begrundelse for fyringen var, at Eldrup havde misligholdt sin direktørkontrakt ved ikke at informere om en række bonus- og 8

9 fratrædelsesordninger i millionklassen, som han havde indgået med fire af sine nøglemedarbejdere. Deriblandt en af hans livs makkere, Jakob Baruël Poulsen, der i pressen fik tilnavnet Barylen. Derfra udviklede sagen sig til et drama af Kafkaske dimensioner med farverige pressemøder og velsmurt spin. I hovedrollerne sås Dongs bestyrelsesformand, Fritz Schur, og den detroniserede direktør, Anders Eldrup, hvis forskelligheder på stort set alle parametre leverede stof til metervis af medieomtale. Men hvad var det, der fældede Eldrup? Var han symbolet på erhvervslederen, der i en vedholdende kamp for at forandre et forældet tankesæt til et moderne kom til kort i et magtspil dirigeret af Dongs bestyrelsesformand, Fritz Schur, med en bestyrelse som medløbere? Eller blev Eldrup så magtfuldkommen i sin iver efter at realisere sin vision for Dong, at han blev en enerådig missionær, hvis mål om at gøre gavn skærmede for hans dømmekraft? Eller var der noget helt andet på spil? 9

10 Del 1 Embedsmanden 10

11 1 Specielt én rød tråd fletter sig ind og ud af hele Anders Eldrups liv og karriere: Stærke makkerskaber. Det hele er spundet ud af en erkendelse om, at vejen til resultater kræver et tæt parløb med et loyalt menneske, der besidder karakteristika, han ikke selv har. Om erkendelsen er vokset ud af det biologiske faktum, at han blev født ind i et makkerskab, kan han ikke selv sætte ord på. I hvert fald var der kun ti minutter mellem ham og hans livs første makker, tvillingebroren Jens. Men han døde jo, fortæller Eldrup pludselig en dag, hvor han viser rundt på førstesalen i sin villa på Frederiksberg og standser foran et gulnet billede af sig selv som tre-årig sammen med Jens. Siddende side om side i stive sømandsbluser og med sirligt vandkæmmet hår. Det makkerskab ophørte brat og ufrivilligt 29. februar De to brødre på tre og et halvt år var stavret alene ned til Nørresøen bag Rugård Gods i Hyllested for at kaste med sten. Først smed de dem ud fra bredden. Men så gik de ud på den lille bådebro for at kunne slå det letfrosne vandspejl itu længere ude i vandet. Anders og Jens lænede sig op ad bådebroens rækværk, der pludselig brast under deres vægt. Det næste, Anders Eldrup husker, er, at han lå i det kolde vand med kun fingerspidserne fæstnet om bådebroens kant. Han råbte på sin bror. Igen og igen. Men Jens var væk og svarede ikke. Eldrups fingre begyndte at give efter for kulden. Hjælp! råbte han. Jens var stadig intet sted at se. Husjomfruen på Rugård Gods, hvis røde murstensbygninger knejsede på toppen af bakken ned mod Nørresø, var ude i kulden for at 11

12 ordne et flygtigt ærinde, da hun hørte nogen råbe. Første gang reagerede hun ikke, men anden gang spidsede hun ører. Råbet kom i retning fra søen, som børnene havde fået forment adgang til, fordi bådebroen var rådden. Hun løb hele vejen rundt om godsets hovedbygning og to længer for at kunne se søen. Herfra kunne hun ane konturerne af en krop i vandet. Det eneste, der var oven vande, var en lille strikhue og to små hænder, der holdt om bådebroen. Hun gav sig til at løbe, og mens hun ilede ned ad bakken, råbte hun til et par andre ansatte på godset, at de skulle ringe efter en ambulance. Et øjeblik senere stod hun på broen og hev Anders Eldrup op af det kolde vand. I ét kraftigt ryk og med en bange anelse. Alle på Rugård vidste, at der burde være to drenge. Kort efter kom godsforvalteren, Eldrups far, løbende mod søen og direkte ud i den. Op af vandet trak han en lille, livløs krop. Anders Eldrup erindrer ikke længere, hvornår det gik op for ham, at broderen var død og aldrig ville komme tilbage. Jeg husker, at en af de stuepiger, der boede hos os i forvalterboligen, tog mig med op på sit kammer, hvor der var tændt op i kakkelovnen, og at det var dejligt med varmen. Og at jeg spurgte, hvor Jens var, fortæller Eldrup og holder sine hænder frem for sig. Jeg kan stadig mærke fornemmelsen af kulden og trætheden i mine fingre, da jeg hang i broen og var ved at slippe grebet. Jeg ved ikke, om ulykken har haft betydning for min drivkraft. Men jeg er rationalist, og som jeg ser det, faldt jeg heldigt det gjorde Jens ikke. Men han var den udadvendte, den charmerende af os, som jeg havde hægtet mig på. Jeg mistede min førerhund den dag. *** 12

13 Livet i landsbyen Hyllested nær Grenaa i Østjylland gik ufortrødent videre efter drukneulykken i Anders Eldrup var så lille, da han pludselig blev enebarn, at han ikke forstod sorgen, der lagde sig tungt over forældrene i forvalterboligen ved Rugård Gods. Men han mærkede, at noget var forandret. Hans mor græd meget, og en af de første aftener efter ulykken skubbede hans far ham væk, da han som altid ville sætte sig op på hans skød for at få en godnathistorie. Du skal gå over til mor, sagde faren, og Eldrup adlød, selv om han følte sig såret over afvisningen. Først mange år senere fortalte hans mor ham, at hun havde tænkt på ulykken hver eneste dag hele sit liv. Hun klandrede sig selv, at hun havde ladet sine sønner ude af syne længe nok til, at de havde nået at gå ned til søen og kaste med sten på den rådne bådebro. Sorgen fyldte således krogene ud i forvalterboligen, men forældrene satte sjældent ord på den, og længe efter var det eneste synlige tegn på ulykken den barnepige, som forældrene ansatte til at følge efter Anders, uanset hvor han gik. Jeg var selvfølgelig vildt irriteret over at have en barnepige i hælene, og mine forældre blev også meget hysteriske omkring alt, der havde med vand at gøre. Men jeg tænkte ikke så meget på ulykken kun når vi var på kirkegården. Længe kunne jeg bare ikke forstå, hvor min tvillingbror var, siger han. Der var heller ikke hverken råd eller tid til, at verden gik i stå af den tragiske hændelse. Hans far, Jens Eldrup, havde nok at se til som forvalter på Rugård Gods jordbesiddelser og skovområder på i alt tønder land. I byen var han kendt som Jens med stokken, fordi han altid havde sin stok i hånden som et tavst følgeskab, når han besigtigede markerne eller de store drivhuse, som holdt godset selvforsynende med grøntsager. Han var en fåmælt, venlig og arbejdsom mand. Folk havde respekt for ham. Han var meget retskaffen, ordentlig og pligtopfyldende og krævede det samme af andre. Han skældte aldrig højlydt ud, men man kunne altid høre på hans kontante tone, hvad han 13

14 mente. Og så adlød man, siger Eldrup. Også moderen, Mary, havde hænderne fulde. Hun stod for at bespise og holde hus for godsets mange ansatte. Selv om der var masser af liv omkring Anders Eldrup, var det målt på en større skala en beskeden og isoleret verden, han voksede op i. Der var godset og så landsbyen Hyllested med sine 200 indbyggere, to brugsforeninger, en Offentlig Samtale Central, to smedjer, tre skoler og så forsamlingshuset, hvor byens folk hver mandag aften stimlede sammen for at spille banko. En så eftertragtet begivenhed, at der blev opstillet højtalere udenfor, så dem, der ikke var plads til ved bordene, kunne spille med hjemme fra stuerne. Allerede i en tidlig alder var Eldrup genert og brød sig ikke om at stikke ud. Han var en periode Ulveunge i den lokale spejderforening, spillede fodbold og gik kort til dans i forsamlingshuset, hvor danselæreren forsøgte at lære ham trinnene til calypso, en af midt-50 ernes hotte danse importeret fra USA, hvor Harry Belafonte havde gjort den populær. Men hans krop var ikke skabt til at danse. Han havde venner, men gjorde ikke meget væsen af sig i de små klasser i byens stråtækte landsbyskole, hvor der ofte kun var undervisning hver anden dag. Læringen var desuden stærkt præget af, hvilken lærer man fik. Da han fx kom i fjerde klasse, mente læreren, at det vigtigste var at være god til fodbold. Vi lavede stort set ikke andet i timerne end at spille fodbold. Jeg var god til det og hurtig. Men jeg lærte ikke andet i det år, siger Eldrup, der et år senere fik muligheden for at komme på Trustrup Realskole, selv om det betød, at han skulle springe en klasse over. Det var en lokal skoleleder, der mente, at han skulle have chancen for at komme med fra start i det nye skolesystem, der fulgte med folkeskolereformen i 1958, selv om han var et år for ung til at komme på realskole. Skoleskiftet var da også op ad bakke for ham, der bogligt var håbløst bag efter de andre. Han var flov over det, og han arbejdede sig 14

15 derfor med stædig arbejdsomhed op ad karakterskalaen. Det var en meget hård tid. Jeg var den yngste og mindste i klassen, der ikke kunne finde ud af ret meget. Men jeg kæmpede mig op, for jeg ville gerne være den bedste. Da året var slut, fik jeg hæderlige karakterer, siger han. Det var dog ikke kun det, han selv kalder sin stærke konkurrencementalitet og stædige vedholdenhed, der drev ham frem. Der lå også en udtalt forventning fra forældrene om, at han skulle have en uddannelse. Mine forældre pressede mig. For dem handlede det om, at jeg skulle have en uddannelse det, de aldrig selv havde fået. Begge hans forældre havde kun få års skolegang og var stavnsbundet i en social klasse, som de hver dag blev mindet om, når godsejeren kørte forbi i sin store bil, eller når Anders tøj endnu en gang måtte syes om for at følge med kroppen. Jeg er blevet opdraget til, at jeg skulle få mere ud af mit liv end dem. Jeg var tidligt bevidst om, at vi ikke havde ret mange penge. Jeg kan tydeligt huske, at der holdt kareter i godsets garage, som folk gik og pudsede. Jeg så, at der fandtes den slags hierarkier i samfundet, hvilket også var med til at præge mig, siger Eldrup. Hans lillebror, Poul, der kom til i 1953, husker også, at Anders ofte sad begravet i sit skolearbejde på sit værelse på kvisten i forvalterboligen: Vi havde ikke så meget med hinanden at gøre. Aldersforskellen spillede ind, og jeg gik fx ikke lige så højt op i skolearbejdet, som Anders gjorde. Det, vi som oftest lavede sammen, var, når han hen på eftermiddagen kom ned fra sit værelse, spillede lidt fodbold eller bordtennis, gav mig nogle tæsk og forsvandt op på sit værelse igen. Brødrene fik endnu mindre med hinanden at gøre, da Anders i 1964 kom på gymnasiet i Grenaa. Han var allerede sikker på, hvad målet for hans anstrengelser skulle være: Han ville videre til Aarhus for at læse statskundskab. 15

16 Han var nået frem til den skridsikre plan for sin fremtid ved hjælp af endnu en vigtig Jens i sit liv sin morfar, Jens Nielsen. Gennem sin barndom havde han tilbragt mange af sine ferier alene hos ham og mormoderen, Boline, på deres lille husmandssted i Viborg. Morfaderen var godt nok landmand, men det, han virkelig brændte for, var politik. Han var meget belæst, og specielt bøger om dansk historie og politik havde hans interesse. Med Stauning som sit store forbillede var han brændende socialdemokrat og podede Eldrup med en socialdemokratisk samfundsbevidsthed om klasseskel og lighed. Men det mest betydningsfulde var den introduktion til praktisk politik, som bedstefaderen viste Eldrup gennem sit eget engagement i offentlige instanser som sognerådet og Skatterådet. Jeg så, hvordan det politiske arbejde styrer samfundet og at man via en plads i de ledende samfundsinstitutioner kan være med til at tage vigtige beslutninger, der gør en forskel, siger han og tilføjer: Mine forældres forventninger var også en stærk drivkraft i de år. Jeg ville være den bedste, og jeg havde ikke tid til ret meget andet. I sommeren 1967 kunne han med en solid studentereksamen sætte flueben ved, at han lå lunt i toppen af klassen. Da han kort efter blev optaget på Institut for Statskundskab ved Aarhus Universitet, flyttede han hjemmefra og lagde endegyldigt Rugård bag sig. *** Han havde knap haft sin første forelæsning, før ungdomsopgøret skyllede ind over gangene på Aarhus Universitet. Ungdommen smed de konservative jakkesæt og lod håret gro. Men ikke Eldrup. Mens de mere romantisk anlagte i hans lille ambitiøse læsegruppe blev marxister og involverede sig i studenterpolitik, arbejdede han uanfægtet på at realisere sine personlige mål. Han beholdt jakken på og skrev 16

17 sammenbidt videre på de mere etablerede politiske og økonomiske teorier, mens mange af hans medstuderende omskrev dem. At kritisere og politisere interesserede ham ikke, og når han blandede sig i faglige debatter, var det på en overbevisende og stædig facon, der fik røde plamager til at sprede sig som forræderiske sladderhanke op ad hans hals, som flere bemærkede. Deriblandt hans daværende studiekammerat, Sven Bislev, der i dag er prodekan på CBS. Eldrup var kejtet, genert og rødmede, når han skulle sige noget i selv mindre forsamlinger. Det havde han det ikke godt med. Men han ville toppræstere. Studiet var for ham starten på hans karriere, mens det for mange af os andre var et eksistentielt foretagende. På den måde stak han ud, siger Sven Bislev. Det kom da heller ikke som en overraskelse for nogen, da han til sit speciale valgte emnet bargaining et visionsløst tema i en tid, hvor de fleste andre skrev om marxistisk statsteori, Pakistan og apartheid. Det stod klart for alle os andre, at Anders allerede dengang personligt og fagligt beherskede de ting, en embedsmand skal kunne. Han var tilbagetrukket, ambitiøs og var eminent til at lave evalueringsog policy-analyser af den lovgivning, der var, siger Sven Bislev. Det lå også fjernt for Eldrup at overgive sig til den livsstil, som udspillede sig rundt om ham og udgjorde en stor del af studiet. Han var sjældent med, når de andre turede rundt på diskotekerne, der begyndte at dukke op i Aarhus midtby. Tidens populærkultur gik hen over hovedet på ham. Også på det personlige plan var hans tilgang til livet præget af de traditionelle dyder, som han uden at sætte spørgsmålstegn ved fulgte til punkt og prikke. I 1971, da han var 23 år, mødte han sin første kone, en fysioterapeut fra Nykøbing Mors. Et år senere fik de deres første datter, og i 1973, da han blev cand.scient.pol., kom endnu en datter til, og familien flyttede til Roskilde. Samme år fik han arbejde i Rigsrevisionen. Han var inden for murene i den offentlige sektor, og nu skulle det vise sig, om han var 17

18 lavet af det rette statslige stof. 18

19 2 Anders Eldrup lærte hurtigt en vigtig regel i en embedsmands grundbog. Han var efter blot syv måneder blevet fuldmægtig i Finansministeriet, og som helt grøn var han taget til Thorshavn som en del af et dansk udvalg. De skulle diskutere de økonomiske refusioner, som hjemmestyret Færøerne modtog fra den danske stat. Eldrup blev bedt om at holde et foredrag i det færøske Lagting om bloktilskud, som han havde interesseret sig for under sine studier og sørget for at sprede sin holdning til internt i departementet. I hans optik var bloktilskud en mere tidssvarende og ansvarlig måde at give statstilskud på frem for datidens såkaldte refusionsordninger. Bagefter bad en journalist fra det færøske løsrivningspartis avis ham om et interview. Han vidste udmærket, at Færøerne var en politisk hvepserede, der i flere år havde skabt et anstrengt forhold mellem Danmark og Færøerne. Desuden forårsagede den første oliekrise i 1973 nervøsitet. Færingerne havde mere end nogensinde brug for den milliontunge danske håndsrækning. Men han overså alle strategiske forbehold og talte frit ned i journalistens blok om en tilskudsændring, der for ham var teknisk ikke politisk. Da jeg vågnede næste morgen og læste forsidehistorien på avisen, vidste jeg, at jeg havde kvajet mig. Med store typer blev det udlagt sådan, at en dansk topembedsmand ønskede tilskudsordningerne ændret med det formål, at Færøerne skulle være mere selvstændige, husker han. De højere lag i embedsværket tog nu over, whisky blev drukket i sene aftentimer med færøske politikere, tråde blev redt ud, han modtog sin første reprimande og holdt siden bevidst pressen så langt fra kroppen som muligt. 19

20 Jeg lærte, at det godt kan være, at en embedsmand mener noget, men at han ikke skal delagtiggøre offentligheden i det, siger Eldrup, der samtidig fik en anden vigtig erfaring: At det kræver en vis indflydelse og vægt i systemet, hvis man for alvor vil være med til at forandre tankesæt i centraladministrationen. Eldrup satte nu støt og roligt handling bag en anden og afgørende erkendelse, der skulle komme til at præge hans liv og karriere: At det rigtige makkerskab kan betyde alt. Ikke mindst som stærkt magtredskab. Især hvis makkeren indeholder talenter og temperamenter, han ikke selv besidder. Manden, der bevidstgjorde det, hed Jørgen Rosted. Rosted var en temperamentsfuld, visionær økonom og skarp embedsmand i Finansministeriet. Han råbte højt og sagde sin mening uden tanke for, om det var strategisk klogt, hvis han ville have sine mærkesager igennem. Allerede tidligt blev han notorisk kendt i systemet for at være en af dem, man enten hadede eller elskede. Eldrup var hans diametrale modsætning, og Rosted husker ham fra deres tidlige bekendtskab som en enspænder, der ikke stak ud. Han havde i sin fremtoning en beskedenhed, der sikkert skyldtes hans jyske ophav. I de første mange år sagde han, at han ikke ville magten og underspillede sin egen evne til at opnå den. Men det var jo bare ord. Som årene gik, ændrede det sig, og da han fik magten, brugte han den, fordi den giver indflydelse, siger Jørgen Rosted, der i dag er selvstændig rådgiver. Op gennem anden halvdel af 1970 erne fik de mere og mere med hinanden at gøre, og de begyndte at mødes for at diskutere deres fælles visioner for samfundet og dem selv. Oliekrisen og den efterfølgende økonomiske krise fordrede gennemgribende økonomiske redningsplaner og reformer, som de ville spille en aktiv rolle i at få realiseret. Eldrup begyndte at arbejde for en række af de reformer, som 20

21 Finansministeriet var motoren bag fra start-1980 erne og 20 år frem. Økonomiske og ministerielle reformer, der blev gennemført for at trække Danmark væk fra den økonomiske afgrund, som samfundet med daværende finansminister Knud Heinesens ord i 1979 var på vej mod. Et af de områder, hvor der i de to årtier ikke røg mange stykker papir igennem systemet uden Eldrups fingeraftryk, var i statens budgetsamarbejde med kommunerne. Som embedsmand stod han i centrum for en gennemgribende decentralisering af den offentlige sektor. Hvor staten tidligere havde siddet og øremærket hver en krone til landets kommuner, fik de nu udstukket en overordnet økonomisk ramme, som de selv skulle fylde ud. Det ændrede hele mindsettet, fordi man erkendte, at de, der bedst ved, hvad borgerne har brug for helt ude i lokalsamfundene, er kommunerne, ikke embedsmændene eller politikerne på Christiansborg. Kommunerne fik større selvstændighed og ansvar for deres egen økonomi, siger Eldrup. Makkerskabet mellem Eldrup og Rosted tog for alvor form, da Eldrup i 1980 blev udnævnt til ministersekretær for den nyudnævnte socialdemokratiske finansminister Svend Jacobsen. Rosted havde nu en direkte arm ind på ministerkontoret og brugte den, mens Eldrup udnyttede, at han kunne præsentere Rosteds visioner, som han ikke selv var hovedarkitekt bag, men forstod at presse igennem politisk. De mente, at embedsmandsapparatet i Finansministeriet var styret af en forældet opfattelse af, at ministeriets magt lå i, at det sad hårdt på statskassen. En selvopfattelse, der blev gjaldet ud i kor hvert år til julefrokosten i ministeriets evergreen, Mandarin-sangen, der gik noget i retning af: Vi er mandarinerne, vi sidder på pengene, og de andre må bare rette ind. Specielt Eldrup var optaget af, at Finansministeriets embedsmænd skulle transformeres fra at være passive budgetbisser, som bare sad og delte penge ud, til at være dem, som udviklede idéer om langsigtede 21

22 økonomiske løsninger, der kunne få direkte indflydelse på den førte politik. Embedsmanden skulle med andre ord have en mere central og aktiv rolle. Jeg så finansministeren sidde alene og blive trynet, når han forsøgte at få sine sager igennem systemet. For mig var det en bekræftelse af, at der manglede et stærkt embedsmandsværk bag ministeren, som kunne bane vejen, siger Eldrup. I efteråret 1982 stod det klart, at den femte Anker Jørgensen-regering måtte kapitulere, og det var Eldrup, der i de sidste ti dage i den socialdemokratiske æra arbejdede i døgndrift sammen med finansministeren Knud Heinesen for at sætte en økonomisk plan på papir. Formålet var om ikke andet at vise, at Socialdemokraterne havde en. Selv om planen aldrig blev brugt, var det i forlængelse af den, at Rosted skitserede sine første idéer om de såkaldte arbejdsmarkedspensioner. En skelsættende opsparingsmodel, som både arbejdsgivere og lønmodtagere indbetalte til, og som på markedsøkonomiske vilkår skulle investeres i samfundet. Der fandtes på det tidspunkt stort set kun den statsfinansierede folkepension, og det var afgørende at få etableret pensionskasser, der kunne aflaste velfærdsstatens voksende udgifter på det område samt at få opbygget kapital, der kunne skabe vækst og stoppe styrtblødningen på betalingsbalancen. Eldrup bakkede op om Rosteds idé og plantede den i systemet. Men der skulle en borgerlig regering til, før de kunne være med til at sætte deres fingeraftryk på det, der i Eldrups bog tæller som et af hans karrieres mesterværker: arbejdsmarkedspensionerne. *** 22

23 Da den borgerlige firkløverregering med Poul Schlüter som statsminister kom til magten i 1982, stod det mejslet i kampesten, at kræfterne skulle samles om en økonomisk genopretningsplan. Her blev arbejdsmarkedspensionerne en vigtig brik. Venstres Henning Christophersen blev finansminister og valgte Eldrup som sin ministersekretær. Jeg fik stivet min selvtillid af ved at være ministersekretær. Dengang var der ikke en masse spindoktorer og rådgivere, så jeg havde en central rolle i forhold til ministeren. Jeg lærte, at jeg var god til at rette ind og påvirke de politiske processer, siger Eldrup, der i 1984 avancerede til kontorchef for ministeriets budgetkontor. Rosted fik samme stilling for Finansministeriets økonomikontor. De sad nu fysisk over for hinanden på Flisegangen i Den Røde Bygning som chefer for ministeriets to nøglekontorer, og mange vigtige sager blev behandlet uden om ministeriets hierarkiske system. Anders og jeg arbejdede tæt sammen med departementschefen, hvor vi lagde strategier for, hvordan idéer til økonomiske indgreb kunne forelægges finansministeren. Afdelingscheferne, der egentlig sad højere end os i hierarkiet, gik vi uden om. I længden var det ikke holdbart, at der var en magtstruktur ved siden af den formelle, men det tog lang tid, før det blev rettet op, siger Rosted. Deres tætte samarbejde blev cementeret i midt-80 erne, hvor de begge fik centrale poster i regeringens arbejde med arbejdsmarkedspensionerne. Eldrup blev formand for det afgørende udvalg, og selv om det sved i Rosteds forfængelighed, at hans konkurrent og medsammensvorne vandt den post, gav det mening: Eldrup var en dygtig leder af møderne, og jeg havde styr på alle beregningerne. Han vidste, at det var vigtigt at have baryler i sit maskinrum med gode idéer, som han var mester i at få ført ud i livet. Hvis jeg var blevet formand, var det nok faldet på gulvet. Udvalget arbejdede i et år, lavede ringbind efter ringbind af beregninger, og en morgen i efteråret 1987 mødtes de to embedsmænd i 23

24 Rosteds hjem på Frederiksberg for at skrive konklusionen. Bevæbnet med en blok, kuglepen og rugbrødsmadder sad de 14 timer og nedfældede grundskitsen til de arbejdsmarkedspensioner, vi har i dag. Det blev en afgørende reform, skulle det vise sig. Pensionsopsparingerne indeholder i dag en investeringskapital på knap milliarder kroner og er flere gange blevet kåret som verdens bedste pensionssystem. *** At de to ambitiøse embedsmænd som makkerpar begyndte at fylde i systemet, blev stadfæstet, da den konservative og magtbevidste Henning Dyremose overtog finansministerembedet i Som Henning Dyremose siger: Alle var dygtige, men der var åbenlyst to stjerner blandt dem: Eldrup og Rosted. Eldrup havde ansvaret for finansloven og havde et eminent blik for det. Han var utrolig arbejdsom og effektiv. Når vi havde haft forhandlinger til kl. 2 om natten, lå der et udkast færdigt på mit bord kl. 10 næste morgen. Rosted kunne tænke de store tanker, Eldrup kunne få dem igennem. Så jeg valgte at satse på de to og lugede ud i antallet af chefer. Dyremose forfremmede dem til direktører for hver deres område, hvor Eldrup som budgetdirektør bl.a. fik ansvaret for at føre tidens to store offentlige anlægsinvesteringer gennem systemet: Den københavnske metro og Øresundsbroen. Det lykkedes ikke mindst fordi han også på de indre linjer udøvede et lederskab, der forstærkede ministeriets tiltagende rolle som central tænketank og politisk magtcentrum. Det var ikke tilfældigt. Op gennem 80 erne havde Eldrup lavet tætskrevne analyserapporter om, at Finansministeriets rolle i samfundet skulle transformeres fra at være en bremseklods til igangsætter. 24

25 For at realisere mantraet havde han brug for talent, og han blev snart inkarnationen af det tankesæt, som tiltrak uddannelsesstedernes dygtigste og mest ambitiøse folk. Det var så godt som sikkert, at man steg i graderne, hvis man gjorde sig bemærket hos ham. Når kilder, der arbejdede under Eldrup dengang, hæfter karakteristikken brutal på ham, er det specielt møntet på den måde, han førte sin personalepolitik på. Han havde kun øje for de bedste og lod hurtigt dem, der ikke var det, forstå, at de lige så godt kunne søge andre steder hen. Han sagde det aldrig direkte, men satte tavst de ineffektive af holdet ved at ignorere dem, når opgaver skulle uddelegeres. Andre gange var han bare budgetbissen, der affejede de andre ministeriers utallige forespørgsler om flere penge uden at blinke eller skele til, hvem det var. En magt, der, som han selv siger, fulgte med stillingen. Det var derfor også ham, der i kraft af sit sæde som budgetdirektør i 1989 sagde blankt nej, da den daværende skatteminister Anders Fogh Rasmussen sendte sit embedsmandsværk på tiggergang i Finansministeriet for at få flere penge til at dække et hul i Skatteministeriets kasse på ca. 150 millioner kroner. Det var penge, som ministeriet havde brugt for meget, og som Anders Fogh Rasmussen håbede i al stilhed kunne lukkes med lidt hjælp fra Eldrup. Men jeg sagde nej, da embedsmændene bad om et akut møde med mig. Reglerne var helt klare. Når ministeriet havde brugt mange flere penge, end det havde bevilling til, var den eneste løsning at lave et aktstykke og gå i Finansudvalget. Det var de selvfølgelig ikke glade for, og de gik jo aldrig i udvalget med det, siger Eldrup med henvisning til, at Skatteministeriet i stedet lavede det, der fik det populære tilnavn kreativ bogføring, hvor nogle regninger blev fremrykket for at skjule hullet. En regnskabsmanøvre, der kostede Anders Fogh Rasmussen sin ministerpost. 25

26 *** Eldrups tiltagende indflydelse i embedsapparatet blev stadfæstet, da Dyremose i marts 1991 pegede på ham som ny departementschef. Han var 43 år gammel, og han sad på tinden, lige under ministeren. Der var nu styr på karrieren. Men så var der privatlivet. Den krævende opstigning i ministeriet havde ikke levnet meget tid tilovers til konen og de to børn i selvbyggerhuset i Roskilde, der efter flere års saven og hamren stod færdigt. Hans bror Poul havde været forbi og hjulpet med at bygge garagen og havde ved samme lejlighed konstateret, at hans storebrors målrettede fokus på sit arbejde ikke havde fortaget sig med årene. Det var et krævende job, der betød, at jeg brugte meget af min tid i Finansministeriet. Mine børn vil nok også sige, at jeg ikke var særligt meget hjemme, siger han selv. Og så rumsterede Merete Ahm. Den ambitiøse kvinde, der var blevet ansat i Finansministeriet under ham i 1985 først som studentermedarbejder under sit cand.polit.-studie og senere som fuldmægtig. Hun var ud af en direktørfamilie fra Odense og vidste allerede fra 7. klasse, at hun ville skabe sig en karriere i det politiske system. Hun ville sidde med ved bordet i magtens centrum. Et mål, der kom tættere på med ansættelsen i Finansministeriet og ved hjælp af andre sociale redskaber end dem, Eldrup havde i sin værktøjskasse. Hendes opvækst havde været fyldt med temperament og rastløshed, gymnasietiden med løse hippiegevandter og politiske diskussioner. Hun sagde sin uforbeholdne mening, gestikulerende og uden skelen til hierarkier. Det var med den ligefremme facon, hun mødte den tilknappede Eldrup, der rødmende løsnede op i hendes selskab. I de første år var deres relation udelukkende arbejdsmæssig, for hun var som han gift og havde to små børn. Men kemien mellem dem var bemærkelsesværdig. Da jeg mødte Anders, var han kontorchef, genert, men meget 26

27 ærgerrig omkring de ting, han mente, var vigtige. Folk var bange for ham, fordi han var kontant og kun ville have de dygtigste. Han svinede aldrig nogen til, men han udtrykte tørt og kontant, at han ikke gad bruge tid på dem, der ikke kunne præstere. Der var i hvert fald ikke meget coach i det, siger den i dag 51-årige Merete Eldrup. Men der var et eller andet mellem os fra starten. Jeg syntes, at hans generthed var sød. Samtidig var han topbegavet, målrettet og politisk dygtig der var intet fluffy ved ham. Vi talte rigtigt sammen første gang en aften, hvor vi havde arbejdet længe, og han overraskende kom og spurgte, om vi skulle spise sammen i Snapstinget. Han kunne godt lide, at jeg bare gik til ham og spurgte ind til ham. Jeg fik tidligt åbnet noget i ham og kunne gennemskue hans facon, fortæller hun. Til festerne så kollegerne i ministeriet dem ofte stå og tale sammen, og en enkelt gang oplevede de ham på dansegulvet med hende, hvilket var sjældnere end et særsyn. Hans krop var stadig ikke skabt til at danse. I 1991 hentede Henning Dyremose Merete Ahm over som sin ministersekretær, og med Eldrup som departementschef kom de nu til at gå op ad hinanden dagligt som ministerens tætteste rådgivere. Den særlige kemi mellem dem var så åbenlys, at hun snart fik rollen som den, selv de højeste i embedsmandsværket appellerede til, når de var blevet most ned mellem gulvbrædderne af Eldrups hårdtslående irettesættelser. Hun husker fx, at en daværende departementschef efter et møde trak hende til side og sagde: Merete, du må sige noget til ham, du er den eneste, han gider lytte til. Jeg vil fandeme ikke sidde og blive klapset af som en anden skoledreng. Hvornår deres tiltrækning udviklede sig til et forhold, ved kun de. Men udefra set var Elly, Henning Dyremoses kone, en af de første, der opdagede det. Finansministeren og hun havde knap spændt sikkerhedsselen i flyet, der skulle bringe dem samt departementschefen og ministersekretæren på en rejse til Baltikum, før Elly hviskede til sin 27

28 mand: Merete og Anders har en affære. Selv om Dyremose havde været sammen med dem døgnet rundt i ministeriet, havde han ikke lagt mærke til noget. Men da han kiggede sig over skulderen og betragtede de to på flyrækken bag sig, måtte han give Elly ret. Dyremose holdt opdagelsen for sig selv indtil en aften kort tid efter, hvor han arbejdede over sammen med Eldrup og Merete, og Eldrup selv bragte det på bane. Det var første og sidste gang, at Dyremose oplevede sin ellers altid meget præcise departementschef være lang i spyttet, som han formulerer det. Eldrup fortalte, at Merete og han havde besluttet at lade sig skille fra deres ægtefæller og flytte sammen. Informationen var yderst relevant, da en ministersekretær tjener som ministerens værn mod bl.a. departementschefens dagsordner. Der kunne med rette sættes spørgsmålstegn ved værnets modstandskraft. Dyremose kiggede Eldrup dybt i øjnene: For det første, Anders, vidste jeg det godt. For det andet ser jeg det ikke som et problem, jeg har fuld tillid til jer begge. Og for det tredje er det mig, der i så fald bestemmer, hvem der skal afskediges. Det sidste sagde han med et svirp i stemmen i forventning om, at den melding ville ryste Eldrup. Til min stille fornøjelse gjorde den nøjagtig det. Eldrup havde tydeligvis ikke overvejet, at hans stilling kunne være i fare, siger Henning Dyremose. Hverken han eller Merete røg, og frem til Tamil-sagen i januar 1993 var de et makkerpar i døgndrift. I ministeriet og privat. Hun forlod sin mand og lod sine to små børn bo hos deres far det meste af tiden. Eldrup lagde selvbyggerhuset i Roskilde bag sig og flyttede sammen med Merete i en lejlighed i København. Det var da svært for alle parter, og i ministeriet blev der talt meget om det, da vores forhold blev kendt. Det var en kæmpeting. Jeg ved 28

29 også, at mange var forarget over, at jeg kunne forlade to små børn. Men vi fik det hele til at fungere, og snart normaliserede det sig, siger Merete Eldrup. Mange af de interviewede kilder til dette portræt fremhæver det stærke makkerskab, som parret har, fordi Meretes ligefremme facon fra starten havde indflydelse på Eldrups personlighed. Han åbnede sig, blev mere omgængelig. Eller som tidligere finansminister Mogens Lykketoft formulerer det: Noget af det bedste ved Anders er Merete. Hun har en positiv indvirkning på ham, og deres forhold er noget ganske specielt, fordi de supplerer hinanden. En analyse, som Eldrup er enig i og tilføjer, at han i hende fandt en soulmate. En personlighed, der temperamentsmæssigt ligger i tråd med de øvrige tætte makkerskaber, han gennem sit liv har knyttet. Det var en kolossal berigelse for mig at finde en, jeg kunne sparre med omkring mit arbejde, og som pirker til min generthed og indadvendthed, siger han nøgternt, sådan som han typisk gør, når talen falder på det private. *** Da Schlüter-regeringen i 1993 trådte tilbage på grund af Tamil-sagen, besluttede parret arbejdsmæssigt at skilles. Hun kom over som sekretariatschef i det nyoprettede Ministerium for Erhvervspolitisk Samordning. Også Jørgen Rosted blev placeret der. Det skete, selv om Eldrup og han indbyrdes havde aftalt, at de ville dele magten i finansministeriet, når en af dem blev departementschef. Men den nytiltrådte socialdemokratiske finansminister, Mogens Lykketoft, havde et anstrengt forhold til Rosted, og Eldrup vidste, at de spændinger kunne skabe problemer. Eldrup erkender, at manøvren også grundede i, at han ville være 29

30 herre i eget hus. For det var med til at udhule hans autoritet, når medarbejderne som underholdning til en julefest opførte en sketch, hvor Rosted styrede hele ministeriet a la sir Humphrey Appleby i tvsatiren Yes Minister. Rosted protesterede bittert over at være genstand for den brutalitet, som han havde set Eldrup udøve mod andre, men gav sig alligevel. Da jeg flyttede over i et andet ministerium, blev vores direkte kontakt mindre, men stadig tæt. Jeg kom til at fylde mere i offentligheden, mens Eldrup blev en anonym magtfaktor, der voksede og voksede, siger Rosted. Med de to strategiske placeringer var vejen renset for potentielle minefelter, og Eldrup indledte et nyt parløb, der sikrede ham et efterskrift som en af centraladministrationens mest indflydelsesrige og centrale departementschefer. Som den bagerste rytter i det, der blev kaldt tandemparret, forvandlede han med den temperamentsfulde Mogens Lykketoft ved styret op gennem 1990 erne Finansministeriet til at blive næsten lige så magtfuldt som Statsministeriet. Igen fandt han en, der supplerede hans egne evner og temperament. Eller som en beskriver det: Man så aldrig Eldrup sparke til en gulvvase, ligesom Lykketoft kunne gøre det, hvis han blev meget vred. Ministeren tog sig af finanspolitikken, mens Eldrup lagde sin hovedvægt på budget- og administrationspolitikken. Og endelig kunne han fra første parket sætte konkret handling bag sine idéer om, at ministeriet skulle være igangsætter frem for bremseklods. Han rådede derfor Lykketoft til at oprette et økonomiudvalg bestående af regeringens vigtigste ministre, hvor Lykketoft var formand, mens han selv var sekretær. Han foreslog også etableringen af den såkaldte Styregruppe, der var Økonomiudvalgets parallelle embedsmandsudvalg. Gruppens opgave var at sortere i og godkende de sager, der gik videre til Økonomiudvalget. 30

31 Her havde Eldrup formandsposten og fungerede som filter for ministrenes politiske beslutninger. Han sad på den måde midt i det politiske orkanøje og havde sine hænder på stort set alle afgørende sager i de år. Og selv om forvaltningseksperter kritiserede modellen for at svække demokratiet, fordi magten flyttede over til embedsmændene, virkede det efter hensigten. De politiske processer gled lettere, og ministrene samarbejdede, vurderer Eldrup. Også fordi modellen havde den sidegevinst, at den gjorde det muligt for to ministre slet ikke at mødes. Det var fx en stor fordel, da Svend Auken var miljøminister. Hans forhold til Lykketoft var anstrengt, fordi Lykketoft havde været med til at vippe ham af pinden til fordel for Nyrup ved Socialdemokraternes formandsopgør i Selv om de også stod sammen i politiske sager, kunne deres indbyrdes forhold indimellem bremse for de politiske processer, men med styrkelsen af embedsmændenes samarbejde i bl.a. Styregruppen blev nogle sager clearet på forhånd, så de to ministre ikke behøvede at sidde i samme rum i Økonomiudvalget, fortæller Eldrup. Selv havde han også modstandere, men han var efterhånden blevet så centralt placeret, at de færreste for alvor satte sig op mod ham. Desuden sørgede han for at gøre potentielle fjender til allierede. Internt arbejdede han bl.a. bevidst på at eliminere magtkampene ved at ryste departementscheferne sammen fagligt som socialt. Han arrangerede teambuilding-arrangementer for at skabe sociale bånd mellem dem, og han samlede dem op, hvis de kom i unåde. Han fik ry for at behandle dem ordentligt, der havde været loyale og dygtige. Det mærkede blandt andre Bo Smith. Han blev i 1994 fyret som direktør for Københavns Amt og fik efterfølgende både en tjenestemandssag på nakken og en tæsketur i pressen. Hans chancer for en karriere i det offentlige blev spået til at være lig nul undtagen af Eldrup. På hans foranledning blev Bo Smith tilbudt en stilling som direktør i Økonomistyrelsen og endte som departementschef i 31

32 Beskæftigelsesministeriet, hvor han var indtil I Økonomistyrelsen kom jeg til at arbejde tæt sammen med Anders, som jeg vidste, var kendt for at være brutal. Og det var han, men mest fordi han kæmpede i et system, hvor mange kun tænkte på deres egne positioner. Som jeg ser ham, har han altid været mest drevet af at ville gøre gavn, siger Bo Smith, der hurtigt blev ven med Eldrup, og sammen har de i mange år fast løbetrænet en gang om ugen. Han er et ordentligt menneske, men også ekstremt konkurrencemindet. Han vil vinde og står ikke tilbage for at gøre det. Engang til et socialt arrangement for Finansministeriets ansatte, hvor vi bl.a. skulle cykle, passerede jeg Eldrup. Jeg tænkte, at jeg hellere måtte geare ned og tale med den store departementschef, der ikke kunne følge trop. Senere, da jeg var styrtet, drønede han forbi mig uden så meget som at spørge, om jeg var o.k. Den sociale del af arrangementet var ovre, siger han. I alle led i hierarkiet blev begrebet Eldrups drenge en del af Finansministeriets DNA, og der var nok at vælge imellem, når han skulle sætte sit hold. Også andre ministerier begyndte at integrere hans omkalfatring af embedsmandsrollen, som spredte sig til resten af centraladministrationen de følgende år. Med Eldrup som den øverste administrative chef i Finansministeriet blev den klassiske embedsmand, den praktiske gris, der primært servicerede apparatet og ministeren, således endegyldigt afløst af det politisk og fagligt rådgivende embedsmandsværk, som er det fremherskende i dag. I min tid som departementschef oprettede flere andre ministerier enheder, der kunne bistå ministrene med at udarbejde analyser og formulere politik. I Finansministeriet alene udgav vi omfattende budgetanalyser om året med det sigte, fortæller Eldrup. Han mener, at transformationen var en nødvendig styrkelse af både embedsmandsapparatet og de politiske processer. Men som den klassiske embedsmandsrolle havde sine svagheder, 32

33 har den moderne det også. Nogle har peget på, at de mange embedsmandssager, vi har set de seneste år, blandt andet skyldes embedsmændenes tiltagende centrale rolle. Jeg kan ikke helt bedømme det, men overordnet er det kun naturligt, at man kigger på, om det nuværende embedsmandsværk er tidssvarende, siger han med henvisning til, at et udvalg lige nu sidder og kigger den moderne embedsmandsrolle grundigt efter i sømmene. Hvor det i 1980 erne havde været et sikkert skridt op ad karrierestigen at blive opdraget i Eldrups ministerium, var det i 90 erne en højhastighedselevator. Den højt kvalificerede rekruttering var en grundsten i hans strategi om, at Finansministeriet skulle være analytisk overlegne, og kulturen var baseret på, at man smed alt andet i livet og gjorde karrieren til sit kald, som han formulerede det i en tale til sine medarbejdere. Men det var ikke uden risici, mener Jørgen Rosted: Som ven og kollega sagde jeg på et tidspunkt til ham, at han kunne ødelægge Finansministeriet, hvis han kun ansatte folk med høje karakterer, men tomme øjne. Hvis karrieren skal være et kald, kræver det mere end høje karakterer. Et af de unge talenter, der styrede ind mod Eldrups finansministerium, var den dengang 22-årige Jakob Baruël Poulsen, der mange år senere blev en af hovedpersonerne i Dong-sagen. Den temperamentsfulde og selvbevidste landmandssøn fra Møn havde tidligt drømme om at blive børsmægler, og da han var færdig med cand.polit.-studiet i 1995, søgte han i Finansministeriet. Han mente, at han besad de kvaliteter, der blev efterspurgt. Ambitiøs og idérig. Og så kunne han regne. Lægge 2 og 2 sammen, så det giver 8, som tidligere Dong-bestyrelsesformand Sven Riskær udtrykker det. Desuden var Baruël parat til at parkere sit liv på Slotsholmen for at bevise det. Ikke pisket frem af et idealistisk kald om at redde samfundet, men som en del af en ny generation, der gjorde sin succes op i kroner og 33

34 øre. På statens regnskab og sit eget. Han udmærkede sig snart ved at være lidt anderledes end de andre, fordi han var optaget af såkaldt corporate finance finansielle transaktioner og investeringer. Jeg var den kommercielle fyr, der gik efter profitten og samtidig havde overblikket over komplicerede salgsprocesser, som Jakob Baruël Poulsen selv beskriver det. En markedsorienteret tilgang, som kom Finansministeriet til nytte, da det statslige teleselskab, det nuværende TDC, skulle privatiseres i Baruël blev af sin afdelingschef sat til at hjælpe med salget, hvor han jonglerede med bl.a. aktietilbagekøb. Kort efter TDC-processen avancerede han til specialkonsulent, hvorefter rammerne i ministeriet blev for trange. Da han i 1999 holdt afskedsreception, mødte departementschefen overraskende op og gav ham en skål med på vejen. Det var ellers uhørt, at Eldrup brugte tid på den slags og slet ikke, når det var en reception for én, der lå så langt nede i hierarkiet som jeg. Vi havde heller ikke haft meget med hinanden at gøre. Han var jo sådan lidt kongeagtig og enevældig på Slotsholmen, siger Jakob Baruël Poulsen, der stort set ikke har udtalt sig til pressen, siden han under Dong-sagen blev udråbt som Eldrups forgyldte ballademager og makker. Og selv nu, snart tre år senere, er han på vagt. Formentlig fordi han har lært at færdes med forsigtighed i offentlighedens lys og fordi han har en verserende sag kørende mod Dong omkring sine fratrædelser. *** Mens Baruël fortsatte sin karriere i konsulentfirmaet McKinsey, blev Eldrup i Finansministeriet. Transformerede sig med det. Hans selvtillid fyldte rollen som topembedsmand helt ud og takket være Meretes indflydelse også de mere tidssvarende jakkesæt. De blev gift i 1994 og fik snart to børn sammen, som han lovede sig 34

35 selv, at han ville være mere hjemme hos, end han havde været det, da hans første kuld børn voksede op. Han blev dog aldrig den, der hentede sine børn fra børnehaven hver dag, som Merete Eldrup beskriver det. Men hun forstod det. Hun ville også helst sidde for bordenden, hvilket hun kom til i 1997, da hun forlod centraladministrationen for en stilling som bladdirektør i Politikens Hus. Rollen som departementschef var nu blevet så essentiel en del af Eldrup, at han siden har stillet sig selv det spørgsmål, hvor meget af den brutalitet og kynisme, han oparbejdede, kunne tilskrives jobbeskrivelsen. Og hvor meget der var mennesket Anders Eldrup. Om sit ry som brutal siger han, at en del fulgte med rollen og en del skyldtes hans konfliktskyhed. Faktisk fyrede jeg ikke selv én eneste gang i mine 25 år i Finansministeriet en medarbejder. Og det er på trods af, at jeg stort set har siddet i alle led i hierarkiet, siger han og rykker sig lidt i stolen, før han kommer med en af sine sjældne udtalte refleksioner. Jeg omorganiserede i stedet mindst en gang om året. Hvis der sad nogen, som ikke var dygtige nok, sagde jeg det ikke, men tog deres opgaver væk fra dem eller flyttede dem et andet sted hen. I Dong gjorde jeg det samme. Der nåede jeg dog at fyre et par stykker, men kun fordi jeg ikke kunne smyge mig udenom. Det handler nok om, at jeg i de situationer er konfliktsky. Desuden, siger han, voksede brutaliteten også ud af magtfuldkommenheden. Bl.a. takket være hans position som den mest centralt placerede embedsmand i Styregruppen. Jeg holdt jo lidt hof i det udvalg. Det var sådan Klods Hans-agtigt. Tidligere havde andre departementschefer fremsat deres krav til mig i et lukket forum, men i Styregruppen sad vi en gruppe og verfede dem af. Det føltes som en større ydmygelse for dem, fordi det foregik mere offentligt, og det rygtedes på Slotsholmen. Mange blev nok mere kontant hældt ned ad brættet, end hvad godt var. Det kan jeg se i dag, 35