Intern evaluering af organisationsstrukturen i KulturKANten - En realistisk evaluering af KulturKANtens interne ressourceafhængighedsforhold

Transkript

1 Intern evaluering af organisationsstrukturen i KulturKANten - En realistisk evaluering af KulturKANtens interne ressourceafhængighedsforhold 1

2 Metodisk fremgangsmåde I fremlæggelsen af følgende data er der adspurgt 12 personer tilknyttet KulturKANtens organisation. Nærværende data er hovedsagligt baseret på kvantitativ data, der er indsamlet ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse med både lukkede og åbne svarkategorier. 2

3 Overordnet domænekonsensus Svar på spørgsmålet om KulturKANtens vigtigste formål Adm.styr 1 At styrke kulturområdet i Nordjylland samt, at styrke samarbejdet mellem kommunerne - på tværs af kommunegrænser, mellem kommuner og stat/region. Bedre ressourceudnyttelse. Adm.styr 2 At skabe flere kulturbruger i Nordjylland. Ind.grp. Talent 1 At sikre at kunst af høj kvalitet præsenteres i Nordjylland. At sikre at borgerne i hele Nordjylland har mulighed at deltage aktivt i kulturelle og kunstneriske aktiviteter. At sikre at der præsenteres en bred vifte af kulturelle genrer og stilarter. At skabe kultur på tværs af regionen. At satse stort på netværk, professionelt og visionært - skabe fyrtårne. Give sparring uddannelse og rådgivning. Skabe vækst og udvikle talent(er). At udvikle det nordjyske kulturliv, herunder understøtte rekruttering og talentudvikling. Skabe sammenhæng i kulturlivet på tværs af kommunegrænser. At understøtte allerede eksisterende aktører til at "produktudvikle" deres aktivitet/aktiviteter. Pol.styr 1 At skabe muligheder for at fremme den "spirende" kultur i Nordjylland, som det er beskrevet med mødet med kulturen, mulighederne for kulturel "spiring", og mangfoldighed i kulturen. Pol.styr 2 Nytænkning og fællesudfordringer! Styr.grp. KONTRAST 1 KulturKANtens vision er at skabe kulturelle møder, muligheder og mangfoldighed. Aftalen skal styrke og udvikle Nordjyllands position på Danmarkskortet, som et sted, hvor kulturens potentiale både udfordres og udfordrer omgivelserne og som et sted, hvor du møder kvalitetskultur både når du aktivt vælger det, og hvor og når du mindst venter det. KulturKANten vil et synligt og markant kulturliv! Styr.grp. KONTRAST 2 At skabe en relevant ramme om kommunernes kultursamarbejde således, at der kan skabes kulturindsatser, der er tværgående. Styr.grp. Kunst 1 At samle kommuner og region under et fælles mål. At inspirere kulturen i Nordjylland. At vise flaget for Nordjysk kultur. At løfte og skabe nye muligheder. Styr.grp. Kunst 2 At styrke samarbejdet om udviklingen af kulturen på tværs af geografiske og organisatoriske skel (kommuner/region Nordjylland). 3

4 Overordnet domænekonsensus Sammenhæng mellem formål og arbejdsopgaver i KulturKANten Antal af Organisatorisk led Sammenhæng mellem formål og arbejdsopgaver Organisatorisk led Ja Nej Hovedtotal Adm.styr Adm.styr Ind.grp. Drivkraft Ind.grp. Talent Pol.styr Pol.styr Styr.grp KONTRAST Styr.grp KONTRAST Styr.grp Kunst Styr.grp Kunst Hovedtotal Ovenstående tabel i venstre side, viser den eksakte fordeling af de 12 adspurgte fra KulturKANtens organisation, hvoraf 10 ud af 12 har svaret, at de oplever sammenhæng mellem KulturKANtens formål, og de arbejdsopgaver de sidder med Oplevet sammenhæng mellem formål og arbejdsopgaver 83,3% Ja 16,7% Nej Det udslagsgivende i tabellen er, at de 2 adspurgte, som ikke oplever en sammenhæng mellem KulturKANtens formål, og de arbejdsopgaver de sidder med, er 2 medlemmer af den politiske styregruppe. Det udledes på denne baggrund, at der ikke i høj grad er domænekonsensus tilstede. En plausibel forklaring på den manglende domænekonsensus skyldes manglende ejerskab. Det er et fortal af de politiske medlemmer, som selv har været med til at skabe KulturKANtens vision. Dette kontekstuelle element kan tænkes at have en rolle i dette, men data fortæller ikke noget om denne sammenhæng. 4

5 Overordnet domænekonsensus KulturKANtens vigtigste formål ifølge adspurgte Adm.styr.1 At styrke kulturområdet i Nordjylland og styrke samarbejdet mellem kommunerne - på tværs af kommunegrænser og mellem kommuner og stat/region. Bedre ressourceudnyttelse. (Samme svar som tidligere spørgsmål). Adm.styr. 2 At skabe flere kulturbrugere i Nordjylland. (Samme svar som tidligere spørgsmål). Ind.grp. Drivkraft 1 At genoprette balancen mellem stat, marked og civilsamfund, hvor der de seneste årtier er sket en forskydning mod effektivitet og økonomisk vækst. Ved at KulturKANten styrker civilsamfundets fokus på kunst og evne til at skabe kunst, styrkes dets evne til at sætte sig i mod, når de rationelle samfundsnormer presser på. At skabe regional koordinering af kulturområdet. Sikre adgang til tilbud og talentudvikling på tværs af kommunerne. Højne kvaliteten i kulturudbuddet. Udviklet nye tilbud - gerne i alternative arenaer. Pol.styr. 1 At give muligheder for nye kulturideér bl.a. i "Mødet". Pol.styr. 2 Nytænkning og udbredelse af kendskabet til vores kulturskatte. Styr.grp. KONTRAST 1 For mig er KulturKANtens vigtigste formål: At skabe nye kulturprojekter på tværs af kommunerne. At få kulturprojekterne ud til et nyt/større publikum. At lave nogle nye og spændende projekter, som ellers ikke ville blive til noget (minus drift). At medvirke til at hæve det faglige niveau i kulturafdelingerne i kommunerne. Styr.grp. KONTRAST 2 At gennemføre de 3 satsninger, hvor KONTRAST forekommer at være den med størst umiddelbart potentiale jf. arbejdet med nye arenaer. Styr.grp. Kunst 1 At samle kommuner og region under et fælles mål. At inspirere kulturen i Nordjylland. At vise flaget for Nordjysk kultur. At løfte og skabe nye muligheder. (Samme svar som tidligere spørgsmål). Ind.grp. Talent 1 Styr.grp. Kunst 1 At sikre at kunst af høj kvalitet præsenteres i Nordjylland. At sikre at borgerne Styrke samarbejdet om udviklingen af kulturen på tværs af geografiske i hele Nordjylland har mulighed at deltage aktivt i kulturelle og kunstneriske organisatoriske skel (kommuner/region Nordjylland). (Samme svar som aktiviteter. At sikre at der præsenteres en bred vifte af kulturelle genrer og tidligere spørgsmål). stilarter i Nordjylland. At skabe kultur på tværs af regionen. At satse stort på netværk, professionelt og visionært - skabe fyrtårne. Give sparring uddannelse og rådgivning. Skabe vækst og udvikle talent(er). (Samme svar som tidligere spørgsmål). For en selv at skabe personligt netværk og samarbejde. 5

6 Overordnet domænekonsensus opsamling Operationel definition: Der skal være en fælles overordnet konsensus omhandlende målsætning med dannelse af kulturbrugere i region Nordjylland. Spørgeskema Generelt set bliver der bl.a. lagt vægt på at sikre en forankring af kulturen gennem tværkommunalt samarbejde og derigennem også sikre en bedre ressourceudnyttelse. Flere af de adspurgte nævner direkte, målet om dannelsen af flere kulturbrugere. Dette indikerer, at der er fokus på et af KulturKANtens hovedmålsætninger dannelsen af kulturbrugere. Målet om at sikre at kulturen trives er også et af de områder, som mange af de adspurgte nævner, og som kan tænkes at korrespondere med, at der også skabes flere kulturbruger, hvis man får selve kulturlivet til at trives. Der spores endvidere en generel tilkendegivelse af, at kulturen skal være mangfoldig, ikke blot i temaer, men også mangfoldig ift. hvilke brugere vi når ud til således at den er for alle. Ligeledes udtrykkes det generelt, at kulturen også skal nå ud på tværs af kommunerne, sideløbende med at der sikres en høj kvalitet i det kultur, der udbydes samlet set i hele region Nordjylland. 6

7 Intern domænekonsensus Klarhed omkring arbejdsopgaver Antal af Organisatorisk led Er din rolle klar? Organisatorisk led Ja Nej Hovedto tal Adm.styr Adm.styr Ind.grp. Drivkraft Ind.grp. Talent Pol.styr Pol.styr Styr.grp KONTRAST Styr.grp KONTRAST Styr.grp Kunst Styr.grp Kunst Hovedtotal Klarhed over rolle Nej 33% Ja 67% Ovenstående tabel i venstre side viser den eksakte fordeling af de 12 adspurgte. 2/3 dele af de adspurgte oplever klarhed om, hvilken rolle de har i det pågældende led, de sidder i. 7

8 Intern domænekonsensus Svar på spørgsmål om hvordan følgende opgaver bl.a. varetages i de forskellige led Adm.styr. 1 At udvikle og drifte aftalen. Adm.styr 2 At varetage de enkelte projekter, som er sat i gang i KulturKANten. Ind.grp.Drivkraft 1 At udvælge projekter til drivkraft og føre dem frem til behandling i grupperne. Overordnet set, at styre puljen af midler på området. Rådgive ansøgere ift. puljen. Vurdere indkomne ansøgninger. Sammensætte vurderingerne og lave indstillinger til administrativ- og politisk styregruppe. Sætte de forskellige ansøger sammen, der har fået bevilling, så der kan skabes synergi mellem projekterne. Ind.grp. Talent 1 At medvirke til udviklingen af talentudviklingsprojekter i Nordjylland ved bevillinger, faglig støtte og evaluering af igangsatte aktiviteter samt at sikre en stor bredde af tilbud både genremæssigt og stilmæssigt til nordjyske talenter. Nu er jeg helt ny, så mine svar er muligvis farvet heraf. Vi skal finde, udvikle og fremme talent og talenter og talentudvikling i regionen. Sørge for at der er netværk og samarbejde omkring talenter, der gerne vil prøve nyt og udvikle sig. Give råd og vejledning til de projekter og være med til at facilitere de bedst mulige rammer for de talentprojekter der er. Pol.styr.1 At prioritere på bedste vis, vi politikere har ikke nødvendigvis heldigvis ingen specifik viden om god eller dårlig kunst osv. Og det er efter min mening OK, at vi bare er "almindelige" medborgere. Pol.styr.2 At drøfte nye tiltag, komme med input og forslag til anderledes ting udvikle Nordjylland til en kulturperle. Styr.grp.KONTRAST 1 I styregruppen har vi haft 2 opgaver. Vi har behandlet de ansøgninger, der er kommet til den pulje på kr. pr år. styregruppens opgave har været at give en faglig sparring. Vi har haft til opgave at etablere en Land Art-festival, hvor den første løber at stablen snart. Det har været en enorm opgave. Styr.grp.KONTRAST 2 Mål og retning for den 4-årige periode. Styr.grp. Kunst 1 Vi skal vise at kunstnere kan bruges i mange andre sammenhænge end de gængse. Vi skal bidrage til at formidle samarbejde mellem kunstnere og erhvervsliv m.fl. Vi skal bidrage til at skabe flere kulturelle- og kunsterarbejdspladser. Styr.grp. Kunst 2 Igangsætte initiativer inden for fokusområdet "Kunst og kultur i det offentlige rum" samt operationalisere og markedsføre ordning "Kulturel Innovation til 1/4 pris. 8

9 Intern domænekonsensus Andre forventninger til Antal af Organisatorisk led hvilke opgaver du skal løse? Organisatorisk led Ja Nej Hovedtotal Administrativ Administrativ Ind.grp. Drivkraft Ind.grp. Talent Indt.grp. Overraskende1 1 1 Pol.grp Pol.grp Styr.grp KONTRAST Styr.grp KONTRAST Styr.grp Kunst Styr.grp Kunst Hovedtotal Ovenstående tabel i venstre side viser den eksakte fordeling af svar. Den viser, at 2 ud af de 4 adspurgte fra de 3 indstillingsgrupper oplever, at der er andre forventninger til, hvilke opgaver deres organisatoriske led skal løse. Indtryk af at der er andre forventninger i forbindelse med løsning af opgaver 50% 50% Faktaboks: Grundet fejl i indberetning er styregruppen for Styr.grp. KONTRAST 2 fjernet i nærværende åbne svar fra survey, omhandlende hvilke andre forventninger der opleves. Hvilke andre forventninger der opleves: Ovenstående model viser at 50% af de adspurgte har svaret at de har indtryk af at der er andre forventninger i forbindelse med løsningen af opgaver i det pågældende organisatoriske led de er placeret i. Her slår de to adspurgte medlemmer fra administrativ styrgruppe især på vigtigheden af at løfte kulturen Administrativ 1 Faglighed på kulturområdet generelt og omkring kunstformer/udtryksformer. Dette stemmer ikke overens med egne forventninger og hvad jeg kan læse mig til i selve aftalen. Administrativ 2 At vi løfter kulturen. Overordnet set viser tabellen endvidere, at begge adspurgte fra administrativ styregruppe, den adspurgte fra indstillingsgruppen Drivkraft, den adspurgte fra indstillingsgruppen Det Overraskende Møde, én fra politisk styregruppe og én fra styregruppen Kunst & Kultur har svaret, at de oplever, at der er andre forventninger til, hvilke opgaver deres organisatoriske led skal løse. Således har 6 ud af de 12 adspurgte svaret ja. Ind.grp. Drivkraft 1 Min egen forventning gik på, at jeg skulle lave mere "hands on" projetudvikling i gruppen og følge mere til dørs ud i erfaringsopsamling og dokumentation for effekt. Jeg forventer af mig selv, at jeg kan være med til at "koordinere" Region Nordjyllands Kulturpulje med projekterne under KONTRAST". Pol.styr.1 Jeg føler ikke, at jeg har en bestemt rolle, men jeg føler, at jeg er en del af " flokken/holdet. Jeg oplever ikke, at vores forskellige politiske ståsteder er særlig markante i gruppen. 9

10 Intern domænekonsensus Har opgaver der med fordel kan løses andet sted i organisationen Ja en gang i Ja ofte mellem Nej Nej Ja en gang i mellem Ja ofte Oplever at opgaver med fordel kan løses andet sted i organisationen 0% 25% Ovenstående tabel viser den eksakte fordeling af, hvorvidt de 12 adspurgte oplever, at der er opgaver i deres organisatoriske led, som med fordel kan løses et andet sted i organisationen. 3 ud af de 12 adspurgte har nikket til at de oplever at der er opgaver der med fordel kan løses andet sted i organisationen. Det er især de to øverste led i KulturKANtens hierarkiske organisationsstruktur, som vurderer at nogle opgaver med fordel kunne løses andet sted i organisationen. 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Ovenstående model viser, at 75 % af de adspurgte i organisationen ikke oplever opgaver, der med fordel kan løses andet sted i organisationen, men at 25 % af de adspurgte gør. Grundet fejl i indberetning er det desværre ikke muligt at belyse, hvilke opgaver det drejer sig om. Hvor kunne det have været løst? Adm. styr. 1 Adm. styr. 2 Pol. styr. 2 Indstillingsgruppen for Det overraskende møde & alternative arenaer Styregruppe for KONTRAST Indstillingsgruppen For Talentudvikling Styregruppe for Kunst og kultur som erhverv og kilde til vækst Indstillingsgruppen for Kulturel innovation til 1/4 pris Indstillingsgruppen for Kunst og kultur som drivkraft for nytænkning af det offentlige rum Bevillingsgruppen for Udover-KANten-puljen Tovholdergruppen for Børnekultur Administrativ styregruppe Politisk styregruppe Kommunikations- og koordineringsgruppe KulturKANtens Sekretariatet Total Ovenstående tabel viser, den eksakte fordeling af de tre adspurgtes bud på, om hvor opgaverne kunne have været løst. Tendensen hos f.eks. adm. styr. 1 er, at de påtænkte opgaver med fordel kunne løses i indstillingsgrupperne, men hvilke opgaver det drejer sig om vides ikke grundet fejl i indberetning. 10

11 Intern domænekonsensus Klarhed om hvilke opgaver der skal løses i eget organisatorisk led Klarhed om hvilke opgaver der skal løses i eget organisatorisk led Delvis (oplever Organisatorisk led kun delvis klarhed) Ja (oplever klarhed) Hovedtotal Adm.styr Adm.styr Ind.grp. Drivkraft Ind.grp. Talent Pol.styr Pol.styr Styr.grp KONTRAST Styr.grp KONTRAST Styr.grp Kunst Styr.grp Kunst Hovedtotal % 50% Ja (oplever klarhed) Nej (oplever ingen klarhed) Delvis (oplever kun delvis klarhed) Ovenstående tabel viser, at alle de 12 adspurgte oplever enten klarhed eller delvis klarhed om, hvilke opgaver der skal løses i eget organisatorisk led. Dette betragtes som et udtryk for, at de adspurgte oplever, at de ved hvad de skal i deres eget organisatoriske led. Ingen af de 12 adspurgte har svaret at de ikke oplever klarhed om, hvilke opgaver der skal løses i eget organisatorisk led. 11

12 Intern domænekonsensus Klarhed Adm.styr.1 Uklarheden går måske mere på, hvilke kompetencer jeg som medlem af administrativ styregruppe skal besidde. Vi er jo embedsmænd, de fleste administrative, som ikke har dyb faglig indsigt. Af og til løser vi dog opgaver, f.eks i forbindelse med indstillinger, hvor faglig indsigt ville være en fordel. Ind.grp. Drivkraft 1 Der er klarhed med det forbehold, at jeg havde en anden forestilling i udgangspunktet. I reference til et tidligere spørgsmål forklarede jeg, at opgaven primært går på at vurdere ansøgerfeltet med henblik på udvælgelse for grupperne oppe i organisationen. Jeg er ny, og det er derfor min manglende klarhed. Gruppen virker utrolig velorganiseret og professionel, og det håber jeg også at være en del af på sigt. Pol. Styr. 1 Det kan være, når der er disse "runder" med tilskud til specifikke projekter. Pol.styr. 2 Se på tværs af kommuner og regionen. Styr.grp. KONTRAST 2 Ved ikke. Faktaboks: Ingen af de 12 adspurgte fra KulturKANtens organisation har svaret, at de oplever uklarhed omkring, hvilke opgaver de skal løse i deres organisatoriske led. Klarhed Adm.styr.2 Alle opgaver. Ind.grp. Talent 1 At medvirke til udviklingen af talentudviklingsprojekter i Nordjylland ved bevillinger, faglig støtte og evaluering af igangsatte aktiviteter samt at sikre en stor bredde af tilbud, genremæssigt og stilmæssigt, til nordjyske talenter. Da Jammerbugt/Ulla overtog koordineringen og skrivningen af indstillinger mv., blev arbejdsdelingen klar. Styr.grp. KONTRAST 1 Efter vi har fået snakket formål osv. Igennem, er vi klar over opgavefordelingen og ikke mindst formålet med tingene. Det var vi absolut ikke i starten. Det krævede stor fortolkning af det, som er beskrevet i programmet, det er meget upræcist. Styr.grp. Kunst & kultur 1 Ja opgaver i relation til vores formål. Altså at bidrage til at midlerne afsat til området bruges bedst muligt ift. formålet: At udbrede kunsten til nye områder og at skabe flere jobs for kunstnere samt at bidrage til at finde samarbejdspartnere samt at prioritere midlerne. Styr.grp. Kunst & kultur 2 Som formand for styregruppen er det min opgave at administrere begge indsatsområder, dvs. sørge for dels at der skabes interesse for dem, således at relevante aktører indsender projektforslag og dernæst sikre en god og effektiv sagsbehandling af indkomne projektforslag, så der skabes et godt beslutningsgrundlag for styregruppen samt den administrativ - og politisk styregruppe. 12

13 Intern domænekonsensus Intern domænekonsensus Ikke klarhed Hvad oplever du at der er mest fokus på? Adm.styr.1 Uklarheden går måske mere på, hvilke kompetencer jeg som medlem af administrativ styregruppe skal besidde. Vi er jo embedsmænd, de fleste administrative, som ikke har dyb faglig indsigt. Af og til løser vi dog opgaver, f.eks. i forbindelse med indstillinger, hvor faglig indsigt ville være en fordel. (Samme svar som sidst). Ind.grp. Drivkraft 1 Der ikke klarhed over tovholder funktion i gruppen og procedurer. Hvad det er, der præcist er forventet af mig. Pol. Styr. 1 Som menig medlem, så stilles der ikke særlige krav til den enkelte. I dette "bestyrelses" arbejde. Pol.styr. 2 Jeg synes ikke man bliver ordentlig introduceret. Styr.grp. KONTRAST 2 Ved ikke. Adm.styr. 1 Mest fokus på: Behandling af ansøgninger og indstillinger. Adm.styr 2 Mest fokus på: Kultur. Ind.grp.Drivkraft 1 Mest fokus på: At udvikle administrative procedurer for udvælgelse og administration Mest fokus på: Geografisk spredning, kvalitet i projekterne, vurdering af om budgetter er realistiske og gennemførlighed. Ind.grp. Talent 1 Mest fokus på: Bevillinger, faglig støtte og evaluering af igangsatte aktiviteter samt sikring af en stor bredde af tilbud både genremæssigt og stilmæssigt til nordjyske talenter. Mest fokus på: Organisering, sparring og faglig udvikling. Pol.styr.1 Mest fokus på: Mors. Pol.styr.2 Mest fokus på: Landart Styr.grp.KONTRAST 1 Mest fokus på: Land art festivalen. Styr.grp.KONTRAST 2 Mest fokus på: Den store satsning LandShape. Styr.grp. Kunst 1 Mest fokus på: At gå nye veje og at optimere effekten af de ganske små midler vi reelt disponerer. Herudover på at vidensdele og skabe netværk. Styr.grp. Kunst 2 Mest fokus på: Inden for området Kunst og kultur i det offentlige rum har der været flest møder. 13

14 Delkonklusion Intern domænekonsensus Operationel definition: Der skal til hvert domæne være tydelige opgavebeskrivelse til nøglepersonerne, således at der er en klar forståelse af, hvilke opgaver hvert suborganisatoriske domæne skal varetage for at opnå interne målsætninger. Generelt set udledes det, at den interne domænekonsensus har været - og er - i en løbende proces. De 12 adspurgte personer bidrager generelt med nogle gode beskrivelser af, hvilke opgaver de skal løse i deres forskellige organisatoriske led. Fokus er ikke blot på, hvad de tre forskellige indsatsområder skal nå af interne mål, men også hvordan det administrativt løses. Det bliver yderliger tydeligt, at den interne domænekonsensus er en løbende proces og ikke helt er opnået alle steder i organisationen, ift. hvem der skal varetage de forskellige opgaver. Indstillingsgruppen for det Overraskende møde og alternative arenaer skriver bl.a., at koordineringen og tovholderfunktionen først blev klar da Jammerbugt kommune overtog koordineringen og skrivningen af indstillinger. Indstillingsgruppen for Kunst og kultur som drivkraft til nytænkning af det offentlige rum gør også opmærksom på, at der endnu hersker uklarhed om, hvem der har tovholderfunktionen. Dette anses som et udtryk for, at der på nuværende tidspunkt ikke er klarhed om, hvem der skal varetage opgaverne - der er således klarhed om, hvilke opgaver der skal løses, men udfordringen er, hvem der skal løse hvilke opgaver. Endvidere spores det, at en af de adspurgte fra KONTRAST styregruppe også er opmærksom på, at selve den interne domænekonsensus afspejler en løbende proces, hvor det fra start ikke var klart defineret, hvad arbejdsopgaven indebar. Det skrevne materiale i Kulturaftalen krævede stor fortolkning, førend man nåede frem til operationelle definitioner, som var mulig for konsulenterne at arbejde videre med. Den samme problematik spores ikke i indsatsområdet for talentudvikling. Indsatsområdet udtrykker en klar og afgrænset intern domænekonsensus, og indstillingsgruppen har en klar opgavefordeling. Dog har gruppen været underlagt stor udskiftning, hvilket potentielt kan udfordre den etablerede domænekonsensus. Empirien indikerer tilstedeværelsen af intern domænekonsensus i organisationens forskellige organisatoriske led. Denne har været en processuel udvikling, selvom opgavernes mål fra start har været klare, har det ikke været klart, hvordan de i praksis skulle løses og varetages. Det illustreres, hvordan en mere fokuseret tilgang til indsatsområderne og dets mål udvikles med tiden, hvorfor domænekonsensussen ligeså løbende udvikler sig og tager form derefter. 14

15 Ressourceudvekslingsretning Procentvis fordeling over om der udveksles materiale med andre led i organisationen Delvis 25% Nej 17% Ja 58% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ja Adm.styr. 1 Adm.styr. 2 Ind.grp. Drivkraft 1 Ind.grp. Talent 1 Pol.styr. 2 Styr.grp. Kunst 1 Delvis Styr.grp KONTRAST 1 Styr.grp KONTRAST 2 Styr.grp. Kunst 2 Nej Pol.styr. 1 Ovenstående data viser, først den procentvise fordeling over om de 12 adspurgte har svaret, at der udveksles materialer og informationer med andre led i KulturKANtens organisation. Heraf har 83 % af de adspurgte svaret ja eller delvis, mens 17 % har svaret nej, svarende til 2 ud af de 12 adspurgte. I de tre tabeller findes fordelingen over, hvilke organisatoriske led der udveksler, og hvilke der ikke gør. 15

16 Ressourceudvekslingsretning - Hvilke led der udveksles med Hvilke forskellige led udveksler I materialer, informationer osv. med? Adm.styr. 1 Adm.styr. 2 Ind.grp. Drivkraft 1 Ind.grp. talent. 1 Ind.grp. Talent. 2 Pol.styr. 2 Styr.grp. KONTRAST 1 Styr.grp. KONTRAST 2 Styr.grp. Kunst 1 Styr.grp. Kunst 2 Indstillingsgruppen for Det overraskende møde & alternative arenaer Styregruppe for KONTRAST Indstillingsgruppen For Talentudvikling Styregruppe for Kunst og kultur som erhverv og kilde til vækst Total Indstillingsgruppen for Kulturel innovation til 1/4 pris Indstillingsgruppen for Kunst og kultur som drivkraft for nytænkning af det offentlige rum Bevillingsgruppen for Udover-KANten-puljen 1 1 Tovholdergruppen for Børnekultur Administrativ styregruppe Politisk styregruppe Kommunikations- og koordineringsgruppe KulturKANtens Sekretariatet Ovenstående tabel viser, at Adm.styr.1 udveksler med samtlige led i organisationen. Det led der udveksles flest informationer med er generelt administrativ styregruppe hvoraf 7 af de 10 adspurgte, har markeret dette led, som et led der udveksles informationer og materiale med. De to styregrupper for henholdsvis KONTRAST og Kunst & kultur som erhverv og kilde til vækst, alle har markeret at de udveksler materiale og informationer med administrativ styregruppe. Tabellen viser også at ind.grp. Drivkraft 1 udveksler til deres nærmeste led, nemlig til deres styregruppe og til den anden indstillingsgruppe i deres indsatsområde ind.grp.innovation. At styregruppen for KONTRAST ikke markerer at den udveksler med indstillingsgruppen det overraskende møde og alternative arenaer, giver i praksis fin, mening, da styregruppen med tiden kom til at handle om fyrtårnsprojektet med LandArt. 16

17 Ressourceudveksling Materiale- og informationsudveksling Adm.styr. 1 Adm.Styr. 2 Ind.grp. Drivkraft 1 Ind.grp. Talent 1 Ind.grp. Talent 2 Pol.styr. 2 Styr.grp. KONTRAST 1 Styr.grp.KON TRAST 2 Styr.grp. Kunst 1 Styr.grp. Kunst 2 Tota l Intranet KulturKANtens hjemmeside Mail Telefon Dagsordner Indstillinger Møder (Andet) Konferencer ect. 1 1 Ovenstående tabel viser, at 8 ud af de 10 adspurgte medarbejdere i KulturKANten har svaret, at de bruger mail til at udveksle materiale og information mellem hinanden på. Den viser også, at kun 2 ud af de 10 adspurgte bruger KulturKANtens hjemmeside. Tabellen viser endvidere, at de mindst brugte kanaler, til udveksling af materialer og informationer er; intranettet, KulturKANtens hjemmeside og indstillinger. De mest brugte kanaler, til udveksling af materialer og informationer er mail og møder. 17

18 Ressourceudveksling Hvilken betydningen materiale- og informationsudveksling har Adm.styr. 1 Det betyder en proces i retning af bedre og mere ensartet sagsbehandling i puljerne. Ind.grp. Drivkraft 1 Det er helt nødvendigt for Kulturkantens virke, med den organisationsstruktur man har valgt at opbygge. Ind.grp. Talent 1 Oftest sker det for at sikre en ensartethed i organisationen. Det er meget væsentligt, da det er der, jeg får mere viden og også får adgang til et fagligt netværk, jeg ikke har i egen kommune. Pol.styr. 2 Det er alt afgørende for gode beslutninger. Faktaboks: De 2 adspurgte som havde svaret, at de ikke udvekslede materialer og informationer med andre led i organisationen har efterfølgende svaret således at: Ind.grp. Overraske 1: Ja - det hæmmer løsningen af opgaverne, at der ikke deles materiale og informationer på tværs af organisationen. Pol.styr. 1: Nej - det hæmmer ikke løsningen af opgaver, at der ikke deles materiale og informationer på tværs af organisationen. Styr.grp. KONTRAST 1 Med den organisationsstruktur vi har i dag, er det vigtigt, at vi ind i mellem mødes og får status gennemgået. Ellers er der meget, der går tabt. Det er specielt vigtigt, at der også er arrangementer, hvor kulturkonsulenterne deltager. Styr.grp. KONTRAST 2 Potentielt set har det en meget stor betydning. Vi kan blive meget bedre til dette, men opgaven er kompleks, og måske er det ikke realistisk? Styr.grp. Kunst 1 Det er afgørende, men ofte overset. Styr.grp. Kunst 2 Det har meget stor betydning. Det er vigtigt for sammenhængskraft og synergi. Faktaboks: Adm.styr. 2 er fjernet grundet fejl i indberetning. 18

19 Ressourceudvekslingsretning Faktaboks: Grundet deres tidligere besvarelser er 4 ud af 12 blevet spurgt til, hvordan det kommer til udtryk, at manglende informations- og materialedeling hæmmer løsningen af opgaver. Det er meget svært at få en fornemmelse af/overblik over, hvor de andre puljer "bevæger sig hen", når der er så lidt kontakt mellem "søjlerne" i organisationen. Faktisk er det vanskeligt at danne sig et overblik generelt med den meget indviklede organisationsstruktur... Styr.grp. KONTRAST 1 1. Ved ikke. Delkonklusion på ressourceudveksling Operationel definition: Den joint/fælles udvekslingsretning belyses i forhold til tilstedeværelsen af effectiveness samt adfærdsinterdependens, hvilke afspejler nøglepersonernes forståelse samt tilvejebringelse af andre suborganisatoriske domæners nødvendige ressourcer og tilmed afklaring omkring, hvilke opgaver andre må løse for at egne målsætning kan indfries. Tilstedeværelsen af ressourceudvekslingsretning, effectiveness samt adfærdsinterdependens, betragtes som begreber der komplementerer hinanden i skabelsen af et nødvendigt ressourceafhængighedsforhold i KulturKANten. Generelt spores det, at de fleste adspurgte udveksler materialer og informationer mellem hinanden. Kun 2 af de 12 adspurgte har svaret, at de ikke udveksler, hvoraf én af dem anser den manglende udveksling som et problem. Styr.grp. KONTRAST 2 Ved ikke. Styr.grp. Kunst 2 Ved ikke. Faktaboks: Former for udvekslingsretning: 1. Ensidig udveksling betinger at elementer der udveksles, kun bevæger sig en vej fra en organisation til en anden, uden nogle elementer gives tilbage. 2. Gensidig udveksling betinger at elementer bevæger sig fra en organisation til en anden, hvor man til gengæld får elementer tilbage uden en fælles målsætning. 3. Joint/fælles udveksling betinges af at elementer bevæger sig fra to organisation som handler unisont mod et fælles mål eller en tredje part, hvilket fordrer en høj konsensus mellem suborganisationer. Det viser sig også, at den mest brugte formidlingsplatform er mail. KulturKANten opererer til daglig med et intranet, som kun få gør brug af. Faktisk har kun 3 ud af de 10 adspurgte svaret, at de bruger denne platform til at udveksles informationer og vidensdele på. Der er generelt set meget stor opmærksomhed på vigtigheden af at få delt informationer, og hvilken betydning det har at disse informationer ikke går tabt. Fokus går heriblandt på at sikre ensartethed i sagsbehandlingerne. Dog udtrykkes der også en vis bekymring for, at informationsudvekslingen ikke altid lykkes fuldt ud i praksis, og at det er noget der skal arbejdes videre med fremover. Selve tabellen om, hvilke led der udveksler med hinanden, indikerer også, at der ikke er meget kontakt puljerne imellem. I forlængelse af forestående gør en informant ligeledes opmærksom på, at der er meget lidt kontakt på tværs af søjlerne, hvilket gør det svært at få et overblik over organisationen. Dette udsagn understøttes også af tabellen på slide 16, som viser fordelingen af hvilke led, de der tages kontakt, til, hvoraf kun ganske få inden for de respektive søjler/puljer i organisationen markerer andre søjler/puljer som led, de udveksler med. 19

20 Effectiveness Faktaboks: Adm.styr.2 udgår nu fra de resterede besvarelse, grundet manglende indberetning. Kendskab til hvilke opgaver andre led i organisationen er afhængig af at pågældende led løser Delvis Ja Nej 45% 10% 45% Faktaboks: Grundet fejl i indberetning er ind.grp. Drivkraft 1 fjernet. Hvilke opgaver andre led i organisationen er afhængige af, at pågældende organisatoriske led løser, før de kan løse deres egne opgaver. Adm.Styr. 1 Politisk styregruppe er afhængig af, at administrativ styregruppe behandler indstillinger fra puljerne. Indstillingsgrupperne er afhængige af, at administrativ styregruppe behandler indstillinger og giver feedback og retningslinjer til indstillingsgrupper. Sekretariat er afhængige af, at administrativ styregruppe giver feedback og retningslinjer. Administrativ og politisk styregruppe er afhængig af, at vi kommer med indstillinger. Ind.grp. Talent 1 Opgaverne omkring udviklingen af talentudviklingsprojekter i Nordjylland ved bevillinger, faglig støtte og evaluering af aktiviteter samt sikring af en stor bredde af tilbud, genremæssigt og stilmæssigt, til nordjyske talenter er en forudsætning for virket i administrativ og politisk styregruppe samt for opfyldelse af KulturKANtens formål. Har stor tillid til gruppen som virker meget kompetent. Pol.styr.1 Hele organisationen er afhængig af, hvad der bevilges samt hvad der bevilges af penge i politiske styregruppe. Styr.grp. KONTRAST 1 Ved ikke. Den ovenstående model viser, at 90 % af de 11 adspurgte oplever, at deres organisatoriske led har kendskab eller delvis kendskab til, hvilke opgaver andre led i organisationen er afhængige af, at de løser. Styr.grp. KONTRAST 2 Styregruppen for KONTRAST skal løbende sætte rammen om opgaveløsningen, før projektledelsen kan arbejde hensigtsmæssigt. Styr.grp. Kunst 1 De skal vide, hvad vi arbejder hen imod, og hvorledes vi har tænkt at gøre det. Herudover informeres om beslutninger. Styr.grp. Kunst 2 Sagsbehandling og indstillingsmateriale til den administrative og politiske styregruppe. 20

21 Effectiveness Delkonklusion på effectivness Faktaboks: Grundet deres tidligere besvarelser er 6 ud af 11 blevet spurgt til, hvilke udfordringer der er forbundet med, at der i deres pågældende led ikke er kendskab til, hvad andre led i organisationen har behov for. Adm.Styr. 1 Det medfører risiko for, at sagsbehandling bliver uensartet, f.eks. hvis der ikke gives feedback og retningslinjer: F.eks. omkring markedsføring og afholdelse af infomøder for ansøgere, synes jeg at det er en udfordring, at der ikke er den store tværgående sammenhængskraft puljerne imellem. Desuden "forvaltes" puljerne meget forskelligt. Ved ikke. Pol.styr. 1 Langsommelighed, vi venter! Pol.styr. 2 Så kan vi ikke lave vores arbejde - nå vores mål. Operationel definition: De organisatoriske domæners forståelse for og tilvejebringelsen af hinandens ressourcebehov. Klarhed over opgaver, som eget organisatorisk led skal løse, som andre organisatoriske led er afhængige af de løser. Generelt set spores tilstedeværelsen af effectiveness i de forskellige adspurgte organisatoriske led. De fleste angiver, hvilke opgaver andre led er afhængige af at de skal løse for andre. Der udvises således forståelse for og opmærksomhed på, hvilke opgaver det konkret er, at de skal løse, som andre er afhængige af for at kunne gøre deres arbejde i organisationen. Omvendt udtrykkes det også af de 6 ud af 11 adspurgte, hvilke udfordringer der er med manglende kendskab til, hvad andre led er afhængige af. Bl.a. skriver et medlem fra administrativ styregruppe om potentiel risiko for uensartet sagsbehandling mellem de forskellige puljer. Og her kan det netop være en udfordring, at der ikke er megen kontakt mellem de forskellige søjler/puljer. Materialet, der når frem til både administrativ og politisk styregruppe, skal være sammenligneligt. Det udtrykkes endvidere en anden adspurgt at puljerne forvaltes meget forskellige, hvilket giver en reel risiko for, at der kan forekomme forskellige sagsgange fra pulje til pulje. Styr.grp. KONTRAST 2 Manglende forankring i administrativ og politisk styregruppe i de lokale kommuner m.v. 21

22 Adfærdsinterdependens Hvordan pågældende led oplever at være afhængig af, at andre led i organisationen løser deres opgaver Er der f.eks. nogen ting, som ikke kan udføres, før et andet led har gjort noget først? Adm.Styr. 1 Indstillingsgrupperne skal have taget stilling til ansøgninger, før administrativ styregruppe behandler dem. Ind.grp. Drivkraft 1 Nej. Kan ikke komme i tanke om konkrete eksempler - så det er nok ikke et problem. Ind. grp. Talent 1 Sekretariatets udmeldinger og bidrag er altafgørende for talentudviklingsgruppen arbejde. Delkonklusion på adfærdsinterdependens. Operationel definition Nøglepersonernes opfattelse af, hvilke opgaver de andre domæner må løse for at muliggøre løsning af egne opgave i målet mod dannelsen af kulturbrugere i region Nordjylland. Klarhed over opgaver eget led er afhængige af at andre organisatorisk led løser, førend løsning af egne opgaver er mulig. Generelt spores det, at der er kendskab til, hvilke opgaver eget led er afhængig af, at andre led i organisationen løser. Men det må også erkendes, at det kan være svært at opnå fuld kendskab til selvsamme. Der hersker klarhed over, at man er afhængig, at visse opgaver løses, men potentielt kan det være svært, at udpege præcis hvem det er, som skal løse opgaven, når den interne domænekonsensus er underlagt en processuel udvikling. Ved ikke. Pol.styr. 1 Indstillinger mm. skal færdiggøres. Pol.styr. 2 Vi kan ikke handle, hvis ikke vi får viden. Styr.grp. KONTRAST 1 Det handler med om, hvorvidt man har kendskab til de ansøgninger, som andre har modtaget. Styr.grp. KONTRAST 2 Ved ikke. Styr.grp. Kunst 1 Vi skal have et mandat og en bevillingsramme, og så skal vi have vore indstillinger etc. besluttet hurtigst muligt. Herudover hjælp til at synliggøre. Styr.grp. Kunst 2 Ved ikke. Faktaboks: Adm.styr.2 udgår nu fra de resterede besvarelse, grundet manglende indberetning. 22

23 Afsluttende kommentarer Ind.grp. Drivkraft 1 I forhold til andre opgaver jeg har (uden for Kulturkantsregi), er der rigtig meget administration. Formålet med puljen var jo defineret fra dag et, så man skulle jo bare delegere alt ansvar for at finde, udvikle og erfaringsopsamle på projekterne. Man kunne overveje: 1) at arbejde for en større "egalitet" [ensartethed] i opgavevaretagelsen mellem de forskellige indstillingsgrupper (dog ikke udover-kanten-puljen). 2) at simplificere den meget komplicerede organisationsstruktur, så den bliver mere overskuelig og gennemskuelig. Ind.grp. Talent 1 Nuværende: I organisationen er der for mange led, som beslutningerne skal igennem, før at de kan realiseres. Det gælder især i forbindelse med bevilling af støtte til projekter. Processen er alt for tidskrævende og kan være demotiverende for ansøgerne/projektmagerne. Ligeledes er der for mange indstillingsudvalg med for mange medlemmer. Forslag til kommende organisering: A: En politisk ledelse der er sammensat som den nuværende. B: En mindre administrativ ledelse (1-3 personer). C: 2-3 fagudvalg med fagkonsulenter (kulturkonsulenter som medlemmer). D: Der oprettes 2-3 quick-puljer med 2-3 fagkonsulenter til varetagelse af hver pulje. Principperne for tilskud til projekter fastsættes af den politiske ledelse. Efterfølgende er det fagudvalgene som på baggrund af de politiske beslutninger bevilger tilskud til projekter m.m. med godkendelse af den administrative ledelse. Der oprettes maks. 3 indstillingsgrupper. F.eks. oprettes talentudvikling og 1-2 indsatsområder yderligere. Fagudvalgene sammensættes af 3-5 personer, som har en grundig indsigt i området, og som har kompetence til at tage beslutninger omkring bevillinger. Kommunikationen på tværs i organisationen styrkes ved f.eks. 2 årlige samlinger af fagkonsulenterne. Jeg glæder mig til at lære mere. Pol.styr. 1 Det er vanskeligt at se, om organisationen ikke fungerer ok. Jeg må også formode at de/i ansvarlige medarbejde kommer til den politiske styregruppe med ændringsforslag. Nu er jeg ikke fra kommunen, så jeg tror måske, at dem i kommunerne har lidt mere "nærhed, med det der foregår. Pol.styr. 2 Det er en meget forvirrende organisation. Styr.grp. KONTRAST 1 På den positive side er der, at administrativ styregruppe er blevet mere beslutningsdygtig. Der var mange medlemmer i gruppen før. Der er også kommet noget mere økonomioverblik i de enkelte sager - det kan dog blive bedre. På den negative side synes jeg, at der ikke er det samme teamspirit som i sidste periode, hvor kulturkonsulenterne var med til møderne. Jeg synes, at det gav noget positivt til kvaliteten af vores diskussioner og til det kulturpolitiske område i kommunen. Der var meget erfaringsudveksling at hente. Styr.grp. Kunst 1 Vi har for mange led, styregruppen burde kunne beslutte mere - detaljerne bør administrativ og politisk styregruppe ikke blande sig i. Vi har også brug for, at der afsættets tid/midler til, at styregruppen kan blive en enhed og kan networke samt udvikle sit kommissorium. 23