Forandrings-processer og metoder

Transkript

1 Forandrings-processer og metoder Bachelor projekt Thorild H. Skov 0

2 Forfatter: Thorild H. Skov Studie nr Titel: Forandrings-processer og metoder Uddannelse: Maskinmester Uddannelsessted: Århus Maskinmesterskole (AAMS) Vejleder: Esben Sørensen Emne: Management Afleverings dato: Antal normal sider: 27 sider af 2400 tegn 1

3 Forord Det følgende projekt er udarbejdet som mit afgangsprojekt fra Maskinmester Skolen. Projektet skal have faglig relevans for maskinmesterprofessionen. Det følgende projekt har været en rejse for mig ind i et emne, som kun blev mere og mere interessant. Projektet tager udgangspunkt i en underen, som opstod i mit 10 ugers praktikforløb på Skejby sygehus. Jeg vil i den forbindelse gerne sige tak til dem, for at må bruge dem som eksempel i mit projekt, for være behjælpelig med projektet og for en god modtagelse i afdelingen. 2

4 Abstrakt This bachelor project is based on a subunit that occurred during my internship at Skejby hospital. During my internship, I was made aware of a project where they had attempted to introduce an IT system called MAXIMO and changed the allocation of work in the technical section at Skejby hospital. These measures had not been received with enthusiasm by employees and were now led to be given op. Unfortunately, the failed project at Skejby hospital is not unique, the general picture is that changes are difficult to implement. Studies show that only a third of all change projects managed to maintain effect after 2 years. From this came the question, what processes can help to implement and ensure the desired change? Through interviews and questionnaires, I have tried to gain an impression of what the employees felt during MAXIMO implementation of the project, and how the management will implement such a project. From this it was found that even though the leaders had a healthy approach to how the project should be handled, there was great dissatisfaction among employees. So what are actually needed to create the desired changes? Several things can influence a change project, for example, a change project has to go through 3 phases. Defrosting phase: during the defrost phase, people have to be mentally adjusted to the fact that things must change. In case of larger changes there have to be created a common vision for the new system. You must create a belief that you move towards something new and better before you start to change the old system. Motion phase: is to implement the changes. In some cases, one will select a gradual transitioning; in other cases one step transitioning will be preferred. The freezing phase: ensure you cannot fall back into old habits again. Occurs primarily through motivation and training of employees but also the way that the management rewards employees is important. The idea is to remove the reward from the old stuff and reward the new measures. How to complete these stages? The project discussed two theories. Kotter gives with his 8-step model, an estimate of how this can happen. Kotter's model is a very straightforward model which in an almost checkbox way lead one to the wanted changes. At the same time Kotter discuss the factors that may influence the change project. As an alternative to Kotter model is Appreciative Inquiry (AI). With the basic philosophy; behind every problem the dream of something better is always hiding. Let us therefore explore the dream and what we want to happen rather than to use gunpowder in what does not. Let us focus on what we want instead of what we do not want. Cultivate the positive development. 3

5 Indhold Forord... 2 Abstrakt... 3 Indledning... 6 Problemstilling... 7 Problemformulering... 7 Afgrænsning... 7 Metode og indsamling af data... 7 Metode Spørgeskemaundersøgelse... 7 Metode interview... 8 Skejby sygehus... 9 Teknisk afsnit... 9 Teknisk afs., organisatorisk... 9 Værkstedet MAXIMO og værkstedet En følelse af unødvendighed Er ikke klar over hvorfor Følte at de fik trukket det ned over hovedet Lytter ikke nok til medarbejderne -og giver heller ikke nok lyd den anden vej Kritik af spørgeskemaundersøgelsen Teknisk afsnits metoder til at skabe forandringer Modstand mod forandringer Modstand mod forandringer Teknisk afd Forandringsteorier og metoder Kurt Lewin Kotter s 8 trins model Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende Koalition Udvikling af vision og en strategi Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence

6 Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kritik af Kotters 8 trins teori Appreciative Inquiry (AI) Hvad er AI AI-processen AI som metode i tek. afs AI-metoden og Lewins Kritik af AI-metoden Sammenfatning Hvilken metode skal tek. afs. vælge Konklusion Kilder Bilag Bilag

7 Indledning Forandringer finder sted. Konkurrencen på markedet er generelt blevet skærpet væsentligt, kravet til effektiviteten forøges og forandringer er et vilkår for mange virksomheders overlevelse. Derfor oplever mange danske virksomheder for tiden, at stå over for større eller mindre forandringer, eller at skulle gennemføre større eller mindre forandringer inden for den nærmeste fremtid. Dette omhandler alt fra fusioner, opsplitninger og implementering af nye It-systemer og kvalitetssystemer, kort sagt, tiltag der kræver en omstilling af medarbejderne, og de daglige arbejdsprocesser. Konsulenthuset Valcon har lavet en undersøgelse der omfatter 148 skandinaviske virksomheder, bestående 84 fra Danmark, 16 fra Norge og 48 fra Sverige. Undersøgelsen viser blandt andet, at 10 % af de adspurgte virksomheder, igennem de sidste 5 år har implementeret 20, eller flere, større forandringsinitiativer. Desværre viser virkeligheden, at forandringer er besværlige, og effekten af forandringerne udfases eller udebliver. Undersøgelsen viser, at kun en tredjedel af virksomhederne lykkedes med at opretholde den forventede effekt af forandringerne efter 2 år, og at mindst en fjerdel af forandringsinitiativerne mislykkedes, enten ved at de aldrig opnår den formodede effekt, eller ved at effekten forsvinder igen. Dette er et generelt billede, både for private og offentlige virksomheder. (Valcon, 2011) PA Consulting Group vurdere at, der i den offentlige sektor, hvert år er et spild på arbejdspladser, eller 4,5 milliarder kr., i forbindelse med forandringer. Dette betyder ikke bare tabte penge, men også frustrerede ledere og medarbejdere. I værste fald kan det betyde afskedigelser på grund af splid og manglende resultater. Medarbejderne og dårlige systemer får en stor del af skylden, for mislykkede forandringer, og de forklares ofte med modstand fra medarbejderne. I de fleste tilfælde, skyldes de dog snarer forandringslederen og dårlig ledelse, end medarbejdernes modstand. (Søren Brandi, Hildebrandt & Brandi., 2010) God forandringsledelse handler om, hvordan man bedst muligt bevæger sig fra der, hvor man er, til der, hvor man ønsker at være. Enkelt! Og alligevel en evig kilde til et utal af problemer. Det er som om, at mange stadig ikke har indset, at virksomheder består af mennesker, og at man derfor ikke bare kan skrue og dreje på bestemte knapper, for at få virksomheden til at flytte sig i det ønskede tempo og i den ønskede retning. Virksomheder og organisationer skal leve af deres medarbejdere, og deres evne til at arbejde sammen på endnu flere fleksible og kreative måder. (Hildebrandt og Brandi) I teknisk afsnit på Skejbysygehus, havde man for et år til halvandet siden indkøbt et system kaldet MAXIMO. MAXIMO er et IT-startcenter og vedligeholdelsesstyrings system, der fungere på den måde, at hver enkelt medarbejder, kan få et overblik over de opgaver der samlet set er, og derfra selv udvælge de opgaver som denne har kompetencer til at løse. Ud over at indkøb af MAXIMO systemet, har man også valgt at ændre på medarbejdernes daglige arbejdsgange, ved at inddele dem i nogle faggrupper der varetager ansvaret, for opgaverne under deres fagområde. Disse faggrupper er beskrevet under kapitlet værkstedet. Under opholdet på skejbysygehus, oplevede jeg hurtigt at der var problemer med de to forholdsvis nye tilstande på værkstedet. MAXIMO blev ikke brugt som det skulle. Medarbejderne brugte ikke systemet som det skulle bruges, eller også brugte det kun hvis de var tvunget til det. Konsekvenserne af dette var, at der var opgaver som måtte vente i lang tid på at blive løst, eller faktisk slet ikke blev løst. Faggrupperne var ikke tilfredse med deres fagområder, og den arbejdsfordeling som deres fagområder gav dem. Disse ændringer virkede allerede som fejlslagene. De synes mere at være på vej til at blive lagt på hylden, end de var på vej til at slå igennem. 6

8 Problemstilling Forandringsledelse handler om at drive og lede de involverede parter, ud af den rette sti. Dette kan være i forbindelse med ny struktur, ny strategi, nye systemer og meget andet. Det handler i høj grad om at gøre forandringerne permanente, ved at arbejde vedvarende med den kultur, de holdninger og den tænkning, der understøtter den forandring som er ønsket. Det kunne i den sammenhæng være interessant, at belyse de små og store processer som forandringer berører, og som der skal tages forbehold for i forbindelse med forandringer. Problemformulering Hvilke processer kan være medvirkende til at implementere og sikre den ønskede forandring? Hvordan kan disse processer gennemføres? Afgrænsning Jeg vil i dette projekt arbejde med, hvilke processer og faktorer der spiller ind, når der skal ske forandringer på en arbejdsplads. Forandringsledelse er et komplekst emne, som kan skabe grundlag for mange gode diskussioner. Emnet har fortjente større indsigt og uddybelse, end dette semester tidsmæssigt har givet mulighed for. Derfor er emner som, hvad er god kommunikation, hvad er god ledelse og lignende heller ikke diskuteret her i projektet. Metode og indsamling af data Til analyse og besvarelse af overstående problemstilling, vil der blive indhentet teori og data, fra anderkendte forfatter inden for området. Dette er indhentet for: at skabe et overblik over relevante metoder at indhente viden om relevante processer Der vil blive brugt spørgeskemaundersøgelse, som er delt ud til ansatte hos værkstedet i teknisk afsnit på skejbysygehus. Denne metode bliver brugt for at indsamle: viden om hvilke følelser medarbejderne har haft under den seneste forandringsproces Der vil blive brugt interview, for at gøre rede for, hvilket syn lederen i teknisk afsnit har på, hvordan der skabes de ønskede forandringer. Metode Spørgeskemaundersøgelse Når man laver en spørgeskemaundersøgelse, vil spørgsmålene være styrende for, hvordan svarene bliver og hvad den efterfølgende statistik viser. Det vil sige, at din påvirkning af undersøgelsen er stor, derfor er det også vigtigt at opstille nogle krav til undersøgelsen. Spørgeskema undersøgelsen har jeg valgt at lave efter følgende krav: 7

9 Undersøgelsen skal være troværdig: Måler jeg det som jeg ønsker at måle? Gælder det som jeg vil undersøge kun i en bestemt situation og for en bestemt gruppe? Har dem som jeg undersøger en bestemt forståelse for emnet? Undersøgelsen skal være pålidelig: måler jeg på en pålidelig måde? Vil en anden person kunne lave samme undersøgelse og få samme resultat? Bliver mit resultat påvirket af mig som undersøger? Bliver resultatet påvirket af andre ydrer omstændigheder? Undersøgelsen skal være repræsentativ: Selvom man kun interviewer få eller får spørgeskemaer tilbage fra nogle få procent af den gruppe man vil undersøge, så er målet at generalisere resultaterne, så de dækker en større gruppe. Dem man spørger, skulle gerne repræsenterer flertallet. (samfundsfag.com) Metode interview Et interview kan bygges op om de samme krav som spørgeskemaundersøglesen. Ved interview skal man dog være opmærksom på nogle ting, alt efter typen af spørgsmål. Interviewet her i projektet bliver lavet efter spørgsmål om viden. Ved spørgsmål om viden skal man være opmærksom på følgene: Hvad ved svareren om de forhold man vil undersøge. Det kan meget nemt komme til at minde om eksamensspørgsmål. Spørgsmål der skal belyse, hvad folk ved skal bruges varsomt, for det kan være (opleves som) flovt at være uvidende. Derfor kan det være klogt at pakke sine spørgsmål ind: Mange mennesker har svært ved at huske navnene på regeringens forskellige ministre. Har du det på samme måde, eller kan du nævne navnene på 5 af regeringens ministre? (samfundsfag.com) 8

10 Skejby sygehus Skejbysygehus er i dag et af de mest specialiserede sygehuse i Danmark, og indeholder 5 samlinger af specialafdelinger, fokuseret på hver sin patientgruppe. Sygehuset har 511 sengepladser og ca ansatte, alt dette er klemt ind på ca m 2. Men Skejby sygehus er for tiden et sygehus i en rivende udvikling. Der blev den 1. februar 2005, i Århus Amtsråd, besluttet at samle alle hospitalsfunktioner i Århus, ved Skejby sygehus. Dette betyder at Skejby sygehus over en årrække skal have opført Ca m 2 nybyggeri, i 4 til 18 etager, fordelt på ca rum, og fordele sig over et område på 100 hektar. Derudover skal ca m 2 eksisterende byggeri renoveres. Det nye hospital får et aktivitetsniveau der svare til Ribe eller Skagen, og vil med 9500 ansatte og over 4000 patienter dagligt, blive Århus største arbejdsplads. Teknisk afsnit Teknisk afsnit på skejbysygehus er en underafdeling i drifts- og serviceafdelingen, som til dagligt står for drift og vedligehold af bygninger, bygningsinstallationer og udstyr på sygehuset. Teknisk afsnit har i dag 43, ansatte som kan deles op i 5 afdelinger: el, svagstrøm, teknik, tegnestue og økonomi. Disse afdelinger kan så igen være delt op i nogle forskelige grupper / fagområder. Derudover kommer et hav af eksterne håndværkere, som mere eller mindre har sin faste gang på Skejby sygehus. Teknisk afs., organisatorisk Teknisk afs. er rent organisatorisk opbygget som vist på figuren herunder. Leder af teknisk afsnit Funktionsleder Koordinator El og svagstrøm El afd. og svagstrøms afd. Koordinator Teknik Teknik afd. Figur 1:org. Diagram tek. afs. Skejby sygehus: egen fab. Lederen af teknisk afsnit er ham som er afdelingens ansigt op af. Han tager sig af alt hvad der kommer fra hospitalsledelsen og service chefen. Han forhandler omkring de initiativer og retningslinjer der kommer oppefra, og videregiver dem til teknisk afsnit. Det er også ham der træffer beslutninger om, hvad der skal tages videre op til hospitalsledelsen. Funktionslederen skal ses som den daglige leder af teknisk afsnit. Han tager sig af alt det personalemæssige, det kan være ansættelser, eventuelle problemer personalet imellem, håndtering af MU 9

11 samtaler eller nye tiltag der kommer til at berøre medarbejderne. Det kunne også være som ansvarlig for implementeringen af projekt MAXIMO. Koordinatorerne er dem som skal tage sig af fordelingen af de rent faglige ting. Det kan være alt fra koordinering af dagligdags opgaver, til koordinering af håndværker omkring større opgaver. Det er også dem der skal sørge for at håndværkere og specielarbejdere, får den fornødne faglige uddannelse, til at kunne håndtere de fagområder som medarbejderen er beskæftiget inden for. Værkstedet Værkstedet består af ca. 20 håndværkere og specielarbejdere, der er delt ind i 6 faglige fællesskaber, bestående af en svagstrømsgruppe, to el-grupper og tre teknikgrupper. Faggrupperne har hver nogle daglige eller ugentlige rutiner, som de i samarbejde skal klare. Derudover har hver enkelt medarbejder nogle arbejdsområder, som han er fagligt ansvarlig for. Men alle i faggruppen har et ansvar for at den enkelte opgave bliver løst. Opgavefordelingen sker gennem MAXIMO, som er et startcenter hvor alle opgaver bliver lagt ind under. Her er det så faggruppernes ansvar, at tage de opgaver der er indenfor deres fagområde. Stemningen på værkstedet er som regel god, og folk arbejder efter nødvendighed på kryds og på tværs af faggrupperne. Men man kan også godt mærke opdelingen, at der er en vis konkurrence grupperne imellem, og et sammenhold indenfor grupperne. Som helhed er værkstedet præget af, at de fleste af medarbejderne er oppe i årene, og flere af dem nærmer sig efterlønsalderen. Det giver en afslappethed på værkstedet, som gør det til et rart sted at komme og et sted hvor man føler at det er nemt at falde til. Desværre medfører det også en ligegyldighed hos nogen. Disse passer kun til nød deres områder, og synes at prøve at gemme sig lidt af vejen det meste af dagen. Den gode stemning på værkstedet lider dog indimellem et knæk, specielt en medarbejder på værkstedet har stor indflydelse på dette. Han besidder evnen, og har det strategiske overblik, til at spille medarbejderne ud mod hinanden, og ikke mindst spille dem ud mod leder og koordinator, hvis tingene ikke går som han gerne vil. Medarbejderen er også valgt som tillidsmand, og tilstræber sig af den vej også stor indflydelse og påtager sig en rolle som uformel leder af værkstedet. Alt i alt et velfungerende værksted, som ikke skiller sig væsentligt ud fra andre værksteder i danske virksomheder, men som dog bærer lidt præg af manglende konkurrence. 10

12 MAXIMO og værkstedet For at få en idé om hvordan medarbejderne i værkstedet har følt under implementeringen af MAXIMO projektet, og derved en ide om hvad der er gået galt, så valgte jeg at lave et spørgeskema. Medarbejderne skulle besvare 8 spørgsmål, der tager udgangspunkt i nogle følelser som kan opstå under et forandrings projekt. Spørgeskemaet er inspireret af Kotteres 8-trins model som også vil blive behandlet i dette projekt. En følelse af unødvendighed I spørgeskemaet blev medarbejderne spurgt om de på noget tidspunkt følte at MAXIMO var en nødvendighed. Til dette svarede 50 % af medarbejderne synes slet ikke eller ikke særlig (bilag 2). Dette vil sige at medarbejderne, synes at det gik fint på den måde som det fungerede før, eller også synes de at der har været en bedre måde at løse problemerne på. Er ikke klar over hvorfor Der er også en stor del af medarbejderne som ikke er klar over hvorfor det lige var at MAXIMO skulle til at bruges. Til spørgsmålet er du klar over hvorfor i skulle have MAXIMO? Svarede 40 % af adspurgte slet ikke eller ikke særligt (bilag 2). Følte at de fik trukket det ned over hovedet De to punkter ovenover kan være forklaringen på hvorfor 90 % af de adspurgte synes at MAXIMO blev trukket ned over hovedet på dem (bilag 2). Og hvorfor at 60 % af de adspurgte ikke synes at den gennerelle opbakning til systemet var særligt stor (bilag 2). Lytter ikke nok til medarbejderne -og giver heller ikke nok lyd den anden vej Til spørgsmålet følte du at du modtog nok information og undervisning i systemet svarede 30 % i nogen grad, mens 70 % svarede slet ikke eller ikke særlig (bilag 2). Samtidig følte medarbejderne heller ikke at der blev lyttet til dem. Ved spøgsmålet synes du at ledelsen lytter til dine ideer/problemer svarede 90 % slet ikke eller ikke særlig (Bilag2). Hvis man ser samlet på svarene, virker det klart hvorfor projektet med at implementer MAXIMO, er på vej til at blive lagt på hylden: Der er ikke den store tilfredshed med noget; medarbejderne synes ikke at de har fået nok information, er blevet lyttet til, og de har svært ved overhovedet at se nødvendigheden i at få MAXIMO. Dette lyder som om at der har været en kommunikationsbrist mellem medarbejderne og ledelsen, og som om at der ikke har været nogen, som har overvejet hvad der skal til at implementere et sådan system. Kritik af spørgeskemaundersøgelsen Havde der været flere besvarede spørgeskemaer, kunne det sikkert også have givet, et mere retvisende billede af hvordan medarbejderne føler. Derudover kan tidspunktet også diskuteres; besvarelserne vil helt sikkert være anderledes, hvis implementeringen var lige ved at lykkes, men så havde projektet også været i en anden fase end den er nu. 11

13 Teknisk afsnits metoder til at skabe forandringer For at finde ud af, hvordan sygehuset takler at skulle skabe forandringer og implementere systemer som MAXIMO, fortog jeg en rundspørge blandt afdelingens ledere. Efter noget tid stod det dog klart, at der ikke var en egentlig fremgangsmåde for dette. Derfor valgte jeg i stedet at lave et lille interview med to af afdelings koordinatorer, for at høre hvilke punkter, de synes der er vigtige for at skabe forandringer. Dette interview er her kogt ned til en række overordnede punkter, for hvad de synes der er vigtigt for at skabe forandringer: Skabe en platform for medarbejderne: visualisering af planerne og fortælle medarbejderne hvorfor de skal gøre præcis det de gør. Skabe enkelthed: kun informere medarbejderne om det de skal tage stilling til. Alt for meget andet vil bare forvirre dem. Der skal fokuseres på hvad den enkelte medarbejder har brug for. Få folk til at ytre sig, og eliminere snak i hjørnerne. Der skal være en styrmand på projektet, som kan træffe beslutninger. (Henrik, 2012) De overordnede punkter virker som sunde og fornuftige, men de fortæller ikke ret meget om, hvordan der skabes forandringer. Der mangler noget, der fortæller om hvordan man kommer til de overordnede punkter. Det de fortæller mest om, er nogle sunde træk på en arbejdsplads. Disse sunde træk er formentlig ikke helt uden betydning, for at skabe forandringer. 12

14 Modstand mod forandringer I forbindelse med forandringer, kan der opstå en modstand, og det er ikke den positive respons som fantastisk og det glæder jeg mig til at være en del af man får med som leder. Tværtimod får man at vide hvorfor skal jeg nu det og nu har jeg gjort det på den måde i 20 år og det fungere fint, hvorfor så ændre det?. Selvom medarbejderne godt ved at forandringerne er kommet for at blive, og at deres modstand ikke gør sagen lettere. Men, hvad er det der gør at folk reagere så forskelligt på forandringer? At forstå hvilke faktorer der kan spille ind når medarbejderne møder forandringer, kan være en vigtig nøgle og en hjælp til at skabe og vedholde de tiltænkte forandringer. Peter Stark, konsulent, foredragsholder og forfatter beskriver på sin hjemmeside, 9 faktorer som kan have indflydelse på den enkelte persons respons på forandringer, og beskriver factorene som er gode at have i baghovedet, når der skal lægges strategi for forandringer. Familie og opdragelse Vores attitude over for forandringer er delvist afledet af, hvordan vores familie reagerede på forandringer gennem vores opvækst. Folk der opvokser det samme sted, bor i det samme hus, handler ind i det samme supermarked og køre de samme ruter i gennem hele deres opvækst, kan have sværere ved at takle forandringer, end folk der er opvokset i forskellige nabolag og har flyttet lidt rundt i gennem deres opvækst. Og i samme omfang, vil folk der er blevet vant til at knytte sig til folk med samme værdier og holdninger, også have sværere ved at værdsætte den mangfoldighed der er på arbejdsmarkedet i dag. En medarbejder som er opvokset i en familie hvor forandringer bliver taget som en udfordring, vil formentlig have et mere optimistisk syn på udsigten til forandringer, end en person som er opvokset i et hjem hvor forandringer ses som et onde, der ødelæger den forudsigelige families rutine. Tidligere succeser eller fiaskoer I det store hele, handler det om hvordan den enkelte medarbejder har oplevet forandringer. Hvis en medarbejder har haft overvejende positive oplevelser med forandringer, så vil vedkommende også hav et mere positivt syn på nye forandringer. Hvis medarbejderen derimod har haft ovevejende dårlige oplevelser med forandringer, så vil han formentlig have et noget mere anstrengt forhold til nye forandringer. Selvværd Mennesker med højt selvværd og en tro på sig selv har, nemmere ved at takle forandringer både i privaten og på arbejdet. De har nemmere ved at se forandringerne fra et bredere perspektiv. De har ikke bare stor tro på dem selv, man har også større tro på ledelsen over dem. Mennesker med højt selvværd, har forståelse for deres del i forandringsprocesserne, og kan se værdien i at arbejde med forandringer. Deres positive mentale fremsyn gør dem i stand til at overveje mulighederne, for at forandringerne kan medføre bedre muligheder for dem selv, og deres personlige og karrieremæssige udvikling. På den anden side, vil personer med dårligt selvværd se forandringer som en trussel. Kommunikation Måden hvorpå forandringsprocesserne bliver kommunikeret ud til medarbejderne i virksomheden, er en kritisk faktor for hvordan de reagere på forandringerne. Når ledelsen forstår at planlægge og kommunikere effektivt ud til medarbejderne, og kan forklare baggrunden for forandringerne, så er der også større 13

15 sandsynlighed for at medarbejderne køber det. Forandring der bliver formidlet ud med dårlig eller for lidt kommunikation, bliver derimod ofte dårligt modtaget, fordi medarbejderne ofte føler at forandringerne bliver trukket ned over hovedet på dem. Evnen til at kontrollere situationen Personer har, nemmere ved at forstå og implementere forandringer, hvis de føler at de har kontrol over situationen. Hold dørene åbne, kommuniker åbent med medarbejderne, vær opsøgende over for inputs fra medarbejderne og lad dem vide at deres meninger betyder noget. Dette giver dem en følelse af kontrol i den periode forandringerne bliver implementeret. Jobtilfredshed Medarbejdernes tilfredshed med jobbet fastsætter en del af de reaktioner, der kommer under en tid med forandringer. Medarbejdere der oplever en stor tilfredshed med deres job, er bedre rustet til perioder med forandringer. De er mere positive i deres tilgang til arbejdet, og kan se forandringer som en organisatorisk nødvendighed. Hvorimod ikke-tilfredse medarbejdere, vil se forandringerne som endnu en irritation i lang række af plager. Lige meget hvad det er for nogle forandringer, vil misfornøjede medarbejdere se dem som negative indvirkninger på dem personligt og på virksomheden. Tillid I virksomheder hvor der visses megen tillid, og hvor hver enkelte medarbejder bliver behandlet med værdighed og respekt, er der også mindre modstand mod forandringer. I miljøer hvor der er stor mistilid til hinanden, vil forandringer blive set som endnu et af ledelsens tricks. I sådanne miljøer, vil der være modstand mod forandringer, ikke fordi de er uønsket men alene af den grund at de ikke har tillid til ledelsen. I disse tilfælde, kan medarbejderne godt se nødvendighederne i forandringerne, men stoler ikke på den implementeringsansvarlige. Alder og værdier Alder og værdier spiller også en rolle hvad angår reaktionerne på forandringer. De fleste, men ikke alle, bliver mere resistente over for forandringer. Jo ældre personer bliver, jo mere værdi ligger de også i at skulle arbejde med kendte metoder og forudsigelige rutiner. Værdier spiller også en stor rolle. Personer der lægger stor værdi i stabilitet, status quo og kontrol over omgivelserne, er mere resistente over for forandringer, end personer der lægger værdi i at udforske og tage risici. Disse folk vil blive tændte af ny udfordringer. Timing Timing har også en betydelig indvirkning. Hvis forandringerne sker i en tid, hvor medarbejderen føler sig økonomisk sikre, vil han eller hun formentlig se mere positivt på forandringerne. Men hvis forandringerne derimod sker i en tid med økonomisk usikkerhed, vil medarbejderen være tilbøjelig til at se mere negativt på forandringerne. Hvor hurtigt medarbejderne får besked om forandringerne, har også en betydning. Hvis forandringerne har været diskuteret grundigt i virksomheden over længere tid, vil medarbejderne også have nemmere ved at acceptere dem. Hvis man derimod pludselig konfrontere dem med forandringerne, vil de have svære ved at acceptere dem. (Stark, 2009) 14

16 Modstand mod forandringer Teknisk afd. I beskrivelsen af Peter Starks 9 faktorer, kan det måske virke som om, at mennesker er delt op i enten den ene eller den anden kategori. Dette er dog ikke tilfældet. Der er forskelige faktorer der spiller ind på nogle forskelige tidspunkter af vores liv. De overnævnte faktorer er bare en beskrivelse af, hvad der kan gøre at vi enten er åbne eller lukkede over for forandringer. De kan dog være gode at have i baghovedet, når der skal laves strategier for implementeringen. Det er derfor vigtigt, at der er en leder inde over projektet, som har et godt kendskab til medarbejderne, og som også ved lidt om hvor de er i livet. Her kunne den som tager sig af medarbejdernes MU samtaler være et godt bud, da han ved noget om hvor hver enkelt medarbejder er i sit liv, set i forhold til arbejdet. Dette er vigtigt hvis der på et tidspunkt i forløbet, skal dannes nogle grupper til f.eks. undervisning i det nye system. Her vil det være en fordel, hvis man kan danne nogle grupper som indeholder folk der både er positiv og negativ stemt. 15

17 Forandringsteorier og metoder Når man som leder i en virksomhed, står overfor at skulle gennemføre forandringer, kan det være behjælpeligt med noget inspiration udefra. Det er i dag ikke noget problem, at skulle finde metoder og teori om, hvordan man bedst muligt skaber de ønskede forandringer. Alle konsulentvirksomheder har efterhånden en metode og teori om, hvordan man opnår de ønskede forandringer. Her skal man dog huske på, at dette er deres arbejdsmetoder og det er ikke sikkert at du lige føler at de passer ind i din virksomhed, eller føler at det kan blive din måde at gøre tingene på. Alle arbejdspladser er forskellige, og har forskellige medarbejdere, derfor er det også forskellige processer som der skal lægges vægt på. De processer der skal gennemføres for at skabe den ønskede forandring, er dog rimelig gennemgående for de fleste arbejdspladser. Dette afspejler sig også i de fleste af de metoder der findes på markedet i dag, de er bygget op omkring det samme, bare med forskelig erfaring. Kurt Lewin Det er ikke uden betydning hvordan selve forandringsprocessen forløber. Den Tysk Amerikanske psykolog Kurt Lewin anses for at være faderen og ophavsmanden til teorien om organisationsudvikling. Alle senere teorier er forfinede eller videreudviklede af hans grundlæggende model. I 1930 udviklede Kurt Lewin en grundlæggende model for forandringer i sociale systemer. Kurt lewins 3 trins model Enhver forandrings proces består iflg. Lewin af tre faser: Figur 2: Lewins 3 trins model: Trin 1, optøningen: Dette trin består i at optø den nuværende organisation. Dvs. man skal gøre op med den nuværende måde at gøre tingene på. Optøningsprocessen sker ved at organisationen udsættes for et ydre og/eller indre pres, som tvinger den til at ændre på gamle vaner og tænkemåder. I ethvert socialt system, er der, som tidligere nævnt, modstand mod forandringer, som skal overvindes. Man skal i optøningsfasen først og fremmest indstille folk mentalt på, at der skal ske forandringer. Ved større ændringer skal der skabes en fælles vision for det nye system. Man skal skabe en tro på, at man bevæger sig mod noget nyt og bedre, inden man begynder at ændre på det gamle system. Trin 2, bevægelsesfasen: Trin to består i at gennemføre selve forandringen. I nogle tilfælde vil man vælge en trinvis overgang. Det er typisk hvis, det drejer sig om omfattende forandringer, eller hvis forandringerne er meget konfliktfyldte. Det er f.eks. både konfliktfyldt og kræver tid at ændre på kulturen. I andre tilfælde vælger man en springvis overgang, f.eks. ved om formulering af en virksomheds idé med dertilhørende konsekvenser for organisationen. Man kan i perioder have to systemer kørende parallelt. Trin 3 fastfrysningen: Trin tre skal sikre, man ikke falder tilbage i gamle vaner igen. Det sker først og fremmest gennem motivation og efteruddannelse af medarbejderne, men også den måde hvorpå ledelse belønner medarbejderne er vigtig. Det gælder her om at fjerne belønningen fra de gamle ting, og belønne 16

18 de nye tiltag. Fx i en organisation hvor medarbejderne før har arbejdet individuelt og nu skal arbejde i teams, så skal de belønnes for det arbejde teamet gør og ikke det individuelle arbejde. (Kai Hansen, 2007) Kurt Lewin,s 3-trins model beskriver meget godt de overordnede faser i forandringsprocessen. Det kan for nogle ledere også være fint, og give et hurtigt overordnet indblik i forandringsprocesserne. Det kan dog i nogle tilfælde være svært at gennemskue de enkelte faser og hvad der skal ske hvornår. Da 3-trins modelen er så overordnet beskrevet, er den nok også svær forholde sig til, hvis man står over for en konkret situation, hvor man skal indføre en eller anden form for forandring. Det er her de førnævnte mange metoder og teorier tager sit udspring. 17

19 Kotter s 8 trins model John P. Kotter er forhenværende professor i ledelse ved Harvard Business School. Kotter er især kendt for sine tanker om forandringsledelse. Han skrev i 1995 en artikel til Harvard Business Review med titlen Leading Change. Why Transformation Efforts Fail, der året efter blev til bogen Leading Change som i dag er en af de mest anerkendte, inden for emnet forandringsteori. I bogen ledading change, eller i spidsen for forandringer som den heder på dansk, arbejder Kotter med 8 temaer. De 8 temaer har den fordel at de synligøre forandringsprocessen over for medarbejderne, og giver dem indblik i hvorfor det er nødvendigt med forandringer i virksomheden. Og samtidig sikrer de, at medarbejderne bliver involverede i processen. De 8 bud Etablere af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Kommunikation af forandringsvisionen 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetence 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af flere forandringer 8. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen (Kotter, 1997 s ) Disse 8 temaer er egentlig bare en mere operationelle formulering af Lewin,s 3 temaer. De første 4 punkter styrer til optøningsfasen, punkterne 5 og 6 til bevægelsesfasen og punkterne 7 og 8 til fastfrysningsfasen. Kotters 8-trins model virker til at indeholde de punkter som kan bruges til at implementere MAXIMO projektet. Derfor vil der i det efterfølgende blive gravet dybere i kotters 8 bud. Og de vil blive holdt op i mod det som skal ske på Skejby sygehus. 18

20 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Kotter mener at selvtilfredshed er den første dræber på vej til implementering af forandringerne. Forandringer kræver et stort samarbejde, initiativ og villighed. I en organisation med omkring 100 ansatte, vil mindst femogtyve stykker præstere en indsats udover det som arbejdet normalt kræver. Etableringen af en oplevelse af tvingende nødvendighed er afgørende betydning for at få det nødvendige samarbejde. Hvis selvtilfredsheden er udtalt, vil forandringerne sjældent komme ud af starthullerne, idet kun meget få vil være interesseret i at arbejde med forandringerne. (Kotter, 1997 s. 44) Det vil sige, at hvis man i organisationen går og har en opfattelse af at det går godt, arbejdet kører og at der ingen krise er her. Så vil de ansatte i organisationen modstride de forandringer som bliver stillet i skue, fordi de simpelthen ikke kan se nødvendigheden i at gennemføre dem. I Skejbys tilfælde: hos medarbejderne i tek. afs. hører man tit den nye arbejdsfordeling er helt hen i vejret. Før i tiden kørte det jo bare. Hvorfor har de lavet det om?. Dette bunder i en uvidenhed om, hvorfor arbejdsfordelingen er lavet om, og derved kan de heller ikke se nødvendigheden i den nye arbejdsfordeling. Derfor vil de hellere fortsætte på den gamle måde - der var de jo tilfredse. Hæve nødvendigheds-niveauet For at komme ud af starthullerne er det nødvendigt at fjerne tilfredshedsfølesen hos de ansatte, og skabe en følelse af nødvendighed, altså højne nødvendigheds-niveauet af forandringerne. Kotter arbejder med 9 forskelige måder dette nødvendigheds-niveau på: 1. Fremkald en krise ved at tillade et økonomisk tab, påpeg en stor svaghed i forhold til konkurrenterne eller tillad en fejl at udvikl sig i stedet for at rette den i sidste øjeblik. 2. Eleminer udskejelser f.eks. frokostservering på gourmetniveau, firmabil og andet i luksus klassen. 3. Sæt målene for omsætning, indtjening, produktivitet, kundetilfredshed så højt, at de ikke kan opfyldes hvis man blot gør som man plejer at gøre. 4. Stoppe med at måle de mindre enheders resultater ud fra snævre funktionsmål. Insistere på at flere medarbejdere bliver gjort ansvarlig for en bredere vurdering af præstationerne. 5. Send flere data vedrørende kundetilfredshed og økonomiske resultater, især informationer, der demonstrer en svaghed i forhold til konkurrenter. 6. Insistere på, at medarbejderne regelmæssigt taler med utilfredse kunder, misfornøjede leverandøre og gnavne aktionærer. 7. Brug konsulenter og andre midler til at opnå mere relevant data og ærlige diskussioner på ledelsesmøder. 8. Gengiv de ærlige diskussioner om virksomhedens problemer i personalebladet og i topledelsens taler. Brems de overordnede lederes»her-går-det-godt«-snak 9. Bombarder medarbejderne med oplysninger om fremtidige muligheder, om belønning ved realisering af disse muligheder, og om organisationens nuværende, manglende evne til at forfølge disse muligheder (Kotter, 1997 s ) 19

21 Det er ikke alle Kotters 9 forskelige metoder der kan bruges i alle virksomheder, men de fleste virksomheder ville kunne tage et eller flere af punkterne at arbejde med. I Skejbys tilfælde: tek. afs. på Skejby sygehus har ikke de store luksusgoder der kan pilles fra de ansatte. Hvis der kigges på projektet med at implementere MAXIMO, så synes 50 % af medarbejderne i værkstedet, at det ikke var nødvendigt med MAXIMO (bilag 2). Der hvor tek. afs. kan bruge disse 9 punkter, er f.eks. at sætte høje mål for knudetilfredsheden. Her kunne f.eks. hyres konsulenter, til at lave arbejdet med at måle kundetilfredsheden. Det vil, som nævnt i punkt 7, give relevante data og mulighed for at opnå en ærlig diskussion. Disse data vil også kunne bruges, som omtalt i punkt 5, til at sendes ud for at pointere problemet. Rigtig godt vil det blive, hvis man kan sætte det op mod andre sygehuse. Enkelte steder vil man kunne opleve, at man kan sætte forandringer i gang uden først at etablere en oplevelse af nødvendighed. Dette vil dog senere være medvirkende til at organisationen vil rende panden mod muren, og side fast midt i forandringerne. 20

22 Oprettelse af den styrende Koalition Det er utopi at tro, at større forandringer kan styres af et enkelt, meget synligt individ. Efter som forandringer er så svære at gennemføre, er det nødvendigt at stærke kræfter støtter projektet. Ingen chefer vil alene kunne udvikle den rigtige vision, kommunikere den ud til et støre antal medarbejder, eliminere alle forhindringer, generere kortsigtede gevinster anføre og lede flere forandringsprojekter. Men svage udvalg er endnu værre. En stærk og styrende koalition er nødvendig. Sammensætningen af den styrende koalition Når der skal sammensættes en styrende koalition, skal der findes de rigtige medlemmer. Gruppen har behov for både god ledelse, lederskab, kontrol og dynamik. Kotter opsætter i sin bog fire nøglekriterier, der synes at være væsentlige for en styrende koalition. 1. Stillingsindflydelse: Er der tilstrækkeligt mange nøglespiller med, især de vigtige chefer, således at de der ikke er med, har svært ved at blokere for fremskridt. 2. Ekspertise: Er de forskelige synsvinkler, som er relevante for den foreliggende opgave eks. faglig aspekter, arbejdserfaring, nationalitet etc. dækkende repræsenteret, således der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger. 3. Troværdighed: Har gruppen tilstrækkeligt mange medlemmer med et godt ry i virksomheden, således at gruppens udtalelser vil blive taget alvorligt af andre medarbejdere. 4. Lederskab: Er der nok erfarne ledere i gruppen til at kunne gennemføre forandringsprocessen. (Kotter, 1997 s ) Grupperne begynder ofte som små grupper, der vokser sig større igennem forandringsprocessen. Det er vigtigt at denne gruppe arbejder med en indbyrdes tillid og forståelse, sådan at grupperene arbejder hen mod et fælles mål. Denne tillid skal skabes med mange fælles møder og fælles aktiviteter, da det er den tillid og det fælles mål der skal iværksætte og gennemføre forandringerne. Ved sammensætningen af gruppen, kan det være en fordel at have førnævnte Peter Starks 9 faktorer - som kan have indflydelse på om det enkelte individ, ser forandringer positivt eller som noget negativt - da det er væsentligt nemmere at arbejde med en gruppe, som hovedsageligt bliver positivt stemt over for de forandringer som bliver præsenteret. I Skejbys tilfælde: På Skejby sygehus bliver funktionslederen og en af koordinatorerne enige om de førnævnte forandringer. De to, får lederen af tek. afd. med på projektet, da det er lige det som afdelingen har brug for. Dette er starten på den styrende koalition. Det er ikke sikkert at det er dem som skal køre forandringerne i hus, men det er dem der skal opbygge og udvælge de rette folk, og sammensætte den styrende koalition. Og her skal de tænke på hvilke folk der opfylder de rigtige kriterier. Som nævnt under beskrivelsen af værkstedet, findes der en som normalt vil spille en stor rolle i sådanne forandringer. Men er han også den rigtig i denne sammenhæng. Han kan få det meste af værkstedet til hoppe hurtigt med på forandringerne, men han kan også gøre det modsatte. Men manden virker også lidt svær at bakse rundt med, hvis forandringerne ikke lige passer ham, er det så ikke bedre at få blokeret for hans modstand? Dette er et eksempel på, hvad man kan blive stillet op imod når der skal vælges en styrende kollision. Det gælder om at finde de rigtige folk til opgaven. 21

23 Udvikling af vision og en strategi Visionen Skabelse af en vision for projektet er vigtig for kunne skabe forandringer. Visionen skal afbillede det som man gerne vil opnå med forandringerne, og hvorfor man bør stræbe efter dette mål. Forestil dig at du sidder sammen med 20 mennesker i en park, du vil gerne have de 20 mennesker til at følge efter dig hen til et æbletræ du kender. Hvis du bare rejser dig op siger kom følg efter mig samtidig med du går, så vil størstedelen hvis ikke alle blive hvor de er. Hvis du der i mod siger, kom med mig hen til dette æbletræ så vil der nok være lidt flere som følger dig, men nok ikke alle. Hvis du der i mod siger følg med mig hen til dette æbletræ, for det er verdens bedste æbler og de skal smages, så vil største delen følge dig. Det som er prøvet afbilledet her, er at ved at give de 20 andre et billede af hvorfor de skal følge, så kan du også få dem til at følge dig. Og det er essensen af en effektiv vision, den fortæller målet og hvorfor folk skal stræbe efter at nå målet. J. P. Kotter omtaler i sin bog nogle karakteristika ved en effektiv vision, som ikke bare beskriver hvad en effektiv vision indeholder, men også giver et godt redskab til udvikling af en effektiv vision. En effektiv vision er: Tænkelige: Formidler et billede af hvordan fremtiden ser ud Ønskelig: Appellere til de langsigtede interesser hos ansatte, kunder, aktionærer og andre der har interesse i fortagende Gennemførlig: Indeholder realistiske, opnåelige mål Fokuseret: er klar nok til at give vejledning, når der skal traffes beslutninger Fleksibel: er tilstrækkelig general til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner i lyset af vekslende vilkår Kan kommunikeres: Kan uden forståelses problemer forklares på 5 minutter (Kotter, 1997 s. 89) Strategisk gennemførlighed Det er ikke nok med en vision der lover guld og grønne skove, men visionen skal også være opnålig og gennemførlig. Strategi giver et logisk overblik, og de første skitser der viser hvordan vejen bliver realiseret. I Skejbys tilfælde: Tek. afs. arbejder på at få udviklet en effektiv vision for deres projekt med MAXIMO og ændret arbejdes flow. Og her nytter det ikke noget at man udvikler en eller anden vision der lover 10 % bedre tilfredshed med tek. afs. Det vil sandsynligvis ikke skabe de fornødne forandringer, det er her strategien spiller sin store rolle sammen med en forståelse af organisationen, kunderne og omgivelserne. Et tilfælde på strategien kunne i dette tilfælde være: For at kunne følge en ekstrem udvikling, flere arbejdsopgaver og højere teknisk niveau, kræver det at vi bliver hurtigere til at træffe beslutninger, bedre til at dele viden og få bedre styring på opgaverne. Alle ting som er med til at støtte op om visionen, og fortæller hvordan man når i mål. At lave en vision og en strategi kan virke som noget der hører større forandringer til. Men i virkeligheden er det noget som bør laves for alt, hvad der skiller sig ud fra den normale dagligdag. Det hjælper medarbejderne til at forstå hvad det er der sker. 22

24 At lave en vision og en strategi er ikke et nemt stykke arbejde, og det skal tages seriøst. Dårlige visioner og strategier kan føre til at forandringer går i vasken. 23

25 Kommunikation af forandringsvisionen En vision og en strategi har intet formål, hvis de ikke også bliver kommunikeret ud. Måden hvorpå det sker, er ikke helt ligegyldig. Bliver en vision kommunikeret forkert ud, kan det fine arbejde med visionen være spildt. At kommunikere en vision ud, er en stor opgave. Tænk dig at skulle nå ud til 30, 40, 100 eller måske 1000 mennesker og samtidig også sørge for at det når helt ind til medarbejderne, og samtidig er det man ønsker at kommunikere ud måske heller ikke ønsket. Her gælder det om at være klar i mælet, og gøre det enkelt og nemt at forstå. Bliver det noget med svære ord og for meget utydelig tale, så har det man vil ud med det også med at forsvinde, i den daglige mængde af information. Dette vil betyde at tiden og ressourcerne der skal bruges på det stiger voldsomt, og i værste fald at forandringsprocessen går helt i stå. Kotter arbejder i sin bog med nogle nøgleelementer, i den effektive kommunikation af visioner. Enkelthed: Al jargon og teknologiske slagudtryk skal elimineres. Metafor, analogi og eksempel: Et verbalt billede er mere værd end tusinde ord. Mange forskelige fora: Store møder og små møder, memoer og nyhedsbreve, formel og uformel interaktion - de er alle effektive til at udbrede ordet. Gentagelse: Ideer siver først rigtig ind, når de er blevet gentaget mange gange. Eksemplets magt: Betydningsfulde personers adfærd, som er i modstrid med visionen, vejer tungere end andre former for kommunikation. Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser, der ikke bliver taget op, underminerer hele kommunikationens troværdighed. Interaktion: Tovejskommunikation er altid mere effektiv end envejskommunikation I Skejbys tilfælde: 40 % af medarbejderne er ikke klar over, hvorfor de skal have MAXIMO, og 80 % mente ikke der var en strategi for hvordan systemet skulle implementeres (bilag 2). Tek. afd. skal forsøge, at få spredt deres vision blandt medarbejderne. Det skal de gøre ved at snakke om den ved alle møder. Lige fra de fælles ugentlig møder, hvor hele afdelingen er samlet til møderne i faggruppen, det gælder om at få visionen gentaget flest gange muligt. Møderne i faggrupperne, er et kærkommet sted til at få tovejs kommunikationen op at stå. Det giver medarbejderne en følelse af at være en del af processen, og det giver en mulighed for at tage pulsen på hvordan medarbejderne tager imod det nye. Det er også vigtigt at tage fat i den enkelte medarbejder, og snakke om forandringerne. Det er ikke alle medarbejdere der tør sige deres ideer højt mens andre hører på det. Det er også vigtigt at de føler sig hørt, da man ellers let kan tabe dem, og derved skabe unødvendig modstand. I denne fase er det også vigtigt at leder og koordinator står som et godt eksempel, og viser hvor de nye tiltag skal bruges og fungere, så de kan bruge sig selv som eksempel når de kommunikere visionen ud. 24

26 Styrkelse af medarbejdernes kompetence Man kan sørge for at en føles af nødvendighed er til stede, lave en effektiv vision og kommunikere den ud til medarbejderne på en god måde. Men hvis medarbejderne ikke har de rigtige kompetencer vil forandringerne gå i stå. Man kan opleve at medarbejderne forstår visionen, og gerne vil gøre den til en realitet men er fastlåst i deres udvikling. Dette kan skyldes en række forskelige barriere: Formelle strukturer kan gøre det vanskeligt at handle. Det kan eksempelvis være nødvendigt at arbejde tværfagligt for at forfølge visionen. Dette kan nogle steder være svært at få til at hænge sammen på grund af strukturen i virksomheden. Her gælder det om at få løsnet op for de strukturer der sænker processen. En mangel på færdigheder underminer handlingerne. Medarbejderne skal have den rigtige uddannelse, så de fornødne tekniske færdigheder, men også så de kan klare sig socialt. Det kan eksempelvis være medarbejderen der er vant til at arbejde selvstændigt som pludselig skal arbejde i grupper. Her kan det være en fordel at give dem et seminar i hvordan de for det bedst mulige ud af de grupper som de arbejder i, og hvordan man kan bidrage til at styrke gruppens arbejde. Bring systemerne i overensstemmelse med visionen. Personalesystemer som lønsystemer, forfremmelser, karriereplanlægning skal alle sammen bringes i overensstemmelse med den nye vision. Eksempelvis nytter det ikke noget med et lønsystem der er baseret på ikke at begå fejl, hvis man gerne vil skabe en udvikling. Chefer der søger at hindre handlinger, der er rettet mod at implementer den nye vision. Hvis en afdeling får at vide at de skal arbejde mere kreativt og tage mere ansvar for at nå den nye vision, så dur det ikke med en chef der er meget autoriteter og beder om risikoanalyser på alt hvad medarbejderne fortager sig. Det før nævnte kan deles op i disse punkter: Kommunikere en fornuftig vision til medarbejderne: Hvis medarbejderne har en fælles oplevelse af formål, vil det være nemmere at iværksætte handlinger, der kan opfylde formålet. Gør struktur forenelig med visionen: uforenlig struktur blokerer for nødvendige handlinger. Sørg for nødvendig uddannelse af medarbejderne: Uden de rigtige færdigheder og holdninger føler medarbejderne sig magtesløse. Brug informations- og personalesystemer på linje med visionen: systemer, der ikke harmonerer med visionen. Blokere for unødvendig handling. Konfronter arbejdsledere, der modarbejder nødvendig forandring: der er ikke noget, der kan gøre medarbejderne så magtesløse, som en dårlig chef. (Kotter, 1997 s. 143) I Skejbys tilfælde: tek. afs er godt stillet, de har en struktur der tillader samarbejde på alle tænkelige måder. Det kniber dog ind imellem med undervisning. 70 % af medarbejderne føler ikke at de for den fornødne undervisning i brug af MAXIMO, og føler at de kun lige kan bruge det (bilag 2). Her kunne sygehuset med fordel undervise i brugen af det nye system, ikke kun på en faglig måde, men også i hvordan man bruger det på en måde, så systemet bliver nemt at bruge for andre. 25